第一篇：福特公司STP分析報告

福特公司STP分析報告

一、企業背景

福特汽車公司是世界最大的汽車企業之一。福特汽車公司的創立于20世紀初，憑借創始人亨利·福特的“制造人人都買得起的汽車”的夢想和卓越遠見，福特汽車公司歷經一個世紀的風雨滄桑，終于成為世界四大汽車集團公司之一。到2013年，它擁有世界著名汽車品牌：福特（Ford）、林肯（Lincoln）。此外，還擁有全球最大的信貸企業—福特信貸（Ford Financial）、全球最大的汽車租賃公司Hertz和客戶服務品牌Quality Care。2008年經濟危機時，福特是唯一一家沒有經過國家救濟而自己走出經濟危機的汽車集團。

福特汽車公司（Ford Motor Company，NYSE：F）是一家生產汽車的跨國企業，于美國密歇根州迪爾伯恩（現公司總部所在地)由亨利·福特（Henry Ford）所創立，在1903年公司化。在其20世紀如日中天的時候，福特、通用與克萊斯勒被認為是底特律的三大汽車生產商。這三家公司統治著美國汽車市場。福特汽車的商標來自創辦人亨利福特常用的簽名字體。福特汽車在美國汽車市場連續七十五年保持銷售量第二名，僅次于通用汽車，2007年才因油價高漲，大型SUV休旅車與卡車銷量減少，被豐田汽車超越，成為美國市場銷售量第三名。亨利·福特參考引進了大批量汽車生產以及大批量工廠員工管理的方法，設計出以移動式裝配線為代表的新生產序列。其高效率、高工資、低售價的結合，對當時美國制造業而言，是一次翻天覆地的改革創新，因而這套方法爾后被稱為福特制，而其產業觀念在后來被安東尼奧·葛蘭西稱為“福特主義”。

二、發展歷程

1896年6月4日，亨利·福特將他的第一部汽車——一部手推車車架裝在四個自行車車輪上的四輪車，開上了底特律大街。

1903年6月16日，亨利·福特和11個初始投資人簽署了公司成立文件。這是亨利·福特開創汽車制造業務的第三次嘗試。

1908年10月1日，推出了T型車，在1908到1927年間生產了1500多萬輛T型車，1927年公司停止了T型車的生產。

1908年10月1日，公司在法國巴黎建立了第一個海外銷售機構。1911年，在北美以外的第一家工廠在英格蘭羅徹斯特落成。

1913年10月7日，創立汽車裝配流水線。在海蘭園設立了第一條總裝線，幾乎使裝配速度提高了8倍。最終使每工作日每隔10秒鐘就有一臺T型車駛下生產線。

1914年1月5日，亨利·福特宣布公司八小時工作制的最低日工資為5美元，是當時工資水平的兩倍以上（取代了9小時2．34美元的日工資標準）。

1918年1月4日，開始建設龐大的汽車制造聯合企業——榮格（Rouge）工廠。1919年1月1日，埃德塞爾·福特接替亨利·福特任公司總裁。1922年2月4日，收購了林肯（Lincoln）品牌。1925年2月17日，日本公司成立。

1927年10月27日，開始在榮格工廠生產A型車。1932年3月9日，成為歷史上第一家成功鑄造出整體V8發動機缸體的公司。

1935年，開創了水星（Mercury）品牌，填補福特產品和高檔林肯產品間的市場空缺。1943年5月26日，埃德塞爾·福特去世，年僅49歲。1943年6月1日，亨利·福特重新擔任福特汽車公司總裁。

1945年9月21日，亨利·福特二世任福特汽車公司總裁。

1948年1月16日，生產了第一部F系列皮卡，這在汽車史上是最成功的汽車系列。1954年10月22日，推出Thunderbird車型。這是美國歷史上迄今為止最成功的小型運動車。

1956年1月17日，福特第一批普通股票出售。

1959年8月20日，汽車信貸公司成立。至今已成為全球最大的專業汽車金融公司。1967年6月14日，歐洲公司建立。1970年8月17日，亞太汽車業務部建立。

1979年1月1日，獲得了馬自達（Mazda）27%的股權。

1987年12月30日，獲得赫茲（Hertz）汽車租賃公司股權。在1994年，赫茲公司成為福特全資子公司。

1989年12月1日，收購捷豹汽車（Jaguar）。投入重金振興這一英國名貴轎車品牌，終于使捷豹的年產銷量突破10萬輛。

1994年2月28日，中國業務部成立。

1996年12月8日，成為首家全部生產廠取得ISO 14001世界環境標準認證的汽車公司。福特汽車擁有江鈴汽車股份有限公司30%的股份。

1999年1月1日，亨利·福特的曾孫比爾·福特成為福特汽車公司董事長。1999年1月28日，購買沃爾沃全球轎車業務。

2000年6月30日，從寶馬汽車集團正式購得路虎公司（Landrover）的所有權。2001年4月25日，長安福特汽車有限公司成立，雙方各擁有50%的股份。長安福特投產的首輛轎車——福特嘉年華已于2003年1月18日正式下線。

2003年6月16日，福特汽車公司慶祝百年華誕。

2008年，印度塔塔集團從福特手中以23億美元收購了捷豹、路虎品牌。福特汽車拋售馬自達26.8%的股份。

2010年3月28日晚9時，中國吉利汽車收購福特旗下沃爾沃（Volvo）轎車業務，并獲得沃爾沃轎車品牌的擁有權。

2011款福克斯上市之后，僅1月創造了近2萬臺的單月銷量歷史最高紀錄，2011年1-10月突破15萬，達156217臺，較去年同期增長13%。2012年福特表示，第二季凈盈利從上年同期的24億美元，合每股59美分，降至10億美元，合每股26美分。不包括一次性項目在內，該公司當季調整后每股盈利30美分，略高于分析師28美分的預期。公司二季度營收下降6%至333億美元。

三、STP戰略分析

1.市場細分

福特汽車公司旗下擁有八大汽車品牌，包括阿斯頓·馬丁(Aston Martin)、福特(Ford)、捷豹(Jaguar)、路虎(Land Rover)、林肯(Lincoln)、馬自達(Mazda)、水星(Mercury)和沃爾沃（Volvo）。目前沃爾沃被吉利收購了，所以應該說是七大汽車品牌

公司主要根據地理和人口因素細分市場，之前福特公司主要分布在一線城市，在2009年由長安福特公司察覺現有格局的乏力。之后福特公司推出主打二三線城市現在更重視二三線城市的開發，未來新入網的經銷商大部分都將集中在二三線城市。“二三線城市消費者的選車傾向跟一線城市在不斷接近” 對于長安福特未來產品的規劃和市場預期長安福特用5年時間完成50萬輛福克斯的下線未來的3年，長安福特將有四款全新的車型陸續上市。

2.選擇目標市場

2010年在中國市場銷量達到582，467輛，增長40％，為歷史最高。此外，作為美國三大汽車企業中，唯一在最近這場金融危機中沒有受破產保護的企業，福特去年全球銷量達到531萬輛(不包括沃爾沃)，其中美國市場銷量為193.5萬輛，同比增長19％，市場份額上升至16.4％；全年實現凈利潤65.6億美元，較上一財年增長1倍以上，創10年新高。

中國市場是一個具有可持續性的市場！福特將進一步加大亞太地區尤其是對華投資和技術輸出，將最好的車型和技術引進到中國。穆拉利特地提及可能將旗下林肯豪華車品牌再次引入中國。他相信，未來的五年里，福特的增長機遇主要來自公司在發展中市場的加速擴張，在成熟市場的業務復蘇，以及更小型且燃油經濟性更佳的產品的高銷量。他預計，到2020年約1/3的全球銷量將來自增長勢頭強勁的亞太非地區。

3.市場定位

福特真正的競爭對手是自己，現在要做的就是在現實的環境下，實現既定的目標。針對中國市場的定位正在形成，目標是要成為一個全系列、全品牌的包含產品和服務的企業。

福特汽車銷售最好為福睿斯和福克斯，福克斯在中國銷售已經超80萬。而福克斯的消費群體基本是集中在20歲至35歲這個年齡區間，其中兩廂車比三廂車的消費者更偏年輕化.30歲以下的年輕人更青睞兩廂福克斯福克斯推出兩廂后，把目標群體鎖定在更年輕時尚的未婚人群上.所以相信會根據這樣的特點而有所突破。

第二篇：STP分析報告

STP分析報告

1.諾基亞手機的市場細分

鴻宇電子器材有限公司生產的諾基亞手機分音樂型、智能型和娛樂型三類。其中音樂型手機的目標顧客主要是追求新穎時尚的年輕一族，他們可以用這種手機隨時隨地享受自己喜愛的歌曲，調節自己的心情；智能型手機的目標顧客主要是業務繁忙的商務人士，他們也可以用智能型手機快捷處理工作上的一些文件，以及和客戶保持良好的溝通；娛樂型手機的目標顧客是那些廣泛的游戲愛好者，他們可以把手機當做一款掌上游戲機來獲得游戲中的樂趣。

2.諾基亞手機目標市場的選擇

諾基亞手機面向全國各地區銷售，目標顧客群是追求健康快捷生活的人士。

3.諾基亞手機的市場定位

鴻宇電子器材有限公司通過一系列的調查分析，決定大膽地將各類產品定位于廣大城市中處于社會中上層，對生活質量有著較高要求的成功家庭，其中以成功家庭中的消費者為主，附加同樣在城市中有著較高生活收入的白領金領。4.鴻宇電子器材有限公司獲得的巨大成功

（1）STP到位的分析，品牌的準確定位

（2）廣告對品牌定位傳播到位：廣告表達準確；投放量足夠，確保品牌定位到達消費者心智

（3）優秀的執行力，渠道的控制力強

（4）企業決策人準確的判斷力和決策力

第三篇：福特公司案例分析報告

福特公司案例分析報告

第1章——福特汽車公司基本概況

第2章——福特公司外部環境分析

第3章——福特公司內部環境分析

第4章——福特公司發展戰略愿景與使命

第5章——福特公司戰略選擇

組員：董凱莉

潘玲玲

沈云萍

何海琴

陳群飛

王瑤琪

福特公司基本概況

美國汽車公司的興起、衰落和復興，是一個典型的反映管理重要性的案例。福特公司的創始人亨利·福特有著精明強干的頭腦和豐富的技術經驗。福特汽車公司進入汽車工業是在當時汽車公司快速發展快速淘汰的時代，僅1903年在美國就有80多家汽車公司誕生。福特公司生存了下來，并于美國整個20世紀的企業歷史發展非常相似。自從1889年《科學美國》作了有關德國奔馳汽車的結構和制造的報道，許多美國人從事汽車制造后，于1896年制造出第一輛福特汽車。1903年福特汽車公司成立，開始生產“A”型到“R”型和“S”型汽車參與幾十家汽車公司的競爭，當時并沒有什么優勢。但1908年開始生產福特“T”型車就標志著福特壟斷局面的開始。“T”型車的特點是結構緊湊、設計簡單、堅固、容易駕駛、價格較低。1913年福特采用了汽車裝配的流水生產線并實行汽車零件的標準化，形成了大量生產體制，當年產量增加到13萬輛，1914年增加到26萬輛，1923年增加到204萬輛。在美國汽車生產中形成壟斷局面。福特從而建立起一個世界上最大和盈利最多的制造業企業，它從利潤中積累了10億美元的現金儲備。可是，福特堅信企業所需要的只是所有主管企業家和他們的一些“助手”，只需“助手”的匯報并由他發號施令即可運行。他認為公司組織只是一種“形式”，企業無需管理人員和管理。隨著環境變化，其他競爭者崛起，汽車有著不同檔次的需要，科技、產供銷、財務、人事等管理日趨復雜，個人管理已難以適應這種要求。只過了幾年，到了1927年，福特已喪失了市場領先的地位，以后的20年，逐年虧本，直到第二次世界大戰期間仍無法進行有力的競爭。當時它的強勁對手通用汽車公司，則從20年代開始走著一條與福特經驗相反的路子。“通用”原是一些競爭不過福特的小公司拼湊起來的，在建立之初，這些小公司作為“通用”的一部分各自為政，通用公司組織機構不健全，公司的許多工作集中在少數幾個人身上，不僅使這些領導人忙于事務，無暇考慮公司的方針政策，并且限制了各級人員的積極性。而1920年后，新接任的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆在大整頓、大改組過程中建立起一套嚴密的組織結構，根據市場不同層次顧客的需要，確定產品方向，加強專業化協作，謀取大規模生產，按照分散經營和協調控制的原則建立管理體制，組織堅強的領導班子，從而于1926年至1927年使“通用”的市場占有率從10%一躍而起達到43%，此后多年均達50%以上；而“福特”則每況愈下，到1944年，福特的孫子——福特二世接管該公司時公司已瀕于破產。當時26歲的福特二世向他的對手“通用”學習，著手進行斯隆在“通用”所做過的事，創建了一整套管理組織和領導班子，五年后就在國內外重新獲得了發展和獲利的力量，成為通用汽車公司的主要競爭者。

今日的福特汽車公司是世界上第四大工業企業和第二大小汽車和卡車生產商，大約在全世界有36萬名職工服務于汽車、農業、金融和通信領域。

福特公司外部環境分析

此章案例展示了福特汽車公司的外部環境分析，包括競爭分析和環境的監測與預測。首先從總體上說明汽車工業的競爭狀況，然后說明汽車工業中六家主要公司對競爭的反應。通過波特五力模型客觀的分析競爭戰略，在作出對環境監測和預測的估計后，最后在這些外部條件的基礎，得出了福特公司的優勢（strengths）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）(SWOT)的分析。福特公司的其它優勢和劣勢將會在以后的章節案例中通過內部組織分析得出。

福特公司通過在競爭對手中爭取有利位置，取得了一定的優勢。然而隨著新加入者的威脅，供應商的討價還價能力和替代產品或服務的威脅迫使福特公司面臨強大的威脅，競爭尤為激烈。并在經濟環境、政治環境、社會環境和技術環境的雙層夾擊下，福特公司受到了有史以來最為嚴峻的考驗。

在福特公司的外部環境分析的基礎上可以得出以下SWOT矩陣分析：

1.優勢

（1）福特是世界上第二大小汽車和卡車生產商。（2）福特的大規模生產能力使其達到了規模經濟。

（3）福特公司業務組合平衡很好，產品的多樣化為汽車銷售承擔了一定的分量。

（4）實施縱向一體化戰略

（5）成功與外國公司合資，更新了技術并提高了質量。

2.劣勢

（1)沒有在生產中全部采用高精尖技術。

（2)沒有把更多的收益花在養老金補償救濟金等方面。（3)不得不出口產品以達到政府的規定。

3.機會

（1）在日本有一生產線。

（2）有降低成本的方法，即阿爾發工程。（3）歐洲經濟統一使全球市場潛力增大。

4.威脅

（1)

進口車占據很大的市場份額。（2)汽車行業銷售緩慢。（3)日益增加的政府限制。（4)美國經濟的下滑或衰退。

福特公司內部環境分析

福特汽車公司在20世紀80年代中取得了令人矚目的成就，一個顯著的原因在于福特汽車公司對其內部環境進行了積極的變革。通過福特公司的財務狀況表明在所有的汽車生產廠商中一直保持著最高的盈利地位。它保持著高于行業的邊際利潤率，并且它的銷售額也保持了持續的增長。

福特公司的市場份額很高，通過廣告，促銷，推銷，分銷等這些基本營銷手段時，三大汽車巨頭已經大大落后于他們的國外競爭對手了。以前福特公司采取專權的管理模式，很少有職工參與管理，現在他們注重核心價值，產生了新的組織文化，在公司成功中起到了關鍵的作用。運用PEST（緯度）分析內部與外部環境的關系。

內部分析： 1.優勢

（1）財務狀況——盈利性、股權收益率、市場份額

（2）產品系列——Taurus和Escort車型

（3）生產設施及設備——高精尖的生產技術

（4）企業文化——參與管理項目

2.劣勢

（1）財務狀況——運營資本

（2）市場營銷——不能通過廣告達致消費者

（3）生產設備及設施——不能及時地采用新技術

福特公司使命及戰略愿景

福特汽車公司是一個在汽車及汽車相關產品和服務，及其他新興工業如航天、通信等領域中的全球性的領導者。他們的使命就是要不斷提高產品和服務以滿足客戶的需求。

對公司成功起作用的幾條基本價值觀是人、產品、利潤。福特公司的哲學是把產品質量放在第一位，促進職工團結，鼓勵為他人貢獻全部，鼓勵在工作崗位上相互合作、相互團結、相互信任。

福特公司的戰略愿景是：

（1）提供滿足顧客需要的高質量的產品和服務，并以代表超值的成本超出他們的期望。

（2）繼續在全公司灌輸以人為本的文化理念。

（3）在推行公司最雄心勃勃的全球投資計劃時，確定、應用并改進最具效益的經營運作。

（4）不斷加強與經銷商和供應商的伙伴關系。每一雇員要為個人和集體的成功參與到確保顧客滿意的行動中來。

福特公司的戰略選擇

福特公司在發展戰略中實施集中生產單一產品或服務的戰略，是指企業將絕大部分的經營活動集中于一個業務或行業并以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。

縱向一體化戰略是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營性業務的一種發展戰略，它包括向前一體化和向后一體化戰略。通過塑料生產部門、福特玻璃生產部門、電工和燃油處理部門等福特公司的多樣化生產集團發揮的作用體現了后向一體化的優勢。

福特公司通過生產拖拉機開始了相關多樣化戰略，通過設立福特新荷蘭有限公司，并兼并了萬能設備有限公司。福特汽車信貸公司的成立，是為了向經銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實行相關多樣化戰略。福特汽車土地開發有限公司是一個經營多樣化產品集團的部門，也是跨行業多種經營的典型實例。

福特公司還采用了調整戰略、放棄戰略、收購和合資經營戰略，通過戰略組合，實現收益最大化，做到成本領先。為了適應各種環境及面對各種風險，適當的運動戰略，使自己在當今經濟化全球的形式下站住腳步，守護自己的一片天地。

『福特大事記』

１８９６年６月４日，亨利·福特將他的第一部汽車——一部手推車車架裝在四個自行車車輪上的四輪車開上了底特律大街。

１９０３年６月１６日，亨利·福特和１１個初始投資人簽署了公司成立文件。這是亨利·福特開創汽車制造業務的第三次嘗試。

１９０８年１０月１日，推出了Ｔ型車，在１９０８到１９２７年間生產了１５００多萬輛Ｔ型車，１９２７年公司停止了Ｔ型車的生產。

１９０８年１０月１日，公司在法國巴黎建立了第一個海外銷售機構。

１９１１年，在北美以外的第一家工廠在英格蘭羅徹斯特落成。

１９１３年１０月７日，創立汽車裝配流水線。在海蘭園設立了第一條總裝線，幾乎使裝配速度提高了８倍。最終使每工作日每隔１０秒鐘就有一臺Ｔ型車駛下生產線。

１９１４年１月５日，亨利·福特宣布公司八小時工作制的最低日工資為５美元，是當時工資水平的兩倍以上（取代了９小時２．３４美元的日工資標準）。

１９１８年１月４日，開始建設龐大的汽車制造聯合企業——榮格（Ｒｏｕｇｅ）工廠。

１９１９年１月１日，埃德塞爾·福特接替亨利·福特任公司總裁。

１９２２年２月４日，收購了林肯品牌。

１９２５年２月１７日，日本公司成立。

１９２７年１０月２７日，開始在榮格工廠生產Ａ型車。

１９３２年３月９日，成為歷史上第一家成功鑄造出整體Ｖ８發動機缸體的公司。

１９３５年，開創了水星Ｍｅｒｃｕｒｙ 品牌，填補福特產品和高檔林肯產品間的市場空缺。

１９４３年５月２６日，埃德塞爾·福特去世，年僅４９歲。１９４３年６月１日，亨利·福特重新擔任福特汽車公司總裁。

１９４５年９月２１日，亨利·福特二世任福特汽車公司總裁。

１９４８年１月１６日，生產了第一部Ｆ——系列皮卡，這在汽車史上是最成功的汽車系列。

１９５４年１０月２２日，推出Ｔｈｕｎｄｅｒｂｉｒｄ車型。這是美國歷史上迄今為止最成功的小型運動車。

１９５６年１月１７日，福特第一批普通股票出售。

１９５９年８月２０日，汽車信貸公司成立。至今已成為全球最大的專業汽車金融公司。

１９６７年６月１４日，歐洲公司建立。

１９７０年８月１７日，亞太汽車業務部建立。１９７９年１月１日，獲得了馬自達２５％的股權。

１９８７年１２月３０日，獲得赫茲（Ｈｅｒｔｚ）汽車租賃公司股權。在１９９４年，赫茲公司成為福特全資子公司。

１９８９年１２月１日，收購捷豹汽車。投入重金振興這一英國名貴轎車品牌，終于使捷豹的年產銷量突破１０萬輛。

１９９４年２月２８日，中國業務部成立。

１９９６年１２月８日，成為首家全部生產廠取得ＩＳＯ １４００１世界環境標準認證的汽車公司。福特汽車擁有江鈴汽車股份 有限公司３０％的股份。

１９９９年１月１日，亨利·福特的曾孫比爾·福特成為福特汽車公司董事長。

１９９９年１月２８日，購買沃爾沃全球轎車業務。

２０００年６月３０日，從寶馬汽車集團正式購得陸虎公司的所有權。

２００１年４月２５日，長安福特汽車有限公司成立，雙方各擁有５０％的股份。長安福特投產的首輛轎車－福特嘉年華已于２００３年１月１８日正式下線。

２００３年６月１６日，福特汽車公司慶祝百年華誕。

第四篇：STP分析

STP分析

一、S市場細分

根據購買者對產品或營銷組合的不同需要，將市場分為若干不同的顧客群體，并勾勒出細分市場的輪廓。我們把大的市場總體分為三個子市場，分別是高檔產品市場，中檔產品市場和低檔產品市場。

二、T目標市場

選擇要進入的一個或多個細分市場。目標市場戰略選擇為差異性市場營銷。根據公司的細分市場的特點。擴大產品的外觀，顏色，質量和制定不同的營銷策劃，比如開展產品下鄉活動，多洽談企業采購辦公用品的訂單，以充分適應不同消費者的不同需求，吸引各種不同的購買者，從而擴大電話機的銷售量。

優點：在產品設計和宣傳推銷上有的放矢，分別滿足了地區消費者的需求，增加了產品的銷售總量，同時可使公司在細分市場上占有優勢，從而提高企業效率，樹立良好的企業形象。

缺點：費用較高。

三、P市場定位

在目標市場顧客群中形成一個印象，這個印象即為定位。產品定位為中檔產品的市場顧客群，主要開發中檔產品作為第一步，作為制定市場開闊戰略的依據。特點是目標客戶群大，總體效益較高，比較穩定起步。然后逐步擴大電話機的銷售量，改良電話機的產品優格，提高電話機的使用和推廣，從而使電話機上升到高檔產品階段，推廣市場份額。開闊良好的市場前景，帶來最大的收益效益。

第五篇：STP報告

愛T通信有限公司的STP分析

1、市場細分(Segmentation)市場細分的標準有地理因素、人口因素、心里因素、行為因素。由于愛T通信有限公司初入手機市場，所以“魅酷”手機專賣店目前僅設在京津及周邊地區，以減少投資，避免公司運營不暢。同時在網上設立網店，網上售賣“魅酷”，使全國人民看到“魅酷”，買到“魅酷”。而“魅酷”作為一款青少年版智能手機，我們也可以用人口因素和行為因素做標準來進行市場細分：

（1）商務型：目標人群為年齡主要集中在26至40之間的商務用戶。群體特點是擁有穩定的收入，具備對各價位智能手機的購買能力。他們是商業社會中最重要的群體之一，他們處于企業的中上層，日常工作繁忙，經常出差出國。所以，首先，他們對手機通話及數據傳輸的連續性及質量有要求；其次，手機也承載了其大部分的重要數據，所以，對安全性保密性要求高；最后，他們需要隨時隨地處理各種文件，對手機辦公的依賴程度高。所以商務型手機應該幫助用戶既能實現快速而順暢的溝通，又能高效地完成商務活動，同時為了彌補開發其商務功能造成的高成本，公司將手機價格定位在2500-3000。

（2）娛樂型：以學生群體和年輕的上班族為主。群體特點是年齡相對于商務型較下，經濟能力較弱。他們使用手機已經不僅僅是通訊用了,錄音,照相,攝像,游戲,上網等等功能更為他們所青睞，他們推崇時尚，重視手機的娛樂性。所以他們對手機的要求主要是：價格合理，設計時尚，功能多樣，娛樂性強。公司將價格定位在1000—2500。

2、目標市場(Targeting)“魅酷”采用專一化市場低成本營銷策略，在不同時間用同一款產品征服了追求時尚、對網絡高度敏感的青少年群體。從：“魅酷”的現有外觀和功能看，愛T公司一直將時尚一族的年輕人作為主要的目標顧客。年輕人對通訊產品功能、外形有著非常高的訴求，比如整體外觀、網絡瀏覽等。“魅酷”手機有著華麗炫酷的外形與觸摸屏，還整合了Android平臺下載軟件滿足消費者需求。從此可以看出“魅酷”要以追求時尚、多變的年輕消費者為首要受眾；另外“魅酷”也是針對商務人士而開發的手機。商務人士更加看重手機的功能，比如文檔處理、郵件收發等功能。因此商務人士對“魅酷”手機的次要受眾。；除此之外，“魅酷”從價格上可以明顯顯現出的特點是，它是一款中端手機產品。定以市場較平穩的價格，針對市場中對價格敏感的群體，滿足追逐時尚潮流卻不能實現的人群。

3、市場定位(Positioning)“魅酷”把自己定位于凝聚高科技的時尚智能通訊產品。在智能通訊市場上，代表了科技的最前沿。擁有“魅酷”，就是擁有了時尚。而“魅酷”具備的不斷創新的特性，更是能一直吸引對“魅酷”建立起品牌忠誠的消費群體。愛T“魅酷’的市場定位戰略有目標人群差異化戰略、低成本戰略、服務差異化戰略和產品差異化戰略。

（1）形象差異化戰略“魅酷”的品牌代言人：Lady Gaga，把以其時尚多變的外形吸引顧客人群，多變炫酷是Lady Gaga服裝的主要特點，反應“魅酷”手機的華麗炫酷特點。

（2）低成本戰略營銷的核心是以較低價格弱化消費者“品牌忠誠度”。

（3）服務差異化戰略設計炫酷體驗。多啦在“魅酷”品牌塑造上，不采用傳統的硬性營銷手段而更傾向于柔性的體驗制造，公司強調讓消費者參與到營銷活動中，資助大學生大型文藝、科普活動，并提供“魅酷”手機為一等獎獎品，使其切實“魅酷”的與眾不同，并在網上設立網店，全國售賣，打響知名度。

（4）產品差異化戰略優秀的產品。“魅酷”不等同于其它智能手機，它擁有其它智能手機所不能媲美的網絡服務體系，從小處體現與眾不同，并且它的創新性是無與倫比，比如“魅酷”沒有鍵盤，而是創新地引入了多點觸摸（Multi-touch）觸摸屏界面，在操作性上與其他品牌的手機相比占有領先地位。