第一篇：央企如何應對國資委EVA績效考核新政？

央企如何應對國資委EVA績效考核新政？ _HR管理世界 時間：2010-2-7 作者：人才網信息中心

——北京宏威管理咨詢有限公司B集團EVA 咨詢案例 【關鍵詞】：央企 EVA 薪酬分配 財務分析 咨詢背景（background）

為順應國民經濟快速發展的良好勢頭，應對在國內、國際市場與巨型跨國企業日趨激烈的競爭，國家對中央企業提出了以產業升級、產業集中、全球化布局、提升整體素質、盡快培育一批在國際上居行業領導地位的企業等為核心內容的更高要求。國資委決定從今年起在中央企業全面推行經濟增加值考核，要求各央企真正建立起完善的業績考核機制，實現考核的全方位覆蓋，業績考核的范圍要涵蓋從企業主要負責人到副職、職能部門管理人員，從集團公司到所屬全部子企業或單位、全體員工，確保企業資產保值增值的責任和壓力從上到下層層傳遞，真正建立起完善的業績考核機制，徹底消除考核死角。這是在業績考核工作上又出臺的一項重舉，這一要求的一項重大變化就是今后不僅是央企負責人需要接受考核，所有的員工也都將被納入考核范圍。同時國資委還要求各央企把業績考核與薪酬激勵和干部任免緊密掛鉤，嚴格兌現獎懲。未來中央企業內再進行大到經營、投資、并購、重組等問題時，都需要想想這是否增加了自身的EVA。EVA考核將同企業發展戰略、年度預算、全員考核、短板管理、分配任免相結合，改變央企現有的經營評價模式，有利于遏制央企投資沖動，合理控制風險。

價值管理模式的引入，對于中央企業來說，將在戰略選擇、戰略規劃、經營決策、兼并收購、資產處置、業績考核和薪酬激勵等廣泛領域，引起一系列的顛覆式變革，根本性革命，中央企業管理的性質將發生重大變化，對現行管理體制是一個很大沖擊。績效評價結果與經營者年薪制、股票期權等收入分配方式改革試點工作也正在逐漸結合，成為國企管理人員業績考評的重要依據。如何重新審視業績管理在企業集團發展中的地位，在既有的管控模式下怎樣導入合適的業績管理平臺，已經成為當前中央企業業績管理“破冰之旅”的關鍵。目前，尚未建立全員業績考核體系的企業，正在秣馬厲兵，抓緊建立，確保與中央企業整體步調保持一致；已經建立全員業績考核體系的企業，正在根據新情況和國資委的新要求，緊鑼密鼓，抓緊完善。

最近，應B集團之邀，北京宏威管理咨詢到該集團做管理咨詢，重點解決人力資源特別是績效考核新體系、新模式的問題，主要從企業的實際情況入手，進行了咨詢服務(consulting service)

項目目標（aim）及任務（target job 參照國資委的業績考核辦法，重點考核資產經營效率、資本回報水平和價值創造能力。針對企業所處的實際狀況和行業特點，針對管理層和部門的不同職責、員工所處的不同崗位，圍繞集團公司的總體目標和發展戰略，加強研究和完善業績考核辦法，科學合理地確立業績考核指標，突出分類指導，不斷增強業績考核的導向性、針對性和實效性。對企業員工的考核，要定量與定性相結合，根據個人的職業素質、工作態度和工作質量，進行業績評定，確保落實國資委的各項要求，建立一套與企業實際相符合，能為企業長遠發展助推的考核體系，是本次管理顧問(Management Consultant)

指標與目標體系設計中，戰略分解與職責分析、考核指標擬定、目標設定與分級三方面互為遞進，共同構成績效考核內容體系，也就是績效管理的“形”。無論采用什么方法，目的都是為了保證指標的實用性。目標設定標準主要結合歷史數據、經營計劃、組織發展需求或要求三個方面因素，目標的設置應具有一定的挑戰性，其達成程度的設定應在員工正常達到的基本目標之上。需要重點解決問題如圖一所示：

圖一：宏威為企業落實國資委精神的主要做法

根據國資委“中央企業從?目標?管理要逐步轉向?價值?管理和?戰略?管理”的精神，為央企搭建新的業績管理平臺，如圖二所示：

圖二：央企在發展過程中逐漸演化出的三種主要管控模式 咨詢程序(consultation process)()調查：關鍵所在——企業業績評價的現狀及存在的問題

一般，過去集團企業績效管理中的8個關鍵問題，就從這8 個重點調查，然后與國資委的預期相對照，設定待解決事項。如圖三和圖四所示：

圖三：企業業績評價的現狀及存在的問題

根據經濟增加值測算中有關會計調整與全部資本成本扣減方法的規定，以經濟增加值為核心指標的企業負責人經營業績考核的預期目標有如下幾項，如圖四所示：

圖四：企業負責人經營業績考核的預期目標

()分析：找出節點——幫助企業實高效的績效管理體系的途徑

企業績效管理BPM（Business Performance Management

圖五：企業運營狀況分析

圖六：運營目標高效的績效管理體系

()措施：解決問題——建立績效管理體系的新模式

1.構建以EVA 為核心的BSC績效評價體系 企業和市場發展的不同階段，應分別采取不同的績效管理策略和方法，主要三種方法如圖七所示：

圖七：建立績效管理體系的新模式

構建以EVA為核心的BSC 績效評價體系，使得企業可以將戰略轉換為實際可行的計劃、監控執行，為領導提供全面的管理分析，從而改善企業的財務和業務績效。實施EVA 崗效工資制度應注意的問題：堅持原則、績效優先；科學測評、準確歸級；動態管理、薪隨崗變；逐步過渡，減少矛盾。EVA 計算公式如圖八所示：

圖八：EVA 的計算公式

2.搭建績效管理體系信息化平臺

建立企業人力資本戰略管理的信息系統，績效管理體系信息化平臺，有效整合信息孤島，使用信息系統代替人工管理人力資本數據，方便信息查詢。提供信息共享平臺，高效地發布各類管理信息，有助于組織全方位溝通，使全體員工分享知識、經驗，有助于組織學習能力的提升。組織多信息系統之間的協同處理能力，使信息的價值進一步得到體現，改進人力資本管理。在建立信息化評估指標體系時，系統薪酬結構的設計主要從額度、考核因素和支付時間三個維度考慮?？冃Ч芾硇畔⒒瘶I務子系統和遵循的原則如圖九所示：

圖九：績效管理信息化業務子系統 3.評價和執行績效管理新體系

構建以EVA為核心的BSC 績效評價體系，只是新體系的開始，萬里長征的第一步，下一步的任務是繼續完善新的模式，要結合企業各個單位實際，積極推行EVA 崗效工資制度，深化人事用工、薪酬分配制度的改革，并在執行過程中，跟蹤執行，反饋信息，形成閉環控制，讓績效考核新模式切實給企業帶來顯著的，實際效益，使企業在虎年龍騰虎躍，再上一個檔次。如圖十所示：

圖十：評價和執行績效管理評價緯度 項目總結(summary)項目目前還只是階段性小結，宏威顧問了解到集團領導和各層面人員認為本項目采取了現場訪談調研、基準分析等工具和方法，資料信息準確，實用性較強，具有較好的參考的價值，為集團今后的建設和發展提供了重要依據，奠定了堅實的基礎。項目小組積極主動的工作作風以及敬業精神也得到了客戶的認可和好評，同時新體系的建立，也是我們咨詢師學習新理念、新方法的好機會，對我們也起到鞭策作用，我們要更加努力，爭取被咨詢的企業，早日與國資委的要求接軌、匹配。

第二篇：最新國資委央企117家名單排序

國資委央企117家名單排序：

序號 企業(集團)名稱 中國核工業集團公司 2 中國核工業建設集團公司 3 中國航天科技集團公司 4 中國航天科工集團公司 5 中國航空工業集團公司 6 中國船舶工業集團公司 7 中國船舶重工集團公司 8 中國兵器工業集團公司 9 中國兵器裝備集團公司 10 中國電子科技集團公司 11 中國石油天然氣集團公司 12 中國石油化工集團公司 13 中國海洋石油總公司 14 國家電網公司 中國南方電網有限責任公司 16 中國華能集團公司 17 中國大唐集團公司 18 中國華電集團公司 19 中國國電集團公司 20 中國電力投資集團公司 21 中國長江三峽集團公司 22 神華集團有限責任公司 23 中國電信集團公司 中國聯合網絡通信集團有限公司25 中國移動通信集團公司 中國電子信息產業集團有限公司27 中國第一汽車集團公司

序號

企業(集團)名稱

中國煤炭科工集團有限公司

機械科學研究總院

中國中鋼集團公司

中國冶金科工集團有限公司

中國鋼研科技集團公司

中國化工集團公司

中國化學工程集團公司

中國輕工集團公司

中國工藝（集團）公司

中國鹽業總公司

中國恒天集團有限公司

中國中材集團有限公司

中國建筑材料集團有限公司

中國有色礦業集團有限公司

北京有色金屬研究總院

北京礦冶研究總院

中國國際技術智力合作公司

中國建筑科學研究院

中國北方機車車輛工業集團公司

中國南車集團公司

中國鐵路通信信號集團公司

中國鐵路工程總公司

中國鐵道建筑總公司

中國交通建設集團有限公司

中國普天信息產業集團公司

電信科學技術研究院

中國農業發展集團總公司

東風汽車公司 中國第一重型機械集團公司 30 中國機械工業集團有限公司 31 哈爾濱電氣集團公司

中國東方電氣集團有限公司 33 鞍鋼集團公司

寶鋼集團有限公司

武漢鋼鐵（集團）公司 36 中國鋁業公司

中國遠洋運輸（集團）總公司 38 中國海運（集團）總公司 39 中國航空集團公司

中國東方航空集團公司 41 中國南方航空集團公司 42 中國中化集團公司 43 中糧集團有限公司 44 中國五礦集團公司 45

中國中紡集團公司

中國外運長航集團有限 87

公司

中國中絲集團公司

中國林業集團公司

中國醫藥集團總公司

中國國旅集團有限公司

中國保利集團公司

珠海振戎公司

中國建筑設計研究院

中國冶金地質總局

中國煤炭地質總局

新興際華集團有限公司

中國民航信息集團公司

中國航空油料集團公司

中國航空器材集團公司

中國電力建設集團有限 101

公司

中國能源建設集團有限 102

公司

中國通用技術（集團）控股有限責任

中國黃金集團公司

公司

中國建筑工程總公司

中國儲備棉管理總公司 47 中國儲備糧管理總公司

中國廣核集團有限公司 48 國家開發投資公司

中國華錄集團有限公司 49 招商局集團有限公司

上海貝爾股份有限公司 50 華潤（集團）有限公司

武漢郵電科學研究院

中國港中旅集團公司[香港中旅（集51 109 華僑城集團公司

團）有限公司] 52 國家核電技術有限公司

南光（集團）有限公司 53 中國商用飛機有限責任公司

中國西電集團公司 54 中國節能環保集團公司

中國鐵路物資總公司

中國國新控股有限責任55 中國國際工程咨詢公司

113

公司

中國華孚貿易發展集團公司

中國誠通控股集團有限公司

中國中煤能源集團公司

第三篇：國資委：推進央企整體上市

國資委：推進有條件央企整體上市

2012年12月25日 02:55

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國資委主任王勇在24日召開的中央企業負責人會議上表示，明年國資委將研究制定深化國有企業改革的意見，提出下一步改革的路線圖。國資委將進一步推進有條件的企業整體上市，利用好境內外股票市場、產權市場和債券市場盤活存量、用好增量，更多地引入民間資本和外資參與企業改制重組。

前11月央企利潤總額1.1萬億

王勇表示，國資委明年將研究制定深化國有企業改革的意見。在總結國有企業改革實踐的基礎上，提出下一步改革的總體目標、基本路徑和具體措施。

他說，結構調整是明年工作的重中之重。明年要根據央企功能定位，進一步樹立央企主業，明確不同領域不同特點的布局結構調整思路。根據各個行業的現有布局狀況，明確加強和調整重點，通過兼并重組整合一批產能，通過關停并轉淘汰一批落后產能，通過加快“走出去”轉移一批產能。

今年三季度以來，央企利潤總額同比增長2.1%，實現自9月以來利潤總額連續3年實現正增長，預計全年“保增長”目標能夠實現。今年上半年，受全球經濟增速回落等影響，一季度利潤總額同比減少335.3億元，下降11.8%。二季度經濟效益降幅呈擴大趨勢，利潤總額同比下降541.8億元，下降16.1%。

最新數據顯示，2012年1-11月，中央企業實現營業收入20.1萬億元，同比增長8.9%；實現利潤總額1.1萬億元，與去年同期基本持平；已繳稅金1.7萬億元，同比增長12.8%，高出全國同期稅收收入增幅3個百分點。截至11月底，中央企業資產總額達到31.2萬億元，同比增長11.5%。

繼續推進央企整體上市

王勇表示，國資委下一步將不斷完善央企股份制改革，推進有條件的企業整體上市，利用好境內外股票市場、產權市場和債券市場盤活存量、用好增量，更多地引入民間資本和外資參與企業改制重組，繼續擴大董事會試點。國資委數據顯示，今年以來，中央企業股份制改革進一步深化，全年共有8家控股公司在境內外上市，17家控股上市公司實施增發或配股，4家企業主營業務整體改制上市工作順利推進，董事會試點企業擴大到51家。在聯合重組方面，鼓勵企業通過市場化手段，以合資、合作、產權流轉和股權置換等多種形式，沿產業鏈、價值鏈調整重組，提高產業集中度和專業化水平。國資委還將推動國有資本向重點行業和領域集中、向優勢企業集中、向主業集中，梳理調整企業主業，嚴格按照主業控制投資方向。通過市場化方式退出、并入產業相關優勢企業或交由資產經營公司整合等方式，加快剝離非主業、非核心、不具競爭優勢的企業或業務。

產業升級方面，國資委擬推進鋼鐵、有色金屬、建材等制造企業加快升級，淘汰落后產能。推進航空航運、商貿物流、旅游文化等服務企業加快向現代服務業轉型。在新能源、新一代信息技術、新能源汽車等具備一定基礎和優勢板塊的產業，加快向產業鏈、價值鏈高端發展。

第四篇：央企EVA考核制度詳細解讀

央企EVA考核制度詳細解讀

引言：

國務院國有資產監督管理委員會令第22號《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》經國務院國有資產監督管理委員會第84次委主任辦公會議修訂通過，自2010年1月1日起施行。

從2010年起，包含127家央企下屬的三級企業共近2萬戶國企將推行經濟增加值（Economic Value Added，下稱EVA）考核，并將考核結果與央企負責人薪酬、任免直接掛鉤。

一、什么是EVA？

經濟附加值（EVA，Economic Value Added), 又稱經濟利潤、經濟增加值，是一定時期的企業稅后營業凈利潤（NOPAT）與投入資本的資金成本的差額。

EVA = 稅后凈營業利潤-（加權平均資本成本×投資資本總額）

經濟附加值是基于稅后營業凈利潤和產生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業績效財務評價方法。公司每年創造的經濟增加值等于稅后凈營業利潤與全部資本成本之間的差額。

二、EVA的來由

2世紀90年代初，為了適應企業經營環境的巨大變化，美國思騰思特咨詢公司（Stern & Steward）于1982年提出并實施了一套以經濟增加值理念為基礎的財務管理系統、決策機制及激勵報酬制度、新的財務業績評價指標。提出經濟增加值（EVA）的目的在于克服傳統指標的缺陷，準確反映公司為股東創造的價值。經過發展，EVA指標越來越受到企業界的關注與青睞，世界著名的大公司如可口可樂、IBM、美國運通、通用汽車、西門子公司、索尼、戴爾、沃爾瑪等近300多家公司開始使用EVA管理體系。

《財富》雜志高級編輯曾著書說：“EVA是現代管理公司的一場革命，EVA不僅僅是一個高質量的業績指標，它還是一個全面財務管理的架構，也是一種經理人薪酬的獎勵機制，它可以影響一個公司從董事會到基層上上下下的所有決策，EVA可以改變一個公司文化?！?/p>

三、央企引入EVA考核的原因

“有利潤的企業不一定有價值，有價值的企業一定有利潤?！币患移髽I有1萬億元資產，一年只創造100億元利潤，1萬億元資產如果投資于其他領域，最少有400億元利潤（同期利息收入），100億元減去400億元，EVA考核值就為負值了?！斑@種現象在央企中還占有一定比例！”國資委綜合局負責人在對央企經營業績進行考核時說。

“國資委推進央企EVA考核，從總體規劃到穩步推進，花了七年的時間?！弊?003年起，國資委開始向央企灌輸EVA理念，而2010年-2012年是自2004年以來針對央企負責人的第三個考核任期。在此之前，國資委對央企績效考核，均以利潤和凈資產收益率指標為主。

2010年，央企的第三任期考核伊始，國資委全面引入EVA考核，將EVA考核結果作為職務任免的重要依據。

2010年1月7日，國務院國資委召開中央企業經營業績考核工作會議上提出，將在2010年在中央企業層面全面推行經濟增加值(EVA)考核(下稱“EVA”考核)。國資委強力推動EVA考核實施，釋放了明確信號，那就是國資委下屬大中型集團企業的發展，已經由追求規模向注重效益的轉變，也即由融資性規模擴張向經營性資金內涵發展的轉變。

四、央企EVA考核體系特點 央企EVA考核體系圖：

EVA考核在中央企業的運用非常具有中國特色，新的《考核辦法》體現以下特點：

一是采用5.5%的資本成本率。從經濟增加值的理論，資本成本率應該按照不同行業的產權比來確定，而我國的資本市場還不成熟，因此，按照長期貸款利率來計算資本成本率只是權宜之計。其實，無論資本成本的高低是否合理，只要設了“資本成本率”的概念，都會促使企業關注資本的成本和資本的結構。

二是簡單區別不同行業的資本成本率，僅對承擔國家政策性任務較重且資產通用性較差的企業，資本成本率定為4.1%，以體現國有企業承擔的經濟責任和社會責任。

三是浮動的資本成本引導企業控制風險、穩健經營?！犊己宿k法》對資產負債率在75%以上的工業企業和80%以上的非工業企業，資本成本率上浮0.5個百分點，引導企業控制風險，盡可能地穩健經營。

四是資本成本率三年不變保障制度的相對穩定性?！犊己宿k法》明確了中央企業的資本成本率三年保持不變，這就給衡量、考核、評價中央企業的經濟增加值、經濟增加值的改善值提供了必要的計算基準。在EVA原創體系中，涉及的會計調整達200多項，而在新的《考核辦法》中僅對利息支出、研究開發費用、非經常性收益、無息流動負債和在建工程等項目進行調整。這種“中國式”的會計調整既體現了經濟增加值的突出主業、鼓勵創新、注重長遠等核心理念，又符合目前基礎信息不全的實際情況。

五、EVA考核功能

EVA考核改變了會計報表沒有全面考慮資本成本的缺陷，它可以幫助管理者明確了解公司的運營情況，從而向管理者提出了更高的要求。EVA具有強大的經濟功能和實際應用價值，歸納起來，主要表現在以下幾個方面:

1.激勵性功能:這是EVA的首要功能，也是關健性功能。以EVA為核心，設計經營者激勵機制有利于規范經營者行為，以維護所有者和股東的合法權益。

它與傳統的激勵機制相比有如下優越性:

第一，有利于克服經營者行為短期化。這是因為從理論上講，EVA扣除了資本成本，后者是一種預期成本、未來成本，它考慮了資金時間價值和風險因素，這就必然有利于經營者行為長期化。

第二，有利于加強監督力度，減少做假賬的可能性。一方面，對財務報表的調整過程本身就是進一步加強審計和監督的過程，從中便于再次發現問題杜絕假帳。另一方面，合理調整目的之一在于為經營者提供更有用的決策信息擴考評目標已不再是會計利潤，而是EVA,虛瞞偽報的必要性隨之下降，如：開發研制費用的調整并非不利于經營者。

第三，強化風險承擔意識，有利于經營者目標與所有者目標趨于一致。讓經營者成為所有者的一部分，兩者目標才能趨于一致。EVA獎勵方式給我國上市公司的股權改革留下了巨大的想像空間。

2.全面性功能:EVA理論提出了全面成本管理的理念，成本不僅包括在帳面上已經發生的經營成本，而且還包括極易被忽視的帳面上并未全部反映的資本成本。忽視權益資本成本就容易忽視股東利益，忽視資本成本就容易忽視資本的使用效率。當一項營運業務的變革會增加經營成本，但要是它會減少資金占用從而以更大數額降低資本成本時，這一變革會減少會計利潤。

3.系統性功能:以EVA為核心構建的公司綜合財務分析系統可替代至今廣為流傳的杜邦財務分析系統。其中所顯示的目的手段關系鏈可以幫肋經營管理者理清思路，全面地指出為增加EVA可采用的對策和途徑?；诮洕郊又岛涂沙掷m增長率的財務戰略矩陣為公司戰略性財務決策提供幫助，EVA系統是公司決策的有用工具。

4.文化性功能:EVA不僅是一種計量方法，更重要的它是一種管理理念和企業文化。根據國外實踐經驗,EVA要力求簡便易行，培訓應滲透到每一員工，其考評至少落實到每一位部門經理。

六、EVA考核關鍵因素

從上圖可以看出影響EVA的財務指標主要集中在以下幾個方面：

1、毛利率：毛利率增加，EVA增加。

2、應收款回收期：應收款回收期增加，EVA減少。

3、存貨周轉期：存貨周轉期增加，EVA減少。

4、每單位銷售收入對應的貨幣資金：即平均貨幣資金余額÷銷售收入。該值增加，則EVA減少。

5、每單位銷售收入對應的長期投資：即長期投資÷銷售收入。當（1-資產負債率）×權益資本成本率小于投資收益率時，該值增加則EVA增加，反之減少。

6、每單位銷售收入對應的固定資產：即固定資產÷銷售收入。該值增加則EVA減少。

7、每單位銷售收入對應的所得稅：即所得稅÷銷售收入。該值增加則EVA減少。

8、投資收益率：投資收益率增加，EVA增加。

9、資產負債率：當負債利息率小于權益資本成本率，資產負債率增加，EVA增加，反之則減少。

由此可見，提升EVA的手段主要有：提高產品毛利率；縮短收款期；加快存貨周轉；擴大投資收益率；盡可能合理避稅；盡可能在不引發支付風險情況下減少貨幣資金留存量；充分利用固定資產，減少利用率低的固定資產的留存量；當投資收益率大于（1-資產負債率）×權益資本成本率時，擴大投資量；當投資收益率小于（1-資產負債率）×權益資本成本率時，減少投資量；當負債利率小于資本成本時，盡可能舉債。

七、EVA考核給企業代來什么？

1、目標一致

EVA能將股東利益與經理業績緊密聯系在一起，同時，由于經濟增加值是一個絕對值，所以，EVA的使用能有效解決決策次優化問題。因為，增加EVA的決策也必然將增加股東財富。例如，采用投資報酬率作為部門經理業績考核指標時，部門經理將會放棄高于資金成本而低于目前部門投資報酬率的投資機會，或者減少現有的投資報酬率較低但高于資金成本的某些資產，以提高本部門的業績，但卻損害了股東的利益。EVA可以避免內部決策與執行的沖突，使各部門目標與整個企業目標一致。

2、準確反映創造價值 傳統業績評價體系以利潤作為衡量企業經營業績的主要指標，容易導致經營者為粉飾業績而操縱利潤。而EVA在計算式，需要對財務報表的相關內容進行適當的調整，避免了會計信息的失真。EVA指標的創造者斯特恩?斯圖爾特認為：調整的目的在于創造一種能使管理者像所有者一樣行動的業績計量方式，其具體目的包括：調整穩健會計的影響、消除過去的會計誤差對決策的影響等。

3、解決分散經營問題

公司下屬的各部門均可根據各自的資本成本來確定部門的EVA財務目標，這些目標還應該通過部門間的而溝通來互相協調和互補。每個部門可同時制定長、中、短期目標，用于不同的財務目的。公司總部則可根據公司的總體規劃和總資產以及部門的EVA指標，綜合制定公司的EVA目標。因此，許多經營上的問題，如是否接受新的投資項目、公司的分散經營范圍如何確定、是否放棄某個部門或某項投資，其答案都取決于股東的價值是否增值、EVA能否實現。

4、可作為財務預警指標

EVA作為一種指標，由于它不僅考慮了公司使用的全部資本，充分利用了公司提供的全部公開信息，而且考慮了風險、含有企業外部的市場信息。而傳統的創利指標完全依賴于企業內部的報表信息。所以相對于傳統的財務指標，EVA更具有信息可靠性；其次，由于EVA針對現行的會計政策進行了一系列的調整，減少了企業通過改變會計政策的選擇，改變資本結構，進行盈余管理的空間，相對于傳統會計指標，它能更真實的反映企業的經營狀況；第三，EVA相對于傳統的創利指標，特別是企業處于規模擴張的情況下，能較早地發現企業的經營狀況不佳。

5、是一種有效的激勵方式

目前國內大多數企業的薪酬制度是固定薪金制，不能對經營者形成有效激勵。而EVA激勵機制可以用EVA的增長數額來衡量經營者的貢獻，并按此數額的固定比例作為獎勵給經營者的獎金，使經營者利益和股東利益掛鉤，激勵經營者從企業角度出發，創造更多的價值，是一種有效的激勵方式。

6、能真正反映企業的經營業績

EVA與基于利潤的企業業績評價指標的最大區別在于它將權益資本成本（機會成本）也計入資本成本，有利于減少傳統會計指標對經濟效率的扭曲，從而能夠更準確地評價企業或部門的經營業績，反映企業或部門的資產運作效率。

7、注重公司的可持續發展

EVA不鼓勵以犧牲長期業績的代價來夸大短期效果，也就少不鼓勵注入削減研究和開發費用的行為。EVA著眼于企業的長遠發展，鼓勵企業經營者進行能給企業帶來長遠利益的投資決策，如新產品的開發研究、人力資源的培養等，這樣杜絕了企業經營者短期行為的發生。因此，應用EVA不但符合企業的長期發展利益，而且也符合知識經濟時代的要求，有利于整個社會技術的進步，從整體上增進企業的核心競爭力與加快社會產業結構的調整。

第五篇：國資委：把反腐倡廉納入央企考核

國務院國資委近日組織召開中央企業反腐倡廉管理提升專題視頻培訓會。會上，國資委紀委書記、黨委委員強衛東指出，國資委正研究中央企業反腐倡廉工作評價標準和辦法，把領導重視程度、述廉議廉、民主生活會、紀委書記履職情況、反腐倡廉制度建設、效能監察、廉潔談話、案件查辦、信訪處理、重大案情報告等內容納入評價管理。將獎懲與經營業績考核掛鉤，結合業績考核評價、綜合考核評價等相關規定，對發生違紀違法問題的企業和相關負責人，在經營業績考核中體現獎懲。

中央企業是國民經濟的骨干和中堅，平均資產規模接近2000億元，直接關系到廣大人民群眾的利益。國有資產是全國人民的共同財富，應該接受全國人民的監督。因此，加強反腐倡廉建設，是促進和保證中央企業健康發展、爭創世界一流的必要條件，也是維護人民群眾利益的必然要求。為此，今年，國務院國資委將反腐倡廉工作列為13個專項管理提升的重點領域之一。

強衛東說，管理提升活動開展以來，各中央企業按照國資委黨委的要求，把反腐倡廉建設納入企業管理提升活動，統一部署，精心組織，扎實推進。2012年中央紀委監察部、國資委和國家統計局聯合組織的國有企業反腐倡廉民意調查結果顯示，職工群眾對中央企業反腐倡廉工作的滿意度較去年有了顯著提升。其中，職工群眾對中央企業加強領導人員監督、維護職工合法權益、開展效能監察、治理商業賄賂、發揮紀檢監察機構作用等方面的評價指標，提升的幅度更大一些。不過，他也指出，中央企業反腐倡廉工作還存在一些問題和不足：一是有的企業黨風廉政建設責任制落實不到位，對反腐倡廉工作重視不夠，對所出資企業反腐倡廉工作的領導、指導、監督不夠，紀檢監察組織的作用發揮不夠充分；二是反腐倡廉制度不夠完善，缺乏科學的考核評價機制；三是對查辦案件工作指導

不夠，有的企業案件數量較多，大案要案仍然時有發生；四是有的企業監督資源整合不到位，監督工作協調性機制不夠健全。

為此，強衛東要求中央企業各級領導班子要切實擔負起全面領導反腐倡廉建設的政治責任，企業主要負責同志要認真履行第一責任人職責，領導班子其他成員要抓好職責范圍內的反腐倡廉工作，把反腐倡廉建設納入企業改革發展總體規劃，統籌考慮、協調推進。中央企業要堅持以建立健全懲治和預防腐敗體系各項制度為重點，以制約和監督權力為核心，以提高制度執行力為抓手，結合企業實際，逐步建成內容科學、程序嚴密、配套完備、有效管用的反腐倡廉制度體系。他還表示，國資委正研究中央企業反腐倡廉工作評價標準和辦法，把領導重視程度、述廉議廉、民主生活會、紀委書記履職情況、反腐倡廉制度建設、效能監察、廉潔談話、案件查辦、信訪處理、重大案情報告等內容納入評價管理。要將獎懲與經營業績考核掛鉤，結合業績考核評價、綜合考核評價等相關規定，對發生違紀違法問題的企業和相關負責人，在經營業績考核中體現獎懲。中央企業要加強紀委書記（紀檢組組長）述職工作，制訂有關辦法，規范述職內容，督促各級紀委書記（紀檢組組長）履行職責。各中央企業要結合實際，在建立考核評價機制方面進行積極探索。（記者董偉）