第一篇：中國人壽保險和平安保險 人力資源狀況分析

中國人壽保險（集團）公司 ——人力資源現狀分析（詳細）

組別：國貿二班第十四小組

成員：許源 陳思 黃楚賢 莊秋燕

李嘉純 賴翠霞 潘慧樺

中國人壽保險有限公司簡介： 中國人壽保險有限公司，是根據國務院批準的中國人民保險公司機構，制改革方案，于1996年7月23日正式成立的，主要經營人壽保險、意外傷 害保險、健康保險等業務，承接了原中國人壽保險公司的全部人身保險單責任，注冊資金15億元人民幣，總部設在北京，隸屬于中國人民保險(集團)公 司，系國有獨資的全國商業性壽險公司。1999年，公司正式更名為中國人壽保險公司，實行一級法人，自主經營。人力資源管理現狀：

2003年，中國人壽成功進行了股份制改造，成立了中國人壽保險集團公司。壽險股份公司在美國、香港 同步上市。公司業務發展迅猛，2005年，公司實現保費收入約2000億人民幣。同比增長約20%多，占據國內壽險市場60%以上的市場份額。隨著中國保險市場的飛速發展，中國人壽保險公司員工規模上迅速擴張。截至2006年底，在編員工共約6萬多人聘用營銷人員近65萬名。與1999年的在職員工4萬多人，營銷人員18萬人相比較，在職員工人數增幅50% 多，營銷人員人數增幅300%多。人力資源作為保險業的第一資源。人力資源結構對于保險業和中國人壽保險公司的發展，都具有戰略性的影響。近年來，中國人壽保險公司市場拓展迅速，在質的方面和量的方面都對其人力資源提出了更高的要求，人力資源的數量和結構直接制約著中國人壽保險公司的快速發展。

中國人壽保險（集團）公司及其子公司構成了我國最大的商業保險集團，是中國資本市場最大的機構投資者之一。2011年，總保費收入達到3573.75億元，境內壽險業務市場份額為34.75%，總資產達到1.96萬億元。

一．招聘方面

1.首先，中國人壽保險公司有自己的招聘系統，應聘者可以通過這個網站申請職位和了解公司發展現狀等相關的情況http://www.tmdps.cn/jobs/module/recruitstation/listRecruitStation.do

2.為保障中國人壽保險公司的健康發展，必須對其人力資源狀況進行分析，了解其人力資源結 構。主要從學歷、年齡和專業等三個方面來了解中國人壽保險公司的人力資源現狀

學歷結構 ：在中國人壽保險公司的員工隊伍中：具有博士學歷的員工共20名，占總體的0.03%,具有碩上學歷的員工432名,占總體的0 66%,具有本科學歷的員工9774名,占總體的14.98%具有專科學歷的員工27515名,占總體的42.18%中專以下學歷的員工27491名,占總體的42 15%

在中國人壽保險公司的員工隊伍中，整體素質還比較低。中專以下學歷的員工占到了整體的42.14%.這些員工對知識經濟和網絡經濟,時代日益變化的保險市場顯得難以適應,對各種新型的投資型保險產品缺乏，專業化的理解，不但造成高技術含量的新險種銷售困難，同時也難以滿足客戶投資理財的多樣化需求，這些也將制約中困人壽保險公司的發展。

年齡結構：受可獲得數據的限制，暫無法對中國人壽保險公司員工的工齡結構進行分析。由于年齡結構可以在一定程度上大致反映工齡結構，因此。在借助現有的統計數據的基礎上對中國人壽保險公司員工的年齡結構進行分析，了解公司員工的技能和經驗積累情況。

與在中國保險市場的國外或是合資保險公司相比，中國人壽保險公司員工的平均年齡普遍偏高，人均年齡約為38.37歲。由于中國人壽保險公司是計劃經濟轉制的保險企業，雖然員工 轉為聘任制，但單位依然管理其人事檔案，這部分員丁主要分布在經營管理和專業技術崗位穩定性較強，擁有一支相當規模的熟悉國內市場的保險人才隊伍是中國人壽保險公司巨大的人力資源財富。

職稱及專業結構：在中國人壽保險公司中，具有高級職稱的員工1338人，占總體的2.05%,，具有中級職稱的員工12967人，占總體比例的19.88%,具有初級職稱的員工16535人,占總體比例的25.35%.二．招聘現狀

1.校園招聘 設有保險專業的綜合型大學，是中國人壽保險公司可以依托的理想伙伴。高校里有保險理論方面的專業教師，有各類的藏書，有完善的教學設備，更重要的是高校專業設置規范，可以承擔公司必需的相關培訓。同時，中國人壽保險公司下屬還有成都保險學校和保險職業學院，可以按照公司的人才需要培養所需的緊缺人才，保持公司人力資源的良性發展。

2陽部自薦 中國人壽保險公司很多的內勤崗位都是日內部員工自薦填充而來的。因此內部自薦也是公司較大的招聘來源。內部自薦有很多優點。①可以使員工崗位得到變遷，能力得到比較全面的鍛煉，不容易出現崗位疲勞。因而，工作的積極性和績效都會得到提高 ②內部自薦可以使員工感受到公司對其能力的認同，提高其對公司的忠誠度，有助于員工在工作中做長遠的考慮③公司員工比較新近外部員工更了解企業的具體情，因此其對新崗位適應所需要的訓練和指導都比較少④公司對內部員工的能力掌握比較全面，因此，提拔內部員工，選人的失誤率要 比其他方式低的多。

3獵頭公司 獵頭公司主要是為中國人壽保險公司推薦或招聘高級主管或高級技術人員，獵頭公司作為一種獨立的招聘渠道，可以為中國人壽保險公司的決策層在選擇高級人才方面節省很多精力和時間。

4廣告招聘 廣告招聘對中國人壽保險公司來說，是補充各種工作崗位較為普遍的一種方式。它不僅可以起到宣傳公司的目的，還能節省公司的招聘成本，通過傳統或是網絡媒體使空缺崗位信息迅速發布，能及時滿足公司的用人需求。

三．人事架構

各級分公司個人代理人的管理工作由各級分公司個人代理人管理部門和支公司負責。

各級分公司設立個人代理人管理部門，為個人代理人的主管部門。區、縣支公司是個人代理人人員管理的基本單位，接受上級公司個人代理人管理部門的指導監督。

第六條支公司依次下設營銷部、營銷分部、營銷處、營銷分處和營銷組，分別由部經理、分部經理、處經理、分處經理和組經理負責。

營銷部的稱謂為：支公司名稱+序號（第××）營銷部。個人代理人分為三個系列：

（一）業務員系列：分為業務員、業務主任、業務經理、高級業務經理四級。

（二）主管系列：分為組經理、分處經理、處經理、分部經理、部經理五級。

（三）保全員系列：保全員系列的管理辦法詳見《個人代理人管理辦法--孤兒保單管理暫行辦法》

第十二條業務員系列和主管系列之間可以相互轉換：

（一）業務經理和高級業務經理符合晉升組經理條件的可申請轉為組經理；

（二）各級主管可根據本人業績申請轉為業務主任、業務經理或高級業務經理。

四，員工培訓

五 薪酬現狀 目前，中國人壽保險公司對員工的激勵主要采用薪酬激勵為主。員工的薪酬主要由4部分組成，分別是基礎工資、績效工資、獎金和福利。

其薪酬計算公式為：員工薪酬=基礎工資+績效工資+獎金+福利

1基礎工資 中國人壽保險公司企業改制后，取消了行政事業單位編制，按照企業建制將員工劃分為經理、副經理、主管、協管、主辦、協辦六個層級。現行的基礎工資主要是指在以上六個層級相對應的崗位基礎上，確定基本工資和 級工資。基本工資主要是根據員工從業年限、學歷、職稱等因素確定。等級工資是由所處的崗位層級確定。基礎工資=基本工資+崗位等級工資。

2績效工資 績效工資主要指員工根據績效管理，履行和完成崗位任務情況。績效工資仍主要由等級工資來確定。基層公司的績效，工資沒有按照崗位性質確定，完全按照業務發展情況進行發放，如采沒有完成任務則績效工資就可麓被扣 除。而在分公司機關，績效工資往往不論業務發展如何均正常發放起不到續效激勵的作用。

3獎金 員工的獎金項隧主要包括，胃度任務完成獎、季度獎、半年獎、年終獎、勞動競賽獎、分片包干獎等。獎金的發放主要根據當期公司經營業績和目標，賁任的完成情況，并由總經理確定發放總額。對于個人發放標準仍由等級 資確定。在某些分公司獎金的發放方面，人為因素較大，且僅與員工的職級相聯系，并不是完全按照員工的貢獻確定。4福利 員工福利項目主要有，養老保險費、醫療保險費、住房公積金、勞動保 護費、電話使用費、交通補助費、公司負擔的物業管理費以及重大節日工會，發放的各種實物性福利

六．考核現狀

中國入壽保險公司的績效考核主要有試用考核、平時考核和年度考核三 種，考核內容包括各項業務發展指標完成情況、險種效益情況、賠付率、員 工工作量、工作態度、領導能力、匿隊合作精神、黨風廉政情況等方面。

1試用考核 員工在試用期聞(6個月)由試用部門主管負責考核，期滿考核合格者，具《中國人壽保險公司試用人員考核表》報經分公司總經理核準后，方能正式雇用。

2平時考核 各級主管對于所屬員工就其品行、學識、經驗、能力、工作效率、勤惰等情況，隨時做出嚴格公正的考核。凡有特殊功過者，應隨時報請獎懲。同時人力資源部應將員工考勤獎懲隨時記錄，以便辦理年度考績。

3定度考核 員工在年末填寫《中國人壽保險公司員工崗位考核及年度考評表》據實反映本年度履行崗位職責的有關情況，申明取得的成績，查找存在的不足，填寫完畢后交由直接主管或部門經理審核評定。主管對下屬員工崗位職責履行情況加以審定，對照崗位說明書要求對員工工作職責履行情況給予客觀評價，并記錄在考核表內，作為考績評分依據。

七.人力資源管理存在的問題

通過以上對中國人壽保險公司人力資源和管理情況的分析,可以發現其人力資源管理過程中存在的問題.主要包括人力資源結構矛盾突出、人力資 源流動速度過快、人力資源培訓缺乏規劃、人力資源激勵欠缺競爭、人力資源考核過于模糊、人才成長文化環境缺位等六個問題

平安保險

——人力資源現狀分析（略）

平安公司簡介

中國平安保險(集團)股份有限公司（以下簡稱“中國平安”，“公司”，“集團”）于1988年誕生于深圳蛇口，是中國第一家股份制保險企業，至今已發展成為融保險、銀行、投資等金融業務為一體的綜合金融服務集團。公司為香港聯合交易所主板及上海證券交易所兩地上市公司，股票代碼分別為2318和601318。

中國平安的愿景是以保險、銀行、投資三大業務為支柱，謀求企業的長期、穩定、健康發展，為企業各利益相關方創造持續增長的價值，成為國際領先的綜合金融服務集團和百年老店。中國平安通過旗下各專業子公司及事業部，通過多渠道分銷網絡，以統一的品牌向超過7,400萬客戶提供保險、銀行、投資等全方位、個性化的金融產品和服務。

中國平安是中國金融保險業中第一家引入外資的企業，擁有完善的治理架構，國際化、專業化的管理團隊。中國平安遵循“集團控股、分業經營、分業監管、整體上市”的管理模式，在一致的戰略、統一的品牌和文化基礎上，確保集團整體朝著共同的目標前進。

平安公司人力資源管理現狀

三大人才機制

競爭、激勵、淘汰三大機制是平安造血引擎的三駕馬車，帶著平安向前奔騰，更催促著平安二十多萬內外勤員工在快車道上競技疾馳。

平安通過內部競爭使人才脫穎而出，帶來發展的動力；用激勵機制催化員工潛能，調動員工工作熱情；用淘汰機制吐故納新，保持隊伍的生命力，使公司持續、穩定地發展。

截至2005年12月31日，17年來平安共培養本土干部（包括各種晉升）約3800名；從2002年1月1日起，共淘汰不合格的干部、員工約3700人。競爭：在“快車道”上奔跑

平安對人才管理奉行“能上能下、能進能出、唯才是舉、按勞取酬”的原則，除了剛性地按照業績表現來決定人才的位置，也非常重視員工的綜合能力、創新能力及實干精神。平安還引進了KPI考核機制和主管問責制，以及完整的管理干部“勝任素質模型”，為人才競爭機制的強化推行提供了科學依據。激勵：海闊憑魚躍

在物化激勵層面上，平安采取了“631”或“721”原則。每年平安會進行年中和年末的考核，結果與員工薪酬直接相關，讓績效優秀人員得到大幅加薪，有一部分人員處于需改善、接受再培訓的狀態，而連續兩年需改善的員工則可能被淘汰。

對于精神層面的激勵，平安要求每位經理人必須對下屬進行“及時的激勵”，平安還提出“職業生涯規劃”，使員工看到自己的職業前景，由此產生不斷進步的動力。淘汰：道是無晴卻有晴

淘汰是競爭的結果。但在平安，對人員的“清除出局”并不是唯一的淘汰方式，在淘汰機制具有普遍意義的無情性的背后，平安卻獨有一個充滿人情味的“推出機制”，幫助員工找到更合適自己的職業或崗位。

平安相信“最合適的，就是最佳的”。很多員工或干部并不是因為他們本身不夠優秀，而是他們站在了對自己而言“不合適”的地點上，往往需要公司幫助他們邁出改變的一步，不管是在公司內部換個位置，或者是換一家企業，都會有助于其人生軌跡向積極的一面扭轉。

完善的培訓機制

為了提升平安員工的專業能力和國際化管理水平，中國平安建立了完善的職業培訓體系，培養了初、中、高級講師近3000人，并于2001年成立了平安大學。平安大學設有壽險學院、產險學院、金融學院、管理學院及博士后工作站，面向公司所有員工，提供多種培訓方式，并與國際著名的專業培訓機構LIMRA、LOMA、AICPCU、Wharton商學院，以及北京大學等國內著名學府共同開展職業培訓。

平安金融培訓學院秉承將知識轉變為價值的辦學理念，將用5－8年的時間把平安金融培訓學院建成亞洲頂級的金融保險專業大學和中國的GE管理學院。

平安金融培訓學院、平安博士后工作站、企業內部培訓、直接引進的海外培訓項目、外派海外培訓等，這一切的目的是給員工提供終身學習和職業發展機會，讓每一個員工及時掌握各專業領域內領先的知識和技能。另外還進行新員工封閉培訓，海外培訓，員工自助培訓，企業內部培訓，國際通用資格認證。為推動和保障員工的在職學習，平安制定了相應的政策，對通過相關認證考試的員工給予不同程度的獎勵，如考前進行考試輔導、通過英文考試報銷考試費用、將認證考試科目與專業技術資格評聘掛鉤等，這些措施有效地保障和推動了員工在職學習的熱情和積極性。

“以好的培訓造就人，以好的培訓留住人”，這也是中國平安人力資源的重要策略之一。

員工的職業生涯發展

做事先做人

平安推崇以“仁、義、禮、智、信、廉”為精髓的儒家傳統，講究“要做事先做人”，又將東方儒家文明與西方科學理性相互融合、并重尊崇，形成了與眾不同的文化。東方文化在平安規范了人與人之間的關系，平安內部的關系簡單直接，互相講求“感恩”心態，對客戶感恩、對公司感恩、對同事感恩，為“感恩”恪盡職守，踏實工作；而西方商業文明則追求實現價值，要求每位平安員工要把價值觀念貫穿日常工作中，要有“我不能為公司創造新價值，我的素質不提高，就要被淘汰”的精神壓力，使整個團隊處于良性競爭的警醒狀態，人力的潛質和爆發力于是被激發出來。香格里拉效應

“香格里拉效應”在平安是個廣為人知的典故：別人可以從香格里拉挖走一兩個人，帶走一些制度和方法，但帶不走香格里拉的精神和文化，無法在新的地方重現香格里拉的管理和服務水平。

平安在改進經營管理的過程中，實行的是“拿來主義”，向國外學習先進經驗，但在人才培養機制上，卻是不折不扣的“拿不走主義”。

在平安看來，人員流動對公司而言，就像健康人體血液的新陳代謝一樣正常：“優秀人才的離開，短時間內會有一些影響，但總體來說影響不大。因為公司的人才成長機制有了相當的成熟度，公司本身的運作機制也決定了平安不會受個人因素的影響。平安始終強調團隊的力量。”

每人頭上一片青天

在平安，員工要實現個人價值，首先要看個人是否能挑戰自我、挖掘潛能、脫穎而出，而公司則會不斷地完善機制，為個人潛能的發揮創造空間，讓每個人頭上都有一片青天。平安的職業生涯規劃注重個人潛能的發揮、個人素質的提高、生活品質的改善和個人價值的實現，這無疑涵括了一個現代職業人的全部追求。平安在把員工視為公司發展真正的推動者的同時，更認為“員工生涯規劃的實現是以個人的努力奮斗為基礎的”，鼓勵員工站在公司的角度考慮規劃，將發展的動力內化給員工，促使員工無形中與公司共同成長。平安保險人事架構

外勤結構

1，保險營銷員—營銷主任—高級主任—資深主任—營業部經理—高級經理—資深經理—總監

2.收展員—展業區主任—高級主任—展業課長—高級課長—資深課長—展業處經理—總監 公司結構

1，壽險總公司—地域片區—省級分公司—地域片區—地級中心支公司—縣級支公司（營銷服務部）

平安人壽保險公司，省、市級公司內部分為營銷部、業務管理部、財務部、行政部、契約部。

營銷部就是所謂的做保險的人員，分為幾個營業部。營業部的架構是業務員、客戶主任、客戶經理、分部經理、部經理。

第二篇：如何進行人力資源狀況分析

如何進行人力資源配置狀況分析

企業的人員需求變化，許多時候是由于該組織人力資源管理自身的因素造成的。一方面是員工的自然流失帶來的人員需求，比如，員工的異動、辭職，各種原因的休假(病假、產假、探親假等)都會產生工作崗位的空缺，需要招聘正式或臨時調動的員工來補充。另一方面，還可能是內部員工的數量和素質不能滿足工作崗位的需要而引發的招聘需求。這里重點分析后者，即內部人力資源配置情況。

筒單地說，招聘工作的目標，就是如何成功地選拔和錄用到企業所需的人才，實現所招的人員與待聘崗位的有效匹配。一次成功的招聘過程，簡單地說，就是組織找到了想要的員工，個人則找到了適合(想去)的單位，從而達至人與事兩者的匹配過程。

人力資源配置分析涉及人與事的關系、人自身的各方面條件和企

業組織機制及行業現實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。

一、人與事總量配置分析

人與事的總量配置涉及人與事的數量關系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數量關系不是絕對的，而是隨著企業的經營和當期生產訂單而變化的。無論是人浮于事(又稱冗員)，還是有事沒人做等都不是企業希望看到的結果。當前在“珠三角”許多企業都反映，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現

為內部管理人員人浮于事現象或缺少稱職的管事人員。在分析出當期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之后，應該更關注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺

時，可考慮：首先，應當考慮在企業內部調節，因為此方法不僅

風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施，、在人員富余時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制

等。

二、人與事結構配置分析

人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業內人員配置的一個重要目標就是把備類人員分配在最能發揮他們專長的崗位上，力爭

做到人盡具才、才盡其用。正所謂：以適合的人，做恰當的事。因此，按照企業現有人員能力和特點進行分類，考察現有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可以分析組織架構內現有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析（列出各職位對崗位的人數），找出當前人力資源實際使用

率和尋找出造成實際上浪費的可能性。

從圖表（案例與說明圖示略）。可分析該企業有多少名熟練工在做非熟練丁工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業管理人員處于半工作或不飽滿狀態。從而需要進行人力資源的調節，避免再

出現從直接到間接的人力成本浪費。

三、人與事質量配置分析

人與事質量配置是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分．應根據每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應能力水平的人去承擔。這是因為，人力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點有詳細的了解。可以這樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據能力大小、水平高低的差異

安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應。人與事的質量配置不符主要有兩種情況。第—種是現有人員素質低于現任崗位的要求；第二是現有人員素質高于現任崗位的要求。對于前者，可考慮采用技能性培訓或轉崗等方法來調節現有人員的使用情況；對于后者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發揮他

們更大的潛力。

近年來，許多企業人員招聘上普遍存在著“人才高消費”的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業整體文化素質上有所提高，但能夠做到“量才”與“適用”，才是人力資源管理和開發的根本所在：更何況過分追求人才的“高消費”，其負面效應也就不可避免：—是高才低用的浪費；

二是文憑低、實用性強的人才被扼殺；

三是“高不成”與“低不就”會增加人力成本；四是還

有可能造成內部人員之間的負面和不安穩等。

可見，只有適才適用和找到動態的衡量，才是最有效的人力資源

管理方略。

四、人與工作負荷狀況分析

人與事的關系還體現在事的數量是否與人的承受能力相適

應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯系、相互依賴、前后焊接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應，使得工作負荷量與人力資源身心

承受能力相適應。

比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時

間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態。

在實操方面，若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作；若工作負荷量不夠，則應考慮合并相應崗位或增加該崗位工作內容。無論是工作負荷過重，還是工作負符過輕，都不

利于人力資源的合理配置和使用。

五、崗位人員使用效果分析

人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態衡量人與事關系的重要內容。一般來說，人員使用效果經常用

態度為基礎，績效的好壞與自身能力的強弱做比較。

在工作績效與能力的校對方面，可根據實際的資料（績效的好壞以及能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個區間（案例與說明圖示略）。區間A：為能力高，績效好的情況；區間B：為績效好，但能力低的情況；區間C：為能力高，但績效差的情況；區間

D為能力低，績效差的情況。

在實操方面，應針對上述情況，采用不同的策略與改善方法。首先，區間A的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；其次，區間B的員工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上，通過培訓提高他們的能力，使其向區間A靠近；再次，區間C的員工，應找影響績效的因素，努力幫助他們在今后的工作中提高績效；最后，區間D的員工，應該關注他們是否還有可能改善目

前崗位實績的可能，或通過培圳與評鑒重新調整崗位。

〖本文提示〗進行人力資源配置狀況分析，是基于內部人力

資源配置為著陸點。然而，在內部配置、調節都難滿足企業當前的實際需要時，就要進行外部招聘。可以說，外部招聘工作的關鍵在于實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應聘者個人特征與工作崗位的特征有機地結合起來，從而體現“即時能上崗”的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結果。

第三篇：如何做人力資源運營狀況分析

如何做人力資源運營狀況分析

胡尚華

人力資源管理部門的產品是企業的人才,經營人才也要象經營產品一樣。首先我們必須熟悉產品,才談得上經營，必須了解人力資源的經營狀況，才能不斷發現問題及時進行修正和優化。人力資源部門如何分析人力資源運營狀況呢？我個人工作體會覺得應該從以下幾個方面進行人力資源分析：

一、人力資源結構分析

人力資源結構應該包含：

1、學歷結構：博士、碩士、本科、大專、中專等不同層次學歷的比例，了解人力資源的整體素質，根據不同的行業和不同性質的企業要求的結構不樣，沒有一個標準的比例，適合的就是最好的，每個企業可以在實踐找到經驗值，并不斷的優化和改善。

2、年齡結構：按照不同年齡段進行分析，年齡結構分布比較重要，合理的結構要保證人才的延續和后繼有人，不能斷檔，又要有經驗的積累和傳遞，又要有新的活力和創造力。一般來講，傳統企業年齡結構會偏老些，新興產業和創意型產業要求年輕些。總體來講，企業隊伍年輕化是現代企業發展的趨勢和要求。

3、性別結構：一個企業男女性別保持合理的比例對企業是有利的，男女搭配工作不累說明男女之間的互補性給工作帶來的好處，一陰一陽，一剛一柔，保持了企業中各種要素的平衡，當然有的工種男性更適合，有的工種女性更適合，因此，男女比例取決于企業所在業務性質，但盡量保持相對的平衡。

4、籍貫結構：不同地域有不同的人文特點或者個性特點，因此盡可能用不同地方的人，發揮不同地方人的優勢，并相互學習和優勢互補。不同地方人群數量差距太大會有可能會產生幫派，形成小團體，這樣不利于企業文化建設，并且可能使人際關系復雜化。

5、層級結構：企業按管理層級應該有一個合適的比例，高層、中層和基層總體上應該是金字塔型。如果高層的比例過大，企業可能造成官僚主義作為，大量的時間花在解決高層自己制造的問題上，溝通成本大，內耗嚴重。在企業能管理到位的情況下，管理的層級越少越好，管理人員的比例越小越好，當然有一些人才儲備也是必要的。

6、職能結構：主要指生產和銷售等直接產生價值的人員與其它職能部門人員的比例，職能部門人員的比例越少越好，表明企業的管理效率高，并且節約了人工成本。

7、能力結構：對員工的能力進行盤點評估，做到崗位的核心能力突出，不同能力結構的互相配合，實現1+1》2的統合綜效。

8、當然還有結構比例，比如合同工人員與臨時工人員的比例等。

二、人力資源異動分析

人力資源異動包括調動、晉升、離職等，其中員工流失率應該是企業最關心的指標。流失率的計算方法不同企業各有不同，比較多的或者比較恰當的計算公式是：流失率=流失人數/期間總人數，其中期

間總人數=期初人數+新進人數。人員流失有兩種情況，一是員工主動提出離職的，一種是公司讓員工離職的。一個企業可能更關注前一種，如果前一種數量大，表明企業在保留人才上出了問題，要進一步找到員工離職的原因，并在人力資源管理中加以改善。

三、人力資源成本分析

人力資源總成本占銷售收入的比例，占公司總利潤的比例以及在產品中成本的構成比例。勞動密集型企業人工成本占總成本高，因此人工成本管理應更加精細化。人工成本也要進行結構化分析，包括固定工資成本，獎金工資成本以及工資性福利支出等，一個企業應該不斷降低人工成本收入比和人工成本利潤比，降低人工成本中固定工資比例，增加獎金工資比例。

四、人力資源生產力分析

生產力分析是要知道人力資源使用的效率和效益。可以用人均產值、人均銷售收入、人均利潤等指標。并在企業不同的經營階段進行對比分析，以不斷提高以人力資源生產力為目標的人力資源經營水平。人力資源運營分析需要及時準確的數據支撐，因此人力資源信息化（eHR)對人力資源運營分析是一個極好的工具，可以通過系統定制設計自動生成月度分析報告，作為人力資源管理的重要決策依據。

第四篇：中國人壽保險財務分析

財務報表分析

中國人壽保險（集團）公司

一、財務分析基礎工作

（1）研究目的：

本次分析以中國人壽保險（集團）公司為例，以公司披露的年報為基礎，在搜集相關資料，查閱并借鑒各種有關分析方法的基礎上完成。本文在對企業戰略分析，會計分析，財務能力分析的基礎上,結合相關信息,將企業財務狀況質量分析與企業管理透視有機地結合起來,從企業財務狀況質量分析入手,剖析企業管理質量,從而最終得出企業的管理效率與管理能力的評價，對公司利益相關者掌握公司基本情況，深入了解公司治理現狀，做出正確的投資，經營決策提供一定的幫助。（2）研究思路：

①本文從公司基本資料搜集出發，在全面、完整的掌握公司的各項基本情況，包括公司組織架構、發展戰略、合作戰略、業務狀況與風險管理等各個方面的基礎上，對公司進行戰略分析、會計分析以及財務能力分析。

②戰略分析包括對企業的內部環境的分析，與外部環境的分析。其中內部環境分析本文僅僅對企業微觀環境進行分析，采用價值鏈分析法。外部環境分析包括中觀分析與宏觀分析，中觀分析采用PEST分析法，宏觀分析采用五力模型分析法。

③完成戰略分析后，本文將進行會計分析，重點對中國人壽保險（集團）公司2013-2015年年報披露的資產負債表、利潤表以及現金流量表進行分析，采用水平分析、垂直分析、項目分析、趨勢分析的方法，其中，利潤表另外進行一項分部分析。

④分析工作將對公司財務能力進行分析，包括單項財務能力分析與整體財務能力分析，單項財務能力分析又主要針對公司償債能力、營運能力、盈利能力、發展能力進行分析。

⑤最后對公司治理情況進行綜合評價，找到公司治理方面存在的問題以及提出相關建議，得出分析工作的最總結論。

（3）中國人壽保險（集團）公司基本情況介紹：

中國人壽保險公司前身是1949年成立的原中國人民保險公司，1996年中國人壽保險公司成立，承繼原中國人民保險公司所有人身險業務，2012年納入中央管理，隸屬于國務院，副部級央企，財政部100%持股。

公司秉承“雙成”理念，即“成己為人，成人達己”，體現了中國人壽作為大型央企堅持承擔社會責任，擁有一定的企業文化。

2015 年，集團合并營業收入突破 6,000 億元，公司資產規模不斷擴大，品牌價值持續提高。截至 2015 年末，集團合并總資產達到30,279.80 億元，2015 年品牌價值高達 1,822.72 億元。中國人壽推行集團化發展戰略，已經從單一的壽險公司發展到業務涵蓋壽險、財險、企業年金、海外業務、資產管理、公募基金、實業投資、電子商務等多個領域的保險集團，同時通過戰略參股的方式進入銀行、證券、信托、期貨、地產等行業，金融保險集團布局初步形成，涉足各個金融領域，風險控制能力日漸增強，公司業務也從境內拓展到境外，在香港、澳門、新加坡皆有布局，肩負著國家重要戰略任務。

公司主要經營壽險業務，財險業務，年金業務與資產管理四大業務板塊，其中壽險境內業務實現原保險保費收入 3753.01 億元，海外公司實現業務收入 400.78 億港元，中國人壽保險股份有限公司（壽險公司）保持對于全行業的絕對領先優勢，繼續占據第一位。

財險公司保費收入達到 503.69 億元，位于全行業第四位。

養老險公司累計管理資產規模突破 3000 億元，達到 3154 億元（含養老保障產品）。其中，企業年金受托管理資產規模 1716 億元，居行業第一；投資管理資產規模 1105 億元，居行業第三；賬戶管理數 140 萬戶，居專業養老保險公司首位，集團合并投資資產約為 2.89萬億元，實現收益率 6.61%。

中國人壽保險（集團）公司主要子公司、參股公司包括：中國人壽資產管理有限公司，集團公司持有其60%股份、中國人壽養老保險有限公司，集團公司持股70.74%；資產管理子公司持股3.53%、中國人壽財產保險股份有限公司，集團公司持股40%.除了上述三家外，中國人壽還擁有中國人壽保險股份有限公司、中國人壽電子商務有限公司、中國人壽保險（海外）股份有限公司、國壽投資控股有限公司、保險職業學院等共8家直屬機構。

總的來說，中國人壽保險（集團）公司作為大型央企，資產規模十分龐大，業務范圍也非常廣泛，同時“國字號”背景也為國壽的發展提供了良好的政治環境，但是，“船大難掉頭”，作為龐大的金融保險集團，中國人壽勢必要面臨著巨大的環境風險與自身發展的決策風險，以及企業臃腫帶來的一系列問題，接下來，我們通過宏觀中觀與微觀環境的分析，對企業進行戰略分析。

二、戰略分析

（一）微觀分析（價值鏈模型分析法）：

價值鏈分析是由邁克爾·波特提出，旨在尋求確定企業的競爭優勢，把企業活動進行分解，通過考慮這些單個的活動本身及其相互之間的關系來確定企業的競爭優勢。

保險公司的價值鏈包含以下因素：產品的開發、營銷、承保、理賠、客戶服務、投資、人力資源管理、財務管理、IT運營管理、行政品牌管理等等。其中，保險活動的基本活動有：產品開發、市場銷售、渠道開拓與維護（即承保與理賠）、客戶服務、投資管理。輔助活動主要有：人力資源、計劃財務管理、IT運營管理、行政品牌管理。

基于價值鏈我們明確了營銷保險行業的兩大類16項因素，一項是反映保險公司“資源與結構”的8項因素：資本實力、法人治理結構、員工素質與能力、薪酬與激勵機制、公司品牌、公司文化、信息化程度和財務穩健性。另一類是反映保險公司“運營能力”的8項因素：產品創新能力、產品定價能力、產品營銷能力、客戶服務能力、業務風險控制能力、管理費用控制能力、再保險安排能力和資金運用能力。

（1）資源與結構

①資本實力：保險行業是資本密集型產業，資本對于企業的發展尤為重要，一方面資本的增加意味著公司的償付能力增加，公司的保障能力更強，另一方面，資產增加意味著投保人更多，風險更加分散。國壽資本總量全行業第一，在此方面占據了絕對優勢。

②法人治理結構：公司治理結構是現代企業制度的核心。國壽作為老牌保險公司經歷了二十年的發展，公司治理結構已經相當完善，但是，作為國企，難免會有國企所普遍具有的一些問題，例如，作為財政部100%控股企業，主要領導由中央任免，這就難以避免的成為家族控制主導型治理模式，從而存在一定的弊端，應注意分析相關方面的問題，從而推進改革。

③員工素質與能力：國壽目前校園招聘最低要求都是大學畢業生，集團總部以及各分公司總部都要求碩士學歷。社會招聘也會招聘具有豐富經驗的社會經驗，總的來說，國壽的人才隊伍目前素質比較高，國壽的豐厚的激勵制度也吸引著各種人才加入國壽的大旗下。

④薪酬與激勵機制： ⑤公司品牌 ⑥公司文化 ⑦信息化程度 ⑧財務穩健性（2）運營能力 ①產品創新能力 ②產品定價能力 ③產品營銷能力 ④客戶服務能力 ⑤業務風險控制能力 ⑥管理費用控制能力 ⑦再保險安排能力 ⑧資金運用能力。

（二）中觀分析（PEST分析法）

（1）法律政治環境：目前我國政治穩定，法律體系較為完善，中國人壽作為財政部控股央企政治背景強大，并且作為保險業龍頭企業承擔了大量的政策性任務，這些因素都使得中國人壽相對于四大副部級國有保險企業之外的眾多保險公司具有得天獨厚的政治優勢。其次，國家近年推出《保險法》、《關于加快現代保險業發展的若干意見》都對于保險行業的規范發展起到了相 當的促進作用，體現了國家促進保險業快速發展的決心，無論從哪個方面來說，中國人壽在政治法律環境中都占據優勢，同時，國壽多年來一直保持高速發展也印證了國壽作為中國保險業的核心企業之一，受到國家的大力支持，并且，這一趨勢在可以遇見的時期仍然不會改變。同時，也要看到不利的一面，國企改革加速推進，改革是一個摸著石頭過河的試錯的過程，這就在一定程度上增加了國壽的政治風險，也必將暴露國企（包括國壽）的一些問題。最后，國家近年來推進了社會保險水平的提高，社會保險無論從覆蓋范圍還是從保障程度都對有了大幅度提升，一方面社會保障的改善會導致人們都商業保險需求的降低，二者在功能上的重疊會造成“社進商退”，另一方面，隨著社會保險的提升，人們對商業保險得多樣化需求增加，保險意識的覺醒，都會對保險業的發展產生促進作用。（2）經濟環境：2015年全國GDP 增速為6.9%，雖然橫向來說仍然處于高位，同其他國家相比仍然是較快的增長，但縱向對比，創25年來新低，經濟下行壓力加大，因此，從全國大環境來看，經濟環境不如從前，新常態下經濟發展速度下降。然而具體到各個行業，新常態實際上是經濟結構調整的過程，2014年８月,? 關于加快發展現代保險服務業的若干意見?出臺,保險業首次明確定位為“現代服務業發展的重點”,明確了保險業的市場地位。目前淘汰的大多都是落后產能，相反，高新技術企業，金融業等高附加值產業在國家的大力扶植下都呈現出強勁的發展勢頭，國壽在15年逆勢而上，完成高速增長也印證了這一點。但是，不利的因素在于，金融業與實體經濟掛鉤，當實體經濟發展不利，資金流動困難的時候，很難再有閑置資金投資于保險，這對保險業來說是一個不利的消息。再具體分析保險行業，從根本上說，經濟增長才是保險行業發展，保險產品結構升級的源泉，一方面，經濟越發展，經濟風險也就越大，從而對保險行業的需求也就更加旺盛，另一方面，經濟的發展，社會主體的可支配收入才能增加，才會有充足的財力購買保險產品，總體來說，保險行業受經濟環境的影響非常大，目前保險業還是處于比較良好的經濟環境之中，保險行業作為新興行業，呈現出較高的發展勢頭。

（3）社會文化環境：我國作為人口大國，人口基數大，據統計預測，2020年以前，人口都會保持增長的趨勢，同時人口老齡化加速，老齡化社會已經來臨，并且目前生育率持續走低，未來社會老齡化必將非常嚴重，這為壽險業務以及養老險業務提供了廣闊的空間，其次，我國生產事故與自然災害頻發，并且在短期內這種局面不會夠大的改變，因此，財險市場仍然具有非常大的市場。最后，居民恩格爾系數的下降，人們消費結構的升級，讓居民將更多的收入投入到保險等高端消費領域，近年來，人們保險意識的覺醒，保險宣傳力度的增強，保險從業人員素質的提高，保險行業的規范，保險公司承擔的社會責任以及國家對于保險的重視都在社會上促成了良好的保險氛圍。人們過去擁有的保險無用觀念正在朝向保險理財觀念或者保險保平安觀念轉變，總的來說，社會文化環境的確在發生著變化，并且是朝向良好的方向發展。

（4）技術因素：總的來說，技術因素對保險行業的影響有限，保險業并非技術密集型產業，但是IT技術引入保險行業，特別是手機，PC客戶端的應用以及電子商務的引進，都在客戶服務的便捷性上有大的提升，同時，保險行業的創新，保險產品的開發升級也都使得保險行業順應了技術發展的趨勢，技術的不斷發展，將使壽險企業控制風險的能力顯著增強。保險公司實行后援集中，建立共享服務平臺將成為業界趨勢；遠程客戶身份鑒定，對投保標的動態監控，實時和遠程在線客戶服務等，將對保險公司的承保、核保和理賠產生深遠影響。新技術的發展會使人們的消費習慣、行為方式等發生變化，同時會帶來新的交易方式、銷售手段。電子商務、網絡營銷等直復式銷售模式將逐步成為保險公司重要銷售模式

宏觀分析（五力模型分析法）

五力模型是由邁克爾·波特提出，它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。五種力量分別為同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力。然而各個行業有其獨特的規律，根據保險市場的實際情況，影響保險行業競爭狀態的五力主要包括：新進入者的威脅、替代品的威脅、投保人和索賠人的議價能力、現有保險公司之間的競爭、行業協會的協調能力。

保險行業競爭狀態五力

（1）新進入者的威脅：主要體現在行業壁壘與現有公司對于新進行業的反映，保險行業有其市場準入政策，當前，我國保險市場的準入機制已經基本建立。2013 年 4 月實施的《保險公司分支機構市場準入管理辦法》，共六章 35 條，統一規定了保險公司分支機構的籌建條件、開業標準、設立程序、材料報送等內容。目前到保監會排隊申請牌照的公司近200家,表明社會資本對保險業的發展前景充滿信心。但保險業關系到國家金融資源的分配和金融安全,因此保監會對保險市場準入比較慎重。保監會在牌照審批上堅持把握四個原則：一是企業自身條件要過硬、二是區域化，向國家重大戰略的承接區域傾斜、三是關注空白區域、四是專業化。總的來說近年來保監會批準成立的多為專業化、區域化、關注空白區域的機構，體現了保監會對于保險準入的嚴苛要求，加上保險行業本身作為資本密集型金融行業，籌辦需要一個過程，因此，保險行業還是具有較強的行業壁壘。中國人壽作為龍頭企業，暫時不會受到新進入者威脅。由于保險業尚處于發展階段，市場遠遠沒有飽和，因此，現有保險機構并不會放很多精力在同行業的競爭或者聯合起來打壓新興機構。

（2）替代品威脅：保險產品的替代產品主要有三種，第一種為社會保險，第二種為自保公司與自保年金，第三種為金融理財產品。首先，社會保險對商業保險具有一定的沖擊作用，社會保險在養老、醫療、工商、失業、生育方面的保障給受益人一定的安全感，特別是社會統籌醫療保險，使投保人的生活風險大大降低，這在一定程度上會抑制公民對于商業保險的需求，對商業保險的發展是具有一定的滯緩作用，但是，從長遠來看，社會保險的完善與商業保險的發展并不沖突。第二種是自保年金，類似于合作社形式的集團內保險的出現，有些集團雇員多，以集資形式進行共同保險，基本形式為不出險得到一定的利息回報，出險獲得理賠。如中國石油化工總公司辦理自保基金后，行業內其他公司的一般財產保險均由自保基金承保，原由保險公司承保的項目也紛紛退保，由于此類保險替代品僅限于大型企業，所以對于保險業的沖擊效果較小。第三種是金融產品的豐富，使得以理財為目的的投資者放棄保險產品選擇了其他的金融產品，這也會對保險行業產生一定的競爭，特別是對那些兼具儲蓄與理財的保險產品威脅較大。（3）投保人和索賠人的議價能力：投保人主要有兩種，一種是個人購買者，也就是散戶，此類購買者購買能力弱，議價能力較弱，購買的險種多是以保障生活質量為主，在多方比較之后，做出理性的選擇。另一類購買者為團體購買者，此類購買者購買能力強，議價能力也相對較強，此類購買者在購買時多會考慮到保險公司的償付能力，投保資產的保值能力等，反而對于價格因素考慮較少。

（4）現有保險公司之間的競爭：現有保險公司大致分為三類，第一類是大型本國保險機構，大多成立時間早，市場占有額大，比較典型的有中國人壽保險公司、太平洋保險公司。第二類為外資或合資保險公司，比較典型的有安聯保險、友邦保險等，第三類為新興保險公司，保險行業內部呈現出群雄逐鹿的競爭模式，但是，真正能對國壽產生威脅的，限于中國平安、太平洋保險、中國人保等大型保險公司，以及發展勢頭較好的個別合資保險公司，也就是所第一類保險企業與個別第二類保險企業，第三類保險公司難以威脅到國壽的生存與發展。國壽作為大型央企，又是行業內當之無愧的龍頭企業，在于其他各個保險公司競爭中占據優勢。數據顯示，保費過千億的保險公司共五家，分別是；中國人壽保險公司、中國人民保險公司、中國平安保險公司、太平洋保險公司和新華保險公司，五家保險公司牢牢占據市場的大部分份額，外資的進入并沒有使得保險市場份額發生巨大的變化，而中國人壽保費較第二名中國人保高出392.37億元，穩居第一位。同時，目前良好的狀況并不能使國壽自我陶醉，雖然目前占據優勢，但市場環境千變萬化，外資企業先進的管理經驗以及其他保險企業的狼性文化也必須使得國壽提高危機意識。居安思危。

（5）行業協會的協調能力：行業協會本應該是行業內部的自發組織，鑒于我國國情，目前保監會充當了這一角色，保監會具有相當大的管控能力，對于協調規范整個行業的有序發展起到舉足輕重的作用，目前，保監會具有制定行業規章、審批企業準入與退出、審批保險產品保險條款與保險稅率、監管保險公司償付能力與市場行為、處罰不正當競爭與違規行為等一系列權利，所以說，目前，行業協會具有很強的協調能力。

公司財務分析 盈利能力 償付能力 營運能力 成長能力

第五篇：中國人壽保險前臺分析

中國人壽保險前臺分析

中國人壽保險（集團）公司屬國家大型金融保險企業，公司及其子公司構成我國最大的國有金融保險集團。業務涵蓋壽險、財產險、養老險、資產管理、海外業務、電子商務等多領域。

下面從三個方面來分析中國人壽的前臺設置，分別是銷售渠道，客戶以及產品自身。

一、中國人壽保險的銷售渠道主要分為三種：個人營銷，銀郵代理，團體直銷業務。

（1）個人營銷

主要指公司廣泛招募、培訓代理銷售人員，然后由其通過血緣銷售、轉介紹、陌生拜訪等方式向客戶銷售公司產品。

公司的個人營銷業務主要是10年期及以上的長期儲蓄型或保障型業務，能夠體現行業核心優勢和發展趨勢，同時也是公司最大的費用和利潤來源。

（2）銀郵代理

銀郵代理主要是通過銀行、郵政網點銷售保險產品。

面對日益下滑的市場份額，公司曾大力發展過銀保業務，以穩住市場占有率，但受銀保市場發展不規范及外部環境變化影響，公司的銀保發展策略也進行了適時調整，逐漸減緩了銀保業務發展速度，加大期繳業務的發展力度，力圖改變以夏交為主的業務結構。（3）團體直銷業務

團體直銷業務主要針對企業客戶，業務拓展主要依靠公司的品牌及公關能力。

目前主要是銷售人員的直銷以及參加大單位的招標會、邀請客戶參加業務啟動大會、與當地政府及企業合作等方式銷售。同時開始建立自己的直銷隊伍，加大此項業務的發展力度。

隨著保險意識的普及，越來越多的企業運用保險手段來轉移公司的經營和管理風險。如通過向職員提供保險這種福利，增加公司的凝聚力。中國人壽保險公司應充分利用團體業務營銷的先天優勢，積極拓展合作新領域，開發針對企業客戶的新險種，開辦各種團體保險，如企業年金、企業團體健康險、農民工意外傷害險等。

總的來說：個險營銷主要依靠個險代理人實施，它面對的客戶群最為廣泛，客戶需求主要通過代理人來辨識和發掘，所配套的產品基本是保險公司為社會一般客戶所設計的保險產品。因此，這一業務渠道需要公司大力提高代理人素質，使之更好發掘客戶需求，準確傳達投保信息，方能有效滿足客戶需求。銀保營銷主要通過銀行渠道實現，目標客戶主要是容易被保險代理人忽視的中等收入階層，保險產品僅需進行簡單核保，內容通俗易懂，繳費方式簡單，易于銷售。且銀行保險產品往往與銀行的信用卡、存貸款等傳統業務緊密相連，客戶需求較易發現和滿足。團險營銷，顧名思義，即針對團體客戶而言。它主要由公司的正式業務人員實施，面對的客戶群體主要以企、事業單位為主，銷售人員素質較高，投保單位實力較強，多以“一對一”式的個性營銷方案為主，客戶需求最易發現。

二、客戶方面

在客戶服務方面主要策略是：加強與客戶的聯系。加快承保、保全、理賠等業務的處理時效，積極開通網上服務功能，不斷利用技術手段為客戶提供便利的服務。

（1）為個人客戶提供全方位的理財服務。要通過加強培訓全面提高營銷員的業務技能，以培養保險專才為基礎，打造金融通才。在展業過程中，為客戶資金進行全面規劃和合理分配，和諧開發客戶資源。通過保險產品與銀行產品的融合，實現銀行與保險公司之間客戶資料的共享，共同開發新的理財產品，建立共享的產品庫，為個人客戶提供更好的全方位理財服務。

（2）延長銀行業務鏈，開辦與銀行主業相關的保險業務。例如，在為客戶辦理住房貸款和汽車貸款時，可以提供相關保險業務，通過減少銀行的風險提高銀行銷售的動力;可以在為企業辦理匯兌業務、企業貸款時，提供相關的旅行或運輸保險、企業年金業務等。

（3)為團體客戶提供全面保險保障計劃。隨著保險意識的普及，越來越多的企業運用保險手段來轉移公司的經營和管理風險。如通過向職員提供保險這種福利，增加公司的凝聚力。中國人壽保險公司應充分利用團體業務營銷的先天優勢，積極拓展合作新領域，開發針對企業客戶的新險種，開辦各種團體保險，如企業年金、企業團體健康險、農民工意外傷害險等。

三、產品方面 策略：加大品牌形象營造和宣傳的力度，根據自身情況及歷史重任提出了“主業特強、適度多元”的發展戰略和打造國際頂級金融保險集團的奮斗目標。

公司主推的“康寧”系列保險是傳統保障型保險市場上的“大品牌”。同時，公司一直專注于分紅保險的研發和推廣，產品收益率高，贏得社會的廣泛認同和贊譽。資本市場的不斷調整和會計準則2號解釋的實施使得分紅險的獨特優勢更加凸現。

目前中國人壽保險公司擁有五條產品線，即普通壽險產品線、意外傷害保險產品線、健康產品線、年金保險產品線、理財保險產品線，可以說相對健全，但綜合前述分析可以發現其產品結構不盡合理，產品定位不夠明確。可以采取以下應對措施:一是充分發揮集團壽險、產險、養老險業務齊全的優勢，為客戶提供全面的保險解決方案。二是針對全省農村人口和公司農村業務量大的實際，以市場為導向，研究分析農村市場需求和特點，開發低保額、低保費、投保和理賠便利的險種。三是從便于銷售和宣傳的角度出發，改造公司產品管理和業務承保系統，擴展產品功能，使一個險種同時具有多項保障功能，如一張保單保全家，提供多樣化選擇，朝多功能綜合保障的方向發展。四是在以產品品種全面吸引消費者的同時，針對有潛力的單一客戶，設計從出生到死亡、從嬰兒到老年的險種系列，為其提供周全的壽險保障計劃。五是在“市場細分”的基礎上，實施產品包裝策略，吸引客戶選擇，形成區別于其他壽險公司的獨特產品形象。