第一篇：淺議保險業在新形勢下的轉型發展

淺議保險業在新形勢下的轉型發展

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保險業為提高市場競爭力，鞏固拓寬市場份額，各家保險公司、經紀人代理公司、評估公司可謂各顯神通，搶抓一切機遇，奮力爭奪保險資源，競爭方式不斷推陳出新，保險業各主體之間已形成了沒有硝煙的戰場，下面就保險業在新形勢下發生的轉型發展淺談一下個人看法。

一、傳統的價格競爭主導地位逐步弱化，取而代之的是服務競爭。

自保險業成立半個世紀以來，各家保險主體之間爭奪客戶的主要手段即價格戰，導致的結果非但獲勝方要付出高額經濟損失代價，而且長期以往，增強了客戶潛意識中對價格寸利必爭意識，均不利于保險業長期穩定發展。在保險行業協會、保險監督委員會監管下，已有個別公司因擾亂市場競爭被罰。保險業長期采取價格戰，只會導致市場混亂不堪，難以長久發展，如何另辟捷徑、快速發展業務引起保險市場營銷人員的深刻思考。

經過專業人士市場調研發現，影響客戶選擇產品的因素中除了價格，還有服務水平、購買能力、興趣、位置等，其中服務水平可以通過內部管控提高，且在影響客戶因素中占比較高，于是各保險主體逐步加強服務管理。一是實行服務標準化。對外規范服務硬件環境，在辦公場所、服務車輛、窗口形象統一標識，細致到人員工裝、胸牌規范到位，組織員工有計劃地在集市、社區、廠礦、媒體開展宣傳活動，積極宣導企業文化，增強群眾對產品的了解，提高品牌社會影響力。對內抓好隊伍建設，加大員工專業技能、服務標準化培訓和考核力度，規范員工日常服務用語和行為，通過為客戶提供優質服務，贏得客戶對公司品牌的認可和信賴。二是推出增值服務，如建立大客戶防災防損檔案降低客戶經營風險，定期走訪客戶認真征求意見改進服務舉措，為車險客戶提供免費代年檢、酒后代駕、車主秘書提醒服務，解決客戶實際困難。當前，人保財險推出了車險“暖心理賠、電子理賠、極速理賠、簡便理賠、速遞理賠、人傷無憂理賠、限時理賠、全國通賠、到家的理賠和全國范圍內故障車輛免費救援”十項服務承諾；非車險“限時理賠、專屬理賠、簡便理賠和全國通賠”四項服務承諾，進一步為客戶提供了省時、省心、省力的貼心服務。通過以上一系列的細致到位、優質高效的服務，勢必增進保險主體與客戶之間的感情，逐步強化客戶對人保公司的親情感和認同感，漸漸弱化產品價格因素，贏得客戶放心投保。

二、人力資源管理由歷史傳統模式轉向靈活多樣新格局。

在復雜多變的市場環境中，各項工作只有不斷勇于創新突破，才能跟上時代的步伐，從而鞏固市場地位，而企業的發展離不開人才，二十一世紀，“人才興司”觀念逐步深入人心，保險行業也不例外，開始以優化人力資源管理機制為依托，堅定不移地加強隊伍和文化建設。一是用人標準從“保費型”轉向“管理型”，打破過去各層級管理崗人員“只靠業績論英雄”的模式，業務能力只納入綜合考核中的一項，從德、能、技、勤多方面選拔、聘用人才，重點傾向綜合管理能力，尤其是基層管理人員，要鼓勵督導其學習業務等多方面知識，發揮表率模范作用，積極組織員工交流工作經驗，學習上級文件精神，借鑒兄弟單位的典型做法，凝聚營銷業務團隊正能量，集思廣益，結合單位實際環境，深入探討新方法，營造依法合規、開拓進取、和諧向上的氛圍，帶動業務快速發展。二是實行靈活管理機制，轉變過去“一人一崗一輩子”的狀態，橫向定期組織管理崗輪換，提高管理者的綜合技能和業務水平，通過換位工作自查工作漏洞，并及時糾正，不斷提高工作質量。縱向實行“能上能下”，機關干部下基層體驗實踐，熟悉基層工作狀態，發現梳理存在的問題，深入剖析形成原因并采取有效方法予以解決，為以后的工作拓寬管理思路，有效避免了“紙上談兵”現象。基層優秀管理人才根據工作需要嘗試提拔重用，合理配置人事資源，把合適的人放到合適的崗位，激發員工潛能最大化，充分調動員工工作積極性，人盡其才，共謀發展。三是技術序列隊伍年輕化，在電子、科技、網絡滲透各個領域的新形勢下，已進入網絡辦公時代，年輕化隊伍對信息傳遞、電子設備操作、工作交流模式更便捷，過去多年的紙質傳遞信息的時代已漸行漸遠。這就要求招聘人員時技術崗重點傾向年輕化，思路更開闊，更易于接受新鮮事物，適應工作環境和崗位要求，而過去的技術崗人員可以結合員工特長適當調整。

三、展業方式逐漸由過去的營業窗口模式轉向渠道多樣化。

多年來，保險行業長期停留在營業辦公、業務員聯系客戶方式上，如今面臨龐大的客戶群和眾多保險主體的競爭，爭取客戶的速度、方式已是競爭保險資源的重要因素，過去營業廳窗口單一的營業模式已如同守株待兔般缺乏競爭力，保險業展業方式已悄然轉變，且呈快速多樣化轉變。一是在信息共享的年代，諸多保險主體開始與汽車經銷商、4S店、相關業務大客戶建立戰略合作，抓住源頭，通過資源互換共享推動雙方業務穩步發展，達到雙方互利共贏。雙方在良好合作基礎上，保險業可借助合作方力量深入挖掘潛在的保險資源，提高保險市場續保率、新保率、轉保率和占有率，擴大品牌市場影響力。二是展業渠道多樣化，保險業在營業窗口傳統模式基礎上，推出了車險電話營銷、直銷、網銷、財險壽險交叉互動、意外健康險散單團做、理賠查勘環節發放客戶親情卡爭取客戶轉介紹業務等形式，把業務扎扎實實做到客戶身邊。同時公司將任務考核到全體員工，分解到月，實行總動員，定期通報業務進度，調動了全體員工展業積極性。三是加強與政府及其有關部門溝通，借助政府“一號工程”做好農網建設，將服務觸角延伸至廣大農村，在經濟發展的鄉鎮設立三農保險服務站，以點帶面不斷擴大農網建設面，重點做好政策性農險業務，履行“人民保險 造福于民”的社會責任，更加貼近農民群眾。同時爭取政府教育部門支持，全面推進校（園）方責任險、學生（幼兒）意外險業務，為廣大在校教（職）工、學生提供風險保障的同時，增加業務存量。

四、過去的分級授權管理機制轉變為“垂直管理、集中管控”。

辦公網絡化促使業務流轉更加快捷的同時，保險業管理層逐步轉變管理方式，理賠、財務、出單先后進行了改革轉型。2009年9月開始，公司理賠運營管理模式改革先后經過啟動理賠省集中建設、理順人員管理和資源配置和啟動理賠事業部改革試點工作三個階段，歷時三年。理賠事業部改革是公司順應全球保險理賠內涵式、集約化發展的大趨勢，實現公司戰略轉型的關鍵舉措。公司確定了“垂直管理、集中管控、統一標準、就近服務”的理賠工作方針，召開了加強理賠能力建設工作會議，理賠管理水平和技術手段有了大力提升。完成了理賠省集中建設后，基本實現省級分公司核損核賠中心后臺管控“十大集中”。理賠事業部改革的取得預期成效：完善組織架構，調整工作職責；改革干部任免考核機制，強化縱向考核；統一理賠人員編制管理，深入推進理賠專業技術隊伍建設；實行費用預算管理，實現理賠費用單獨核算；五是優化理賠資源配置，完善理賠運營架構。理賠改革一周年以來，整體管理和業務呈良好發展趨勢。

在理賠事業部改革的同時，各地市分公司為適應新形勢，相繼推出出單模式改革，采取“集中錄單、分散打單”出單模式，實行全險種錄單、出單、收費“一站式”服務。開展了出單速度治理工作，由信息技術部和出單中心齊抓共管，采取更新設備、優化系統、理順流程、加強培訓交流、強化每日督導等手段，不斷提高錄單和出單效率，為業務發展提供了有力保障。

2010年至2011年底，財務管控逐步上收至省級分公司，進一步規范了基層司部費用列支，所有賬目轉變為動支、地市級審批、報銷、省級審批流程，實現了省級系統職工工資集中發放，業務支出、資產、費用、實施資金等各項支出市級分公司資金集中支付，啟動了共享服務中心，完成財務核算集中工作，完成地市分公司除保費收入類外收付費的全部上收和全部費用審核工作，實行“見單支付”，完成省級系統財務核算、收付費處理、費用審核、會計檔案管理等各項財務集中工作。財務共享中心充分發揮了“服務專業化、流程標準化、操作規范化、運營高效化”的財務共享平臺優勢，保障省級分公司整體業務又好又快發展。財務管控集中上收，規范了賬目審批流程，統一了各基層單位的標準，促進了財務工作規范穩步發展。

五、作風建設工作由過去行風建設擴展到涉及多領域綜合類建設

只有依法合規經營，公司才能長期健康穩定發展，才能維持市場的主導地位，才能提升在社會中的美譽度。人保財險自公司成立以來就確立了“以人為本、效益當先、篤守信譽、穩健經營”的宗旨，時刻堅持以客戶為中心，以市場為導向，公司近幾年出臺了新的“八條禁令”，作為基層單位管理崗人員時刻保持著高度警惕，堅決遵守公司規章制度，嚴守法律法規，堅決不越“紅線”。各地市級分公司一是注重日常監察工作，深入學習貫徹上級公司文件，參加地市政府組織的行風評議工作、上街集中宣傳活動，到電臺“陽光熱線”欄目現場解答群眾咨詢，督導各產品線、基層司部合規經營按章辦事，不定期抽查業務質量，發現問題嚴厲追究責任到人，不走過場，保持隊伍的純潔。二是打造學習型組織。管理崗建立學習共享課堂，鼓勵管理人員加強保險基礎知識、財務管理、保險條款、法律法規類知識學習，夯實理論基礎，提高綜合管理水平。每年組織技術崗員工參加專業技能類考試，實現全部持證上崗，薪酬與技術序列掛鉤，激勵員工不斷學習提高技術層級和專業技能，尤其是出單、理賠窗口崗位，實現培訓、考試日常化，打造成為素質過硬、技術精湛、勤奮好學的好團隊。成立內訓師小組，組織各產品線優秀講師分期授課，傳授其豐富的工作經驗和技巧，點評業務中注意事項，講解如何避免問題發生，以及常見問題解決方案，提高操作人員的業務技能。三是做好工會建設。認真落實上級公司文件精神，關愛職工生活，豐富業余文化，走訪病困員工，參加集團獻愛心捐款活動，落實黨中央總書記關于厲行節約勤儉治司 精神，倡導員工從我做起，從點滴做起，發揚主人翁意識以司為家勤儉治司，營造濃厚的家文化。

綜上所述，面對當前復雜多變的保險市場環境，保險業在新形勢中，只有不斷轉變管理機制，才能跟上時代年輪的步伐，“窮則變，變則通”，外部環境已發生了巨大變化的前提下，老模式走路顯然舉步維艱。更何況保險主體越來越多，勝負之分取決于舉措，舉措取決于觀念，正所謂“思路決定出路”，在保險競技場中比拼的正是新形勢下的觀念和舉措，是保險業競爭的速度和技巧，是隨環境變換而變化的應對策略，是一場保險業膽識與速度的較量。在這場比賽中，主動權在各家保險主體手中，結局難下定論，但無疑問的是不進則退，只有走在最前方的才有最大的勝算。

淺議如何降低綜合賠付率

綜合賠付率是衡量保險機構盈利能力的一項重要指標，表現為賠付成本/已賺凈保費，具體為（賠付支出+分保賠付支出-攤回賠付支出+提取未決賠款準備金-提取分保未決賠款準備金+提取農險巨災準備金）/已賺凈保費。各保險主體在激烈的市場競爭中各顯神通，竭力把好承保和理賠兩個關口，努力降低綜合賠付率，提高盈利能力。現結合當前環境淺談一下個人的一些看法。

一、了解市場動態，加強內部各條線的溝通。

當前已進入大數據時代，各個行業要實現快速發展離不開數據信息管控，誰掌控更多的信息誰就占有了先機和主動權，保險行業也不例外。

一是廣泛搜集市場信息。所謂“知己知彼，百戰不殆”，面對新的保險主體陸續增多，要鞏固市場份額就要通過多種渠道了解四周保險機構的優勢和特點，從業務發展情況、服務策略、技術優勢等方面廣泛收集數據信息，多維度分析自身與其他主體之間的短板，深入剖析造成差距的原因，積極研究對策。要不斷開闊視野和思路，結合自身實際創新經營理念，積極借鑒學習各主體的優勢，從網絡技術、保險產品、增值服務、內部管理等方面及時調整，要樹立“你無我有、你有我新、你新我轉”的觀念，力爭從各方面勇于嘗試新舉措，借鑒好的做法提高競爭力，提高各項經營數據指標。

二是積極學習兄弟單位經驗因地制宜。人保分支機構眾多，各省、市分公司在大力開展車險、農險、企財險、家財險、意外險、責任險的同時，均各自細化險種類別，實現了駕駛人意外傷害險、治安家財險、各類地方特色種植農險等單險種的快速發展。各兄弟單位之間可通過互相啟發拓寬思路，關注異常數據，找到發展有特色的產品的捷徑，推動業務短期實現新突破。

三是各部門之間加強日常溝通互通信息。各產品線可定期座談交流，各自梳理反饋階段性數據指標和發現的問題，集體討論解決方案，制訂對應的有效舉措促進業務發展，降低經營成本。如理賠部門可定期向各產品線反饋假騙賠案黑名單、出險率高的劣質客戶，建議承保環節對劣質客戶提高門檻或者堅決剔除。再如理賠過程中發現新車投保掛牌后未及時變更系統牌照信息，導致出險時商業險增扣5%，引起客戶不滿間接影響新車續保連鎖反應。車險部可從不同角度分析各險種類型盈虧，如車型、性質、年限、出險率等指標分類梳理，逐層分解出新車、家用車優質客戶群資源，引導下一步延伸目標市場深入挖掘，同樣列出影響公司經營效益的高風險客戶群，做到有的放矢。農險部要抓好客戶一手資料信息收集錄入真實、準確、完整，為后期農險理賠工作賠款到戶“四到戶、兩公開”奠定數據基礎，防止農險大災來臨時個別鄉村農戶渾水摸魚、李代桃僵，擴大損失范圍或發生錯賠現象，各產品線交錯復雜，相互關聯，密不可分。各部門只有充分掌握不同類型客戶的特點密切合作，才能及時調整策略，實現業務規模與經營效益的均衡發展。

二、把好關鍵環節，強化理賠內部管控。

理賠中心是支付客戶賠款的直接窗口，在案件數量劇增的環境下，若要保效益、謀發展，必須抓好以下五方面理賠工作：一是按崗設權，層層把關。提高雙人第一現場查勘率，及時留取原始資料信息，做好客戶詢問筆錄，定損、核損、單證收集、理算、核賠、報價實行嚴格的層層審核，避免超額賠付、錯賠問題。二是做好人傷案件管控。由第一現場查勘人發起人傷案件首次跟蹤，確認傷情程度，由人傷跟蹤崗進行二次、三次跟蹤，通過探訪傷者了解其恢復情況，同時主動參與事故調解，引導雙方盡快提供理賠手續，防止久拖不決。三是及早調解疑難案件。對重大案件盡快介入車主、第三者之間進行調解，降低涉訴賠案數量；在理賠中心、交警部門、檢察院設立人傷重大案件調解室，公司理賠中心及各分中心設立法務崗，由法務人員結合保險條款法律法規進行調解，盡量減少涉訴賠案數量，減少公司經濟損失。四是嚴厲打擊假騙賠案。建立健全假騙賠案獎勵辦法，鼓勵各環節員工審查舉報假騙賠案，一旦某環節發現問題將對該環節及前幾個崗位人員進行連帶處罰，提高全體理賠線員工的警惕。理賠中心及分中心設立疑案調查崗，配置專業的暗訪儀器，深入出險社區、企業、農村進行走訪，爭取出險地交警、經偵、公安部門的支持，聯合取證查處騙賠案。五是做好殘值損余回收。車險、農險、企財險、貨運險等險種理賠處理過程中，對保險標的殘值要嚴格核定損失，視損失金額與保戶溝通后，在賠款中直接扣除殘值，或者由保險人統一回收處理，防范殘值被修理廠、被保險人二次利用發生道德風險；對找回盜搶車輛要公開招標，實現保險公司、保險人、招標方“三方共贏”。

三、合理配置業務資源，尋求多方平衡點。

一是優化車險資源配置。與當地規模影響力較大的汽車經銷商搞好合作，用車輛送修資源換取經銷商車險保費，每月匯總統計分析，根據保費數量調劑送修數量，通過“一對一”或“一對二”的模式促使經銷商與保險公司形成良性互動。二是把好定損環節關口。在市區多個方位選擇誠信度高的汽車修理廠設立拆檢定損中心，安排經驗豐富、素質過硬的定損人員輪崗進行雙人定損，方便客戶就近定損。三是大力推進優質業務。通過設立門店、營銷服務部等網店，向市區、鄉村新車市場進行突擊，從優質業務的源頭抓好；通過數據分析劃分出險率低的優質客戶群，采取提高優惠政策、贈送禮品、舉辦聯誼活動等形式，提高客戶的忠誠度，鞏固優質客戶資源。四是加快賠案理賠速度。在落實省分公司“兩千24”、“五千48”快捷案件考核的同時，已有地市推出“不涉及人傷賠案5000元以下車險單方事故88分鐘結案”時效要求，符合條件的賠案客戶可自行拍攝現場照片，由查勘員上傳系統核實后提交理算，對88分鐘內結案案件每筆進行獎勵，鼓勵理賠員加快小額賠案處理速度。五是做好防災防損工作。由財產保險部牽頭，定期組織基層單位到重點企業進行防火防洪防損檢查，幫助客戶整改安全隱患，提高抗災能力；不定期為客戶發放防災防損宣傳資料，講解相關知識，強化風險意識，做到防治結合；農險部聯合負責氣象、畜牧部門的溝通，全面做好種植險、養殖險防災救災工作；理賠中心根據天氣狀況及時向客戶發送防損提示，引導客戶正確做好防火、防潮、防汛工作，掌握應對惡劣環境的技巧，預防和減少財產經濟損失。

四、抓好理賠數據管理，確保經營分析準確。

承保方面要求營業窗口人員詳細收集客戶姓名、電話、行駛證、駕駛證等資料信息，及時做好業務紙質和電子檔案。理賠方面每筆賠案自報案開始狀態一直處于變化中，我們需要做好日常賠案的及時跟蹤，并根據案件進展損失程度調整系統內估損金額，力爭每一筆系統估損金額與實際賠款金額接近。這要求每筆未決賠案要落實責任到人，時刻跟蹤關注，由理賠中心每月確保做一至兩次各分支機構估損充足率回顧，監控并督導理賠分中心逐案進行調整，對估損偏差率較大的分支機構和查勘員進行重點關注和督導。通過監控、督導、調整的循環，逐步使廣大查勘員養成良好的案件跟蹤及時調整估損金額的習慣，不斷縮短估損偏差率，確保估損充足。只有準確的數據才能真正反映我們的經營狀況，指明下一步工作的方向，避免我們偏離核心發展的軌跡，因此必須高度重視數據的日常管理，在不斷變化中調整，透過數字挖掘管理中的漏洞，研究解決方案，采取有效舉措，扭轉關鍵指標，促進業務大發展。

第二篇：保險業轉型發展管窺（模版）

保險業轉型發展管窺

唐剛

保險業轉型發展是當前業界熱議的一個話題，特別是在經過“十一五”高速發展、經濟進入新常態的當下，如何適應新的形勢、繼往開來，在“十二五”繼續保持較快增長，轉型發展是一個繞不開的課題。

據中國保險業發展“十二五”規劃綱要公布的數據，2010年，保險業保費收入達到1.45萬億，是2005年的2.7倍，總資產突破5萬億，是2005年的3.2倍。但進入“十二五”之后，保險業顯出了疲態。從保監會官網公布的數據看，2011年原保費收入1.43萬億，比2010年負增長1.30%，與2010年30.44%的高增長形成較大落差。2012年，情況有所好轉，實現原保費收入1.55萬億，同比增長8.01%，略高于GDP增速。

行業增速放緩，加速了行業內各主體的競爭，一時沉碴泛起，一些亟待解決的矛盾和問題也隨著潮水的退去而顯露出來，讓行業不容忽視和回避。筆者作為業界的一員，就保險業可持續發展寫點不成熟的看法，敬請專家和同行批評指正。

1.影響和制約保險業可持續發展的主要問題

影響和制約保險業可持續發展的主要問題，既有宏觀經濟金融形勢深度調整的影響，也有保險市場體制機制和自身發展能力不強的因素。

1.1.競爭大、利潤薄

保險行業是金融業中開放程度最高、競爭最大的一個子行業。它與利潤豐厚的銀行業不同，不僅在上下游產業鏈搏弈中處于弱勢，而且關起門來各主體也為擴大市場份額而惡性價格競爭。

據統計，2012年前三季度，中國人壽實現凈利潤74．28億元，同比下降55．6％；太保實現凈利潤為31．35億元，同比下降55．33％；平安實現凈利潤160．85億元，同比增長10．8％；新華保險實現凈利潤23．25億元，同比增長2．42％1。兩降兩增，其中平安保持的兩位數增長還得益于銀行業務做出的52．46億元的利潤貢獻。另外，2011年中國人壽、中國平安、中國太保、新華保險4家公司實現凈利潤489億元，雖高于2012年，但較2010年大幅下滑2。保險業與同期的銀行業相比，真可謂一個寒風凜冽、一個春暖花開。

有觀點說保險業競爭大主要是同質化帶來的，筆者對此不敢完全茍同。金融行業的銀行、證券業都存在同質化的問題，但為什么就保險業同質化競爭大，值得研究。

筆者以為，保險業利潤下滑主要有三個方面的因素。

1.1.1.宏觀經濟調整的影響。包括實體經濟、資本市場、汽車市場、固定資產投資等的調整都對業務增長帶來直接的影響。本文開頭提供的近兩年保費增速下降可見一斑。

1.1.2.成本增加的影響。一是渠道維護費用水漲船高。隨著市場 12 中國經濟時報

經濟之聲《天下財經》 的擴大、客戶的細分、銷售專業化程度的提高，保險公司對渠道的依賴程度日趨增大，特別是新進入的保險公司，由此帶來維護費用不斷增加。為爭奪市場，保險公司競相把大把的費用拋向銀保、車商等兼業代理機構或其它扎口業務渠道，增大了銷售費用壓力；二是理賠成本提高。以產險為例，受汽車配件價格、工時費、人傷診療費、平均工資水平等因素上漲的影響，賠付成本不斷攀升。另外，一些保險公司為獲取車商的業務且逃避監管，一改以往高手續費、高返還、低費率的“兩高一低”做法，暗地通過放寬配件價格等方式進行利益輸送，擠壓了行業利潤空間。

1.1.3.客戶服務投入增大的影響。為提升競爭力和客戶黏度，行業普遍提高了對服務的重視程度，不少公司主動創新服務方式，加大了客戶服務方面的投入。如開展便民活動，提供增值服務，增大了客戶服務成本。

1.1.4.內部資源配置的影響。在業務疲軟的情況下，經營管理者貫常的做法是加大業務人員績效獎勵力度來刺激業務發展，進一步推高人力成本，甚至產生“窮廟富方丈”的畸形形態。

1.2.管理粗、機制弱

保險業目前還處于初級階段，在機制和管理上存在“三弱三粗”現象。

1.2.1.市場機制弱。當前，行業仍在一定程度上存在誠信缺失、惡性競爭、財務業務數據真實性、車險理賠難、銷售誤導等問題，與市場機 3

制的調控作用發揮不充分有很大的關系，未建立一個既能促進主體發展、又能方便消費者選擇的推優抑劣的良性發展機制。市場中好的經營主體不能在機制中脫穎而出，差的主體不被抑制和淘汰。

1.2.2.創新機制弱。一方面，行業還處在產品導向階段，局限于為產品找市場，而不是為客戶做產品，亟待轉變經營理念，實現從產品導向向客戶導向的轉型，著力通過市場開發、產品和服務創新，提升產品的客制化水平，促進由經營產品向經營客戶的轉變；另一方面，創新的主動性不強，支持和推動行業創新的制度設計不多，創新的空間有待進一步釋放。比如車險費率還局限在ABC三類條款中，一定程度上限制了企業自主開發產品和定價的空間。另外，行業基礎數據薄弱等問題也在一定程度上制約了產品的創新開發。

1.2.3.激勵約束機制弱。表現在三個方面，第一是KPI考核大多仍局限于以保費論英雄，注重當期指標，忽視對基礎管理、風險控制和成長性的關注，部分存在“一好遮百丑”、“寅吃卯糧”、估損不足等問題，一些考核指標缺乏延續性；第二是對公司主要領導監督約束不夠，“一言堂”比較重，主要領導個人喜好對公司影響較明顯，存在一屆一個套路，在一定程度上使公司起伏波折，搖擺不定；第三是獎懲不對等，不同程度存在“鞭打快牛”、“會哭的孩子有奶吃”等現象，至一些有能力加快發展的只滿足于完成任務，不愿甩開膀子多做貢獻。

1.2.4.客戶和渠道管理粗。渠道方面，自有渠道專業化管理程度 4

不高，多渠道協同發展能力和獲客能力不足；對外部渠道依賴度高，渠道談判能力弱；渠道成本指認和核算的準確度不高，渠道費用全面預算管理能力弱。客戶方面，一方面以客戶為維度的管理體系、架構尚未建立或健全。比如未能系統建立或細化個人客戶分群分類管理，制約了對客戶差異化需求的把握和響應能力，影響了對客戶價值評估、資源統籌管理和專業服務能力的提高；另一方面，客戶數據質量不高，真實性、完整性不夠，同一電話出現在多個投保人的聯系方式上也不鮮見，致使客戶數據可識別、可分析、可營銷程度低，影響客戶回訪和對客戶數據的深度分析和開發利用。

1.2.5.成本和效益管理粗。銷售費用管理粗放，大多包干使用，存在套取、截留等管理缺陷，精細化管理、精準投放能力有待提高；核算體系有待完善，業務、財務、客戶服務等多條線協同機制有待強化，未形成基于客戶、渠道等維度的成本核算體系，以從數據上支撐投入產出比的提升；預算執行效率有待提高，管理缺乏有效執行和監督，約束不力。

1.2.6.人力資源管理粗。存在四個突出問題：一是存量開發不深，存在重招聘、輕規劃的現象，對招聘進來的員工缺乏明晰的職涯規劃和配套的制度舉措，致員工歸屬感和留存率低，發展找不到方向，影響隊伍穩定和工作主動性；二是增量引進不足，關鍵崗位存在青黃不接的現象，由于人才短缺，使一些公司業務發展和機構擴張受到影響；三是人崗匹配度不高，職責邊界不清，存在責權利錯位和激勵滯后等問題；四是人員素質 5

不高，持證上崗率低。

1.3.聲音小、形象差

2012年底，保險業上市公司有5家，少于銀行業16家、證券21家，經濟體量小；另外，除人保、國壽外，大多保險分支機構未融入當地決策圈，與黨委、政府溝通少，最終的結果是話語權小。

形象差主要反映在理賠難、銷售誤導等方面。另外，保險營銷員死纏爛打式的銷售和近年的電銷擾民也讓不少消費者對保險銷售人員敬而遠之，給行業形象帶來諸多負面影響。

2.轉型路徑

方向：以客戶需求為導向，將洞見客戶需求，滿足客戶需求作為轉型發展的出發點和落腳點，在滿足客戶需求的同時，實現行業價值增長。

路徑：對外延伸服務領域，擴大市場容量；對內加速轉型升級，提高發展能力。

2.1.拓寬領域、提升影響

競爭大、聲音小等問題，關鍵還是由行業在整個國民經濟中的比重和對經濟發展的影響決定的。所以，當務之急應發揮保險在國家治理中所獨具的風險管理等作用，向更廣的領域延伸和更高的層次滲透，通過領域的拓寬，作用的提升，來為行業擴容增效、提升影響。重點應在政府關注的以下領域有更大的作為。

2.1.1.巨災保險。當前，自然災害賠償主要由政府完成，如果巨 6

災保險開展起來，可實現自然災害商業化賠償機制，不僅擴大了市場，也減輕了政府負擔。當然，巨災保險因其所涉損失范圍和金額巨大，需要政府扶持，比如建立巨災保險基金、巨災再保險制度、形成財政支持下的多層次巨災風險分散機制，為巨災保險的推廣創造條件。

2.1.2.“三農”保險。一方面，中國是農業大國，“三農”保險有著廣闊的市場前景。據保監會公布的數據，2013年，農業保險保費收入306.7億元，同比增長27.4%，規模穩居世界第二位，成為行業非車險業務的主要增長點之一。另一方面，農業保險是國家服務“三農”的一項重要政策，事關農業生產、糧食安全、社會穩定和千千萬萬農戶的切身利益，有國家財政專項資金支持，牽涉面廣、關注度高、政策性強。所以，發展農業保險，既是行業擴容增效的需要，更是發揮行業作用，提升行業影響的需要，將有力支撐財產險公司非車險業務的發展。

2.1.3.責任保險。隨著經濟的發展，各種經濟實體和民事活動急劇增加，責任保險所具有的維護社會安定的社會管理功能日益受到政府的重視。但目前，責任保險規模較小、發展程度較低，與政府的期望和國外的先進水平還有差距。以四川為例，2013年產險業責任保險保費收入僅占產險總保費收入的3.43%，遠低于15%左右的世界平均水平，而歐美等發達國家更是高達40%左右。發展責任保險，可重點布局政府關注和支持的、與公眾利益關系密切的環境污染、食品安全、醫療責任、校園安全等險種，加快發展旅行社、產品質量以及各類職業責任保險，產品責任保險 7

和公眾責任保險，增加有效供給，填補市場空白，加快向社會生活的各個領域滲透。

2.1.4.健康險。中國的健康保險市場由政府主導，城鎮職工基本醫療保險、城鎮居民基本醫療保險和新型農村合作醫療等三種公共醫療保險覆蓋人口達90%以上。雖看似留給商業健康保險的份額有限，但有研究發現3，公共的基本醫療保險雖然覆蓋率高，但保障程度低。所以，政府在不斷加大醫保投入的同時，也在積極尋求公共保險以外的渠道，這就為商業保險公司進入全球最大的市場提供了誘人的商機。當然，面對巨大的市場，商業保險公司還面臨重重挑戰，需要在政府主導和支持下，為保險機構參與健康服務業產業鏈的整合提供體制機制的支持，才能打破現有健康保險的瓶頸，提升行業對醫療機構的影響，促進健康險的開放與發展。

在拓寬保險產品和服務領域的同時，還可充分發揮保險資金長期投資的獨特優勢，在保證資金安全和收益的前提下，支持國家重大基礎設施、棚戶區改造、城鎮化建設等民生工程和重大工程建設。據統計，2013年保險資金運用余額達7.69萬億4，相當于四川3年的GDP，較2010年增長了66.95%。如此龐大的體量和高速的增長，一方面，可以提升保險資金配置效率，另一方面為國民經濟提質增效提供了有力的資金支持。

2.2.創新模式、加速轉型

實現行業轉型發展，從根本上應靠改革創新。如果沒有改革上的重 34 《中國的商業健康保險改革與巨大商機》

《中國統計年鑒2014》

大突破，將難以實現行業發展方式的根本性轉變。當前，關鍵應以客戶為導向，重點在業務增長方式，客戶管理模式、成本管理體制和新技術推廣運用上大膽創新，加速實現從經營產品向經營客戶的轉型升級。

2.2.1.創新業務增長方式。

逐步擯棄花費用買業務、拍腦袋鋪攤子的粗放增長方式，重點在產品（服務）客制化、渠道專業化上尋求創新突破。

一是產品（服務）客制化。客制化即從客戶體驗出發，以黏著客戶、為客戶提供多樣化保險需求服務，創造企業價值為目標。按過去通常的說法，就是適銷對路。適銷：即針對特定的客戶，提供滿足其真實需要的產品。這需要針對不同的客戶做大量的需求調研和數據積累分析，需要探索應用新的客戶洞見方法和工具，細致把脈這一群體的消費特征，有效提升產品開發的針對性和定價能力。比如，針對大客戶，開發符合不同行業特點的專業化風險管理方案；圍繞個人、家庭及渠道特點，設計包含不同險種的套裝類產品，提升個人客戶體驗和客均保費。對路，即增加和改善與客戶的接觸點和服務界面，通過渠道優化整合和創建新型渠道，使渠道真正成為銷售和服務、改善客戶體驗的載體。推行產品（服務）客制化，還應注重從價值貢獻角度評估業務流程各環節，加以優化、簡化，通過流程再造，將管理成本向客戶需求傾斜，減少多層級管理成本消耗，優化價值鏈構成，優化資源配置，優化投入產出，最終推動行業在以客戶為中心的道路上實現持續價值增長。

二是渠道專業化。渠道是行業與客戶接觸、感受客戶體驗的重要界面，日益受到行業重視，乃至于有“渠道為王”的說法，足見其重要程度。渠道之所以重要，在于針對大量分散的客戶，它能實現分類或分群營銷，極大地提高了營銷的精準度和市場的擴張力。比如，近幾年來，家庭自用車呈井噴式增長，保有量大，但客戶分散，如果按傳統的做法，由業務員一單一單去做，效果非常低，但如果通過車商、電銷、網銷以及新興的建立在手機上的APP等渠道，就可以獲得事半功倍的效果。一方面，建立渠道專業化營銷隊伍，并利用客戶承保、理賠、社會關系等信息，科學開展重大客戶價值計算，并基于客戶價值開展風險管理等增值服務，密切客戶關系管理，提升在重大客戶和重要業務領域的開拓和維護能力；另一方面，實施多渠道綜合發展。明確各渠道的主要目標客群和發展策略，加強渠道整合和創新，特別加快發展基于新的社交網絡、車聯網等新技術發展起來的新興渠道，改造升級傳統渠道，構建起線上線下同步、數據統一、資源共享、服務便捷的多渠道、多界面營銷體系，形成共同發展、相互支持的局面，提升渠道的輻射力。

2.2.2.創新客戶管理模式。

客戶關系管理是推動實現以客戶為導向轉型的關鍵環節。當前還處于初級階段，應通過管理模式創新，針對不同客戶群，建立起客戶、產品、渠道、區域等多維度協同驅動的管理體系和差異化的管理模式，有效提升對客戶的開發和營銷。

一是實行客戶分類管理，細化客戶管理單位。通常的做法是分為團體客戶和個人客戶。團體客戶又可按行業類別作進一步細分，個人客戶可根據消費水平作高、中、低端細分，并從分類、分群中結合公司的戰略定位、產品服務、企業文化等特征，鎖定核心客戶進行重點培育。在團體客戶管理上，一方面應建立上下聯動的分級管理體系，明確不同層級機構在團體客戶拓展和維護上的責權利關系，建立總部統籌協調、分支機構分工配合的管理機制；另一方面，建立專業化的銷售隊伍，開發運用專業化的客戶洞見工具，配套客制化的產品和服務，對團體客戶進行持續的深度開發，有效提高客均保費和客戶黏度。在個人客戶管理上，針對個人客戶業務分散、單均保費低等特點，一方面加大渠道建設力度，提高渠道產能。比如，產險公司可通過資源互換等方式，加強與4S店等車商的合作，提高對新車市場的覆蓋程度；通過電網銷，吸引對價格較敏感的中低端車險客戶；通過銀保渠道、產壽險交叉銷售等，提高對注重服務的高、中端客戶的滲透；另一方面，突出產品的敲門磚作用，采用“標準化、模塊化、可組裝化”等設計模式，推出組合靈活、覆蓋面廣的個人車險、家財險、意外險、責任險系列產品，滿足中高端客戶對一攬子財產保障和人身安全的需求。此外，可進一步突破險種、渠道限制，強化資源整合，完善跨險種、渠道的個人客戶經營模式，形成共同開發客戶價值的合力。

二是提升客戶體驗。客戶體驗是客戶對保險公司產品和服務的綜合感受。在消費者逐漸成熟、市場競爭趨于理性的形勢下，客戶體驗是弱化 11

價格因素、提高差異化競爭能力的重要手段。提升客戶體驗，一方面可在打造公開透明的理賠機制和快速便捷的服務模式上進行創新，為客戶營造一流的服務環境，提供人性化的服務，提高客戶滿意度；另一方面，加強對增值服務的管理，針對客戶差異化的需求，以客戶價值為配置依據，采取分級管理、套餐匹配、積分管理等多種形式，建立起標準化和個性化相結合的增值服務管理體系，并強化對不同渠道、不同區域、不同產品增值服務的整體規劃，優化資源配置。同時，通過新的社交媒體等，建立公司與個人客戶之間直接溝通的順暢渠道，實現服務監督、需求反饋、服務體驗和服務回饋的互動交流機制。

三是深化客戶數據質量管理，明確客戶數據質量管理標準，建立數據持續更新的長效管理機制。開展客戶洞見分析，利用技術手段深入分析客戶需求，明確重點客群的價值主張。

2.2.3.創新成本管理體制。

成本管理是決定能否長遠可持續發展的重要因素之一，體現一個行業的綜合管理水平。

一是建立系統性成本管理體系。一方面，完善前中后臺成本管理模式，加強中后臺及固定成本管控，推動前臺資源向價值高、有潛力的區域、渠道和客戶傾斜，提高資源配置效率；另一方面，協調承保、理賠、銷售三個條線，多管齊下，標本兼治，釋放成本增長的壓力。承保上，強化風險選擇，把好入口品質；理賠上，完善管理機制，加強配件報價等關鍵環 12

節管控，擠壓理賠水分；銷售上，加強費用精細化管理，實現資源精準直投和精細配置，提升銷售費用配置效能。

二是建立健全多維度核算框架。創新管理工具，提供險種、渠道、客戶等多維度的成本核算和管理分析模型，為優化資源配置提供數據支撐。當前應重點細化不同費用的指認方法，提升費用指認的準確度；嚴格未決估損管理，真實、準確反映成本。

三是實施全面預算管理，為成本管理提供抓手。建立各層級機構的資源配置效率評價機制，提高預算管理和資源配置管理的效率。

2.2.4.創新信息技術手段。

一是積極應用移動網絡等新技術手段，強化新技術在銷售活動、客戶服務等環節的應用，豐富客戶接觸面，優化業務流程。比如，推廣電子保單技術的開發與業務應用，基于移動技術構建移動辦公、移動銷售、移動運營、移動分析等企業內部應用功能，基于微信、微博等社交工具為客戶提供產品推介、服務受理、疑難咨詢、災害預警、救助支持等方面的信息及服務。

二是積極推廣大數據、車聯網等技術手段在產品創新、風險選擇、理賠服務等領域的應用，打造差異化競爭優勢。比如，加快云計算技術的應用，增強對業務流程優化及客戶服務體系改善的支撐；探索車聯網技術的業務應用，向客戶提供路線規劃、導航、防盜報警等增值服務等。

2.3.完善機制、協調發展

2.3.1.完善機制

轉型發展可堅持機制先行。通過機制的牽引、推動，達到對外爭取利益，對內維護公平的發展目的。可重點抓好以下兩個方面的機制建設。

1.利益協商機制。當前，保險行業市場亂、利潤薄，與內部利益未協調好、行業優勢未整合好有較大關系。一方面，行業內部各主體如不能通過內部利益協調機制來反映訴求，實現利益，就會撇開行業，自尋他路，甚至采取惡性價格競爭、有損行業形象的不正當經營行為來獲取利潤；另一方面，如果行業內各主體不能提升行業的集成度，產生1+1大于2的效應，行業也就不能利用此效應來為各主體謀求發展。所以，要對外爭取利益，應首先在內部建立一種大家認可的協商機制，把大家拉到一塊，提升行業的集成度。也只有先協調好內部利益，才能抱團謀取外部利益。不然，難以達到行業公司化的目的。

協調好內部利益，需要兩股力量發揮作用。一是政府和監管部門的力量。政府和監管部門要給行業各主體協商利益搭建一個框架或劃定一個空間，避免各主體天南海北，漫無邊際的閑扯。二是市場的力量。在政府劃定的空間內，各主體借助其擁有的資源，在綜合考慮長期利益與短期利益，規模與管理，競爭與成本，速度與風險等多種因素的情況下作出機會選擇，達到一種力量的均衡。

協調外部利益，一是通過行業各主體的“抱團取暖”，提升與醫療服務機構、車商、銀郵等上下游合作商的話語權；二是通過業務合作、資本 14

滲透等方式，搭建長遠的、比較穩固的戰略合作關系，或者結成利益共同體，向行業外輻射、延伸。

2.行業自律機制。此行業自律不同于以前所側重的價格自律，而主要是發展自律。可從四個方面著手。

一是預警機制。可圍繞償付能力等關鍵指標，進一步完善行業風險識別指標體系，重點關注誠信低于行業、成本高于行業、服務慢于行業、擴張快于行業的公司。強化動態監測，完備處置預案，提高預警的靈敏性和針對性。

二是評價機制。目前，時見專業機構和媒體對行業各主體進行評價，諸如最具社會責任保險公司、最佳服務品牌等，雖專業性、權威性和影響力不一，但大都樂此不疲。而行業自身在這方面卻是個空白，未發出有影響力的聲音，亟待彌補。以期通過對各主體的評價、排名和公布，建立行業價值體系，推行行業價值標準，通過自我優化，促進自我發展；以此培育誠信文化，接受各界監督，為方便客戶選擇、推優抑劣、建立行業公信力、改善行業形象提供支持。

三是查處機制。一方面，查處是一個原則性問題，敢查敢處，不受干擾；另一方面，查處又是一個技術性問題，能查能處，不被遮掩。所以，一方面堅持有法必依，執法必嚴，違法必糾；另一方面運用現代信息技術推動查處技術的創新，查處水平的提高，讓問題充分暴露在陽光之下。

四是退出機制。這是純凈隊伍的最后一關，如果沒有這個環節，其 15

它努力都白費。從制度設計來說，退出應該是沒有困難，難的是平穩、無震蕩地實現退出。

2.3.2.協調發展

行業是一個大家庭，在這個家庭中，規模差距懸殊，發展程度各異，必須有一個能滿足大多數主體的機制來協調發展。具體來說，可從控制入口，打通出口，抑大放小，和諧共生來協調。

控制入口。應根據一國、一地之的保險密度、深度等指標來平衡機構增量，與市場規模、市場秩序、增長潛力、監管水平等指標掛鉤。各主體的分支機構鋪設，應與總部的風險管理能力和合規表現掛鉤，避免攤大求快、急功近利，以保持市場主體增長與市場規模相匹配，與保險生態環境相和諧，實現有質量的增長。

打通出口。通過制度設計，對害群之馬進行有效的淘汰，避免劣幣驅逐良幣，避免個別公司的不誠信行為影響行業整體形象。

抑大放小。對份額過大的公司要適當控制，避免一司獨大，而壓抑了其它公司，特別是小公司、新公司的發展。同時，也給大公司一個天花板，讓它擔當起推動行業發展的責任。在市場份額封頂的情況下，只有通過做大行業來擴大保費規模，或轉戰國外發展。

和諧共生。行業的發展，是一個系統工程，涉及政府、保險人、被保險人或投保人、保險中介以及保險產業的上下游鏈條，任何一個環節不和諧，都會影響行業的健康發展。從行業內部來說，一方面，應形成推優 16

汰劣的發展機制，讓優質公司勝出、成為行業的標兵，成為推動行業發展的中堅力量；另一方面，可限常扶新。限制處于“紅海”中的傳統業務，扶持有利于國計民生的、有發展潛力的、專業性強的新業務、新服務。比如專業的農險公司、健康險公司。通過多元化避免千軍萬馬過獨木橋，形成競爭適度、多元發展的格局。比如基礎好的可側重規模，管理強的可側重效益，其它還可以側重服務、渠道、創新、人力資源開發等等。

2.4.調整薪酬、完善架構

以人為本是科學發展的核心。行業的形象作用、行業的轉型升級等問題，最終的落腳點還得從提升從業人員素質和組織效能來解決。所以，應把提高從業人員素質作為轉變發展方式的重要抓手，突出人力資源在行業發展中的決定性作用，激發全行業的創新活力。重點可關注以下四個方向。

2.4.1.架構客制化。即按照經營客戶的理念和客戶細分，設計調整職能結構與職位體系，澄清職責邊界、完善責任體系，不斷提升組織效能，增強組織的整體性、一致性和協調性。一是優化組織架構。從橫向說，建立起面向客戶的營運體系，將業務管理與業務推動分開，業務管理就只負責業務品質和風險管理，業務推動部門就只管業務發展。哪些業務可以做、哪些不能做由業務管理部門根據風險確定，如何疏通渠道、拓展市場，把業務做進來由業務推動部門去解決，以此改變按險種設立部門，業務管理與業務推動混在一起，兩方面都管，兩方面都管不好的缺陷。進一步，17

在業務推動部門的設置上，充分考慮客戶屬性和需求，分個人業務和團體業務兩大塊進行客戶和渠道細分，對重要客戶實行專業化管理和維護，使部門職能更簡單，設置便合理；從縱向說，根據市場形勢、風險狀況和公司的管理水平，適度確定各管理層級的營運權限，以提升市場響應速度，發揮各層級的主觀能動性。二是完善責任體系。建立與組織相匹配的績效考核模式和KPI體系，通過價值導向，建立起分條分塊的責任體系。

2.4.2.薪酬市場化。當前，人口紅利正在減弱，新一代年輕員工的就業觀、職業精神正在悄然改變著人力資源市場，并影響著新的勞資關系。其特點是員工自我意識逐步增強，追求與公司的共贏，而不是空洞地講奉獻。針對這種變化，應發揮市場配置資源的決定性作用，推進薪酬改革，構建起與現實相適應的激勵考核體系。一是建立充分體現對外競爭性和對內公平性的薪酬制度，以提高對人才的吸引力，發揮績效的激勵作用；二是建立與公司發展相適宜的薪酬增長機制，如稅后利潤分配機制，形成公司與員工共贏的互利機制；三是縮小高管與員工的薪酬差距。保險行業是一個服務性行業，非幾個精英可為。要想讓客戶滿意，必須先讓服務客戶的員工滿意。一個過分懸殊、只滿足了少部分人利益的分配制度是不可能托起一個可持續發展的行業。所以，應在國家縮小收入差距的大背景下，通過一些硬的制度約束和科學的分配機制，來縮小高管與一般員工的收入差距，以調動最廣大員工的積極性。

2.4.3.職涯階梯化。當前，職業規劃雖然具有幫助確定職業發展 18

目標、激勵勞動者努力工作、提升成功效率等作用，但實際推廣和運轉效果卻差強人意，成為人力資源管理中的一個雞肋。為此，應重點解決三個問題。一是與人力資源規劃緊密銜接，以避免為拓寬職業生涯通道而造成突破公司對人力資源的客觀需求，最終導致職涯規劃變成空頭支票而落實不了。二是解決好“官本位”的問題。行業一般將崗位劃分為管理、專業技術、銷售三大類，而無論從個人價值實現、待遇提高、發展空間等方面來看，專業技術和銷售通道都無法和管理通道相比，形成“一腿長，兩腿短”的“官本位”現象，無法滿足所有人晉升的需要。對此，一方面應改變“官本位”意識，適度縮小管理通道與其它通道發展空間的差距；另一方面，應從制度上提供可供轉換的通道，拓寬發展空間。三是完善配套支持，職涯規劃不應僅僅是為員工提供一個可以向上發展的階梯，還必須配套提供培訓、考核、薪酬、晉升等方面的制度支持，以幫助員工達成目標，最終實現公司與個人的共贏。

2.4.4.培訓持續化。現培訓多基于公司業務和管理的需要進行培訓，而缺少于針對員工職業發展規劃而進行的能力培訓，至員工對培訓缺乏主動性。應在注重業務培訓的同時，結合職涯規劃，持續加強對員工成長性方面的培訓，以通過幫助員工價值的實現，來最終實現公司的戰略目標。

3.結論

行業轉型發展是一個系統工程，需要統籌兼顧、長遠謀劃。現階段 19

應在國家有關政策的支持下，通過保險獨特作用的進一步發揮，向國民經濟和社會生活的更多領域延伸，成為政府、企業、居民風險管理和財富管理的基本手段、提高保障水平和保障質量的重要渠道、政府改進服務和加強社會管理的有效工具；更新經營理念，創新管理模式，推動行業轉型升級，重點在業務增長方式、客戶管理模式、成本管理體制和新技術推廣運用上加大體制機制創造，為發展增添動力；完善行業內利益溝通和自律機制，推動行業持續健康發展，提升行業與其它行業的對話能力，改善不對等關系；堅持以人為本，建立與行業轉型發展相適應的組織架構、薪酬體系和激勵約束機制，激發行業活力，推動行業又好又快發展。

第三篇：保險業發展

“保險業科學發展觀內涵是堅持快速協調持續發展，保險業科學發展觀的核心是做大做強，保險業科學發展觀的實質是以人為本”。保險業全面協調可持續的科學發展觀思想的形成與提出具有非常重要的價值，它是新時期我國經濟和社會協調發展對保險業發展的根本要求，作為一名保險業工作者，我想結合當前中國保險業的發展實際，談談如何運用戰略思維從理論高度把握這一科學發展觀。

一、科學發展觀的創新要義在于“以改革促發展”

改革是發展的強大動力，改革的力度與深度決定了發展的速度與規模、質量與效益。改革的本質在于創新，在于揚棄。改革的這一特征決定了在其進程中，必須注意突出解決矛盾的主要方面，掌握合適的時機與推進的節奏。運用這一發展觀來審視當前保險業的各項改革活動，關鍵在于要著力解決束縛保險業發展的體制和機制性障礙。這實際上涉及到制度創新這一核心問題。在實際工作中，解決這一問題的重心在于如何駕馭制度創新過程中，所涉及的政府、企業與消費者三方之間關系的協調。這里我們僅從企業———保險市場經營主體的視角來分析。當前保險業的改革所要解決的主要矛盾是發展水平與國民經濟、社會發展和人民生活的需求不相適應。那么，實際生活中的保險需求又有哪些特性，保險企業如何應對與滿足不同消費者的這一利益需要？我們知道，保險經營的特殊性及其最大誠信原則使得滿足與維護被保險人利益應該成為保險企業經營的根本目標。這就表明，保險業經營改革的重心應該不斷下移，下移到市場中最為貼近消費者的層面。因為市場經營中，消費者是市場的核心，保險企業離開了市場就失去了立身之本。保險企業的創新實質是創造滿足消費者需求與利益的價值。這一思想應深入到保險企業提供的產品與服務，保險企業給予消費者的形象與關懷等各項活動中去。明確了這一本質，當前我國保險企業管理體制與經營機制的改革舉措就知道具體朝向哪些方面去努力。

二、科學發展觀的協調要義在于“以開放促發展”

對外開放是我國的基本國策。實踐證明，保險市場對外開放對提高我國保險業整體水平，加快保險業創新發展起到了積極作用。開放帶來了國際國內兩個市場、兩種資源之間的互為流動與重組，帶來了競爭機制在更廣范圍、更大程度的自由運營，從而為國內保險業提供了從國外最新理念、先進經驗到成熟制度與管理技術等方面的借鑒學習機會。我們可以看到，在這一學習過程中，保險業作為我國金融領域開放最早的一塊，已經取得了比較豐碩的成果：

我國保險業近二十多年持續以30％以上的速率增長；國內保險監管體系得到初步健全；保險市場的結構與層次日趨合理化；保險經營主體的經濟效益與社會效益也實現了平穩增長；此外，保險業在經濟補償、資金融通與社會管理等方面發揮了強大而有效力的積極影響。這一切，既得益于我國保險業自身積累與發展的不懈努力，更是在開放過程中對其他民族、其他國家保險業先進經驗、文化與知識的學習與吸收，這種開放的實質便是保險業通過兩種資源、兩個市場的融合發展來獲取自身協調發展的契機。比如自友邦保險20世紀90年代初引進壽險營銷員制度后，這一舶來品不但未水土不服，反而為中資公司大力借鑒并因此在國內扎根生芽，迅速擴展與推廣，從而有了中國目前100多萬壽險營銷員大軍的壯觀規模。從科學發展觀的指導精神來看，在今后一段時期，國內保險業應該在開放中切實把握這樣幾個協調原則：一是對外開放與對內開放并舉，這既是履行國民待遇機制的基本要求，同時也是我國混合所有制經濟發展的現實需要。尤其要鼓勵我國民營經濟進一步與保險業接壤，包括對民營經濟提供切實可行的風險保障產品服務以及為民營經濟進軍保險業切實做好服務指導。二是通過結構調整與政策引導，努力促進外資保險資源流向我國經濟發展中最需要的地方。諸如健康保險、農業保險和巨災保險等方面就應該積極鼓勵和支持外資保險資源的流入，從而更好地發揮其對我國經濟發展的促進作用，加速我國保險經濟資源的協調配置。三是在開放過程中嘗試“走出去”戰略。可以根據自身與其他國家的比較優勢原則進行保險資源的戰略經營，這包括我們可以向與我國文化與傳統淵源較深的周邊國家進行跨國投資，也包括向發達國家等市場容量巨大、市場細分中可以有我立足之處的地方進行滲透。

三、科學發展觀的持續要義在于“以結構調整實現可持續發展”

理論上，均衡發展是一種非常理想的效果，但在實際中，更多時候我們只能對非均衡發展過程進行持續不斷地優化調整。就中國保險業的發展來說，其非均衡的特征非常明顯：比如我們在發展的初級階段卻不得不面臨即將到來的全面開放，因而要與西方發展成熟階段的對手同臺競技；國內保險監管方式與手段也是傳統與現代兼具。解決非均衡發展狀況的一種有效方法就是進行持續的結構優化調整。以當前國內保險市場結構層次為例，由于再保險市場滯后發育，這對整體保險市場的風險轉移與功能深化會產生一定影響，因此，必須鼓勵增加再保險市場經營主體，強化對再保險分保業務的監管。而對于原保險市場來說，其結構調整的緊迫性可能表現為：如何采取有效措施對于不同種類的經營主體進行分類引導；對于中介市場創新經營模式的鼓勵；如何差異化保險產品與服務的結構、類型，從而形成以社會需

求為導向的保險產品創新體系。這樣，按照市場需求進行持續地結構優化調整，不但讓保險市場自身擁有了快速反應機制，而且這一調整過程中資源的配置機制通過強有力契合，會進一步引發自我強化的效應，例如保險企業自身可能因此累積并擁有強大的知識基礎與發展能力，這樣，在企業進一步演化過程中，先前所積累的共同知識架構與基礎能力就可以推動企業持續前進而形成內生的增長動力與機制。

四、科學發展觀的保障要義在于“加強和改善監管促進健康發展”

從世界各國的經驗來看，對保險業的監管在于防范化解風險和保護被保險人利益，這既是監管工作的出發點也是其落腳點。我國保險監管工作自保監會成立以來，從完善市場準入與退出制度，加強償付能力監管與預警系統設計，建立保險信用評級制度等方面都采取了積極舉措，從而有力地保障了保險業的高速、平穩增長。但隨著我國加入世界貿易組織過渡期的臨近，對外開放步伐的加快，國際保險資本相繼涌入，這對我國保險監管事業帶來了更多新的挑戰：如何適應對外資保險企業的組織、業務、市場行為等方面監管新情況；如何對保險資金的運營進行監管，特別是涉及跨領域投資問題；如何加強與國際保險機構合作，適應不同監管體制與模式下的雙邊與多邊規則的沖突與協調等等。顯然，應對前述新背景、新情況，要求我國監管機構一方面要切實轉變其職能，要把為市場主體服務和創造良好發展環境作為自身的主要職責。為此，監管機構就需要切實加強監管的系列基礎工作建設：通過信息化建設與監管技術水平提高，強化對市場監管與償付能力監管的有效力度；加大信息發布規范與披露程序，提高保險市場透明度；嚴格關于市場準入與退出的監管與懲處機制；積極探索與保險資金運用渠道相適應的監管方式與手段，建立動態與多維度的監管體系與聯合反應機制；這樣，通過審慎及時調控市場，防范化解風險。另一方面，監管機構需要高屋建瓴，從行業規劃的角度進行宏觀調控，引領制度創新。如果保險監管機構通過職能轉變，寓監管于服務當中，并使監管實踐的影響與效果深入保險市場經營主體的日常行為表現中，這將大大提升保險監管的效率與活力，并最終使防范與化解風險這一管理職責內化為保險市場參與者的一種集體理性與行動。

第四篇：保護消費者權益：保險業轉型發展之關鍵所在

“保險行業是金融服務業，是信用行業，消費者對這個行業的信任關系到行業發展的根本。”日前，在中國保險行業協會舉辦的“保險消費者權益保護研討會”上，作為主持人的中國保險行業協會秘書長王治超強調，誠信是保險經營的根本，“信任危機”將有可能摧毀行業生存的根本，加強消費者權益保護是維護保險消費者信心的關鍵，是保險業發展的基石。

保護體系初步建立

近年來，社會各界和保險監管部門對保險消費者權益保護的重視程度不斷提高，保險消費者權益保護取得了一定成績。如今，保護我國保險消費者的法律法規體系基本成型，尤其是新修訂的《保險法》，更加注重保護投保人、被保險人和受益人的合法權益，同時嚴格限制保險人的合同解除權、約束保險人的抗辯權，規范格式條款，明確保險理賠的程序和時限，進一步明確了保險消費者的內涵和外延。2010年5月，中國保監會對成立近13年來發布的1100余件規章和規范性文件進行清理，廢止了不符合現行《保險法》精神、不利于消費者權益保護的規范性文件231項。

不僅如此，保護保險消費者整體利益的監管模式也已基本構建。借鑒國際保險監管核心原則，我國建立了“三支柱”保險監管框架，逐步確立了以公司治理和內控為基礎、以償付能力監管為核心、以現場檢查為重要手段、以資金運用為關鍵環節、以保險保障基金為屏障的“五道防線”。

同樣值得關注的是，各保險行業協會和保險公司也通過設立糾紛調解機制、成立專職部門、建立客戶服務信息平臺等多種手段，進行了多種保護保險消費者權益的嘗試。例如，安徽馬鞍山和浙江寧波市的保險業協會積極參與由當地公安、司法部門成立的交通事故調解委員會；北京、江西等地初步建立保險訴訟案件“聯院合作”，深化與人民法院合作，推進保險合同糾紛“訴調對接”。

侵權問題依舊普遍

“但是，侵犯保險消費者權益的行為依然較為普遍，比如故意夸大保險的收益或者故意模糊保險與銀行儲蓄、理財產品的界限，不如實告之免責條款及相關費用，誤導客戶投保；理賠方面惜賠、拖賠、無理拒賠，有的手續繁瑣甚至故意設置障礙，賠付金額及方式的隨意性大等。”中國社科院保險與經濟發展研究中心副秘書長閻建軍在介紹最新一期《中國保險賽思報告》時坦言，在多種侵害保險消費者權益的行為中，理賠難和銷售誤導是最直接和最突出的問題，也是社會反響最強烈、對行業形象破壞力最大的問題。

閻建軍稱，這些問題的產生，有著復雜而深刻的原因。首先，從保險自身的特點看，存在侵害保險消費者權益行為產生的誘因和土壤。保險產品比較復雜，保險市場上信息不對稱，交易雙方地位不對等，保險合同一般具有長期性、射幸性，問題容易長期隱蔽，且消費者難以舉證。保險消費者是弱勢群體，如果相關機制不完備，侵犯保險消費者利益就有可乘之機。

其次，從保險監管看，保護消費者權益工作體系有待完善。在目前機構性監管、功能性監管模式下，往往偏重行業利益，忽視消費者權益的保護。保險機構重承保、輕理賠，盲目搶保費、爭份額，掠奪性開發保險資源，借自律之名劃分市場，粗放的營銷員管理帶來的誤導、擾民等問題，多少是受發展目標的左右，而沒有把保護消費者利益放到應有的位置。此外，保險公司、行業組織、監管部門以及司法部門等消費者權益保護的主體力量分散，缺乏協調和規劃，工作合力不強。

“保險機構治理結構不完善，管理比較粗放，特別是缺乏公平對待消費者的管理機制和文化。法律制度建設也不盡完善，保險消費者的權益保護有其特殊性，僅僅靠一般性的消費者權益保護法難以得到解決，而我國的法律體系還沒有引入懲罰性賠償制度，因此很有必要加大對惡意侵犯保險消費者權益行為的處罰力度。同時，社會誠信機制不健全，缺乏統一、完善的征信體系，不法行為的違規成本較低。”閻建軍如是說。

多層次完善保護機制

在經過由計劃經濟向市場經濟體制的第一次轉型后，后危機時代的中國，無論是短期內鞏固經濟復蘇成果還是中長期保持經濟可持續發展，都要求我國盡快啟動由生產大國向消費大國轉變的第二次轉型。而這一轉變的核心就在于能否有效提高家庭消費率。在如此背景之下，保護消費者權益成為了中國經濟結構戰略性調整得以實現的關鍵，是構建擴大內需長效機制的出發點。

就保險業而言，保險市場的高度信息不對稱使得消費者處于弱勢，保護保險消費者權益不僅是保險監管的天職，也是衡量監管工作成效的重要標準，更應當成為保險監管工作的出發點和落腳點。正是基于這一理念，最新一期的《中國保險賽思報告》建議，應當進一步強化以保險消費者權益保護為核心的監管理念，多層次、多家、多地完善消費者權益保護機制。

“保護保險消費者權益，其要義在于對居于弱勢地位的保險消費者給與傾斜性保護，以促進保險經營者與消費者的利益平衡。”上述報告稱，對于保險公司來講，要將公平對待消費者的理念貫穿到公司治理、經營管理的方方面面。對監管部門來說，要著眼于保護消費者利益這一目標，對“三支柱”、“五道防線”的保險監管體系進行全面梳理，使消費者保護工作與之有機地結合起來，建立齊抓共管、各負其責的工作機制。

報告強調，首先，要加強預防性保護，堅持微觀審慎監管，強化償付能力監管的約束力，從根本上保障消費者利益實現，同時加強消費者教育工作，統一規劃并加大投入，積極探索在條件成熟時設立保險消費者教育基金，通過普及保險知識、進行風險提示等，提高消費者的自我保護能力。其次，要加強過程性保護，完善產品備案制度，加強保險費率與產品定價的公平性審查；完善首先銷售傭金制度，改變銷售傭金集中于首期支付的做法，把消費者的滿意度、退保率與銷售傭金掛鉤；加強現場檢查工作，加大對侵害消費者權益行為的懲戒力度，通過綜合運用社會曝光、與違規者的權益相關聯等手段提高其違規成本。再次，要加強事后救濟，針對保險消費者維權成本高、難度大的問題，提供有效的維權平臺，完善保險投訴工作體系，整合各方資源構建監管機構督辦、業內協調、公司落實、與仲裁和訴訟密切銜接配合的保險合同糾紛大調處機制。

第五篇：新形勢下典當行業轉型發展的幾點思考

新形勢下典當行業轉型發展的幾點思考

從2005年商務部會同公安部發布了《典當管理辦法》至今已有十年，這是典當行業歷經沉浮、發展壯大的十年。行業享受過伴隨房地產業的暴利而坐收兩分、三分月息的美好時光，也經歷過小貸、融資租賃等類金融行業快速擴張并在規模上將典當遠遠甩在身后時的迷茫，更體會過經濟下行周期清收貸款、處置絕當物時的艱難和無奈。

坦率的說，目前典當行業所處的大環境并不算好。首先，宏觀經濟仍在低位運行，礦產、鋼鐵、水泥、電纜等傳統行業產能過剩嚴重，國務院一系列穩增長政策尚未顯效，大多數中小企業面臨訂單量持續減少、應收賬款回籠緩慢、銀行抽貸等多方面困難，處于融資市場最底端的典當行服務著抗風險能力最弱的一批小微企業客戶，企業遭遇困境也一步步將典當行拉入泥潭；其次，美元進入加息周期、國內實體經濟的低迷令中國的資產價格顯著承壓，房地產市場尤其是三、四線城市商業房產的價格、交易量一再走低，且尚未出現回暖跡象。而這些滯銷房產往往正是典當行最普遍的當物，許多進入司法訴訟程序的典當案件經歷過多次拍賣、變賣后當物仍然流拍，最終典當行只能被動持有以資抵債的固化資產，抵債資產的變現和現金回收仍遙遙無期；再次，金融改革持續推進，民營銀行的準入基本放開，利率市場化的進程已接近完成，今年上半年央行多次降息降準。降息促進企業融資成本下行，典當行的息費水平下滑在所難免；利率市場化意味著銀行業的利差將繼續收窄，中小型銀行將面臨更高的融資成本，倒逼其把資金投向貸款收益更高的中小企業，對小微企業的典當融資需求產生擠出效應，典當行將不得不在風險更大的客戶中劣中取優。

優質客戶拓展乏力、風險資產清收困難、經營業績下滑也開始令典當行業的經營者心生迷茫，行業的轉型迫在眉睫，面對諸多發展的障礙，典當行業如何在新形勢下找到新的利潤增長點，本文擬就此談幾點個人的思考。

一、差異化經營，在機動車抵、質押典當方面多做探索。

截至2014年底，我國汽車保有量達1.54億輛，近十年汽車年均增加1100多萬輛。顯而易見，汽車已成為中國家庭除房產之外第二大非金融資產。作為典當公司重點服務對象的中小微企業和個體工商戶，其汽車保有量更高于全國平均水平。所以，從資產端觀察，汽車典當存在較大的可拓展空間，同時也是銀行等金融機構較少涉足的領域。而目前全行業典當業務中，汽車典當的占比微乎其微，差異化經營的探索可以在汽車典當上多作文章。

汽車典當主要包括以汽車為當物的質押典當和以汽車抵押增信的財產權利典當。前者汽車作為當物交付，絕當后主要還款來源為當物車輛的處置收入，其中二手車的鑒定評估是關鍵，還要妥善解決好質押車輛的保管問題；后者以股權或應收帳款等財產權利為當物，將汽車抵押作為增信手段，當物車輛將由抵押人繼續使用，因此對借款人自身資質的考察尤為重要，有無實際的還款來源是業務決策的主要依據，抵押車輛的損失、失蹤風險也需要重視。

兩種模式下，絕當后車輛能否快速變現是機動車典當業務能否作出規模的決定因素。部分典當行嘗試貸前與當戶簽訂條件生效的委托買賣合同，約定發生絕當后客戶委托典當行按評估價出售當物車輛，銷售款扣除典當本息剩余退還給客戶。事先簽訂委托買賣合同能夠為絕當后典當行自行處置機動車提供法律依據，免于因復雜的司法處置流程耗費大量的人力、物力。但是這種業務模式仍需要得到當地車輛管理部門的認可，《機動車登記規定》解除質押備案需要機動車所有人和典當行共同申請，辦理機動車轉移登記也需要原產權人和現產權人共同到場確認，如果機動車所有人不配合典當行處置已絕當的車輛，那么在上述關鍵的解押、過戶環節，當地車管所能否接受典當行的變通手段、行方便之門，將決定典當行風險資產處置的效率。建議典當行業協會加強與地方車輛管理部門的溝通，在不違反法律規定的基礎上爭取監管部門的理解和配合。

二、深入農村地區，為農戶、農業經營者提供典當融資服務。

農業經營的特點在于地域性、季節性、周期性，與典當融資短小、靈活、快捷的特點相匹配。由于農產品的剛性需求和國家糧食收購補貼政策，與房地產企業、生產加工類和貿易類企業相比，農業生產經營的收入穩定，現金流向簡單明朗，經營風險也較容易把控。另外，農作物種植、農禽養殖災害風險、農機設備損壞風險、勞動者意外傷害風險等影響農業生產的因素也可以通過購買保險的方式解決。

建議具備條件的典當行成立自身的涉農業務經營團隊，培養出一支懂農業、在一定農村區域內有影響力的隊伍，和鄉鎮級政府建立良好的關系，開展房產、農機設備小額抵押典當業務。還可以嘗試與農業保險公司合作，利用其業務渠道，由農業保險公司的業務人員推薦項目，典當行決定發放貸款后給予其獎勵。典當行自身也需要降低資金利率，改變過去高利貸的社會形象，這樣才能得到農業經營者的認可，讓廣大農戶、農村種養殖大戶、家庭農場等經營者在有資金需求的時候，除了找銀行、信用社，還能想到典當行。

三、與互聯網金融平臺合作，拓寬融資渠道。

2013年《銀監會辦公廳關于防范外部風險傳染的通知》“嚴禁商業銀行向典當行和非融資性擔保機構提供授信”，將典當行融資渠道徹底堵死，意味著典當行將無法運用財務杠桿，在市場利率下行的大環境下只能被動地接受經營業績的下滑。作為經營資金的企業，沒有杠桿就無法擺脫高費率，就無法突破逐漸被邊緣化的宿命。

互聯網金融的快速發展分流了銀行業、信托業、保險業的客戶，也對典當等類金融行業造成了一定的沖擊，但是另一方面，典當行通過與互聯網金融平臺的合作，也能夠打開困擾自身多年的融資桎梏。典當行的優勢在于深耕線下多年積累的資產端客戶資源，互聯網金融平臺則提供了線上較低成本的資金，目前從一些國有背景網貸平臺上融資的成本在10%-12%左右，屬于典當行能夠接受的成本范圍。典當行與P2P平臺的主要合作方式為：典當行將既有線下客戶的融資需求（或已有債權）推薦至線上平臺發布借款標（或債權轉讓標），線上投資者購買借款標（或債權轉讓標），平臺收取中介服務費，典當行承諾為借款標提供擔保或到期后回購債權。通過P2P平臺，典當行可以將財務杠桿用起來，改變過去貸款規模對資本金的過度依賴，營銷客戶時保證手中有糧，也有底氣提高利率定價的彈性。對于部分優質的企業，曾經和典當行有過接觸但難以接受典當行較高的資金定價，典當行可以將這些優質客戶介紹至合作的P2P平臺，發標成功后典當行收取項目推薦費，獲得表外業務收入。

人無遠慮必有近憂，典當行業的未來，最根本的要改變過去高定價服務于高風險客戶的經營模式，資產端在堅持“小額分散”的基礎上找到更為優質的客戶，負債端多渠道融入低成本的資金，通過財務杠桿做大規模，通過資產質量的不斷優化保障現金流的穩定，降低流動性風險，最終提升可持續的經營業績，筆者認為這才是適合典當行業長期穩健發展的經營策略。