第一篇：楊賽軍談餐飲策劃五范文

趨勢三：快餐空間廣闊

“方便”、“快捷”的快餐業(yè)態(tài)可以說是人們生活快節(jié)奏不斷加快下的產(chǎn)物，麥當(dāng)勞、肯德基就是在這樣的社會背景下誕生的。

而在我國，隨著生活節(jié)奏不斷加快、收入水平的不斷提高，人們對快餐的需求量在日趨增大，快餐行業(yè)具有十分廣闊的市場空間，對眾多快餐企業(yè)而言，是一個非常好的發(fā)展機(jī)會。

據(jù)相關(guān)部門統(tǒng)計，在北京、上海、江蘇、浙江等經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的省市，快餐已經(jīng)占到餐飲市場份額的50％以上。

快餐正成為餐飲行業(yè)的一匹“黑馬”，一支蓬勃發(fā)展的“生力軍”。

趨勢四：連鎖加盟助推快速擴(kuò)張

連鎖加盟模式所帶來的利益與強(qiáng)大威力在市場早已被證明（如小天鵝、小肥羊等等品牌就充分驗證了連鎖加盟模式的優(yōu)勢），餐飲業(yè)連鎖加盟模式也正逐步走向成熟。

如今，餐飲行業(yè)采用連鎖加盟模式進(jìn)行市場擴(kuò)張的企業(yè)有很多，特別是一些標(biāo)準(zhǔn)化程度高的餐飲企業(yè)更是如此。很多餐飲企業(yè)正是通過連鎖加盟模式獲得了快速的擴(kuò)張，市場效果顯著。

可以預(yù)見，連鎖加盟模式將會成為更多企業(yè)所應(yīng)用的經(jīng)營模式。

對于餐飲企業(yè)來說，實行連鎖加盟模式的一大優(yōu)勢就在于可以有效整合社會資源，而不是單靠企業(yè)的一己之力去“單打獨(dú)斗”。如果運(yùn)作得當(dāng)，通過連鎖加盟可以迅速讓“紅旗”插遍全國，實現(xiàn)區(qū)域性品牌到全國性品牌的飛躍，占領(lǐng)全國性市場。

而對于加盟方而言，加盟餐飲品牌最大的好處在于不必自創(chuàng)品牌，一定程度上規(guī)避了風(fēng)險，也降低了創(chuàng)業(yè)的成本。

因此，如果對連鎖加盟模式成功運(yùn)營，對于企業(yè)及加盟者雙方來說，將是雙雙得益。

但我們也應(yīng)該看到，目前國內(nèi)餐飲連鎖加盟發(fā)展還不是十分成熟，經(jīng)營機(jī)制還需要進(jìn)一步的完善，很多餐飲企業(yè)對連鎖加盟模式還缺乏足夠的管理與控制能力，這也讓一些餐飲品牌不敢輕易啟動加盟，而采取自營模式，自營模式便于餐飲品牌的管理與控制。

但從品牌發(fā)展的長遠(yuǎn)角度來看，自營模式必然受到資金、人力、管理、資源等等條件的限制，品牌要進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，迅速占領(lǐng)市場，連鎖經(jīng)營模式無疑具備更大的優(yōu)勢。

趨勢五：功能日趨多元

如今，人們?nèi)ゲ蛷d就餐不再僅僅局限于吃飯這一單一需求，人們還可以選擇在餐廳進(jìn)行商務(wù)洽談、朋友聚會、家庭聚會等等。在消費(fèi)需求多元化的推動下，餐飲功能朝著多元化方向發(fā)展，如很多餐廳、酒樓不僅提供人們就餐，還提供休閑、娛樂等功能。

這種功能多元正是來自消費(fèi)者需求的日益多元化和演進(jìn)。

因此，對于餐飲企業(yè)而言，在核心功能保持的情況下，需要進(jìn)一步提高客戶滿意度，從賣產(chǎn)品擴(kuò)展到賣服務(wù)，從而提高品牌附加值。

趨勢六： 消費(fèi)時段多變性

一般來說，人們就餐的時間比較固定，基本上都是一日三餐。但隨著生活、工作節(jié)奏的加快，“一日三餐”的固有就餐習(xí)慣也在發(fā)生悄然的變化，人們進(jìn)餐時段不再那么固定了，呈現(xiàn)出一定的不穩(wěn)定性，什么時候餓了就什么時候吃，“想吃就吃”的消費(fèi)需求體現(xiàn)更加明顯。

人們就餐消費(fèi)時段上的“多變性”、“隨意性”，也讓很多餐飲企業(yè)發(fā)現(xiàn)了市場機(jī)會：24小時營業(yè)。很多餐飲店即使是在深夜、凌晨也照樣是顧客盈門，人聲鼎沸，大大提升了門店的經(jīng)營額。

這種全天侯不間斷供應(yīng)，充分適應(yīng)了工業(yè)化文明的要求，不分時段的便利與快捷充分滿足了消費(fèi)需求。

趨勢七：中式餐飲，西式吃法

“中式餐飲，西式吃法”正在變得流行起來。

大家也許能夠感覺到，在一些經(jīng)濟(jì)相對比較發(fā)達(dá)的城市，很多本土餐飲企業(yè)都帶有一些“洋餐”的影子，有的本土餐飲企業(yè)甚至將西餐的一些經(jīng)營方式與中式餐飲相融合，有的餐廳名字取的也很“洋氣”，乍一看還真的以為是外國的牌子，可見，“洋為中用”、“中西合璧”的趨勢在餐飲行業(yè)體現(xiàn)的越來越明顯。

可以說，洋餐飲的進(jìn)入，讓本土餐飲的視野變得更為寬廣，在經(jīng)營上創(chuàng)新的渠道也變得更為多元，為本土餐飲品牌的創(chuàng)新提供了很多的借鑒。

這種借鑒首先體現(xiàn)在菜品上。很多本土餐廳都在借鑒“洋菜品”對自己的菜品進(jìn)行創(chuàng)新，甚至很多“洋菜品”已經(jīng)被很多本土餐飲企業(yè)引進(jìn)了中餐，如在很多本土餐廳品嘗到牛排、沙拉、甜品等“洋菜品”已經(jīng)是很稀松平常事的，而很多“洋菜品”也被作為創(chuàng)新菜而被一些餐飲企業(yè)所大力推廣。

除了在菜品上融合西餐之外，借鑒和使用西式餐具和用品，打造西式化就餐環(huán)境也是餐飲行業(yè)發(fā)展的一種趨勢與潮流，典型的代表如俏江南，俏江南成功的一大關(guān)鍵因素就是在于營造了一種西式化環(huán)境，中餐西式吃法，滿足了以商務(wù)人群、白領(lǐng)為主的目標(biāo)消費(fèi)群的就餐需求，從而獲得了更大的成功。

趨勢八：特色化更吸引消費(fèi)者

有特色，就更有吸引力。

在競爭日益激烈、品牌高度同質(zhì)化的餐飲市場中，誰的特色越明顯，誰的競爭力就越強(qiáng)。特色化經(jīng)營已成為很多餐飲企業(yè)吸引消費(fèi)者的一大差異化手段。如內(nèi)蒙古小肥羊火鍋、成都譚魚頭火鍋都是依靠經(jīng)營產(chǎn)品的特色而吸引消費(fèi)者。

而除了產(chǎn)品特色以外，經(jīng)營特色的優(yōu)勢也在餐飲行業(yè)的發(fā)展過程中起到很大的作用，有體現(xiàn)品位特色的、有體現(xiàn)時尚特色的、有體現(xiàn)文化特色的、有體現(xiàn)浪漫、小資特色的，等等。

這充分體現(xiàn)出了餐飲業(yè)態(tài)鮮明的多元化特征，特色餐飲的經(jīng)營業(yè)態(tài)在各地餐飲市

場將呈現(xiàn)快速發(fā)展趨勢。

因此，對于餐飲企業(yè)而言，打造個性化品牌，凸顯品牌特色顯得非常重要。趨勢九：商務(wù)套餐、旅游休閑餐成熱點(diǎn)

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對商務(wù)用餐需求也在不斷提升，商務(wù)就餐增長比較迅速，商務(wù)套餐將會更加受到消費(fèi)者歡迎。正是基于這樣的發(fā)展趨勢，很多餐飲店甚至是火鍋店都在推出商務(wù)套餐，如海底撈、蘇武牧羊等火鍋都推出了火鍋商務(wù)套餐。同時，旅游、休閑餐飲也在日益升溫，大家都應(yīng)該有切身體會，一到“五一”和 “十一”黃金周，餐飲生意就會比平時變得更為火爆，特別是一些旅游景點(diǎn)的餐廳，吃飯排隊的現(xiàn)象很正常。相關(guān)機(jī)構(gòu)曾經(jīng)做出預(yù)測，到2020年，我國將會成為世界第一旅游大國。可以預(yù)見，旅游、休閑用餐的市場將會越來越大。趨勢十：口碑營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷等手段將被廣泛應(yīng)用

餐飲營銷手段正日益呈現(xiàn)出多樣化、新型化特征。口碑營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷等營銷手段將得到廣泛應(yīng)用。

如今，口碑營銷模式在餐飲行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)。比如說，在過去“導(dǎo)吃顧問”、“美食偵探”等職業(yè)可能人們連聽都沒聽到過，但現(xiàn)在這些職業(yè)已經(jīng)在朝專業(yè)化方向發(fā)展。

“導(dǎo)吃顧問”簡單一點(diǎn)來說就是專門為顧客推薦美食的職業(yè)；而“美食偵探”則是通過到各種餐廳品嘗他們菜品，為自己所服務(wù)的餐廳來創(chuàng)新、改進(jìn)菜品的一種職業(yè)。這些職業(yè)現(xiàn)在很是吃香，特別是在一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市，更是一個熱門的職業(yè)。

“導(dǎo)吃顧問”很好的解決了顧客點(diǎn)菜難的問題，同時他們的意見對顧客也顯得非常重要，正是看到了這一點(diǎn)，不少經(jīng)營餐飲的企業(yè)也在利用“導(dǎo)吃顧問”、“點(diǎn)菜師”等專業(yè)人士的權(quán)威點(diǎn)評來宣傳、推廣自己的餐飲特色，這就是一種創(chuàng)新的口碑營銷模式。

除口碑營銷外，網(wǎng)絡(luò)營銷也日益受到企業(yè)的重視，網(wǎng)絡(luò)搜索成為推廣的重要手段

之一，人們通過網(wǎng)絡(luò)來搜索自己鐘意的餐廳、美食已經(jīng)是很常見的現(xiàn)象了。隨著“網(wǎng)民“數(shù)量的大幅度增加，網(wǎng)絡(luò)營銷的重要性也將日趨顯現(xiàn)。我們也可以看到，在“網(wǎng)絡(luò)搜索”、“網(wǎng)絡(luò)選擇”等因素驅(qū)使下，很多餐飲企業(yè)網(wǎng)站的建設(shè)，餐飲行業(yè)性網(wǎng)站都在增加，大家都比較注重自身網(wǎng)站的建設(shè)，企業(yè)可以利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行營銷的方式也變多了。

因此，網(wǎng)絡(luò)營銷無疑是餐飲企業(yè)可以拓寬并有效利用的市場推廣手段，比如有的餐飲企業(yè)會把餐廳當(dāng)天電子菜單發(fā)到顧客的郵箱；再如一些餐飲企業(yè)利用大眾點(diǎn)評網(wǎng)的宣傳與推廣等等，這些都是餐飲網(wǎng)絡(luò)營銷的體現(xiàn)。

第二篇：楊賽軍談餐飲策劃六

第二章：群狼共舞，洋品牌扎根中國

2.1 變中國為根據(jù)地

說到國際餐飲，也許很多人第一時間內(nèi)馬上會想到麥當(dāng)勞和肯德基。如今，以麥當(dāng)勞、肯德基為首的洋快餐早已經(jīng)深入到了我們的生活，不僅僅在北京、上海、廣州等大城市，很多地級市甚至縣城內(nèi)，都可以看到洋快餐的身影。

如果說肯德基、麥當(dāng)勞是國際餐飲進(jìn)入中國市場的“頭狼”的話，那么如今的中國市場，已經(jīng)是洋餐飲在“群狼共舞”了。

我們簡單的梳理一下一些國際知名品牌進(jìn)入中國市場的歷程：

1987年，肯德基進(jìn)入中國市場，如今已經(jīng)成為國內(nèi)洋快餐的第一品牌； 1990年，麥當(dāng)勞第一家快餐店在深圳開業(yè)；

1990年，必勝客登陸中國；

1992年 吉野家在中國北京開設(shè)了首家門店；

1995年，味千拉面進(jìn)入中國；

2003年10月，“棒！約翰”進(jìn)入中國，短短幾年時間里，已先后在上海、北京、深圳、杭州、蘇州等地開設(shè)了近70家連鎖餐廳；

2005年,又一來自美國的強(qiáng)敵加入中國市場的競爭,那就是全球第二大漢堡連鎖公司漢堡王；

2005年3月，來自韓國的韓美味餐飲管理(北京)有限公司正式在中國北京掛牌； ??

這只是對國際餐飲品牌的簡單羅列，除了以上所提到的這些品牌以外，還有數(shù)量龐大的國際餐飲企業(yè)在國內(nèi)市場生根、發(fā)展。

據(jù)中國烹飪協(xié)會洋餐專業(yè)委員會的統(tǒng)計，目前在中國有近2萬多家洋餐企業(yè)，其中洋式正餐有3200家，洋式快餐有4000家，酒吧3840家，咖啡廳3500家，茶餐廳3000家，日餐、韓餐及東南亞餐等大概有2500家。

可見，洋餐飲已經(jīng)成為中國餐飲市場的一支非常重要的力量，甚至已經(jīng)形成了一個龐大的產(chǎn)業(yè)。

很多國際餐飲企業(yè)進(jìn)入中國，并不是滿足于在國內(nèi)開幾家餐廳這么簡單，而是在戰(zhàn)略高度上對中國市場的重視，甚至把中國變成了全球發(fā)展的根據(jù)地。這很大程度上在于中國餐飲市場的龐大，中國市場對國際餐飲的吸引力。

而事實上，中國市場也正是這些洋餐飲全球版圖內(nèi)貢獻(xiàn)最為豐厚的地區(qū)之一。如肯德基在中國市場的營業(yè)份額就成為了其全球營業(yè)收入總額中最為重要的組成部分。來自韓國的韓美味也把海外的第一個分支機(jī)構(gòu)設(shè)在了中國，甚至在中國斥巨資建立了餐飲培訓(xùn)基地，把中國市場變成根據(jù)地的決心可見一斑。

隨著全國經(jīng)濟(jì)一體化程度的加劇，中國市場龐大的商機(jī)，也會更加吸引眾多國際餐飲品牌對中國餐飲市場的偷覷，可以預(yù)見，未來將會有更多的國際餐飲品牌進(jìn)入中國，也將進(jìn)一步加劇中國餐飲市場的競爭。

2.2多種力量的博弈

如果你生活在城市，那么只要稍稍出去溜一圈，就通常會發(fā)現(xiàn)各種風(fēng)格、各種類型的餐廳、酒店會呈現(xiàn)在我們的面前。

從經(jīng)營內(nèi)容上來看，有快餐、有火鍋、有小吃、有休閑餐廳；從經(jīng)營類別上來看，有中餐館、有日本料理、有韓國燒烤、有泰國菜、有意大利披薩等等。人們就餐的選擇變得更加豐富，“不出國門，吃遍世界”已經(jīng)不再是夢想。

由此可見，中國市場日益體現(xiàn)出更大的包容性，人們的口味也日趨多樣化。這一切都是基于中國餐飲市場消費(fèi)龐大的需求。

打個比方，如果只有一個人，可能他的口味有一定的習(xí)慣，鐘情于某一種餐飲食品，那么其他類型的餐廳可能就沒有機(jī)會。但是如果是十個人、一百個人呢？中國13億人，消費(fèi)者的口味類型大大拓寬，對于餐飲企業(yè)來說，無論是國際餐飲還是國內(nèi)本土企業(yè)，都具有很大的市場機(jī)會。

正是中國市場的包容性與消費(fèi)者口味的多樣性，催生了國際餐飲在國內(nèi)市場“百花齊放”的市場現(xiàn)象。

雖然國際餐飲在國內(nèi)市場呈現(xiàn)出多樣化的特征，但是，從國際餐飲在中國的現(xiàn)狀來看，有幾大品牌在國內(nèi)發(fā)展顯得更加惹人注目，從一定意義上來說，國際餐飲在中國的競爭就是這幾股力量的博弈。

第一股力量當(dāng)然是以肯德基與麥當(dāng)勞為代表的洋快餐。這兩大巨頭在國內(nèi)的發(fā)展歷程十分耐人尋味，對于麥當(dāng)勞與肯德基在中國的發(fā)展，在本書的以下內(nèi)容中將有詳細(xì)的敘述，再此就不多說。

第二股力量就是以味千拉面、吉野家為代表的日本餐飲企業(yè)。

1995年，味千（中國）控股有限公司成立，取得日本品牌“味千拉面”的中國總代理權(quán)。到2006年，味千中國的營業(yè)額已經(jīng)達(dá)到了4.4億元人民幣；2007年3月，味千中國在香港聯(lián)交所主板掛牌，在中國內(nèi)地經(jīng)營的餐飲企業(yè)中實現(xiàn)率先在香港上市。目前，味千中國在香港、深圳、廣州、上海、福州、大連、杭州、南京等地區(qū)設(shè)有近190家分店。（對于味千拉面，在本書的以下內(nèi)容我們也有具體的分析與論述）。

我們再來看看另一來自日本的品牌：吉野家。

吉野家是一家享有百年歷史的著名日本餐飲店，以牛肉飯而聞名。吉野家始創(chuàng)于1899年，在日本筑地魚市場開設(shè)第一間分店。經(jīng)過百多年積極發(fā)展，吉野家分

店遍及世界各地如北京、上海、香港、新加坡、美國加州及馬來西亞等地區(qū)；時至今天，吉野家已在全球擁有超過1100間分店。

1992年 在中國北京開設(shè)吉野家，首次進(jìn)入中國，經(jīng)過十多年的發(fā)展，目前在國內(nèi)的門店數(shù)量達(dá)到了近200家。

還有一股力量不可忽視，那就是來自菲律賓的快樂蜂集團(tuán)。

快樂蜂始創(chuàng)于1970年，時至今日，已發(fā)展成為菲律賓最大的快餐連鎖集團(tuán)。快樂蜂集團(tuán)擁有快樂蜂、超群、格林威治、德意法蘭西、永和大王等諸多餐飲品牌、在全球有超近2000家餐廳。

快樂蜂在中國最為引人注目的大概就是收購行動了。前后將臺灣春水堂、永和大王、北京宏狀元等品牌收納旗下，大有在中國超過麥當(dāng)勞的架勢。對于快樂蜂的案例，在本書的以下內(nèi)容中我們也有專項闡述，在此就不贅述。

總之，隨著各種力量的介入，中國餐飲市場變得更加的熱鬧。但無論是從本土餐飲還是國際餐飲來看，目前的市場競爭還呈現(xiàn)出一種散點(diǎn)狀競爭態(tài)勢，為什么呢？因為中國餐飲市場實在是太大了。

2.3 朝中國本土縱深化發(fā)展

國際餐飲在中國的發(fā)展正在加速，搶占中國市場的手段也各不相同。但是一個總體趨勢就是：隨著對中國本土化運(yùn)營的不斷成熟，這些國際餐飲品牌將更加的融入中國市場，體現(xiàn)出朝著中國本土縱深化發(fā)展的趨勢。

本土化進(jìn)一步升級 ?

從一定程度上來說，無論這些國際餐飲在本國發(fā)展的如何完善，一旦進(jìn)入中國市場，都需要對中國本土化有一個了解并吻合的過程，否則，將很難在中國獲得很好的發(fā)展。

在這一點(diǎn)上，肯德基可謂做的很是高明。早餐粥、“老北京雞肉卷”的北京風(fēng)味、“嫩牛五方”川辣口味等新品的推出，表明了肯德基在中國本土化程度的進(jìn)一步升級，因此可以說，肯德基是深諳“口味是硬道理”這一餐飲發(fā)展準(zhǔn)則的。另外，其他洋餐飲也在本土化之路上不斷進(jìn)行積極地嘗試，如星巴克結(jié)合中國傳統(tǒng)文化，推出了中國傳統(tǒng)的茶飲料等。

可以預(yù)見，隨著國際餐飲對融入中國意識的加強(qiáng)，以及不遺余力、持續(xù)不斷地進(jìn)行著中國市場的本地化努力，將進(jìn)一步推動洋餐飲在中國本土化程度上的升級，這也將進(jìn)一步加劇“中洋餐飲”之間的競爭，中國餐飲行業(yè)競爭格局日漸激烈。

滲透二三線市場 ?

對于要將中國變成根據(jù)地的洋餐飲而言，決不只是滿足于在一線城市的布局。而且隨著國際餐飲的不斷進(jìn)入，大都選擇如北京、上海等大城市作為橋頭堡，這不可避免的造成了這些一線城市競爭密度、競爭程度的加劇。

因此，洋餐飲將觸角伸及到國內(nèi)二、三線市場將不可避免。如肯德基，就已經(jīng)加緊了對二、三線城市的布局；

據(jù)一項調(diào)查顯示，在所調(diào)查的30個省市中，每個省都有洋餐企業(yè)，60%以上的地級城市也有洋餐。洋餐業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展非常迅速，很偏遠(yuǎn)的地方如云南麗江、西藏拉薩、寧夏銀川等都有洋餐飲的身影。

從洋快餐對二、三線市場的滲透速度來看，與中餐比較，似乎發(fā)展速度更快，觸角更長，遍及全國各地，表現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力。這也說明洋餐飲的中國擴(kuò)張取得了一定的成就。

國際餐飲抓緊對二、三線市場的滲透以及對市場空間的占領(lǐng)，也必將與眾多的本土餐飲品牌在更廣闊的市場范圍內(nèi)短兵相接。

從一定程度上來說，“狼來了”對本土餐飲企業(yè)而言并不是壞事，對于本土餐飲

企業(yè)而言，最為重要的還是修煉好自己的內(nèi)功，只有這樣，才有可能在競爭中取得真正的優(yōu)勢。同時，中國本土的餐飲企業(yè)也將可以更加近距離地從洋餐飲身上學(xué)到更多先進(jìn)的經(jīng)營理念與模式。

第三篇：談餐飲策劃

談餐飲策劃

抓住一個群體，直擊目標(biāo)消費(fèi)群

“80%的收入來源于20%的客戶”，這20%的客戶就是你的忠實顧客。

著名的“二八法則”表明，如果品牌擁有龐大的忠實顧客群，就可以立于不敗之地。在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，能否擁有忠實顧客以及如何增強(qiáng)客戶群與品牌之間的黏度已成為能否取得競爭優(yōu)勢的重要法寶。

要培養(yǎng)忠誠顧客，首先必須弄清楚你的產(chǎn)品到底賣給誰？誰才是你的主要目標(biāo)顧客群？這就要求品牌必須要有一個非常清晰的目標(biāo)消費(fèi)群定位。

如今，是一個精細(xì)化定位的時代。這就要求企業(yè)一定要站在消費(fèi)者的角度去想一想，把自己當(dāng)成消費(fèi)者去思考，沉下心來真正深入到市場、深入洞察消費(fèi)需求，從而更為準(zhǔn)確的挖掘品牌、產(chǎn)品的利益點(diǎn)和賣點(diǎn)。

消費(fèi)者定位的準(zhǔn)確與否直接影響品牌能否持續(xù)、良性發(fā)展。

如萬寶路香煙，最早定位為女性香煙，但是女性消費(fèi)群的低度消費(fèi)讓萬寶路在發(fā)展早期遭受到了巨額的虧損，市場殘酷的現(xiàn)實不得不讓萬寶路重新考慮其目標(biāo)消費(fèi)群的定位。

最終，萬寶路把目標(biāo)鎖定在了男性消費(fèi)者，并通過對那個時代美國文化及社會價值觀的嫁接，啟用“牛仔”作為品牌形象載體，獲得了目標(biāo)消費(fèi)群體的高度認(rèn)同與共鳴，從而一舉俘獲了消費(fèi)者，獲得了巨大的成功。

餐飲企業(yè)在進(jìn)行品牌打造時必須對目標(biāo)消費(fèi)群進(jìn)行深入的分析及明晰的定位。

餐飲市場與其他市場還有所不同，那就是口味的差異化明顯。消費(fèi)人群分布也非常廣泛，各市場都有不同的特點(diǎn)，口味、消費(fèi)習(xí)慣也不盡相同；同時，不同消費(fèi)層次的消費(fèi)者需求也不一樣，對于品牌的需求存在很大差異。

因此，如果你的目標(biāo)消費(fèi)群定位的越清晰，品牌定位就越明確，也就更能滿足目標(biāo)消費(fèi)群的需要。

對于餐飲企業(yè)而言，要做好餐飲業(yè)的消費(fèi)者定位，其過程大致可按以下步驟進(jìn)行。

1.針對性投其所好

餐飲企業(yè)在進(jìn)行市場定位時，需要根據(jù)目標(biāo)市場的特征、不同層次的消費(fèi)需求進(jìn)行針對性的定位，明白不同群體的消費(fèi)者關(guān)鍵利益需求所在，針對性地投其所好。【案例分析】：俏江南，面向商務(wù)人群

“俏江南”目標(biāo)消費(fèi)人群主要面向商務(wù)人群。

商務(wù)人群的消費(fèi)需求首先對環(huán)境比較看重，比較看重環(huán)境的品位、氛圍。而為了方便商務(wù)宴請，“俏江南”不僅從環(huán)境、菜品、價格、服務(wù)等方面都針對性的滿足了商務(wù)人群的需求，在就餐地點(diǎn)上更是選擇了就近商務(wù)人群的“商務(wù)樓宇”內(nèi)，作為終端。不僅方便商務(wù)宴請，對于某些高級白領(lǐng)而言，也提供了中午優(yōu)雅的用餐環(huán)境。

而在用餐環(huán)境的打造上，“俏江南”極大滿足了商務(wù)人群高雅的審美情趣，以及充滿滿足了他們在宴請時的“面子”，他們極其注重裝修的時尚感，及個性與藝術(shù)空間于一體的高檔中餐廳就餐環(huán)境，同時相比于其他開設(shè)在高檔寫字樓的餐廳，“俏江南”價位要低，吸引了很多普通白領(lǐng)光顧。而這類人群，也是具有強(qiáng)勁消費(fèi)能力的人群，正是針對這個消費(fèi)群體，“俏江南”獲得了市場的成功。

明確的市場定位無疑是“俏江南”成功的關(guān)鍵，俏江南從一開始就將目標(biāo)鎖定于商務(wù)人群，在此定位下，衍生出符合商務(wù)人群消費(fèi)心理的菜品、服務(wù)、就餐環(huán)境，有效的滿足了商務(wù)人群的消費(fèi)需求。

知道自己的受眾究竟是誰，在那里，喜歡什么??因而打造出相應(yīng)的菜品，環(huán)境，服務(wù)。。。進(jìn)一步規(guī)劃出品牌的個性和遠(yuǎn)景，才是建立一個百年老字號品牌的良好開端。

2.差異化形象有效區(qū)隔

品牌有的時候就像是一個人，形象很重要。

對于餐飲品牌來說，樹立什么樣的形象才能獲得消費(fèi)者的青睞？關(guān)鍵是要從消費(fèi)者的立場與角度出發(fā)，塑造能獲得目標(biāo)消費(fèi)群共鳴與認(rèn)同的品牌形象。

中國的餐飲品牌已經(jīng)數(shù)不勝數(shù)，如何讓消費(fèi)者記住你，品牌在塑造初期，就必須建立差異，從而與其它競爭餐飲企業(yè)尤其是競爭性品牌形成有效區(qū)隔，當(dāng)然這種特色化必須要吻合品牌的整體定位與風(fēng)格，并且能為消費(fèi)的記憶提供便利，讓人過目不忘。

具有差異化品牌形象的餐飲品牌有很多，如我們前面提到的向陽屯、馬桶餐廳等也可以說具備了很大的差異化形象。

再如真功夫，通過功夫龍的形象載體，通過功夫文化的體現(xiàn)，通過“蒸品”的特色，形成了非常鮮明的差異化形象，從而在眾多的中式快餐品牌中脫穎而出。

3.合適宣傳媒介有效傳播

媒介選擇正確如否，直接影響到你的品牌宣傳效果。

企業(yè)在選擇時既要注意媒介在目標(biāo)市場的影響力，又要注意節(jié)約宣傳費(fèi)用開支，總體原則在于借助有效宣傳媒介，讓宣傳費(fèi)用花在刀刃上，達(dá)到有效宣傳的目的。

尤其值得我們關(guān)注的是，餐飲的口碑公信力，將直接造就品牌力。

餐飲品牌首要解決的就是產(chǎn)品力，畢竟只有好吃的美食，才能自動引發(fā)消費(fèi)者的口口相傳，從而形成重復(fù)消費(fèi)，造就出品牌的美譽(yù)度和忠誠度。因此，餐飲品牌首要的宣傳陣地就該是飯店本身，無論你的菜品，服務(wù)，裝修，都將是你品牌傳播的第一陣營，都將直接決定你品牌的生死，守住這道防線，我們才有資本談之后的整合營銷。

讓消費(fèi)者有好的口福，才能為品牌帶來好的口碑。

7.1.3認(rèn)準(zhǔn)一個前提，打造核心競爭力的三大方向

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一個前提：你的產(chǎn)品賣給誰？

核心競爭力指的是一個企業(yè)所具有的獨(dú)特創(chuàng)造持續(xù)盈利的能力。

核心競爭力的形成需要企業(yè)不斷地積累制定戰(zhàn)略所需的各種資源，經(jīng)過一系列整合，通過持續(xù)超越和創(chuàng)新，形成自己獨(dú)特的、不易被模仿的戰(zhàn)略內(nèi)核。競爭力一定會由初期的產(chǎn)品競爭力向品牌競爭力升華，形成多種因素共同凝聚而成的核心競爭力。因此，核心競爭力從來不是一蹴而就的，需要我們一步一步的規(guī)劃，第一步就是：你的產(chǎn)品要賣給誰？也就是我們前面所說的消費(fèi)群定位。

只有明確你的主力消費(fèi)群是誰，才有可能更好滿足他們的需求；才有可能在滿足他們需求利益點(diǎn)上進(jìn)行核心競爭力的提升，從而緊緊抓住并不斷擴(kuò)大消費(fèi)群。

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三大競爭力：產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境

針對餐飲品牌的特性，在核心競爭力打造上主要集中在三個方面：產(chǎn)品競爭力打造、環(huán)境競爭力打造、服務(wù)競爭力打造，三大要素一個都不能少。

1、產(chǎn)品競爭力：

對于餐飲企業(yè)而言，菜品無疑是根本，是消費(fèi)者選擇就餐的最基本、最核心的要素，顧客用餐的基本動因、基本需求就是吃好、吃飽，如果餐飲企業(yè)連美味的產(chǎn)品這一點(diǎn)都無法提供，讓消費(fèi)者無法“吃好”，那么吸引顧客則顯然是一句空話。

從這個意義上講美味、穩(wěn)定的菜品是打造餐飲核心競爭力的決定性因素。

美味是對餐飲產(chǎn)品的第一要求，好吃才是硬道理，也就是說你的產(chǎn)品必須要符合大眾顧客的口味；另外口味穩(wěn)定性也比較重要，而不能隨意性經(jīng)常改變，大家也許有這樣的感覺，經(jīng)常去一家餐廳就餐，有時候會發(fā)現(xiàn)口味不一樣，對于餐飲企業(yè)來說，如果你的口味不穩(wěn)定，也會流失一些忠實的消費(fèi)者； 同時，在確定了菜品的基礎(chǔ)風(fēng)格和口味之后，作為一個和消費(fèi)者同步發(fā)展的餐飲品牌，其菜品也必須與時俱進(jìn)，因為當(dāng)今的消費(fèi)心理早已經(jīng)不是“老字號”時代一成不變的忠實消費(fèi)了，如果半年，一年，你的菜品依舊是那些“老古董”，消費(fèi)者一樣會轉(zhuǎn)投他家。KFC在菜品的研發(fā)上，尤其重視新品的推出：幾乎每三個月KFC都會推出新品，為了迎合奧運(yùn)會更推出了“勝利之翼”的雞翅。而每次新品的創(chuàng)意，都會引發(fā)消費(fèi)群體的獵新心態(tài)，從而帶動其他系列產(chǎn)品的購買。

【案例分析】：來去匆匆的“土家燒餅”

說起“土家燒餅”，也許很多人都吃過或聽說過，也都能想起來。

幾乎是一夜之間，“土家族燒餅”、“土老冒燒餅”、“土家燒餅大王”、“掉渣燒餅”、“土掉渣燒餅”、“掉餡的燒餅”、“土家西施燒餅”等等燒餅店就遍布了全國各大中城市。

這些燒餅店雖然打著各種不同的品牌旗號，但大多數(shù)都冠以“東方風(fēng)味披薩”廣告語，店招也都差不多，售價２元一個，一度引得人們爭相排隊品嘗??

但來得快，去的也快，在很短的時間內(nèi)，各種名號的土家燒餅都好像從市場上消失了。

“土家燒餅”為什么如流星一樣，來去匆匆？究其迅速沒落的原因，關(guān)鍵在于產(chǎn)品力單薄。

“土家燒餅”這種手工作坊式的餐飲業(yè)產(chǎn)品，其生產(chǎn)流程過于簡單，技術(shù)含量不高，很容易被仿制；而口味過于大眾化更是致命弱點(diǎn)，大家口味都差不多，本來有特色的東西顯得也就沒有特色了，消費(fèi)者也分不清楚到底誰才是真正的“土家燒餅”，一擁而上的瘋狂加速了各種“土家燒餅”的衰落。

2、服務(wù)競爭力：

餐飲行業(yè)本來就是一個服務(wù)性行業(yè)，因此，服務(wù)是構(gòu)成品牌競爭力的關(guān)鍵要素。我們在日常就餐中也有深刻體會，如果一家餐廳服務(wù)態(tài)度很差，服務(wù)質(zhì)量很一般，相信你肯定會感到很不舒服，如果你有其他的選擇，那么很有可能也不會再次選擇去這家餐廳就餐。因為，隨著餐飲品牌的逐日增多，越來越多的品牌在產(chǎn)品力上越來越同質(zhì)化，尤其是快餐類和時尚類餐飲，服務(wù)成為第二競爭力。更有甚者，直接將服務(wù)升級為第一競爭力，就好象“海底撈”火鍋，菜品確保了火鍋的基本口味，但其服務(wù)的確讓人120%的滿意。

排隊等位置的時候，不僅有人為你端上豆?jié){和水果，還可以免費(fèi)體驗美甲和擦鞋；服務(wù)員不僅是隨叫隨到，更可以根據(jù)您當(dāng)日的消費(fèi)為您贈送水果或者小吃；席間還可以觀賞拉面表演等等??眾多人性化的服務(wù)，都搶先完成了消費(fèi)者對一個火鍋店的期待，因此海底撈也成功的占據(jù)了火鍋宴請的定位，畢竟帶誰到這里來消費(fèi)都足夠有面子，這時候口味已經(jīng)不再重要，重要的是作為消費(fèi)者那種至高的體驗，讓每個普通老百姓都認(rèn)為值！

因此，對于餐飲企業(yè)而言，提升服務(wù)質(zhì)量、打造服務(wù)競爭力的重要性不言而喻。良好的服務(wù)不僅能讓顧客滿意，而且能讓顧客回頭率、忠誠度提升，從而有利于企業(yè)持續(xù)良性發(fā)展。值得企業(yè)關(guān)注的是，不要認(rèn)為服務(wù)是一成不變的，不是把清潔做好，不是滿足客人隨叫隨到，不是倒個水，擦個桌子。。。那么簡單的。所有的服務(wù)最終都將在魔鬼的細(xì)節(jié)中得以體現(xiàn)，如果你是要成就一個品牌，而不僅僅只是開發(fā)飯館，那就請用五星級酒店的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來要求自己的服務(wù)。舉個最簡單的例子：在美國的五星賓館的飯店內(nèi)，客人的玻璃杯中永遠(yuǎn)都是注滿4/5的檸檬水，服務(wù)員會輕悄悄的為客人添水，絕對不會等到客人叫了，才去添水。

站在消費(fèi)者的立場，以他們的需求出發(fā)，才是建立餐飲品牌的服務(wù)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)所在。即便您有很獨(dú)特很美味的菜品，但讓消費(fèi)者等了一小時都不上菜，服務(wù)員也沒個好臉看，消費(fèi)者寧可自己去買個漢堡，下次也不敢來光顧您這“店大欺客”的服務(wù)了吧。

這樣的案例舉不勝舉。尤其是一些國營性的餐館，菜品質(zhì)量和衛(wèi)生狀況其實都不錯，但就是服務(wù)員態(tài)度不熱情，“一叫三不應(yīng)”的狀況流失了很多消費(fèi)者，尤其是一些講究被尊重的年輕群體。

3、環(huán)境競爭力：

消費(fèi)者就餐不僅僅在追求口味，服務(wù)，就餐體驗也是消費(fèi)者選擇就餐時所考慮的重要因素，環(huán)境對就餐體驗起到了直接的作用與影響。

就餐環(huán)境不但包括顧客直觀所能感受到的環(huán)境，還包括心理、精神的體驗，如能感受的品牌價值理念等內(nèi)容。環(huán)境因素，也是形成品牌個性最直觀的因素。因為消費(fèi)者在走進(jìn)大門的那一瞬間，是不知道你的菜品，你的服務(wù)，只是單純的被你風(fēng)格所吸引。因此，環(huán)境因素，其實是構(gòu)成第一次消費(fèi)體驗的關(guān)鍵所在。

隨著消費(fèi)者對就餐要求的不斷升級，環(huán)境就成為餐飲企業(yè)是否能取得市場成功的一大關(guān)鍵因素。餐飲企業(yè)不但要重視顧客直觀上所能體驗到的就餐環(huán)境，而且更要重視消費(fèi)者就餐體驗、心理體驗，更加重視消費(fèi)者情感上對環(huán)境的感受與需求。

其實賣餐飲很重要的一點(diǎn)是在賣“感覺”，而目前國內(nèi)越來越多的餐飲業(yè)尤其是快餐業(yè)都意識到了這一點(diǎn)。都學(xué)習(xí)肯德基、麥當(dāng)勞，弄的咫尺店堂也都窗明幾凈、光彩奪目，看著也讓人心情舒暢。

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核心競爭力打造實務(wù)

那么，對于餐飲企業(yè)而言，如何打造核心競爭力呢？

就讓我們從營銷策劃角度出發(fā)、結(jié)合一些具體案例，分別針對這三大要素予以闡述，希望能給餐飲企業(yè)帶來一些啟示。

一、產(chǎn)品競爭力打造：價值與創(chuàng)新

核心菜品建立差異化壁壘：

對于餐飲企業(yè)而言，不管是西式餐飲還是中式餐飲，首先要樹立起自己的核心產(chǎn)品，如小肥羊的核心產(chǎn)品是草原羊肉、譚魚頭的核心菜品是魚頭等等。

有了核心產(chǎn)品還不夠，還必須要讓你的核心產(chǎn)品體現(xiàn)出足夠的價值，而體現(xiàn)價值的關(guān)鍵就在于要建立產(chǎn)品差異化壁壘。

這就要求餐飲企業(yè)必須對自己的核心產(chǎn)品非常專注，圍繞核心產(chǎn)品不斷深入、創(chuàng)新，延伸，形成自己的“一招鮮”、“獨(dú)門法寶”，從而讓別人無法輕易模仿。

有些菜品雖然看起來無法建立起差異化壁壘，但同樣可以通過形式創(chuàng)新、組合創(chuàng)新、吃法創(chuàng)新等方面，在產(chǎn)品上形成高度差異化，并最終形成自己的競爭優(yōu)勢。

【案例分析】：豪客來的牛排

豪客來是一家主營牛排的西式餐飲連鎖企業(yè)。截止2009年1月8日，豪客來已在全國15個省的50多個城市開設(shè)了160余家直營連鎖餐廳，每年為超過1800萬的忠實顧客服務(wù)，是中國規(guī)模最大、發(fā)展最快的西式快餐連鎖品牌之一。

豪客來的核心產(chǎn)品為牛排，西冷牛排套餐、沙朗牛排套餐、菲力牛排套餐、原味經(jīng)典牛排套餐等等都彰顯出豪客來以牛排為核心產(chǎn)品的特色。

豪客來對牛排的打造體現(xiàn)在幾大方面：

原料精選：在豪客來，平均一頭重450公斤的牛，只有10公斤的肉可用來制作牛排；

美食工藝：豪客來餐飲設(shè)計師由歐洲、美國、東南亞、國內(nèi)的優(yōu)秀餐飲大廚團(tuán)隊組成，將東西方餐飲文化完美結(jié)合，在完美的創(chuàng)作藝術(shù)中將款款新意牛排極致呈現(xiàn)！

品牌文化：以牛排為核心產(chǎn)品，并圍繞核心產(chǎn)品進(jìn)行附加價值打造，如 “牛排節(jié)”、“牛排大學(xué)”等等。從豪客來身上我們可以看出產(chǎn)品核心競爭力對于品牌競爭力的重要性。

豪客來正是通過核心產(chǎn)品的打造，形成了一定的品牌力和品牌文化，讓“吃牛排就去豪客來”早已成為中國都市人群的消費(fèi)時尚。

第二菜品“敢為天下后”：

餐飲企業(yè)一般可通過核心特色菜品不斷吸引新的消費(fèi)者，而忠誠顧客群體的擴(kuò)大則可依靠第二菜品的不斷更新去吸引。

第二菜品的研發(fā)應(yīng)“敢為天下后”，拿到時下流行的元素及菜品，補(bǔ)充起來，外面火什么，就賣什么，大眾化產(chǎn)品提升銷量及人氣。

同時第二菜品開發(fā)要注重區(qū)域消費(fèi)市場的特點(diǎn)。例如已經(jīng)成為肯德基常規(guī)產(chǎn)品的老北京雞肉卷和肯德基最新推出的一款“口水雞”漢堡??

還有那被人廣泛長久地愛著的水煮魚。在成名之前，它不過是四川美食舞臺上的一個小明星。某一天，水煮魚北上打拼，來到了偉大首都北京，沒想到它獨(dú)特的個性和強(qiáng)烈的感官刺激贏得了京城食客的滿堂彩，一夜之間，滿城乃至滿國盡是水煮魚。

堅持菜品標(biāo)準(zhǔn)化：

無論是原料還是烹飪質(zhì)量的控制，都是對菜品質(zhì)量的把控，是菜品標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵。

【案例分析】：真功夫標(biāo)準(zhǔn)化

如今紅遍全國的真功夫快餐，在發(fā)展初期，曾遇到的一個大的難題也可以說是整個中式快餐的難題，就是如何解決菜品標(biāo)準(zhǔn)的問題。

當(dāng)時的雙種子（真功夫前身）采用的還是廣東傳統(tǒng)的蒸籠，下面是水，上面放食物，在實際操作過程中，顯得十分的煩瑣，而且速度慢。最重要的是菜品的品質(zhì)根本無法統(tǒng)一，今天蒸出來的味道和昨天的味道有可能就不一樣，這對雙種子進(jìn)一步的擴(kuò)張構(gòu)成了很大的障礙。

為什么洋快餐能夠風(fēng)靡全球，而有悠久歷史的中餐卻落后于它們？麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐已經(jīng)將標(biāo)準(zhǔn)化管理滲透到了餐飲連鎖業(yè)態(tài)的各個環(huán)節(jié)，這使得它們易于被復(fù)制擴(kuò)張以及被消費(fèi)者識別接受，從而遍及全球。而中餐最本質(zhì)的問題在于對廚師的過分依賴，隨意性強(qiáng)，無法模式化復(fù)制。

“只有變革，方可壯大”，真功夫總裁蔡達(dá)標(biāo)清醒地意識到，一定要對中餐的烹飪工具做出變革，只有走上標(biāo)準(zhǔn)化，才能走上中式快餐壯大之路。在標(biāo)準(zhǔn)化之路上的一個很偶然的機(jī)會，蔡達(dá)標(biāo)去參觀一家制衣廠的發(fā)現(xiàn)讓蔡達(dá)標(biāo)聯(lián)想到是不是也可以利用同樣的原理來解決蒸制食物控制時間溫度的難題。于是，蔡達(dá)標(biāo)立即把這一想法與華南理工大學(xué)的專家們溝通，得到了專家的認(rèn)同，并同意與蔡達(dá)標(biāo)聯(lián)手合作。經(jīng)過不斷地實驗攻關(guān)，終于研制出后來一舉攻克中式快餐標(biāo)準(zhǔn)化難關(guān)的“電腦程控蒸汽柜”；

第四篇：葉茂中談餐飲策劃全集。

餐飲品牌：莫失崛起良機(jī)

當(dāng)下，在中國做餐飲，還是一件很幸福的事兒。對于眾多餐飲品牌而言，其實完全具備了快速崛起的眾多優(yōu)勢。這是一個稍縱即逝的發(fā)展良機(jī)，大家可不要忽視。否則，你很快就會發(fā)現(xiàn)幸福和痛苦的顛倒只系一念之差。這不是危言聳聽，而是未來更激烈的競爭會讓這個幸福而又美味的行業(yè)迅速陷入瘋狂。這樣的故事在其他很多行業(yè)已經(jīng)一再地上演。

業(yè)內(nèi)人士很清楚，在中國，餐飲一直是增長速度最快的行業(yè)之一，改革開放至今，我國餐飲整體銷售額增長了161倍，人均消費(fèi)額增長118.4倍；過去三十年里，中國餐飲行業(yè)以年均20%的速度在增長，增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過GDP和人均國民收入。一句話來描述中國的餐飲市場，那就是“廣闊天地，大有作為”。

然而，這里還是一個競爭相當(dāng)不充分的市場，整個市場容量龐大，但行業(yè)的集中度非常低，產(chǎn)業(yè)資本介入度不高，整個市場尚處于一個初級競爭階段，對于個體餐飲品牌而言，有著廣闊的發(fā)展天地。這些年來，開一家餐館已經(jīng)是許多自謀生路的創(chuàng)業(yè)者的第一選擇，這也是餐飲業(yè)利潤相對豐厚和穩(wěn)定的最好證明。與競爭激烈的家電、服裝等行業(yè)相比，中國餐飲企業(yè)似乎真的要幸福很多。問題是在產(chǎn)業(yè)資本快速流動的今天，利潤高意味著潛在競爭巨大。用另一句話來描述中國的餐飲市場，那就是“幸福感來的強(qiáng)烈，競爭也將來的更強(qiáng)烈。”

當(dāng)幸福來臨的時候，我們的餐飲品牌有沒有抓住機(jī)會？當(dāng)競爭日趨激烈的時候，我們的餐飲品牌準(zhǔn)備好了嗎？

放眼時下國內(nèi)眾多的餐飲品牌，還是讓人感到喜憂參半。

喜的是我們看到了一些優(yōu)秀的餐飲品牌正在不斷崛起，形成了一定的品牌影響力與市場成就。憂的是很多餐飲企業(yè)在品牌塑造上還處于初級狀態(tài)，營銷運(yùn)作手段還比較幼稚，品牌競爭力不強(qiáng)。

市場競爭最終是品牌的競爭，在餐飲市場快速增長的大環(huán)境中，在中國餐飲處于初級競爭態(tài)勢的發(fā)展階段，在這個一切都有可能的時代，正是餐飲企業(yè)塑造品牌，快速崛起的良機(jī)。

那么，要把握這樣的良機(jī)，餐飲企業(yè)應(yīng)該怎么做？是埋頭苦干、自力更生還是借助外力，整合社會資源？

所謂“衣食住行無小事”，餐飲行業(yè)看似普遍，但是想要做好并不簡單，必須將品牌放置在一個大背景中考量，尋找自己的定位和生存的空間，尋找成長的機(jī)會，尋找自己獨(dú)特的發(fā)展模式，尋找成為行業(yè)巨擎的階梯??

因此，在新的時代，餐飲業(yè)需要整合營銷、需要創(chuàng)新，只有這樣，才可能在餐飲市場這塊肥沃的土壤上迅速成長，才可能打造真正意義上的餐飲品牌。葉茂中營銷策劃機(jī)構(gòu)這些年一直在與一些餐飲品牌合作，令人欣慰的是，我們參與的餐飲品牌大大小小都取得了一定的成就。在服務(wù)餐飲品牌的過程中，多多少少也總結(jié)了一些餐飲品牌運(yùn)作的實際經(jīng)驗與心得，并迫切想與餐飲業(yè)內(nèi)人士共同分享與探討，于是有了本書的誕生。

葉茂中營銷策劃機(jī)構(gòu)希望借助這本書，以筆者所從業(yè)的角度，結(jié)合餐飲品牌策劃經(jīng)驗談?wù)剬χ袊惋嬓袠I(yè)未來發(fā)展的預(yù)想以及在這個行業(yè)中餐飲品牌如何找到自身優(yōu)勢及發(fā)展勝出的路徑和方略。

總之，如果通過我們的一些努力及參與，讓中國餐飲品牌在這個一切皆有可能的時代更好更快的崛起，那將是一件十分幸福的事。

第一章：風(fēng)云變幻，中國餐飲現(xiàn)狀及走向

1.1中國餐飲發(fā)展三十年

2008年,是我國實行改革開放30周年。30年的巨大變化最直觀的就體現(xiàn)在衣食住行等民生性行業(yè)。而餐飲業(yè)的飛躍性變化不僅體現(xiàn)在一系列的數(shù)字上，更完整、清晰地烙在每一個老百姓（尤其是30歲以上）的記憶深處。

政策解禁

中國現(xiàn)代餐飲業(yè)的蓬勃發(fā)展應(yīng)該說始于上世紀(jì)70年代末，80年代初，其中一大關(guān)鍵動因在于政策上的解禁。

1978年12月十一屆三中全會召開，實行改革開放是這次會議的一個重大決策。就在本次具有劃時代意義的會議上，通過了對農(nóng)村工商業(yè)進(jìn)行“解禁”的相關(guān)文件，家庭副業(yè)、農(nóng)村集貿(mào)市場等經(jīng)營形式得到了“解放”，在政策上得到了許可。

而在1979年，大量知青返城，龐大的“知青大軍”如何就業(yè)成為當(dāng)時亟待解決的一大問題，怎么辦？政策進(jìn)一步放開，國家提倡在就業(yè)問題上廣開門路，諸如修理、服務(wù)、手工業(yè)等個體勞動得到了許可，個體經(jīng)濟(jì)開始起步。

作為服務(wù)行業(yè)的餐飲業(yè)自然屬于“解禁”之列，于是從上世紀(jì)70年代末到80年代中期，很多以前屬于公家所有的傳統(tǒng)老字號餐飲店、小吃店身份發(fā)生了改變，很多餐館被個體戶所承包，承包制的實行大大提升了經(jīng)營者的積極性，同時，政策的放開也點(diǎn)燃了人們的創(chuàng)業(yè)熱情，其中餐飲業(yè)就成為很多人創(chuàng)業(yè)的選擇。

在這樣的背景之下，餐飲行業(yè)得到了很快的發(fā)展，遍布大街小巷的各種個體餐館、西餐館經(jīng)營也是十分紅火。

連鎖初現(xiàn)

1982年，一對青年夫婦為了開創(chuàng)一番自己的事業(yè)，毅然將自己所住的房子都賣掉，用賣房子所得的幾千塊錢在重慶的一條街道租了一間很小的店面，做起了火鍋生意，夫妻倆為小店起名為“小天鵝”，開始了艱苦的創(chuàng)業(yè)歷程，他們就是小天鵝的創(chuàng)始人廖長光、何永智。

1994年6月，小天鵝開始嘗試實行特許經(jīng)營模式，很快其第一家加盟店在天津正式開業(yè)。自此以后，小天鵝全國各地門店發(fā)展非常迅速，北京、上海、廣州等一些大城市都可以看到“小天鵝”的身影。

“小天鵝”火鍋實行特許經(jīng)營模式可以說是比較早的，正是得益于這種經(jīng)營模式的運(yùn)用，促進(jìn)了小天鵝快速擴(kuò)張，今天，小天鵝已經(jīng)發(fā)展成為一家實力雄厚，跨行業(yè)的現(xiàn)代化餐飲集團(tuán)。

當(dāng)一些私營餐飲企業(yè)開始實行加盟連鎖時，一些國有老字號餐飲企業(yè)也在探索自己的擴(kuò)張之路，如東來順。

1987年，有著百年歷史的老品牌東來順開始實行連鎖模式，吹響了市場擴(kuò)張的號角，老字號的東來順從此走向全國各地，東來順各地“分號”紛紛開門迎客，僅從1987年到1995年，東來順就先后在全國各地開了30多家分店。

外資登陸

隨著改革開放的實施，外資開始紛紛登陸中國，中國餐飲市場的龐大商機(jī)，自然也吸引了眾多外資的注入。

1980年4月，餐飲行業(yè)中第一家中外合資公司——北京航空食品有限公司正式掛牌，這家公司的成立意義非同一般，因為它實現(xiàn)了合資企業(yè)“零”的突破。

1984年，中國的第一家西式快餐店——“義利快餐廳”正式開張，成為洋快餐登陸中國的“第一人”，中國餐飲企業(yè)、消費(fèi)者第一次近距離地接觸到了“洋快餐”。

自“義利快餐廳”以后，許多西餐廳紛紛“登陸”中國，在中國這個龐大的市場上生根發(fā)展。

1987年11月，肯德基在中國市場的第一家餐廳在北京正式開業(yè)。以此為起點(diǎn)，肯德基開始探索并不斷適應(yīng)中國社會和市場特點(diǎn)，逐步打造具有中國特色的發(fā)展、運(yùn)營模式。1990年，另一快餐巨頭麥當(dāng)勞也進(jìn)入中國市場。

洋快餐與本土中式快餐品牌共存與競爭，共同逐鹿中國快餐市場。

借機(jī)上市

80年代末到90年代初，隨著個體餐飲企業(yè)的蓬勃興起，一些老字號餐飲店不同程度受到了沖擊。

在經(jīng)歷了一段發(fā)展的“彷徨期”后，一些老字號餐飲店在新的市場理念的熏陶下，開始逐步“蘇醒”，紛紛在困境中尋找出路，例如利用重組、并購等手段，一定程度上增強(qiáng)了這些老字號企業(yè)的實力。

與此同時，政府也日漸重視，為他們的發(fā)展提供了有力的支持，一些老字號餐飲企業(yè)煥發(fā)出了“勃勃生機(jī)”，并催生了部分老字號企業(yè)上市，如全聚德。

2007年11月中國全聚德（集團(tuán)）股份有限公司的掛牌上市，成為首家內(nèi)地A股上市的餐飲業(yè)“老字號”。

而一些“新生代”餐飲企業(yè)也紛紛借助餐飲行業(yè)發(fā)展之勢，紛紛上市。

2007年3月，快餐連鎖公司味千（中國）成功登陸香港主板，成為國內(nèi)第一家境外上市的餐飲連鎖公司。

百勝餐飲集團(tuán)、錦江國際酒店、福成餐飲公司、福記食品服務(wù)控股有限公司、西安飲食集團(tuán)、上海領(lǐng)先管理公司、小肥羊等7家餐飲企業(yè)也都成功上市。

發(fā)展驕人

進(jìn)入21世紀(jì)，餐飲業(yè)已經(jīng)成為中國服務(wù)業(yè)中的支柱產(chǎn)業(yè)，呈現(xiàn)出強(qiáng)大的增長勢能，我們從中國烹飪協(xié)會與中國商業(yè)聯(lián)合會、中華全國商業(yè)信息中心所發(fā)布的幾組數(shù)據(jù)就可以感受到這個行業(yè)發(fā)展的驕人速度：

2004年餐飲業(yè)實現(xiàn)7486億元零售額。比上年凈增1330億元，同比增長21.6%，連續(xù)14年實現(xiàn)兩位數(shù)高速增長，增速比同期社會消費(fèi)品零售總額增長率高出8.3個百分點(diǎn)，占社會消費(fèi)品零售總額的13.9%。

2005年餐飲業(yè)零售額實現(xiàn)8886.8億元，同比增長17.7%，比上年凈增1336億元，也高出社會消費(fèi)品零售總額增幅4.8個百分點(diǎn)，占社會消費(fèi)品零售總額的比重13.2%。

2006年底，全國登記注冊的私營企業(yè)490多萬戶，占全國企業(yè)總數(shù)的50%多。2006，中國重點(diǎn)餐飲企業(yè)營業(yè)額同比增長24.4%，發(fā)展迅速。而其中，企業(yè)營業(yè)額超過10億元的共有20家。

2007年我國餐飲業(yè)百強(qiáng)大型企業(yè)零售額接近1000億元，達(dá)到998.38億元，餐飲業(yè)拉動社會消費(fèi)品零售總額增長2.4個百分點(diǎn)，對社會消費(fèi)品零售總額的增長貢獻(xiàn)率為15.5%。

1.2 2020年：“7萬億元”！

1978年中國餐飲市場總量54億元,然后以年均20.5%的速度增長,到2007年達(dá)到1.2萬億元

以此速度推斷,2018年中國餐飲市場將達(dá)到7萬億元，2020年后中國餐飲市場將達(dá)到10萬億元。

即使我們將這一速度降下來，2020年只達(dá)到2018年的程度，中國餐飲市場也將達(dá)到7萬億元。

我們?yōu)槭裁纯隙ㄔ谶B續(xù)30年的增長后,中國餐飲還能維持這么高的速率?

這是因為我們發(fā)現(xiàn)推動中國餐飲的四大力量不是在減速,而是在增速.。

推動餐飲市場的也主要看四大力量：中國城市人口數(shù)量、中國人均GDP，城市外來人口和城市生活方式。

到2020年，這四大力量的變化方向、變化速度如何？

一、中國城市人口爆炸，拓展餐飲市場的橫向基礎(chǔ)

1978年中國城市人口17245萬人，2007年增長到59379萬，30年增長4.2億。城市化率以接近年1%的速度提高。

2008年-2020年，中國到達(dá)城市化的關(guān)鍵時期，“新農(nóng)村建設(shè)”實際就是新城市運(yùn)動。十七屆三中全會開始的新農(nóng)改，又將這一進(jìn)程大大提速。

保守估計城市化率將以年1%的速度提高，即2020年中國城市化率將達(dá)到58%。同時國家計劃到2020年將人口總數(shù)控制在15億人以內(nèi)。

以此推算，2020年，中國城市人口約87000萬人，比2007年增加2.7億人！這相當(dāng)于中國餐飲市場，消費(fèi)人數(shù)增加了50%！

二、人均GDP持續(xù)增長，提升餐飲市場的縱向空間

1978年中國人均GDP190美元，2007年增長到2360美元，30年增長2170美元。以十七大提出的2020年人均GDP比2000年翻兩番計算，2020年最低達(dá)到3500美元，比2007年增長1140美元。

基尼系數(shù)告訴我們，人在收入剛開始增加時會將錢大量的花在食物上，而隨著收入的進(jìn)一步增加，人們已經(jīng)吃飽，收入轉(zhuǎn)向其他方面。

而餐飲恰恰不是食物，而是其他！

30年餐飲史告訴我們：吃飽之后，餐飲才剛剛開始。人們越不關(guān)心食物，人們就越關(guān)心餐飲。

1978年——1994年中國人均GDP從190美元增長到467美元，增長了277美元；餐飲市場從54億元，增長到1175億元，增長了1121億元。

即大約人均GDP每增長一元拉動餐飲增長4元。

1994年——2007年中國人均GDP從467美元增長到2360美元，增長了1893美元；餐飲市場從1175億元，增長到12345億元，增長了11170億元。

即大約人均GDP每增長一元拉動餐飲增長6元！

可見，人均GDP的增長對餐飲的拉動不是勻速度，而是加速度！

所以餐飲市場用16年才達(dá)到1000億元，卻只用13年就達(dá)到了1.2萬億元。

因此3500美元與2170美元的區(qū)別，不僅是前者比后者增長了60%，它意味著餐飲業(yè)200%——300%的增長。

不用擔(dān)心人均GDP增長對餐飲的拉動作用會減慢。

以美國為例，美國人均GDP已超過40000美元，它的餐飲業(yè)還能保持高速增長：2004餐飲業(yè)產(chǎn)值比 1995年增長了77%，到2010年，這個產(chǎn)值還能再翻一番。由此我們可能推斷，目前中國人均GDP所處水平，使它對餐飲市場的拉動一定是繼續(xù)加速的！

三、城市外來人口為餐飲市場提供新動力

如前所說，到2020年新增城市人口2.7億，這些人主要是由非城市人口轉(zhuǎn)移而來。這就意味著起碼10年內(nèi)他們都是我們常說的“外來人口”！而同時城市與城市之間人口流動也大大加劇。這兩者都是餐飲消費(fèi)的重要人群。因為除去外來人口的底層之外，達(dá)到城市平均收入的外來人口的一大特點(diǎn)是頻繁在外就餐。

一到中午，各單位帶飯的多是本地人。外地人并不一定都沒條件帶飯，但大家更習(xí)慣外出就餐。早餐、中餐如此，周末“改善生活”也多是約幾個老鄉(xiāng)到家鄉(xiāng)餐館“搓一頓”。

以上海為例，各大菜系一應(yīng)俱全，而且總規(guī)模一點(diǎn)不比本幫菜差。為什么？就是因為1800萬人中有660萬的外來人口！

可見，龐大外來人口帶來的早餐、中餐之快餐業(yè)務(wù)，正餐之各菜系業(yè)務(wù)已成為推動中國餐飲的重要力量。

四、生活方式變更，加快餐飲消費(fèi)的頻率

這表現(xiàn)在三方面：

●家庭外出就餐增多。年夜飯這頓中國人最重要的飯都可以“外包”。各省會城市，提前2個月就開始預(yù)定年夜飯業(yè)務(wù)。

●社交應(yīng)酬越來越多。中國相信“喝酒喝厚了，賭錢賭薄了”。交情不在吃飯，而在喝酒。商務(wù)正餐、休閑正餐，“和諧”的一大前提就是讓朋友吃好、喝好。而能滿足這一要求的就是越來越發(fā)達(dá)的餐飲業(yè)。

●社會分工日益明確，女人不是回到家庭，而是走向職場。平均來看，大家的廚藝越來越差，口味越來越刁！熊瞎子的手藝，美食家的舌頭，不出去吃，等什么？！

決定中國餐飲市場的四種力量都在加速，因此中國餐飲市場的增幅也不可能驟減。

地殼劇烈運(yùn)動，地面不可能靜止，巖漿加速，火山注定噴發(fā)。

本書成稿時，我們還沒有拿到2008年中國餐飲市場總量的全年數(shù)據(jù)，但已經(jīng)知道：2008年1—7月份全國住宿與餐飲業(yè)零售額達(dá)到同比增長24.3％。

可見金融**絲毫沒有影響中國人胃口，食物可以幫助人們分解壓力，人們一邊憂心忡忡，一邊更加善待自己的“胃口”。

1.3 進(jìn)入7萬億世界

“7萬億”意味著什么？ 意味著思考模式全變了！

今后10年，中國餐飲市場上，成敗的關(guān)鍵不在于你能否在1萬億中“想問題”，而在于你是否在7萬億市場上“抓機(jī)會”。

如果你的眼界還在1萬億這邊，那么你已經(jīng)完了。哪怕你是餐飲百強(qiáng)都沒用，2004年的中國餐飲百強(qiáng)到了2005年就被淘汰了30%，“棒打老師傅”一向是這個行業(yè)的習(xí)慣。如果你的眼界已看到7萬億，那么祝賀你，你已進(jìn)入《百億餐飲企業(yè)后選名單》，哪怕你今天開始創(chuàng)業(yè)都不晚。

這不是夸張：十年前，你能想到一個剛?cè)胄小百u涮羊肉的”，現(xiàn)在一年能賣50多億元嗎？可小肥羊做到了；而且不只它，緊跟它學(xué)的小尾羊也做到年銷售40多億元。十年后，中國肯定會誕生200億元的“中國本土餐飲企業(yè)”，總結(jié)它們的經(jīng)驗，你一定會發(fā)現(xiàn)其實他們在今天就已經(jīng)進(jìn)入7萬億世界！機(jī)會勝過最好的市場營銷！

在7萬億市場抓機(jī)會，有三個要點(diǎn)： 第一、你的成長路徑是什么

在葉茂中營銷策劃機(jī)構(gòu)服務(wù)“真功夫”期間，伴隨它從一家地方餐飲連鎖成長為中式快餐第一品牌。

為什么是“真功夫”而不是別人成功？ 我們?yōu)槭裁唇ㄗh“雙種子”改名“真功夫”？

真功夫為什么會同意把“雙種子”一些比較賺錢的油炸食品砍掉？ 為什么真功夫只開直營店，拒絕加盟？

為什么不要把一個80分做到90分，而要把五個0分做到80分？ 關(guān)鍵時的一次正確，勝過不關(guān)鍵時的一萬次表現(xiàn)！有路徑，才有方向。第二、你選哪個盤子

你選哪個盤子，一開始就決定你日后成就的可能性。從雙種子到真功夫，關(guān)鍵之一就是“換盤子”。

同樣，為什么是小肥羊、小尾羊、譚魚頭、小天鵝？《2007胡潤餐飲富豪榜》十大富豪中除真功夫等快餐外，有四家火鍋。我們可以用“盤子思維”來想一下：

1.2萬億元分正餐、快餐，正餐盤子更大；正餐分休閑、商務(wù)，休閑正餐更大；休閑正餐中火鍋是最容易被標(biāo)準(zhǔn)化的，再加上它什么都可以涮——牛羊肉、小白菜、生猛海鮮、方便面??，因此火鍋從本質(zhì)上就帶有標(biāo)準(zhǔn)化和廣泛性雙重特征，因此它非常適合走規(guī)模成長的道路。

而中國正處于“空間”大于“時間”，“規(guī)?！贝笥凇皟r值”的時代，所以火鍋連鎖出巨頭也就不奇怪了。

而且，這盤子還沒有裝滿，火鍋總盤又分蒙式、川式和粵式，現(xiàn)在的四大巨頭分別是兩蒙兩川，新巨頭應(yīng)該誕生在粵式這個分盤里，豆撈成為時尚火鍋的代名詞。第三、你如何裝盤? 從雙種子到真功夫，企業(yè)在“換盤子”的同時把盤子里的東西變了！從名稱到品牌，到產(chǎn)品，到價格，到通路，到促銷，全面裝盤才能成功。

同樣做火鍋，小肥羊能從業(yè)績上超越東來順，這除了雙方成長路徑不同外，最重要的是小肥羊為“裝盤”花費(fèi)的大量的心血，同時為蒙式火鍋的眾多“某某羊”們開辟的道路。

彼得·德魯克有句名言：我從不做市場預(yù)測，我只是遠(yuǎn)眺窗外，向窗外望去，有一些事是注定發(fā)生而不需要預(yù)測的。如50年代的生育高峰必然帶來70年代的嬰兒潮商機(jī)。只是多數(shù)企業(yè)缺乏遠(yuǎn)見而已，而能看到的企業(yè)將從容布局，最終不戰(zhàn)而勝！葉茂中營銷策劃算是遠(yuǎn)見派，我們把自己的發(fā)現(xiàn)與企業(yè)分享，希望讀這本書的人中會有人不戰(zhàn)而勝。

能做到選對路、選對盤、裝好盤，即使在其他方面有些失誤，你也可以在7萬億市場中盡情掘金了。

1.4 把脈中國餐飲未來走向

小趨勢影響大產(chǎn)業(yè)。下面關(guān)于中國餐飲業(yè)發(fā)展的十個趨勢有助于你做具體決策： 趨勢一：業(yè)態(tài)多元化、經(jīng)營特色化

隨著行業(yè)的發(fā)展，餐飲業(yè)態(tài)已不再單一，而是朝著多元化的方向發(fā)展，刺激餐飲業(yè)態(tài)多元化發(fā)展的原因主要來自于三大方面：

一、外來資本、品牌的進(jìn)入：中國餐飲市場這個龐大的“蛋糕”在吸引著越來越多的國際資本和實力雄厚的餐飲企業(yè)不斷進(jìn)入，在搶食市場“蛋糕”的同時，這些國際餐飲品牌也帶來了很多先進(jìn)經(jīng)營管理理念與餐飲運(yùn)營方式，豐富了國內(nèi)市場餐飲經(jīng)營業(yè)態(tài)；

二、餐飲競爭升級：本土餐飲企業(yè)經(jīng)過市場競爭的洗禮，也在不斷成長與成熟，這促使國內(nèi)餐飲市場的競爭層次越來越高，餐飲企業(yè)都在想辦法站在更高的層次上來提高自己的競爭力，都在想辦法來如何更好的適應(yīng)與滿足消費(fèi)需求的變化，消費(fèi)需求的升級一定程度上刺激了餐飲業(yè)朝多元化、細(xì)分化趨勢發(fā)展。

三、生活日益多元化：隨著人們生活及餐飲需求的日益多元化，餐飲經(jīng)營形式也隨之在不斷適應(yīng)變化，休閑餐飲、旅游餐飲、娛樂餐飲、網(wǎng)絡(luò)訂購餐飲等等不同業(yè)態(tài)的餐飲將會更多地進(jìn)入現(xiàn)代人的日常生活。

可以預(yù)見，未來餐飲業(yè)在經(jīng)營特色化、業(yè)態(tài)多元化等方面的特點(diǎn)將體現(xiàn)更加明顯。趨勢二：品牌力成制勝關(guān)鍵 品牌對于餐飲企業(yè)而言，重要性不言而喻。餐飲市場的競爭最后必將是歸結(jié)于品牌之間的競爭，誰的品牌力更強(qiáng)，誰就能擁有更廣闊的市場，品牌力成為餐飲企業(yè)逐鹿市場的關(guān)鍵。品牌力也是吸引消費(fèi)者最為關(guān)鍵的因素，隨著人們對就餐環(huán)境、體驗、服務(wù)等方面的要求越來越高，很多人都喜歡選擇到一些“名氣大”、“品牌響”的餐廳就餐，既能享受良好就餐體驗，又很有面子，同時也吃的放心。

一些比較餐飲企業(yè)之所以能夠獲得成功，除了產(chǎn)品力很強(qiáng)以外，品牌力可謂是其中的關(guān)鍵。這些餐飲企業(yè)也正是重視并堅持對品牌進(jìn)行打造，最終形成強(qiáng)勢品牌力和市場影響力，從而實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、良性的發(fā)展。所以說，品牌是否具有足夠的影響力決定了餐飲企業(yè)在市場競爭中是否能夠勝出，沒有品牌力的餐飲企業(yè)，最終將很難改變被市場、被消費(fèi)者所淘汰的命運(yùn)。趨勢三：快餐空間廣闊 “方便”、“快捷”的快餐業(yè)態(tài)可以說是人們生活快節(jié)奏不斷加快下的產(chǎn)物，麥當(dāng)勞、肯德基就是在這樣的社會背景下誕生的。而在我國，隨著生活節(jié)奏不斷加快、收入水平的不斷提高，人們對快餐的需求量在日趨增大，快餐行業(yè)具有十分廣闊的市場空間，對眾多快餐企業(yè)而言，是一個非常好的發(fā)展機(jī)會。據(jù)相關(guān)部門統(tǒng)計，在北京、上海、江蘇、浙江等經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的省市，快餐已經(jīng)占到餐飲市場份額的50％以上。

快餐正成為餐飲行業(yè)的一匹“黑馬”，一支蓬勃發(fā)展的“生力軍”。趨勢四：連鎖加盟助推快速擴(kuò)張

連鎖加盟模式所帶來的利益與強(qiáng)大威力在市場早已被證明（如小天鵝、小肥羊等等品牌就充分驗證了連鎖加盟模式的優(yōu)勢），餐飲業(yè)連鎖加盟模式也正逐步走向成熟。如今，餐飲行業(yè)采用連鎖加盟模式進(jìn)行市場擴(kuò)張的企業(yè)有很多，特別是一些標(biāo)準(zhǔn)化程度高的餐飲企業(yè)更是如此。很多餐飲企業(yè)正是通過連鎖加盟模式獲得了快速的擴(kuò)張，市場效果顯著?？梢灶A(yù)見，連鎖加盟模式將會成為更多企業(yè)所應(yīng)用的經(jīng)營模式。對于餐飲企業(yè)來說，實行連鎖加盟模式的一大優(yōu)勢就在于可以有效整合社會資源，而不是單靠企業(yè)的一己之力去“單打獨(dú)斗”。如果運(yùn)作得當(dāng)，通過連鎖加盟可以迅速讓“紅旗”插遍全國，實現(xiàn)區(qū)域性品牌到全國性品牌的飛躍，占領(lǐng)全國性市場。

而對于加盟方而言，加盟餐飲品牌最大的好處在于不必自創(chuàng)品牌，一定程度上規(guī)避了風(fēng)險，也降低了創(chuàng)業(yè)的成本。

因此，如果對連鎖加盟模式成功運(yùn)營，對于企業(yè)及加盟者雙方來說，將是雙雙得益。但我們也應(yīng)該看到，目前國內(nèi)餐飲連鎖加盟發(fā)展還不是十分成熟，經(jīng)營機(jī)制還需要進(jìn)一步的完善，很多餐飲企業(yè)對連鎖加盟模式還缺乏足夠的管理與控制能力，這也讓一些餐飲品牌不敢輕易啟動加盟，而采取自營模式，自營模式便于餐飲品牌的管理與控制。但從品牌發(fā)展的長遠(yuǎn)角度來看，自營模式必然受到資金、人力、管理、資源等等條件的限制，品牌要進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，迅速占領(lǐng)市場，連鎖經(jīng)營模式無疑具備更大的優(yōu)勢。

趨勢五：功能日趨多元 如今，人們?nèi)ゲ蛷d就餐不再僅僅局限于吃飯這一單一需求，人們還可以選擇在餐廳進(jìn)行商務(wù)洽談、朋友聚會、家庭聚會等等。在消費(fèi)需求多元化的推動下，餐飲功能朝著多元化方向發(fā)展，如很多餐廳、酒樓不僅提供人們就餐，還提供休閑、娛樂等功能。

這種功能多元正是來自消費(fèi)者需求的日益多元化和演進(jìn)。

因此，對于餐飲企業(yè)而言，在核心功能保持的情況下，需要進(jìn)一步提高客戶滿意度，從賣產(chǎn)品擴(kuò)展到賣服務(wù)，從而提高品牌附加值。

趨勢六： 消費(fèi)時段多變性

一般來說，人們就餐的時間比較固定，基本上都是一日三餐。但隨著生活、工作節(jié)奏的加快，“一日三餐”的固有就餐習(xí)慣也在發(fā)生悄然的變化，人們進(jìn)餐時段不再那么固定了，呈現(xiàn)出一定的不穩(wěn)定性，什么時候餓了就什么時候吃，“想吃就吃”的消費(fèi)需求體現(xiàn)更加明顯。

人們就餐消費(fèi)時段上的“多變性”、“隨意性”，也讓很多餐飲企業(yè)發(fā)現(xiàn)了市場機(jī)會：24小時營業(yè)。很多餐飲店即使是在深夜、凌晨也照樣是顧客盈門，人聲鼎沸，大大提升了門店的經(jīng)營額。

這種全天侯不間斷供應(yīng)，充分適應(yīng)了工業(yè)化文明的要求，不分時段的便利與快捷充分滿足了消費(fèi)需求。

趨勢七：中式餐飲，西式吃法

“中式餐飲，西式吃法”正在變得流行起來。

大家也許能夠感覺到，在一些經(jīng)濟(jì)相對比較發(fā)達(dá)的城市，很多本土餐飲企業(yè)都帶有一些“洋餐”的影子，有的本土餐飲企業(yè)甚至將西餐的一些經(jīng)營方式與中式餐飲相融合，有的餐廳名字取的也很“洋氣”，乍一看還真的以為是外國的牌子，可見，“洋為中用”、“中西合璧”的趨勢在餐飲行業(yè)體現(xiàn)的越來越明顯。

可以說，洋餐飲的進(jìn)入，讓本土餐飲的視野變得更為寬廣，在經(jīng)營上創(chuàng)新的渠道也變得更為多元，為本土餐飲品牌的創(chuàng)新提供了很多的借鑒。

這種借鑒首先體現(xiàn)在菜品上。很多本土餐廳都在借鑒“洋菜品”對自己的菜品進(jìn)行創(chuàng)新，甚至很多“洋菜品”已經(jīng)被很多本土餐飲企業(yè)引進(jìn)了中餐，如在很多本土餐廳品嘗到牛排、沙拉、甜品等“洋菜品”已經(jīng)是很稀松平常事的，而很多“洋菜品”也被作為創(chuàng)新菜而被一些餐飲企業(yè)所大力推廣。

除了在菜品上融合西餐之外，借鑒和使用西式餐具和用品，打造西式化就餐環(huán)境也是餐飲行業(yè)發(fā)展的一種趨勢與潮流，典型的代表如俏江南，俏江南成功的一大關(guān)鍵因素就是在于營造了一種西式化環(huán)境，中餐西式吃法，滿足了以商務(wù)人群、白領(lǐng)為主的目標(biāo)消費(fèi)群的就餐需求，從而獲得了更大的成功。趨勢八：特色化更吸引消費(fèi)者

有特色，就更有吸引力。

在競爭日益激烈、品牌高度同質(zhì)化的餐飲市場中，誰的特色越明顯，誰的競爭力就越強(qiáng)。特色化經(jīng)營已成為很多餐飲企業(yè)吸引消費(fèi)者的一大差異化手段。如內(nèi)蒙古小肥羊火鍋、成都譚魚頭火鍋都是依靠經(jīng)營產(chǎn)品的特色而吸引消費(fèi)者。

而除了產(chǎn)品特色以外，經(jīng)營特色的優(yōu)勢也在餐飲行業(yè)的發(fā)展過程中起到很大的作用，有體現(xiàn)品位特色的、有體現(xiàn)時尚特色的、有體現(xiàn)文化特色的、有體現(xiàn)浪漫、小資特色的，等等。

這充分體現(xiàn)出了餐飲業(yè)態(tài)鮮明的多元化特征，特色餐飲的經(jīng)營業(yè)態(tài)在各地餐飲市場將呈現(xiàn)快速發(fā)展趨勢。

因此，對于餐飲企業(yè)而言，打造個性化品牌，凸顯品牌特色顯得非常重要。

趨勢九：商務(wù)套餐、旅游休閑餐成熱點(diǎn)

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對商務(wù)用餐需求也在不斷提升，商務(wù)就餐增長比較迅速，商務(wù)套餐將會更加受到消費(fèi)者歡迎。正是基于這樣的發(fā)展趨勢，很多餐飲店甚至是火鍋店都在推出商務(wù)套餐，如海底撈、蘇武牧羊等火鍋都推出了火鍋商務(wù)套餐。

同時，旅游、休閑餐飲也在日益升溫，大家都應(yīng)該有切身體會，一到“五一”和 “十一”黃金周，餐飲生意就會比平時變得更為火爆，特別是一些旅游景點(diǎn)的餐廳，吃飯排隊的現(xiàn)象很正常。相關(guān)機(jī)構(gòu)曾經(jīng)做出預(yù)測，到2020年，我國將會成為世界第一旅游大國。可以預(yù)見，旅游、休閑用餐的市場將會越來越大。

趨勢十：口碑營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷等手段將被廣泛應(yīng)用

餐飲營銷手段正日益呈現(xiàn)出多樣化、新型化特征?？诒疇I銷、網(wǎng)絡(luò)營銷等營銷手段將得到廣泛應(yīng)用。

如今，口碑營銷模式在餐飲行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)。比如說，在過去“導(dǎo)吃顧問”、“美食偵探”等職業(yè)可能人們連聽都沒聽到過，但現(xiàn)在這些職業(yè)已經(jīng)在朝專業(yè)化方向發(fā)展。

“導(dǎo)吃顧問”簡單一點(diǎn)來說就是專門為顧客推薦美食的職業(yè)；而“美食偵探”則是通過到各種餐廳品嘗他們菜品，為自己所服務(wù)的餐廳來創(chuàng)新、改進(jìn)菜品的一種職業(yè)。這些職業(yè)現(xiàn)在很是吃香，特別是在一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市，更是一個熱門的職業(yè)。

“導(dǎo)吃顧問”很好的解決了顧客點(diǎn)菜難的問題，同時他們的意見對顧客也顯得非常重要，正是看到了這一點(diǎn)，不少經(jīng)營餐飲的企業(yè)也在利用“導(dǎo)吃顧問”、“點(diǎn)菜師”等專業(yè)人士的權(quán)威點(diǎn)評來宣傳、推廣自己的餐飲特色，這就是一種創(chuàng)新的口碑營銷模式。

除口碑營銷外，網(wǎng)絡(luò)營銷也日益受到企業(yè)的重視，網(wǎng)絡(luò)搜索成為推廣的重要手段之一，人們通過網(wǎng)絡(luò)來搜索自己鐘意的餐廳、美食已經(jīng)是很常見的現(xiàn)象了。

隨著“網(wǎng)民“數(shù)量的大幅度增加，網(wǎng)絡(luò)營銷的重要性也將日趨顯現(xiàn)。我們也可以看到，在“網(wǎng)絡(luò)搜索”、“網(wǎng)絡(luò)選擇”等因素驅(qū)使下，很多餐飲企業(yè)網(wǎng)站的建設(shè)，餐飲行業(yè)性網(wǎng)站都在增加，大家都比較注重自身網(wǎng)站的建設(shè)，企業(yè)可以利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行營銷的方式也變多了。

因此，網(wǎng)絡(luò)營銷無疑是餐飲企業(yè)可以拓寬并有效利用的市場推廣手段，比如有的餐飲企業(yè)會把餐廳當(dāng)天電子菜單發(fā)到顧客的郵箱；再如一些餐飲企業(yè)利用大眾點(diǎn)評網(wǎng)的宣傳與推廣等等，這些都是餐飲網(wǎng)絡(luò)營銷的體現(xiàn)。

第二章：群狼共舞，洋品牌扎根中國

2.1 變中國為根據(jù)地

說到國際餐飲，也許很多人第一時間內(nèi)馬上會想到麥當(dāng)勞和肯德基。如今，以麥當(dāng)勞、肯德基為首的洋快餐早已經(jīng)深入到了我們的生活，不僅僅在北京、上海、廣州等大城市，很多地級市甚至縣城內(nèi)，都可以看到洋快餐的身影。

如果說肯德基、麥當(dāng)勞是國際餐飲進(jìn)入中國市場的“頭狼”的話，那么如今的中國市場，已經(jīng)是洋餐飲在“群狼共舞”了。

我們簡單的梳理一下一些國際知名品牌進(jìn)入中國市場的歷程：

1987年，肯德基進(jìn)入中國市場，如今已經(jīng)成為國內(nèi)洋快餐的第一品牌；

1990年，麥當(dāng)勞第一家快餐店在深圳開業(yè)；

1990年，必勝客登陸中國；

1992年 吉野家在中國北京開設(shè)了首家門店；

1995年，味千拉面進(jìn)入中國；

2003年10月，“棒！約翰”進(jìn)入中國，短短幾年時間里，已先后在上海、北京、深圳、杭州、蘇州等地開設(shè)了近70家連鎖餐廳；

2005年,又一來自美國的強(qiáng)敵加入中國市場的競爭,那就是全球第二大漢堡連鎖公司漢堡王；

2005年3月，來自韓國的韓美味餐飲管理(北京)有限公司正式在中國北京掛牌；

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這只是對國際餐飲品牌的簡單羅列，除了以上所提到的這些品牌以外，還有數(shù)量龐大的國際餐飲企業(yè)在國內(nèi)市場生根、發(fā)展。

據(jù)中國烹飪協(xié)會洋餐專業(yè)委員會的統(tǒng)計，目前在中國有近2萬多家洋餐企業(yè)，其中洋式正餐有3200家，洋式快餐有4000家，酒吧3840家，咖啡廳3500家，茶餐廳3000家，日餐、韓餐及東南亞餐等大概有2500家。

可見，洋餐飲已經(jīng)成為中國餐飲市場的一支非常重要的力量，甚至已經(jīng)形成了一個龐大的產(chǎn)業(yè)。

很多國際餐飲企業(yè)進(jìn)入中國，并不是滿足于在國內(nèi)開幾家餐廳這么簡單，而是在戰(zhàn)略高度上對中國市場的重視，甚至把中國變成了全球發(fā)展的根據(jù)地。這很大程度上在于中國餐飲市場的龐大，中國市場對國際餐飲的吸引力。

而事實上，中國市場也正是這些洋餐飲全球版圖內(nèi)貢獻(xiàn)最為豐厚的地區(qū)之一。如肯德基在中國市場的營業(yè)份額就成為了其全球營業(yè)收入總額中最為重要的組成部分。來自韓國的韓美味也把海外的第一個分支機(jī)構(gòu)設(shè)在了中國，甚至在中國斥巨資建立了餐飲培訓(xùn)基地，把中國市場變成根據(jù)地的決心可見一斑。

隨著全國經(jīng)濟(jì)一體化程度的加劇，中國市場龐大的商機(jī)，也會更加吸引眾多國際餐飲品牌對中國餐飲市場的偷覷，可以預(yù)見，未來將會有更多的國際餐飲品牌進(jìn)入中國，也將進(jìn)一步加劇中國餐飲市場的競爭。

2.2多種力量的博弈

如果你生活在城市，那么只要稍稍出去溜一圈，就通常會發(fā)現(xiàn)各種風(fēng)格、各種類型的餐廳、酒店會呈現(xiàn)在我們的面前。

從經(jīng)營內(nèi)容上來看，有快餐、有火鍋、有小吃、有休閑餐廳；從經(jīng)營類別上來看，有中餐館、有日本料理、有韓國燒烤、有泰國菜、有意大利披薩等等。人們就餐的選擇變得更加豐富，“不出國門，吃遍世界”已經(jīng)不再是夢想。

由此可見，中國市場日益體現(xiàn)出更大的包容性，人們的口味也日趨多樣化。這一切都是基于中國餐飲市場消費(fèi)龐大的需求。

打個比方，如果只有一個人，可能他的口味有一定的習(xí)慣，鐘情于某一種餐飲食品，那么其他類型的餐廳可能就沒有機(jī)會。但是如果是十個人、一百個人呢？中國13億人，消費(fèi)者的口味類型大大拓寬，對于餐飲企業(yè)來說，無論是國際餐飲還是國內(nèi)本土企業(yè)，都具有很大的市場機(jī)會。

正是中國市場的包容性與消費(fèi)者口味的多樣性，催生了國際餐飲在國內(nèi)市場“百花齊放”的市場現(xiàn)象。

雖然國際餐飲在國內(nèi)市場呈現(xiàn)出多樣化的特征，但是，從國際餐飲在中國的現(xiàn)狀來看，有幾大品牌在國內(nèi)發(fā)展顯得更加惹人注目，從一定意義上來說，國際餐飲在中國的競爭就是這幾股力量的博弈。

第一股力量當(dāng)然是以肯德基與麥當(dāng)勞為代表的洋快餐。這兩大巨頭在國內(nèi)的發(fā)展歷程十分耐人尋味，對于麥當(dāng)勞與肯德基在中國的發(fā)展，在本書的以下內(nèi)容中將有詳細(xì)的敘述，在此就不多說。

第二股力量就是以味千拉面、吉野家為代表的日本餐飲企業(yè)。

1995年，味千（中國）控股有限公司成立，取得日本品牌“味千拉面”的中國總代理權(quán)。到2006年，味千中國的營業(yè)額已經(jīng)達(dá)到了4.4億元人民幣；2007年3月，味千中國在香港聯(lián)交所主板掛牌，在中國內(nèi)地經(jīng)營的餐飲企業(yè)中實現(xiàn)率先在香港上市。目前，味千中國在香港、深圳、廣州、上海、福州、大連、杭州、南京等地區(qū)設(shè)有近190家分店。（對于味千拉面，在本書的以下內(nèi)容我們也有具體的分析與論述）。

我們再來看看另一來自日本的品牌：吉野家。

吉野家是一家享有百年歷史的著名日本餐飲店，以牛肉飯而聞名。吉野家始創(chuàng)于1899年，在日本筑地魚市場開設(shè)第一間分店。經(jīng)過百多年積極發(fā)展，吉野家分店遍及世界各地如北京、上海、香港、新加坡、美國加州及馬來西亞等地區(qū)；時至今天，吉野家已在全球擁有超過1100間分店。

1992年 在中國北京開設(shè)吉野家，首次進(jìn)入中國，經(jīng)過十多年的發(fā)展，目前在國內(nèi)的門店數(shù)量達(dá)到了近200家。

還有一股力量不可忽視，那就是來自菲律賓的快樂蜂集團(tuán)。

快樂蜂始創(chuàng)于1970年，時至今日，已發(fā)展成為菲律賓最大的快餐連鎖集團(tuán)。快樂蜂集團(tuán)擁有快樂蜂、超群、格林威治、德意法蘭西、永和大王等諸多餐飲品牌、在全球有超近2000家餐廳。

快樂蜂在中國最為引人注目的大概就是收購行動了。前后將臺灣春水堂、永和大王、北京宏狀元等品牌收納旗下，大有在中國超過麥當(dāng)勞的架勢。對于快樂蜂的案例，在本書的以下內(nèi)容中我們也有專項闡述，在此就不贅述。

總之，隨著各種力量的介入，中國餐飲市場變得更加的熱鬧。但無論是從本土餐飲還是國際餐飲來看，目前的市場競爭還呈現(xiàn)出一種散點(diǎn)狀競爭態(tài)勢，為什么呢？因為中國餐飲市場實在是太大了。

2.3 朝中國本土縱深化發(fā)展

國際餐飲在中國的發(fā)展正在加速，搶占中國市場的手段也各不相同。但是一個總體趨勢就是：隨著對中國本土化運(yùn)營的不斷成熟，這些國際餐飲品牌將更加的融入中國市場，體現(xiàn)出朝著中國本土縱深化發(fā)展的趨勢。

本土化進(jìn)一步升級

從一定程度上來說，無論這些國際餐飲在本國發(fā)展的如何完善，一旦進(jìn)入中國市場，都需要對中國本土化有一個了解并吻合的過程，否則，將很難在中國獲得很好的發(fā)展。

在這一點(diǎn)上，肯德基可謂做的很是高明。早餐粥、“老北京雞肉卷”的北京風(fēng)味、“嫩牛五方”川辣口味等新品的推出，表明了肯德基在中國本土化程度的進(jìn)一步升級，因此可以說，肯德基是深諳“口味是硬道理”這一餐飲發(fā)展準(zhǔn)則的。

另外，其他洋餐飲也在本土化之路上不斷進(jìn)行積極地嘗試，如星巴克結(jié)合中國傳統(tǒng)文化，推出了中國傳統(tǒng)的茶飲料等。

可以預(yù)見，隨著國際餐飲對融入中國意識的加強(qiáng)，以及不遺余力、持續(xù)不斷地進(jìn)行著中國市場的本地化努力，將進(jìn)一步推動洋餐飲在中國本土化程度上的升級，這也將進(jìn)一步加劇“中洋餐飲”之間的競爭，中國餐飲行業(yè)競爭格局日漸激烈。

滲透二三線市場

對于要將中國變成根據(jù)地的洋餐飲而言，決不只是滿足于在一線城市的布局。而且隨著國際餐飲的不斷進(jìn)入，大都選擇如北京、上海等大城市作為橋頭堡，這不可避免的造成了這些一線城市競爭密度、競爭程度的加劇。

因此，洋餐飲將觸角伸及到國內(nèi)二、三線市場將不可避免。如肯德基，就已經(jīng)加緊了對二、三線城市的布局；

據(jù)一項調(diào)查顯示，在所調(diào)查的30個省市中，每個省都有洋餐企業(yè)，60%以上的地級城市也有洋餐。洋餐業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展非常迅速，很偏遠(yuǎn)的地方如云南麗江、西藏拉薩、寧夏銀川等都有洋餐飲的身影。

從洋快餐對二、三線市場的滲透速度來看，與中餐比較，似乎發(fā)展速度更快，觸角更長，遍及全國各地，表現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力。這也說明洋餐飲的中國擴(kuò)張取得了一定的成就。

國際餐飲抓緊對二、三線市場的滲透以及對市場空間的占領(lǐng)，也必將與眾多的本土餐飲品牌在更廣闊的市場范圍內(nèi)短兵相接。

從一定程度上來說，“狼來了”對本土餐飲企業(yè)而言并不是壞事，對于本土餐飲企業(yè)而言，最為重要的還是修煉好自己的內(nèi)功，只有這樣，才有可能在競爭中取得真正的優(yōu)勢。同時，中國本土的餐飲企業(yè)也將可以更加近距離地從洋餐飲身上學(xué)到更多先進(jìn)的經(jīng)營理念與模式。

第三章：棋逢對手，麥當(dāng)勞VS肯德基

自從1987年11月12日，肯德基在中國的第一家餐廳在北京前門正式開業(yè)，以及1990年麥當(dāng)勞在深圳開設(shè)中國第一家分店。美國這兩個“洋和尚”做為快餐業(yè)的先行者，就正式進(jìn)駐了中國餐飲業(yè)。

與中餐相比較，洋快餐對中國市場的滲透速度更快，觸角更長，遍布全國各地，表現(xiàn)出了強(qiáng)大的生命力。從剛剛進(jìn)駐中國到上千家連鎖店的龐大規(guī)模，肯德基和麥當(dāng)勞都以標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營理念與模式，在中國市場上取得了巨大的成功，而他們的成功，也為中國餐飲連鎖的建立和擴(kuò)張帶來了一些值得借鑒的可行性標(biāo)準(zhǔn)。

雖然洋快餐的發(fā)展勢頭如此迅猛，但從整個快餐行業(yè)的發(fā)展來看，對本土餐飲企業(yè)并非壞事，相反而言，中國本土的餐飲企業(yè)正可以以此為鑒，從洋快餐的身上學(xué)習(xí)到更多的經(jīng)營理念與模式。

在西方國家，西式快餐巨頭的生存環(huán)境備受挑戰(zhàn)，銷售業(yè)績近年來持續(xù)下滑，而在中國市場，麥當(dāng)勞和肯德基卻被視為了類似“可口可樂”與“百事可樂”的這樣一對競爭對手，并且銷售業(yè)績漲勢強(qiáng)勁。

顯然這兩個西式快餐巨頭都在積極博取中國這個消費(fèi)人口巨大的東方大國的好感，它們在你追我趕中展現(xiàn)全新的競爭生態(tài)。并且在競爭中都各有各的高招。

人們都說外來的和尚會念經(jīng)，就讓我們走近這兩大快餐巨頭，借鑒一下他們的獨(dú)到之處。

3.1麥當(dāng)勞、肯德基的發(fā)家史

肯德基用一只雞改變了世界

【一個改變世界口味的獨(dú)特秘方】

1930 年，肯德基的創(chuàng)始人哈蘭-山德士，在美國肯德基州開了一家餐廳，這就是后來風(fēng)靡全球的肯德基餐廳的雛形。

其實，山德士上校最早的本業(yè)并不是經(jīng)營餐廳，而是經(jīng)營一家加油站。當(dāng)時為了增加加油站的營業(yè)收入，他想到了開一個餐廳、制作一些小吃，同時也方便了路過的旅客。

在這段時間里，善于鉆研的上校發(fā)明了一種很是“神秘”的炸雞秘方，其獨(dú)特的口味很是讓人回味無窮，使得餐廳的生意越來越興隆。

餐廳的生意雖然不錯，但有一個難題始終擺在上校的面前：雖然炸雞口味非常好，但是所需要花費(fèi)的時間卻很長，炸出一個香味可口的雞腿，顧客要等上三十分鐘才可享用，這是因為受到了傳統(tǒng)炸雞方法的限制，從而影響了餐廳的營業(yè)額，這讓上校感到頭疼棘手。

直到1939 年，一個壓力鍋的展覽會讓他“靈光一現(xiàn)”，通過壓力鍋的啟示，他做了各種可行性實驗，終于發(fā)現(xiàn)一種快速而又獨(dú)特的炸雞方法，可以解決炸雞時間長的難題，令人驚嘆的是，這種方法炸出來的炸雞據(jù)說也是上校所品嘗過的最美味的炸雞。

【“山德士上校”的形象深入人心】

美味的炸雞為肯德基餐廳帶來了興隆的生意，刺激了肯德基州的餐飲發(fā)展，當(dāng)時的肯德基州長為了為表彰山德士對肯德基州餐飲的貢獻(xiàn)，于1935年授予他為“山德士上校”的榮譽(yù)稱號，這就是肯德基上校的來源。

多年來，一身西裝, 滿頭白發(fā)及山羊胡子的山德士上校形象，倍受各地人們的喜愛，如今已成為肯德基國際品牌的最佳象征。

【統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，連鎖世界】

到1997年，肯德基在美國及加拿大已發(fā)展有400多家的連鎖店, 并且各個連鎖店的口味、店面形象、售賣方式、服務(wù)、操作流程等等都高度統(tǒng)一，這種統(tǒng)一的品牌形象及運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)讓肯德基獲得了高速、穩(wěn)健的發(fā)展。

目前，百勝（全球）餐飲集團(tuán)內(nèi)有包括分布在超過100個國家和地區(qū)的近30,000 家連鎖餐廳。在美國本土已有超過300家，以山德士上校為形象的肯德基，已成為世界上最出色、最易識別的品牌之一。

細(xì)化經(jīng)營的麥當(dāng)勞

【“麥當(dāng)勞之父”的意外發(fā)現(xiàn)】

1937年，狄克?麥當(dāng)勞與兄弟邁克?麥當(dāng)勞在洛杉磯開了一家汽車餐廳，這就是麥當(dāng)勞的前身。當(dāng)時，由于兄弟倆制作的漢堡包味道很美而且價格很是便宜，因而吸引了很多顧客，餐廳生意也由此越來越紅火。

而后來影響麥當(dāng)勞的一大關(guān)鍵人物，號稱“麥當(dāng)勞之父”的克羅克當(dāng)時還只是一個銷售員，賣的是專供餐飲店的奶昔機(jī)。

在1955年，有一次麥當(dāng)勞一次就在他們公司訂購了八臺奶昔機(jī)，這讓他感到很意外：一般餐廳一次購買一臺機(jī)器比較正常，為什么這個餐廳一下子要8臺呢？天性好奇的克羅克立即動身前往洛杉磯，到麥當(dāng)勞餐廳之后，呈現(xiàn)在克羅克眼前的是一個生意非?；鸨木跋?。

【打入麥當(dāng)勞內(nèi)部】

當(dāng)時美國的經(jīng)濟(jì)正處于一個快速發(fā)展期，人們的生活和工作的節(jié)奏變得越來越快，快餐市場存在著巨大市場潛力，而那時滿足人們方便、快捷就餐需求的餐館很少，麥當(dāng)勞正好可以填補(bǔ)這個市場空間。

這讓克羅克看到了巨大的商機(jī)，萌生了去麥當(dāng)勞的念頭。經(jīng)過一番努力，甚至可以說是費(fèi)了很大的心機(jī)，克羅克終于進(jìn)入了麥當(dāng)勞內(nèi)部，如愿成為了麥當(dāng)勞的一個員工，并提出要管理麥當(dāng)勞的加盟業(yè)務(wù)，過了一段時間以后，麥當(dāng)勞兄弟終于答應(yīng)克羅克全權(quán)管理、出售麥當(dāng)勞連鎖店的加盟權(quán)，經(jīng)過克羅克的努力，逐步建立起了一套完善的制度，很快起到了非常好的效果。

但是后來在利益的驅(qū)使下，麥當(dāng)勞兄弟沒有經(jīng)過克羅克的同意就將餐廳加盟權(quán)出售給克羅克競爭對手，這令克羅克十分氣憤，他左思右想，是否要甩手不干，開創(chuàng)自己的快餐？經(jīng)過一番理性思考之后，他認(rèn)為還是不大現(xiàn)實，因為在他的努力下，麥當(dāng)勞當(dāng)時已經(jīng)有200多家連鎖店，而且這些連鎖店經(jīng)營都比較好，在這種情況下，如果創(chuàng)立自己的餐廳，將無法與麥當(dāng)勞競爭。

【細(xì)化經(jīng)營，快速發(fā)展】

1961年是克羅克人生重大轉(zhuǎn)折的年份，這一年他借貸了270萬美元，完全買斷了麥當(dāng)勞的注冊商標(biāo)，真正擁有了麥當(dāng)勞所有權(quán)。當(dāng)克羅克成為名符其實的“麥當(dāng)勞之父”后，他不斷細(xì)化經(jīng)營和加盟策略，使得麥當(dāng)勞市場業(yè)績開始不斷提升，十年后，美國有了七百多家麥當(dāng)勞連鎖店，1971年麥當(dāng)勞股票上市。

第四章：營銷透視，餐飲品牌的“成長百味”

4.1 中國餐飲品牌的“十重門”

葉茂中營銷策劃認(rèn)為，合理的戰(zhàn)略規(guī)劃、有效整合社會資源、對市場的深入洞察、品牌塑造、產(chǎn)品力打造、靈活選址、推廣策略、營銷手段、創(chuàng)新研發(fā)能力等等均是餐飲品牌實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的重要工具。

但對于很多中國餐飲品牌而言，這些重要工具卻往往成為制約其發(fā)展瓶頸。

因此，本土餐飲企業(yè)要躋身優(yōu)秀的餐飲品牌的殿堂，從現(xiàn)在起，不僅需要走好每一步，更需要過好“每道門”：

第一重門：規(guī)劃戰(zhàn)略遠(yuǎn)景

一個人如果沒有追求與理想，那他的一生極有可能是碌碌無為；一個企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、沒有發(fā)展目標(biāo)，那將極有可能是原地踏步，停滯不前，甚至在競爭日益激烈的市場中被淘汰出局。

方向大于方法，對于企業(yè)而言，真正制勝的法寶是企業(yè)的戰(zhàn)略。完美的競爭戰(zhàn)略并不是要成為行業(yè)的第一，而是要讓自己顯得與眾不同，不可復(fù)制或難以復(fù)制。這體現(xiàn)出戰(zhàn)略規(guī)劃對于一個企業(yè)、一個品牌的重要性。戰(zhàn)略決定方向，細(xì)節(jié)決定實效，對于企業(yè)來說，不僅要注重細(xì)節(jié)，更要在戰(zhàn)略層面上有一個很清晰的規(guī)劃。

在各地市場發(fā)展情況各異，市場環(huán)境也不相同的情況下，要求企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度去綜合考量，制定針對性策略，而不能一概而論，更不能搞“一刀切”。但是，不得不指出的是，很多餐飲企業(yè)經(jīng)營者往往由于對企業(yè)所處的市場環(huán)境了解不深入、不透徹，從而難以制定清晰、科學(xué)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

另外由于很多企業(yè)都有“短期利益近視癥”，片面地追求利潤最大化，而不注重打造自己的競爭優(yōu)勢，不注重從長遠(yuǎn)的角度來規(guī)劃品牌發(fā)展，因此，往往會錯失市場發(fā)展的良機(jī)。

仔細(xì)分析起來，中國餐飲企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃容易出現(xiàn)以下問題：

1、品牌發(fā)展規(guī)劃缺乏，沒有明確發(fā)展目標(biāo)。

2、市場運(yùn)作隨意性比較大，只關(guān)注眼下利益得失，不看未來發(fā)展。

3、對市場和競爭環(huán)境認(rèn)識不全面、不透徹，市場定位模糊。

4、主次不分，執(zhí)行無章法、無計劃。

5、即使有了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，也難以得到推行，可操作性不強(qiáng)，執(zhí)行力差。

第二重門：整合社會資源

總體來說，中國餐飲企業(yè)大多數(shù)發(fā)展的時間不是很長，很多企業(yè)都是靠小店起家，經(jīng)過多年的發(fā)展后才逐漸發(fā)展壯大，其資本的來源主要是自身經(jīng)營的積累，在沒有形成規(guī)模之前基本沒有機(jī)會獲取社會資本，從而導(dǎo)致企業(yè)升級困難，拓展資金緊張的問題。

一方面是受到規(guī)模、盈利模式的限制而融資難，而還有一些企業(yè)即使是發(fā)展到一定的程度，也有了一定規(guī)模，但還是抱著“不借錢”傳統(tǒng)觀念，大有將“自力更生”的精神發(fā)揮到底之勢。

當(dāng)然，每個餐飲企業(yè)都有不同的定位及發(fā)展目標(biāo)，單靠自身的力量發(fā)展也無可厚非，但必需要指出的是，時代在發(fā)生改變，市場在發(fā)生改變，競爭對手在改變。從一定意義上來說，如果一個企業(yè)在可以利用社會資源的前提下而不懂得或不敢放開手腳去整合社會資源，更多的機(jī)會也將隨之失去。

值得借鑒的是，百勝旗下的“東方既白”，正是整合了西方快餐連鎖的高標(biāo)準(zhǔn)，又結(jié)合了東方人的餐飲習(xí)慣于口味，不僅整合了百勝集團(tuán)的社會資源，更融合了中國主流餐品的品種，以及兼容了消費(fèi)者對用餐環(huán)境時尚化，整潔化的需要，交出了一份“薈萃中華”的答卷，相信在不久的將來，東方既白極有可能成為中式快餐的領(lǐng)軍品牌。

第三重門：重視品牌塑造

葉茂中營銷策劃認(rèn)為，隨著消費(fèi)者需求的升級、市場競爭的升級，餐飲市場的競爭最終是品牌的競爭。然而，對于國內(nèi)大多數(shù)餐飲企業(yè)而言，還缺乏品牌塑造的意識，品牌觀念、塑造品牌的能力還不強(qiáng)。

缺乏品牌意識、不能從上而下貫徹品牌觀念，品牌不能真正深入到市場層面，致使很多餐飲品牌競爭力無法真正體現(xiàn)，參與市場競爭自然也沒有核心優(yōu)勢。

品牌塑造一般而言對應(yīng)兩大層面，物質(zhì)與精神。

對于餐飲企業(yè)來說，口味、菜品質(zhì)量、服務(wù)，就餐環(huán)境、門店裝修等等構(gòu)成品牌物質(zhì)層面；而品牌價值、形象、個性、內(nèi)涵、品牌故事等等則構(gòu)成精神層面的內(nèi)容，只有物質(zhì)、精神兩手抓，兩手都“修煉”好，才能形成真正的品牌力。

如真功夫的品牌表現(xiàn)，正是基于自身的物質(zhì)訴求“蒸”，嫁接功夫文化，利用“功夫龍”的品牌載體，將物質(zhì)與精神層面很好的做了結(jié)合，在消費(fèi)者心智中建立了中式快餐第一品牌的高度，這也是將來的跟隨者很難超越的品牌壁壘。

第四重門：重視市場調(diào)研

所謂市場調(diào)研就是運(yùn)用科學(xué)的方法，有系統(tǒng)地去收集和分析有關(guān)市場營銷問題的信息，以幫助企業(yè)營銷管理人員解決營銷決策問題，它是聯(lián)系消費(fèi)者與廠商之間的信息橋梁。

但目前市場調(diào)研在國內(nèi)所處的環(huán)境卻不容樂觀。很多企業(yè)對市場調(diào)研報有懷疑態(tài)度，認(rèn)為市場調(diào)研可有可無。市場調(diào)研到底能為我們企業(yè)帶來什么？在營銷中能不能發(fā)揮作用？很多企業(yè)依然對市場調(diào)研存在很多的誤區(qū)。

正是這種觀念上的誤區(qū)，讓很多餐飲行業(yè)經(jīng)營者對市場調(diào)研的認(rèn)知還很模糊或者說不是很重視。很多餐飲企業(yè)的老總們都有一個固有的習(xí)慣，那就是對于市場的了解與判斷都比較相信自己的感覺與經(jīng)驗，經(jīng)驗取代了市場調(diào)研。

我們說豐富的經(jīng)驗當(dāng)然重要，但當(dāng)市場競爭更加激烈時，僅僅憑借經(jīng)驗、感覺來“拍板”的原始性決策方式已經(jīng)很難適應(yīng)市場競爭的要求。

毛主席說過：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。

如果不做市場調(diào)研，憑經(jīng)驗、憑感覺等方式對市場進(jìn)行判斷，不對市場進(jìn)行深入了解，不對消費(fèi)者深入洞察，就很容易導(dǎo)致企業(yè)在做決策時不具針對性、不準(zhǔn)確。

只有對市場了解深入，才能更好地滿足消費(fèi)者需求，凸顯產(chǎn)品特色，因此，餐飲企業(yè)要發(fā)展，首先要對市場有深入的認(rèn)知。

本土很多餐飲行業(yè)，一味的熱衷于“跟風(fēng)、模仿”，而不是深入去研究市場、研究消費(fèi)者、研究競爭對手，可想而知，這種簡單跟隨的經(jīng)營最終結(jié)局將是被殘酷的市場淘汰出局。

第五重門：多元化的營銷手段

一個不可回避的事實是：營銷競爭手段高度同質(zhì)化、單一化這一“痼疾”一直在桎梏著餐飲企業(yè)的發(fā)展。

很多餐飲企業(yè)都有這樣的困惑：廣告費(fèi)花了不少，促銷活動也做了很多，但花了很多錢卻效果不顯著。為什么會出現(xiàn)這樣的狀況呢？

關(guān)鍵在于這些營銷手段太司空見慣，對于消費(fèi)者而言沒什么新意。

因此，要讓營銷手段切實起到很好的效果，就必須要更加重視消費(fèi)者，從消費(fèi)者的心理感受和個性化需求出發(fā)，營銷手段也要隨之更為豐富、實效。

比如，肯德基的“宅急送”和網(wǎng)絡(luò)訂餐都是新的營銷手段；再比如近些年來，久久鴨這樣的小型門店在大街小巷也越開越多，這種半快餐，半零食的食物形式，也從另一個側(cè)面延伸了中式快餐的領(lǐng)域，拓展了快餐的品類機(jī)會。

第六重門：價格制定標(biāo)準(zhǔn)化

定價是一門科學(xué)，同時也是一門藝術(shù)。

但對于很多餐飲企業(yè)而言，定價缺乏標(biāo)準(zhǔn)，在對市場、競爭對手、對消費(fèi)者都不了解的情況下，靠自己的感覺來定價，這種定價方式自然是不可取。

價格制定應(yīng)該以市場調(diào)查為基礎(chǔ)，準(zhǔn)確的分析目標(biāo)消費(fèi)群后，科學(xué)合理地核算成本和目標(biāo)成本，從而準(zhǔn)確的制定新品價格。

需要指出的是，國內(nèi)一些餐飲企業(yè)為獲得高利潤，通常會標(biāo)新立異地制定出一些不符合實際的“天價”，最終結(jié)果當(dāng)然是很難被消費(fèi)者認(rèn)同，只能黯然退出市場舞臺。

第七重門：研究、挖掘消費(fèi)者需求

對于企業(yè)而言，消費(fèi)者是上帝，滿足“上帝”的需求是每個餐飲品牌必須重視的課題。

營銷的本質(zhì)其實就是研究并發(fā)現(xiàn)需求。成功的餐飲品牌，都是基于對消費(fèi)者的認(rèn)真研究后，明確甚至挖掘消費(fèi)者對口味、環(huán)境、服務(wù)、價格等等各方面的需求或潛在需求后，再制定出針對性的經(jīng)營策略。

而很多餐飲經(jīng)營者往往容易忽視消費(fèi)者的需求，更不要說深入挖掘消費(fèi)者的潛在需求了。很多企業(yè)采取的都是“跟風(fēng)”式的開店模式，例如，川菜火時，滿大街都是所謂的正宗川菜；火鍋旺時，到處都是火鍋店。但這些都是表面的熱鬧，喧囂過后，很多跟風(fēng)者就只能面臨倒閉、無奈地退出市場的結(jié)局。

如何克服這種弱點(diǎn)，在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，成為中式餐飲企業(yè)必須正視并重視的問題。

其實中式餐飲市場比西式餐飲的市場大得多，中國人吃中餐的傳統(tǒng)不可能改變，因此，如果能夠多關(guān)注、挖掘消費(fèi)需求，并滿足消費(fèi)者需求，中式餐飲企業(yè)將會有很多的市場機(jī)會，對于每個餐飲企業(yè)而言，其實機(jī)會都是均等的，關(guān)鍵看你怎么去把握。

第八重門：建設(shè)人才基地

在與很多餐飲接觸中，我們經(jīng)常會碰到企業(yè)高層都在反映同樣的問題：人才問題。

這反映出目前人才問題確實是困擾本土餐飲企業(yè)尤其是連鎖餐飲企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。主要表現(xiàn)在：

流動性大：通常，餐飲企業(yè)中的基層人員由于薪水相對不是很高，學(xué)歷和素質(zhì)也參差不齊，加上企業(yè)吸引力不足，缺乏發(fā)展空間等等原因，導(dǎo)致餐飲行業(yè)人員流動性比較大，這是一個很普遍的現(xiàn)象。

執(zhí)行力不強(qiáng)：餐飲企業(yè)管理及市場執(zhí)行人員往往由于缺乏培訓(xùn)，業(yè)務(wù)素質(zhì)、理解能力所限，導(dǎo)致管理能力、執(zhí)行能力難以達(dá)到預(yù)期效果及企業(yè)的要求，從而讓企業(yè)的很多決策無法真正落實到市場、落實到每一個細(xì)節(jié)之處。

而反觀一些國際餐飲企業(yè)，他們大都有成熟的培訓(xùn)機(jī)制，甚至很多國際餐飲在中國設(shè)立專門的培訓(xùn)基地。所以，我們在將“雙種子”策劃改為“真功夫”時，特別建議董事長蔡達(dá)標(biāo)“不做董事長，要做校長”。

因此，培訓(xùn)機(jī)制是本土餐飲企業(yè)應(yīng)該盡快改善的短板，我們也應(yīng)該建立我們自己的“麥當(dāng)勞”大學(xué)，只有建好了根據(jù)地，才能真正參與到這場餐飲的大戰(zhàn)中去。

第九重門：嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化

對于餐飲企業(yè)，尤其是連鎖餐飲企業(yè)而言，標(biāo)準(zhǔn)化是管理與經(jīng)營的關(guān)鍵要素，標(biāo)準(zhǔn)化不僅僅是某一個環(huán)節(jié)、某一個單點(diǎn)，而是一個系統(tǒng)化的工程。

標(biāo)準(zhǔn)化可以說一直是困擾中式餐飲行業(yè)的一大難題，正是標(biāo)準(zhǔn)化瓶頸無法打破，束縛了很多餐飲企業(yè)的快速發(fā)展。

但近幾年本土餐飲企業(yè)尤其是快餐企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度大有改觀，一些解決了標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲企業(yè)獲得了很快的發(fā)展，如真功夫、味千拉面等。

第十重門： 產(chǎn)品創(chuàng)新能力欠缺

對于餐飲企業(yè)而言，產(chǎn)品無疑是最為核心的要素。但產(chǎn)品不能一成不變，在核心產(chǎn)品保持穩(wěn)定的前提下，餐飲菜品也需要不斷創(chuàng)新，從而讓消費(fèi)者感覺到新鮮感。

這一點(diǎn)，肯德基做的很出色。我們經(jīng)常會在電視上看到肯德基的新品廣告，肯德基幾乎每個季度都會推出一些新品滿足消費(fèi)需求，大大提高了在消費(fèi)者心中的好感度，能夠持續(xù)不斷的吸引消費(fèi)者的光臨。

而本土餐飲企業(yè)創(chuàng)新意識普遍不強(qiáng)，對消費(fèi)者的需求關(guān)注不夠，創(chuàng)新意識薄弱，在產(chǎn)品、服務(wù)、就餐環(huán)境等層面無法滿足消費(fèi)需求的變化，從而導(dǎo)致市場競爭力不強(qiáng)，品牌無法獲得持續(xù)良性發(fā)展。

以上“十重門”無疑是中國餐飲企業(yè)在品牌發(fā)展之路上所要萬分注重的問題，可謂是關(guān)乎企業(yè)的發(fā)展成敗，妥善解決這些問題對于企業(yè)來說都是十分重要。

而百勝集團(tuán)旗下的東方既白，不僅充分重視中國國情，也很好解決了餐飲企業(yè)所存在的一些問題，讓我們一起走近東方既白，以從中能找到企業(yè)發(fā)展的借鑒之道。

4.2 洋品牌玩轉(zhuǎn)中式快餐：東方既白的“品牌魔術(shù)”

2004年，“東方既白”開始試運(yùn)營。試運(yùn)營地點(diǎn)選在了上海東北郊的大華社區(qū)。這個地方比較偏，遠(yuǎn)離鬧市區(qū)，因此，不象其他餐飲店在鬧市區(qū)開業(yè)，東方既白的試營業(yè)顯得很是低調(diào)，甚至有點(diǎn)神秘的色彩。

東方既白的環(huán)境、服務(wù)還是很好的。店堂讓人感覺很是明亮整潔，輕快的背景音樂與店員的服務(wù)讓人感覺也非常不錯。

與麥當(dāng)勞、肯德基頗為相似的一點(diǎn)是東方既白的就餐方式與出品速度。在東方既白就餐，顧客也需要在服務(wù)臺前的菜單上自己選擇食物、付錢，然后不到90秒，大小一樣的菜品和份量相同的米飯就會呈現(xiàn)在顧客的面前。

這樣的氛圍、環(huán)境、服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化程度似乎讓人感覺有點(diǎn)像“中國式的肯德基”，這是當(dāng)時很多在店內(nèi)就餐的顧客的第一印象。

事實上，東方既白正是百勝（中國）旗下中式快餐品牌，與肯德基的確是出自同門，也可以說是“兄弟品牌”，只是當(dāng)時很少有人知道，這個低調(diào)進(jìn)行試運(yùn)營的橘色餐廳與肯德基之間的關(guān)系。

中國人還是喜歡吃中餐的

一向以經(jīng)營洋快餐的百勝為何要在中國開中餐館？這引起了很多人的疑惑。

中國人更喜歡吃中餐，也不可能天天吃洋餐。這是百勝中國事業(yè)部總裁蘇敬軾一貫所堅持的看法。這種看法當(dāng)然是正確的，中國人延續(xù)千年的消費(fèi)習(xí)慣不可能輕易改變，中餐龐大的市場容量也毋庸置疑。據(jù)蘇敬軾的說法，其實百勝（全球）的高層們很早就認(rèn)識到中國人傳統(tǒng)的飲食習(xí)慣，也看到了市場容量巨大的中式餐飲市場的機(jī)會，只是一直沒有采取實質(zhì)性的舉措來進(jìn)入中式快餐市場，分食這塊巨大的“蛋糕”，直到東方既白的推出。

由此，我們可以看出，百勝集團(tuán)推出東方既白的一大初衷正是基于中國人的飲食習(xí)慣，基于中式餐飲巨大的市場機(jī)會。

然而，在我們看來，百勝集團(tuán)推出東方既白戰(zhàn)略初衷遠(yuǎn)非如此簡單，而是潛在危機(jī)背后的舉措。

西式快餐的危機(jī)

一般看來，麥當(dāng)勞、肯德基在西式快餐市場占據(jù)著絕對壟斷地位，似乎沒有什么可以對它們的市場地位構(gòu)成威脅，但在中國市場連續(xù)多年的快速擴(kuò)張后，百勝還是感到了“潛在的危機(jī)”。這種威脅主要來自于三個方面：

洋快餐形象打折扣

高脂肪、高熱量的洋快餐在國外一直備受指責(zé)，加上一些相關(guān)于洋快餐食品安全事件的發(fā)生，讓洋快餐形象大打折扣。

在這種背景下，肯德基于2005年啟動早餐工程，開展新快餐運(yùn)動，2008年引入蒙牛牛奶，全面實施本土化戰(zhàn)略。

但是以“薯條、雞翅、漢堡”為主的西式快餐是無法從根源上打消消費(fèi)者對營養(yǎng)的疑慮；消費(fèi)者健康意識越強(qiáng)，西式快餐品類受到的威脅則越大。

國內(nèi)西式快餐市場競爭程度在日益加劇

在中國，西式快餐的競爭首當(dāng)其沖的就是麥當(dāng)勞與肯德基兩大巨頭之間的競爭，在許多城市的中心商業(yè)區(qū)，麥當(dāng)勞和肯德基已到了幾百米就有1家的密度，可見競爭的激勵程度。

其他西式快餐巨頭的野心

不僅如此，百勝更是嗅到了全球其他西式快餐巨頭的野心，從后來的情況來看，百勝對西式集團(tuán)內(nèi)部競爭加劇的擔(dān)心并非杞人憂天。

2005年6月28日全球西式快餐三巨頭之一的漢堡王在上海開設(shè)了第一家分店；

2007年1月美國餐飲連鎖巨擘甜甜圈的一家新店在臺北開張。正在中國大陸尋找合作伙伴。

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中式快餐才是最大的蛋糕

中式快餐市場巨大，百勝集團(tuán)自然能夠意識到這塊巨大的蛋糕，同時中式快餐雖然容量巨大，但一直還沒有一個品牌可以成為霸主，存在很大的市場機(jī)會。但隨著如真功夫等中式快餐品牌的迅速成長，逐漸顯露出成為具有“霸主”氣質(zhì)和實力，讓百勝感覺到危機(jī)，時不我待。

正是感覺到以上的威脅，百勝推出了東方既白，也正是在這樣的背景，決定了東方既白的目標(biāo)遠(yuǎn)非局限于上海一隅，而是劍指全國。

2005年，東方既白第一家正式門店在上海徐家匯商圈開業(yè)，這家店與其兄弟品牌肯德基和必勝客相距不遠(yuǎn)，百勝旗下的三大品牌顯得非常醒目。

東方既白上海徐匯店

而到2007年，東方既白在上海的門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到了10家。

2008年，在上海蟄伏四年之久的東方既白，開始了全國市場擴(kuò)張的步伐。正式吹響了從上海邁向全國的號角。

08年3月3日，東方既白在北京首都機(jī)場3號新航站樓正式開業(yè)，為了東方既白北上，百勝集團(tuán)準(zhǔn)備了將近三年，如果算上那家實驗性質(zhì)的東方既白試營店，這個準(zhǔn)備足足用了四年時間。四年磨一劍，東方既白在低調(diào)中顯示出了擴(kuò)張全國的兇悍與野心。

這對于本土中式快餐品牌而言，無疑需要引起足夠的警惕：東方既白極有可能成為眾多中式快餐品牌未來最強(qiáng)勁的戰(zhàn)略型競爭對手。

中西結(jié)合：東方既白的業(yè)務(wù)精髓

作為百勝旗下品牌，東方既白的出場并不高調(diào)，但正是在低調(diào)的蟄伏下，東方既白一出場就顯示出了咄咄逼人的氣勢。

由于與一些餐飲品牌合作的關(guān)系，葉茂中營銷策劃對東方既白一直比較關(guān)注，并對東方既白做了相關(guān)跟蹤研究，通過對東方既白的深入分析與研究，我們發(fā)現(xiàn)，東方既白主要干了兩件事，一是學(xué)習(xí)，而是優(yōu)化。

先來看東方既白到底學(xué)習(xí)了些什么。

“蒸”與中式化餐具

東方既白的出場在秉承“肯德基” QSC的精髓上，同時又學(xué)習(xí)了中式快餐所定義的另外兩個特征：

“蒸”的技術(shù)手段——盡管沒有旗幟鮮明地表達(dá)“蒸”，但東方既白還是采用了類似的原理或技術(shù)手段。同時東方既白又有所創(chuàng)新，真功夫使用“蒸氣柜”，而東方既白則更徹底，現(xiàn)場不需要蒸，而是將配送的菜品統(tǒng)一放置在保溫柜中，更方便更快捷。

由技術(shù)手段決定的帶不銹鋼內(nèi)膽的餐具——形狀、顏色、材料。

而東方既白最重要的還不只是學(xué)習(xí)，更是優(yōu)化。

正餐小型化

東方既白優(yōu)化的一個重要特點(diǎn)就在于實現(xiàn)“正餐小型化”。

這話怎么理解呢？也就是說東方既白讓很豐富或者說讓消費(fèi)者感到很復(fù)雜的菜品變的簡單了。東方既白把豐富的菜品進(jìn)行了合理的組合，以套餐化的形式呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前，不但方便消費(fèi)者點(diǎn)餐，而且通過套餐化提高了菜品的價值。

這也是值得其他中式快餐企業(yè)所學(xué)習(xí)的地方。

緊緊控制“美味”屬性

東方既白的另一大優(yōu)化在于對“美味”屬性的控制。相對與西式快餐而言，中式快餐“更營養(yǎng)”的特點(diǎn)較為突出，但在美味上，目前很多中式快餐還比較缺乏。

當(dāng)眾多中式快餐品牌暴露出對“美味”的第一屬性控制不足的弱點(diǎn)時，東方既白則迅速優(yōu)化了這種需求。

從本質(zhì)上來講，消費(fèi)者需求的是吃一頓干凈衛(wèi)生而又可口的快餐，正因為“中式快餐”不同程度都有著營養(yǎng)的天然聯(lián)想，因此“美味”屬性的重要性才更加顯山露水。

東方既白目前的單品為60個，以蒸、煮、拌、炸為主。其中正餐為12個，占20%，其中米飯類占三分之二，面點(diǎn)類占三分之一；可口小菜11個，占19%，出品速度快，小而少，單價低，容易提高客單量；風(fēng)味小食12個，占20%；甜品9個，占15%，冷熱飲14個，占23%，合計接近40%，比例重，增加休閑氛圍；而湯只有兩個。（如下圖所示）

東方既白菜品結(jié)構(gòu)圖

（數(shù)據(jù)來源：葉茂中營銷調(diào)研中心）

同時東方既白不斷推出新的菜品進(jìn)行市場測試，通過我們的觀察，發(fā)現(xiàn)從2007年10月到2008年2月，東方既白新推出了以下一些菜品：

辣菜五珍飯、翡翠臘味雙珍飯、麻婆豆腐飯、蘿卜牛腩面、香脆鹵肉面、雪菜黃魚面、紅豆香奶茶、桂香紅茶、QQ紅豆湯、港式蛋塔等。

從這里看出，可口小菜和風(fēng)味小食等配菜并不是東方既白測試的重點(diǎn)。測試的重點(diǎn)還是主食，這些測試的主食產(chǎn)品，口味濃重，辣味十足，更有北方人普遍愛吃的面食。

從東方既白的菜品結(jié)構(gòu)和菜品的調(diào)整，我們發(fā)現(xiàn)：

東方既白不僅僅只是單純的“中式”口味，更在尋求一種與全國戰(zhàn)略相匹配的口味——全國口味的普遍性。

這恰恰正如百勝中國區(qū)董事長蘇敬軾所講：“有一個菜單，中國各地人都能找到喜歡吃的東西”。

東方既白的低調(diào)，也許讓眾多中式快餐品牌對它還不是十分的重視，至少沒有感覺到東方既白所帶來的壓力。

我們在與一些業(yè)內(nèi)人士的接觸過程中，有不少人反映東方既白在品質(zhì)上沒什么獨(dú)特之處，言語之間似乎有點(diǎn)不屑一顧。那么東方既白的“品質(zhì)”是不是真的不怎么樣？也許行業(yè)內(nèi)人士、專家的觀點(diǎn)并不能代表消費(fèi)者的觀點(diǎn)。

在行業(yè)人士、專家眼里，70度和65度有差異，而在消費(fèi)者感知中，也許70度和50度才會明顯感覺到差異。因此對于“品質(zhì)和口味”問題，需要進(jìn)行更科學(xué)的研究得出更客觀的結(jié)論，而不是憑借主觀的臆斷。

東方既白目前雖然沒有標(biāo)榜自己是最美味的中式快餐，但從其菜品結(jié)構(gòu)中可以發(fā)現(xiàn)，東方既白突破了區(qū)域性菜品的局限，網(wǎng)羅了東西南北中的經(jīng)典菜品，更有小籠等點(diǎn)心類食品、涼菜系列食品，給消費(fèi)者豐富多樣的口味選擇。體現(xiàn)了 “美味”和“品種豐富”的優(yōu)勢。

傳播聚焦“美味”

無論是軟文宣傳還是路牌廣告、電視廣告，東方既白傳播出的“肯德基標(biāo)準(zhǔn)的中華美食”都在強(qiáng)調(diào)自己每道菜具有“地道”的“美味”。東方既白通過廣告力圖向消費(fèi)者傳遞出“美味”信息。

東方既白通過學(xué)習(xí)和優(yōu)化，通過不斷的傳播，正在力圖搶占和精準(zhǔn)控制中式快餐的核心品類屬性——美味，這一點(diǎn)恰恰透露了東方既白稱霸中式快餐的野心。

東方既白的菜品“更中式”，更“象”中式快餐，口味更具有全國普遍性，這一點(diǎn)必將隨著品牌的進(jìn)一步擴(kuò)張而充分體現(xiàn)出來，從而使東方既白更“象”中式快餐的第一品牌。

東方既白的崛起也許并非壞事。當(dāng)有兩個或以上品牌對消費(fèi)需求互相優(yōu)化，就會刺激品類快速發(fā)展，從而進(jìn)入品類互動擴(kuò)張的階段。品類擴(kuò)張帶來的結(jié)果必然是品類成員的集體受益。

通過東方既白的模式，我們觀察到了百勝集團(tuán)企圖打造中式快餐第一品牌的決心，利用西式快餐的標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)合中國特色的品牌個性，為中國消費(fèi)者量身定制了一個品牌。這樣的品牌不僅滿足了消費(fèi)對快餐標(biāo)準(zhǔn)的需求，也大大符合了中國人對健康的需求，對中國口味的需求。無論是在品牌的做法上，渠道的建設(shè)上，還是產(chǎn)品的選擇上，東方既白慎重的走好每一步，就象廣告中所提及的“肯德基的兄弟品牌”，嚴(yán)格按照QSC的標(biāo)準(zhǔn)，以消費(fèi)者需求出發(fā)?? 這樣才是一個百年品牌的開始。

我們也反觀國內(nèi)的一些品牌的做法，相比之下，國內(nèi)餐飲連鎖的布局就顯得有點(diǎn)乏力了。

4.3中式快餐全國連鎖：問題與點(diǎn)睛

東方既白的出場預(yù)示著洋快餐進(jìn)軍中式快餐領(lǐng)域、瓜分中式快餐“大蛋糕”的野心。也預(yù)示著在中式快餐領(lǐng)域的競爭將會更加的激烈。中式快餐品牌也將面臨更嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn)。

本土的中式快餐品牌還存在什么樣的不足？將如何迎接挑戰(zhàn)？這都是需要思考的問題。

在這里，我們想結(jié)合對吉祥餛飩的分析，以對本土中式快餐連鎖品牌提供相關(guān)借鑒與思考。

吉祥餛飩的成功因素

“吉祥”餛飩是上海希望餐飲集團(tuán)下屬品牌，1999年吉祥餛飩第一家店鋪開張。短短幾年時間里，“吉祥”餛飩擴(kuò)展迅速。

到目前為止，吉祥餛飩已在全國開出300多家連鎖店，僅在上海地區(qū)就有100多家連鎖店的規(guī)模，據(jù)相關(guān)報道，吉祥餛飩上海地區(qū)年銷售額約1個億。

應(yīng)該說，吉祥餛飩是成功的。分析其成功的關(guān)鍵原因，大致可以歸納為以下幾點(diǎn)：

1、順勢而為：

吉祥餛飩創(chuàng)建之初，上海地區(qū)經(jīng)濟(jì)正在快速發(fā)展，老百姓腰包里的錢多了，同時，上海地區(qū)上班族比較多，生活節(jié)奏很快，這些因素一定程度上促進(jìn)了快餐業(yè)的發(fā)展，在快餐蓬勃發(fā)展的大勢之下，吉祥餛飩順勢而為。

據(jù)統(tǒng)計，上海有近1000萬的上班族，對快餐的需求量很大。據(jù)不完全統(tǒng)計，07年上海餐飲業(yè)200多億元的營業(yè)額中，快餐占了60億元的份額。而據(jù)業(yè)內(nèi)人士的樂觀估計，這一數(shù)字在未來幾年中還將有跳躍式的增長。當(dāng)初 “吉祥”餛飩連鎖店的誕生，也可以說是前瞻性地看好了這塊市場的發(fā)展。

另一方面，由于當(dāng)時店面租金、人員工資等運(yùn)營成本相對較低，因此，吉祥餛飩早期加盟店的利潤率有了一定的保證。

2、產(chǎn)品及市場細(xì)分：

餛飩是中國大眾都比較容易接受的產(chǎn)品，在中國有著悠久的傳統(tǒng)與歷史，據(jù)說餛飩的歷史可追溯到2000年前的漢代，新疆曾出土了1300多年前完整的唐代餃子和餛飩。

據(jù)考證，今天的餃子就是古代的餛飩，那時的餃子煮熟以后，不是撈出來單獨(dú)吃，而是和湯一起盛在碗里混著吃，所以當(dāng)時的人們把餃子叫“餛飩”。

餛飩在四川稱“抄手”，廣東稱“云吞”，湖北稱“包面”，江西稱“清湯”、“便食”，江蘇謂“淮餃”，新疆名“曲曲”，福建叫“扁肉”、“扁食”。餛飩幾乎沒有什么地域上的限制，從南到北，從東到西，人們都容易接受。

因此，可以說，餛飩具備很廣泛的消費(fèi)基礎(chǔ)，沒有太大的區(qū)域性口味差異，市場容量較大。而在當(dāng)時，以餛飩為主打產(chǎn)品的餐飲企業(yè)尤其是連鎖型的企業(yè)很少，市場競爭并不激烈，吉祥餛飩抓住了這個細(xì)分市場，避免了“紅?！备偁?。

由于餛飩利潤空間看起來比較小，“油水”不多，所以也并沒有引起其他餐飲企業(yè)的注意與跟進(jìn)，“搶食”者較少，為吉祥餛飩的發(fā)展提供了很好的市場機(jī)會。

3、連鎖經(jīng)營模式：

吉祥餛飩在創(chuàng)建之初整合社會資源的意識比較強(qiáng)，引入了當(dāng)時比較先進(jìn)的連鎖經(jīng)營模式，店小，投入也不大，加盟門檻并不是很高，有利于吸引商家加盟尤其是一些資本并不是十分雄厚的創(chuàng)業(yè)者加盟。

因此相對其他加盟條件比較高的快餐品牌而言，吉祥餛飩更能有效、快速地整合、利用社會資源，使得企業(yè)能夠在短期內(nèi)獲得快速擴(kuò)張。

4、品牌及管理：

吉祥餛飩的產(chǎn)品品種比較多，而且個比較大，顯得比較實惠，產(chǎn)品力還是不錯的。此外品牌形象也比較統(tǒng)一，店面環(huán)境還過得去，使得吉祥餛飩的品牌擁有了一定的口碑。

同時，吉祥餛飩之所以發(fā)展迅猛，很快在市場脫穎而出，另一個比較關(guān)鍵的因素在于執(zhí)著，也就是專注于“餛飩”產(chǎn)品，把餛飩做精做透，做出自己的特色。

此外，吉祥餛飩的管理意識比較強(qiáng)、管理機(jī)制比較完善，比較注重對各連鎖門店的管理及培訓(xùn)等，這一定程度上起到了很好的效果。

5、公益化色彩：

吉祥餛飩的成功還在于一定的社會公益性背景。吉祥餛飩創(chuàng)建之初，正好被政府選為了下崗再就業(yè)的指定項目，帶有一定的公益化色彩。吉祥餛飩加盟條件不是很高，投入也不大、管理起來也很容易等特點(diǎn)，比較適合于一些資金實力不強(qiáng)的下崗者進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。

基于一定的“公益化”背景，讓吉祥餛飩獲得了政府的支持，媒體的軟性宣傳也讓吉祥餛飩社會知名度、品牌美譽(yù)度獲得了很大的提升。

但我們今天再來看吉祥餛飩，似乎讓人感覺有點(diǎn)后勁不足，增長乏力的現(xiàn)象，其中最為突出的表現(xiàn)就在于單店盈利低這一主要問題上。

吃過吉祥餛飩的朋友大概都知道，吉祥餛飩的價格不高，甚至說比較便宜，即使一天賣很多，營業(yè)額也不會很高。

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2007年，吉祥餛飩連鎖單店日平均銷售額在1000元以下的店的數(shù)量占到總店數(shù)的近30%，營業(yè)額低，單店盈利自然不是很高，這一定程度上限制了加盟商的積極性，阻礙吉祥餛飩連鎖規(guī)?；l(fā)展的步伐。

從表面上來看，單店盈利能力低下的原因在于租金漲價、勞動力成本增加、能源成本上漲、經(jīng)營成本過大等原因，但這是業(yè)內(nèi)都在面臨的普遍性問題，因此并非問題的實質(zhì)及根源。

那么，吉祥餛飩單店盈利能力低下的根本性原因在于何處？

吉祥餛飩的煩惱：小店、低價值

判斷餐飲門店的盈利能力高低的一個關(guān)鍵點(diǎn)在于菜品的單品價值。吉祥餛飩一直以來堅持選擇小面積門店，專注餛飩產(chǎn)品，這得以讓加盟商以較低起點(diǎn)加入并迅速擴(kuò)張，成為吉祥餛飩獲得成功的關(guān)鍵因素。

吉祥餛飩門店外景

選擇小面積門店這一點(diǎn)應(yīng)該說是非常明智的，突出了在店面選址上的靈活性，便于快速擴(kuò)張。但一個根本性的問題在于：小店、低價值。

從吉祥餛飩的菜單來看，菜品結(jié)構(gòu)比較單一，以餛飩產(chǎn)品為主，受到餛飩品類的影響，大都單品的價格都在10元以下，這對于餛飩產(chǎn)品來說，已經(jīng)是比較高的價格了，你價格再往上漲，可能消費(fèi)者就覺得不劃算，不買帳。

正是由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，單品價值低而又無法提升價格，客單量低，經(jīng)營額很難上得去，從而導(dǎo)致小店、低價值產(chǎn)品生存難的困境。

吉祥餛飩的發(fā)展之道：小店、高價值

那么，對于吉祥餛飩而言，要想更好的發(fā)展，必須要解決的一個關(guān)鍵性問題就在于提升單品價值，走“小店、高價值”之路。

我們可以看到，與吉祥餛飩有點(diǎn)類似的喜年來豆?jié){，同樣大都是商業(yè)中心附近的小店，同樣面積很小，堂吃很少，基本以外賣為主。但值得注意的是雖然喜年來的這種店面面積很小，但它賣的決不僅僅是一杯豆?jié){、一根油條，更多的是客單量比較高的產(chǎn)品，如套餐等，這大大提升了其單店的營業(yè)額，盈利能力也隨之提升。

喜年來豆?jié){門店外景

因此，吉祥餛飩解決單店盈利能力低的舉措在于突破餛飩的品類局限，在堅持以餛飩為主力產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，增加一些價值高的單品，實行套餐化，提升營業(yè)額、提升單店盈利能力。

否則，吉祥餛飩將難免不會陷入單店盈利低而導(dǎo)致加盟商積極性降低，從而導(dǎo)致在門店形象、加盟管理、連鎖擴(kuò)張上的惡性循環(huán)。

吉祥餛飩面對的主要消費(fèi)群為上班族，這決定了其選址也是一些辦公區(qū)集中地區(qū)，而這些地區(qū)的租金相對高昂，如果吉祥餛飩的盈利能力低的現(xiàn)狀得不到改觀，則無法搶占優(yōu)質(zhì)終端資源。

從吉祥餛飩的案例我們可以看出，其實我們本土的中式快餐品牌基礎(chǔ)并不差。如吉祥餛飩，首先具備一個很好的產(chǎn)品品類，在這個品類里的競爭并不是很激烈。同時也具備一定的市場意識，如引進(jìn)連鎖加盟形式、注重品牌管理等等。

但是，在創(chuàng)新性思維及經(jīng)營上，本土快餐品牌能力還是有所欠缺。這種思維模式的局限性勢必會給企業(yè)帶來發(fā)展的桎梏。如我們對吉祥餛飩的分析，為什么不能換一種方式來賣餛飩，比如實現(xiàn)套餐化？

我們認(rèn)為，創(chuàng)新思維與經(jīng)營是本土餐飲品牌都應(yīng)該值得深刻思考的一個問題。而學(xué)習(xí)無疑是一個很好的捷徑。

4.4 在學(xué)習(xí)中成長，向優(yōu)秀餐飲品牌學(xué)習(xí)

雖然中國餐飲大多數(shù)企業(yè)在品牌打造、營銷運(yùn)作等層面還不是十分成熟，但是隨著餐飲市場的發(fā)展，在中國這片廣袤的餐飲市場上還是涌現(xiàn)出了眾多值得稱道的優(yōu)秀餐飲品牌。

譚魚頭、真功夫、小天鵝、小肥羊、俏江南、全聚德等一大批優(yōu)秀餐飲品牌或以深厚的品牌歷史文化底蘊(yùn)、或以極具競爭力的產(chǎn)品優(yōu)勢、或以成功的商業(yè)經(jīng)營模式、或以獨(dú)特的品牌定位等等，成為中國餐飲品牌的佼佼者。

2007年11月22日《2007胡潤餐飲富豪榜》發(fā)布“餐飲富豪榜”，味千拉面的潘慰以財富60億元，成為餐飲富豪榜首富，譚魚頭、小肥羊、俏江南、真功夫等品牌悉數(shù)上榜。

15家上榜企業(yè)基本可分為三種類型：火鍋連鎖、快餐連鎖、餐廳連鎖，其中：

火鍋連鎖的代表有：四川的譚魚頭；重慶的小天鵝、德莊；內(nèi)蒙古的小肥羊、小尾羊等。

快餐連鎖的代表有：福記食品、麗華快餐等。

餐廳連鎖的代表有：俏江南、美林閣、海港餐飲、陶然居、凈雅餐飲等。

胡潤認(rèn)為：“在未來的五到十年內(nèi)，餐飲行業(yè)將會產(chǎn)生更多的富豪。餐飲行業(yè)最能體現(xiàn)人們的創(chuàng)業(yè)精神?！?/p>

成功者必有其成功的獨(dú)到之處，這些優(yōu)秀品牌成功經(jīng)驗值得眾多餐飲品牌借鑒并學(xué)習(xí)，當(dāng)然每個企業(yè)都有自己的特點(diǎn)與不同的市場現(xiàn)狀，我們說，學(xué)習(xí)是為了更好的創(chuàng)新，為品牌發(fā)展提供借鑒。

以下，我們將通過對幾個優(yōu)秀品牌案例的介紹，了解他們發(fā)展得歷程及特色，從而有助于大家從中得到啟示，在設(shè)計自身的餐飲品牌時得到一些啟發(fā)。

成功案例：

譚魚頭的品牌攻略 蜿蜒清澈的新加坡河邊聚集了整個城市的精華，鱗次櫛比的現(xiàn)代摩登商鋪應(yīng)證著這座精致國家中發(fā)達(dá)的商業(yè)成就，而克拉碼頭這座新加坡河上寸土寸金的明珠，更是聚集了全球一線的知名品牌。

2008年7月18日，中國駐新加坡大使館大使張小康女士、新加坡經(jīng)濟(jì)發(fā)展局亞太司長林國強(qiáng)先生及百余位新加坡社會名流齊齊出現(xiàn)在克拉碼頭，而諸多貴賓齊聚于此的原因，正是為了慶賀譚魚頭新加坡亮閣店隆重開業(yè)。

面對闌珊燈火下的攢動人群，十多年來譚魚頭品牌的成長片段，在譚魚頭董事長譚長安的腦海中一一回放??

【結(jié)緣餐飲的退伍老兵】

1990年，打了8年仗，歷經(jīng)對越防御作戰(zhàn)、老山、者陰山、扣林山四次戰(zhàn)役的老兵譚長安被調(diào)回成都，負(fù)責(zé)軍區(qū)招待所的工作，而正是從那時開始，譚長安的一生和餐飲、酒店發(fā)生了交集。

憑借工作的關(guān)系，譚長安如饑似渴的吸收著周遭一切可以接觸到的酒店管理知識，而這也正為他若干年后的第一次成功創(chuàng)業(yè)打下了伏筆。

1997年，譚長安轉(zhuǎn)業(yè)分配到了四川航空公司。短短一周，他就開始每天拿著大哥大、開著私家車去川航上班了。此時四川航空公司只有兩個人有私家車，一個是公司總經(jīng)理藍(lán)新國，一個就是公司新人譚長安。

因為96年底，他的譚魚頭成都百花潭店開張了，叫絕的口味和貼心的服務(wù)，讓這家新開的火鍋店在餐飲競爭激烈的程度市場中脫穎而出，譚長安的兄弟姐妹全部上陣才不至于因接踵而至的食客忙的陣腳大亂。

初次試水的成功更加堅定了譚長安創(chuàng)業(yè)的信念，憑借早年打下扎實的餐飲酒店管理經(jīng)驗，很快譚長安就在川內(nèi)成功復(fù)制了多家譚魚頭，一舉成為川內(nèi)火鍋連鎖數(shù)一數(shù)二的強(qiáng)者。當(dāng)年的老兵已蛻變?yōu)榇▋?nèi)餐飲品牌的風(fēng)云人物。而譚長安的野心卻不止于此??

【席卷全國的開路先鋒】

90年代中后期，市場經(jīng)濟(jì)還處于一個發(fā)展普及的階段，餐飲品牌作為商品貿(mào)易的一個分支同樣尚未較好的流通，各地飲食習(xí)慣都還普遍局限在當(dāng)?shù)仄放飘?dāng)?shù)乜谖痘蛘咧苓吙谖丁ＷT長安正是敏銳洞察到了這個巨大的市場機(jī)會，率領(lǐng)譚魚頭第一個走出四川，成為四川第一家走向全國的川菜品牌：

1998年譚長安精挑細(xì)選了30名得力干將北上京城，在東直門豎起譚魚頭大旗！

譚長安身先士卒一人身兼店長、廚師長、樓面經(jīng)理，兩個月下來，北京譚魚頭店一炮打響。同年，譚長安馬不停蹄征戰(zhàn)四方，又在太原、合肥、石家莊等地成功打出譚魚頭旗號。也就在這一年，譚長安開創(chuàng)了中國餐飲新模式：證明餐飲也能成功做連鎖店。根據(jù)相關(guān)資料，譚魚頭連鎖模式的創(chuàng)立，至少領(lǐng)先北京全聚德半年，是名副其實的中國餐飲連鎖化經(jīng)營的開創(chuàng)者。

譚長安的成功，讓川內(nèi)的諸多品牌瞬間覺醒，紛紛掀起出川開店的高潮，共同完成了川菜的全國化擴(kuò)張，從這個層面上來看，譚魚頭正是川菜浪潮席卷全國并興盛至今的開路第一先鋒。

【走向世界的美食標(biāo)桿】

“不僅要成為國內(nèi)知名品牌，還要成為國際知名品牌”這句近兩年中國大小企業(yè)家的豪言壯語，十年前的譚長安已經(jīng)在悄然行動

1998年，譚長安就想進(jìn)軍香港，可是剛剛回歸祖國的香港市場對于當(dāng)時的譚魚頭而言時機(jī)尚未成熟。于是譚魚頭的新店開在了香港的橋頭堡深圳，時刻準(zhǔn)備著在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)向香港市場發(fā)動沖鋒。

兩年后機(jī)會終于出現(xiàn)在有準(zhǔn)備的人的面前，2000年的一個晚上，謝賢、陳百強(qiáng)等諸多香港演藝明星在香港皇朝大酒店齊聚一堂，譚長安通過友人的介紹借機(jī)為在場明星安排了譚魚頭當(dāng)家菜，頓時引起轟動反響。

皇朝大酒店的大老板立馬要求與譚長安合資聯(lián)營，卻被譚長安委婉拒絕。因為譚長安有著更大的理想：要在香港開出譚魚頭形象店。

在隨后的日子里，譚長安不斷在香港積聚譚魚頭的口碑與人氣，終于在02年底進(jìn)入開店選址階段。

俗話說好事多磨，就在洽談快要成功時候，SARS不期而遇，一時間香港人心惶惶，許多同行紛紛放棄先前制定的發(fā)展計劃——除了譚長安，因為他堅信，SARS一定會過去，生活一定會好起來，譚魚頭的香港形象店也一定要開起來。

同時，由于當(dāng)年還沒有民營餐飲企業(yè)大陸以外地區(qū)發(fā)展的先例，譚長安先是跑到成都市外經(jīng)委審批，成都市外經(jīng)委卻因為沒有先例不知道怎么辦，不受理。倔強(qiáng)的譚長安又跑到中國商務(wù)部要求商務(wù)部批文，最后一直聯(lián)系到當(dāng)時的商務(wù)部馬副部長，終于從政府那邊得到了民營餐飲企業(yè)走出國門正規(guī)的批復(fù)文件。

功夫不負(fù)有心人，2003年7月19好，譚魚頭在香港的灣仔店熱鬧開張，香港正式納入了譚魚頭全國連鎖經(jīng)營的版圖，而今，譚魚頭在香港可以取得一億元的驚人成績。

譚魚頭香港灣仔店門外夜景

不僅香港，在譚長安的一手操辦下，先于兩岸政治的融合，譚魚頭已經(jīng)在臺灣登陸成功。

2004年，時任國務(wù)院副總理的吳儀到成都考察譚魚頭集團(tuán)，譚長安作為中國餐飲海外擴(kuò)張的領(lǐng)軍人物，向吳儀副總理匯報了工作心得，并對未來中國餐飲品牌向國際化品牌發(fā)展毫無保留的奉獻(xiàn)出了自己的經(jīng)驗之談。

到2008年，譚魚頭已經(jīng)是國內(nèi)頂尖的火鍋連鎖品牌，在全國共有一百多家店，遍布大江南北。董事長譚長安也以20億身家名列《2007胡潤餐飲富豪榜》第三名，是火鍋連鎖品牌中的翹楚。

面對如日中天的事業(yè)，譚長安在短暫的欣慰之后，已經(jīng)在開始思考更長遠(yuǎn)的品牌戰(zhàn)略：如何讓譚魚頭品牌成長為更為強(qiáng)大的國際品牌。

從2002年起，譚長安的腳步已經(jīng)遍及韓國、新加坡、澳大利亞、泰國等地，尋覓適合譚魚頭品牌滋長的全新土壤。

2007年，成都譚魚頭集團(tuán)董事長譚長安攜手新加坡某娛樂公司老板吳月，在新加坡注冊成立“新加坡譚魚頭私人有限公司”。拉開了譚魚頭新加坡攻略的大幕??

與十年前一樣，譚長安仍然是親自上陣統(tǒng)掌全局，率領(lǐng)成都總部精兵強(qiáng)將一線奮戰(zhàn)：譚魚頭集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)高廷輝為總統(tǒng)籌、譚魚頭集團(tuán)工程部副總經(jīng)理譚文斌主管門店裝修、譚魚頭集團(tuán)審計部經(jīng)理周霞負(fù)責(zé)核單收銀、譚魚頭食品有限公司總經(jīng)理藍(lán)序武設(shè)置親自上場跑堂傳菜??

開業(yè)的高朋滿座之后，譚魚頭新加坡亮閣店的消費(fèi)者同樣來往如梭，但煩惱也接踵而至。

由于生意火爆的程度出乎所有人都預(yù)料，兩天光景，廚房的魚頭備貨稿缺，而新加坡的周五周六周日三天供應(yīng)商是不提供魚頭的，譚長安只得頻頻向顧客道歉致意。并提醒工作人員把充足備貨這條記在了澳洲店開幕攻略之中。

至此，譚魚頭海外第一店初戰(zhàn)告捷。

成都、四川、中國大陸、香港、臺灣、新加坡、澳洲??譚長安和他的譚魚頭正是十多年來中國餐飲飛速發(fā)展的一個縮影寫照，而我們堅信，這僅僅只是中國餐飲品牌屹立于世界舞臺的一個開始。

可以說，譚魚頭已經(jīng)成為了國內(nèi)餐飲行業(yè)的一個顯著代表性品牌，也成為中國美食走向世界的一個標(biāo)桿。

【譚魚頭成功三大關(guān)鍵】

1996年“譚魚頭”誕生；

1998年6月譚魚頭走出四川，在全國各地開設(shè)連鎖店，以平均每年300%的速度飛速發(fā)展，如今譚魚頭在成都、北京、上海、廣州、臺灣、香港等全國五十余個大中城市擁有100余家連鎖店，國內(nèi)大中城市的占有率達(dá)92%。

短短的十多年時間里，譚魚頭創(chuàng)造了一個又一個奇跡。讓媒體和業(yè)界嘆為觀止的“譚魚頭現(xiàn)象”、“譚魚頭模式”。

不但在國內(nèi)市場取得了非常大的成功，譚魚頭更是國內(nèi)餐飲企業(yè)走出國門的一個典型代表性品牌，著實讓人感到很驕傲。

譚魚頭為什么會獲得如此大的成功？在筆者看來，成功絕非偶然。歸結(jié)起來，至少有以下幾點(diǎn)：

?差異化定位贏先機(jī)

譚魚頭可以說是品類定位的代表性品牌，定義了一個全新的火鍋品類：魚頭火鍋。

譚魚頭的核心產(chǎn)品——“譚魚頭火鍋”，以其“辣而不燥、鮮而不腥、入口竄香、回味悠長”的獨(dú)特風(fēng)味享譽(yù)海內(nèi)外，尤其是魚唇、魚頭美味讓人贊不絕口。

牛羊肉火鍋很普遍，但在譚魚頭之前，魚頭火鍋并沒有真正走向市場。譚魚頭定位差異化，與牛羊肉火鍋形成了鮮明的區(qū)隔，從而在火鍋品牌中脫穎而出。

譚魚頭通過魚頭火鍋定位，以及鮮明的口味特色，迅速成為魚頭火鍋這一類別中的代表性品牌，在消費(fèi)心智中形成了“吃魚頭火鍋，就吃譚魚頭”的認(rèn)知，贏得了市場先機(jī)。

?不斷創(chuàng)新求發(fā)展

只有不斷創(chuàng)新，才能在競爭激烈的市場持續(xù)發(fā)展。譚魚頭在成長的過程中也在不斷的反省與總結(jié)，從而實現(xiàn)品牌的創(chuàng)新發(fā)展。

從成立食品研究所、烹飪學(xué)院等機(jī)構(gòu)，不斷對生產(chǎn)工藝進(jìn)行精益求精的改進(jìn)到對菜品進(jìn)行深入研究與創(chuàng)新；

從與IBM聯(lián)手，運(yùn)用數(shù)碼科技打造“數(shù)碼火鍋”，成為餐飲行業(yè)運(yùn)用高科技進(jìn)行管理的楷模。

從連鎖模式的應(yīng)用到對連鎖管理的不斷完善與加強(qiáng)；從“大店”戰(zhàn)略到標(biāo)準(zhǔn)店經(jīng)營；

從立足國內(nèi)市場到海外門店開設(shè)；

??

這些都體現(xiàn)出了譚魚頭強(qiáng)烈的創(chuàng)新發(fā)展意識，正是這種在品牌、管理、運(yùn)營上的創(chuàng)新在不斷推動譚魚頭在發(fā)展、飛躍。

?敢于行動就有可能

譚魚頭已經(jīng)成為了魚頭火鍋的第一品牌，在全國范圍內(nèi)的品牌知名度非常高，連鎖店更是開到香港、新加坡等地。

“不想當(dāng)元帥的士兵不是好的士兵”。

軍人出身的譚長安卻決不滿足于魚頭火鍋的老大地位，而是劍指整個行業(yè)，目標(biāo)直指火鍋第一品牌。同時，譚魚頭正在積極進(jìn)入中式快餐領(lǐng)域，朝規(guī)?；?、集團(tuán)化發(fā)展，大有可能成為實力雄厚的餐飲巨頭。

蒙羊狂奔

【內(nèi)蒙出了個小肥羊】

1999年8月第一家小肥羊在包頭開業(yè),30張桌子、50多名員工、不足400平方米的店面。2003年，小肥羊全國的加盟連鎖店達(dá)到700多家，銷售額逾30億元。

在高速成長的同時，小肥羊也出現(xiàn)各種問題，于是暫停了在全國的開店、加盟。在接下來的4年中，小肥羊采取了關(guān)閉不合格店面、延期考核基本合格的店面、收回部分加盟授權(quán)、合并部分店面等措施進(jìn)行內(nèi)部整頓。2007年，小肥羊內(nèi)部整頓結(jié)束，全國連鎖店減到326家。與此同時，營業(yè)額卻節(jié)節(jié)上升，2007年銷售額達(dá)到53個億，成為中國中餐企業(yè)的龍頭。

2008年6月小肥羊在香港上市，成為中國首家在香港上市的品牌餐飲企業(yè)，被喻譽(yù)為中華火鍋第一股。

小肥羊門店外景

【為什么是小肥羊】

小肥羊的成功簡直讓人目眩。它的老板張鋼不是餐飲業(yè)出身，也沒繼承百年老店，以前是搞服裝批發(fā)的，只是自己琢磨一個配方，就能把涮羊肉賣得如此紅火！類似的故事，在食品業(yè)有過先例：方便面的創(chuàng)始人安藤百福，同樣是搞服裝批發(fā)出身，只是看到天冷了很多人排隊吃拉面，就在自家后院的10平方米小屋里，用炒鍋、面粉、食油加一臺舊制面機(jī)，花了不到半年的時間，發(fā)明了方便面，創(chuàng)立了日清食品公司，期間形成的技術(shù)專利至今仍是全世界方便面的標(biāo)準(zhǔn)工藝?？梢娪⑿鄄粏柍鎏帲惋嫎I(yè)確實經(jīng)常出現(xiàn)天才羞死專家的情況。

那么除了領(lǐng)導(dǎo)人的獨(dú)特魅力，小肥羊的成功還有哪些客觀原因呢？

我們認(rèn)為主要因素有五個：

一、小肥羊選擇了一個成功的品類

如第一章所說，火鍋有效地解決了標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和眾口難調(diào)的問題，因此它天然地容易擴(kuò)張，復(fù)制。

同時蒙式火鍋比起川式、粵式來，更容易進(jìn)行原材料的集中供應(yīng)。小肥羊通過低溫運(yùn)輸從內(nèi)蒙古向全國集中供應(yīng)羊肉，這既十分必要（畢竟草原羊是全國最好的），又相對容易。而川式、粵式火鍋如果從四川或者廣東向全國集中供應(yīng)魚頭或海鮮，一方面難度太大，另一方面從質(zhì)量上也未必好過加盟店就近供應(yīng)。

從產(chǎn)業(yè)鏈看，蒙式火鍋，如小肥羊，可以從內(nèi)蒙古基地供應(yīng)400萬只羊；與之相比川式、粵式火鍋實在難有這么強(qiáng)悍的原材料基地。

因此我們說小肥羊的成功首先是品類的成功。

二、小肥羊的真功夫——草原羊

真正的饕餮客都知道川式火鍋與蒙式火鍋的最大區(qū)別是前者重視湯料、后者重視肉質(zhì)。

關(guān)于川式火鍋的起源，李頡人在《風(fēng)土什志》中寫得比較清楚：“吃水牛毛肚的火鍋，發(fā)源于重慶對岸的江北。最初一般挑擔(dān)子零賣販子將水牛內(nèi)臟買得，洗凈煮一煮，而后將肝子、肚子等切成小塊，于擔(dān)頭置泥爐一具，爐上置分格的大洋鐵盆一只，盆內(nèi)翻煎倒?jié)L著一種又辣又麻又咸的鹵汁。于是河邊、橋頭的一般賣勞力的朋友，便圍著擔(dān)子受用起來。各人認(rèn)定一格，且燙且吃，吃若干塊，算若干線，既經(jīng)濟(jì)，又能增加熱量??。直到民國二十三年，重慶城內(nèi)才有一家小飯店將它高尚化了，從擔(dān)頭移到桌上，泥爐依然，只是將分格失盆換成了赤銅小鍋，鹵汁、蘸汁也改由食客自行配合，以求干凈而適合人的口味?！?/p>

因此客觀地說川式火鍋是四川麻辣燙的升級版！

它是窮人把有錢人不太吃的“下水”（有的說法甚至說是把飯店丟棄江中的下水撿回來），用“麻辣燙”一涮，變成了美味，后來富人們把它從“麻辣燙”升級為火鍋，今天你從川式的鴛鴦鍋的形狀中，還是能看出“麻辣燙”分格子的習(xí)慣?？梢姡瑥幕蛏峡创ㄊ交疱伨褪歉匾暅?，稍輕視食材的。

蒙式火鍋在北方就叫“涮羊肉”。據(jù)記載涮羊肉又稱“羊肉火鍋”，盛于清初。在18世紀(jì)，康熙、乾隆二帝舉辦幾次規(guī)模宏大的“千叟宴”，其中就有羊肉火鍋。后流傳至市肆，由清真館經(jīng)營?！杜f都百話》云：“羊肉鍋?zhàn)?，為歲寒時最普通之美味，須于羊肉館食之。此等吃法，乃北方游牧遺風(fēng)加以研究進(jìn)化，而成為特別風(fēng)味。”可見蒙式火鍋的關(guān)鍵不是湯料而是羊肉！

小肥羊的真功夫就在于它只用6個月大的 “烏珠穆沁羊”。

這種羊是涮羊肉的經(jīng)典（東來順用的也是它），對此《穆斯林的葬禮》中有精彩描述：

“韓子奇坐在王府井大街東安市場北口東來順飯莊的樓上雅座，無心欣賞窗外的雪景，眼睛只盯著紫銅火鍋中沸騰的開水發(fā)愣，仿佛在研究那小小的波濤。愣一陣，便懶懶地抬起筷子，夾起一片薄薄的羊肉，伸到沸水里一涮，兩涮，三涮，在最準(zhǔn)確的火候撈出來，放進(jìn)面前的佐料碗里一蘸，然后送進(jìn)嘴里，慢慢地咀嚼著。??吃東西不只是為了充饑，而是一種享受，不能把好東西糟踏了。即使在這吃食奇缺、物價奇貴的年代（解放初期），他也沒要白菜、粉絲那種只配做填充料的東西，只要了兩盤肉片和一小碟糖蒜，吃一片肉，再咬一點(diǎn)糖蒜，慢慢地品評辣中含甜、甜中含辣的滋味。??他是東來順常來常往的“吃主兒”，熟悉這里的一切幾乎像熟悉他所獻(xiàn)身的奇珍齋和后來供職的特種工藝品進(jìn)出口公司。??他咀嚼著鮮嫩可口的肉片兒。“測向何處嫩？要數(shù)東來順?！边@里的羊肉之所以為別處無法比擬，自有其獨(dú)到之處：一律選用內(nèi)蒙古西烏珠穆旗的閹割綿羊，經(jīng)過一段時間的精心圈養(yǎng)，再行宰殺，只取“磨襠兒”、“上腦兒”、“黃瓜條兒”和大小“三岔兒”，一只四五十斤重的羊，可供測用的肉只有十三斤；冰凍后，以極精的刀工，切成勻薄如紙的肉片，放在盤中，盤上的花紋透過肉片清晰可見。東來順的一斤羊肉要切八十片以上??這涮肉就具有清、香、鮮、美的獨(dú)特魅力，入口令人陶醉，猶如賞玉名家韓子奇細(xì)細(xì)把玩一件稀世珍品。”

與韓子奇吃的烏珠穆沁羊比較一下，就知道小肥羊的羊肉是否正宗。

●韓子奇吃的是閹割綿羊，以保證肉嫩；小肥羊用的小羊宰殺時才6個月，應(yīng)該比閹割羊嫩。

●韓子奇吃的是“一只羊剔肉13斤”，小肥羊呢？

在關(guān)于小肥羊的報道中提到“小肥羊一年消耗羊肉400萬只，4萬噸”。以400萬只羊提供4萬噸肉計算，小肥羊一只羊剔肉20斤。

小說描寫的時間至今已有60年； 60年后，小肥羊才多剔了7斤肉，這對今天的中國消費(fèi)者來說已經(jīng)算很“地道”了。

●韓子奇吃的一斤羊肉要切八十片以上，小肥羊8兩肉刨180片，比韓子奇吃的要薄。

因此我們說開蒙式火鍋店的很多，為什么最后小肥羊能成功？關(guān)鍵還在于小肥羊確實好吃。

小肥羊發(fā)展史中最讓人感興趣的不是2003年整頓后的小肥羊，而是1999年——2003年群羊亂戰(zhàn)時的小肥羊。根據(jù)報道，小肥羊第一個省級代理選在河北，當(dāng)時石家莊市真正的小肥羊只有5家店，而其他家“小肥羊”有幾十家，各種“類肥羊”（如肥羊府、肥羊王等等）有近千家！即使到今天，全國各種“類肥羊”相信也有上萬家，而且也有大量的類肥羊能做到“不蘸小料”。小肥羊為什么沒被淹沒掉？還是因為羊肉好。

小肥羊早期的加盟連鎖的門檻極低，省會級城市的加盟費(fèi)僅為20萬元，地、縣級以下城市甚至可能減免。但是它在內(nèi)蒙有肉類加工，有人評價，早期的小肥羊就是在品牌影響力的大旗下銷售羊肉，聚斂加盟費(fèi)只是副業(yè)。在這樣的草莽式擴(kuò)張下，小肥羊還能跑得贏，根基就在于“不管怎么說，它銷售的是好羊肉”！10年馬拉松跑下來，假羊基本都跑丟了，跑瘦了，能跟下來的也有些真功夫。而真的小肥羊此時就能在這片草原上撒歡了。

三、群羊亂舞做大品類

小肥羊自身是不希望群羊亂舞，而且它為了打假付出了艱辛地努力。不過，硝煙散盡，我們得說假羊?qū)π》恃蛴羞^也有功。2000年前后小肥羊的廣告并不多，之所以能在很短地時間家喻戶曉,假羊們幫著宣傳，做大品類也是功不可沒。很多人都是吃完假羊后覺得不過癮，再殺向真羊的。

這種現(xiàn)象在品類爆發(fā)期是常有的事。如譚魚頭開創(chuàng)出魚頭火鍋，幾年內(nèi)也是魚頭遍天下，一條街上有時就能看到胖魚頭、雄魚頭、巴湘魚頭??等等招牌，幾年之后，很多魚頭都不存在了，消費(fèi)者能記住的只有譚魚頭。

四、小噱頭立大功

小肥羊除了草原羊外，還有一個噱頭——不蘸小料。

之所以說是噱頭，是因為消費(fèi)者其實并不需要“不蘸小料”。否則就不能解釋為什么今天小肥羊一樣提供小料；為什么小尾羊提供小料，一樣成功；為什么“豆撈們”專門“秀”各種小料，消費(fèi)者為此蜂擁而至?？梢娤M(fèi)者對小料是情有獨(dú)鐘的。

不過，餐飲消費(fèi)中，嘗鮮心理很重要。小肥羊在初始階段，這個噱頭確實起到了有效區(qū)隔對手、提高口碑宣傳的大作用！到了今天，小肥羊?qū)嵲诓槐靥麄鳌安徽盒×稀绷恕?/p>

五、強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈

現(xiàn)在，小肥羊已不是一家連鎖餐館，而是一個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

小肥羊一年消耗羊肉400萬只，4萬噸，以及米面類1.5萬噸、油類1.2萬噸、副食類4.2萬噸、蔬菜1.3萬噸;此外，每年有3萬多噸枸杞、桂圓、當(dāng)歸、豆蔻等藥材進(jìn)入小肥羊的配料中。

小肥羊在內(nèi)蒙有兩個肉類加工基地，一個調(diào)味品基地，一個物流配送中心、一個外銷機(jī)構(gòu)。

以上三個基地的產(chǎn)品，除供應(yīng)本企業(yè)之外還通過130家分銷網(wǎng)組成的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入商超。

《內(nèi)蒙古晨報》報道：錫林浩特市副市長張艷臣接受記者采訪時說，由于向小肥羊這樣的知名企業(yè)入駐錫林浩特，不僅提升了錫盟的羊肉價格(至少每公斤提高了三元)，也對錫林郭勒的畜產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)格局產(chǎn)生了巨大的影響，比較典型的就是不養(yǎng)長壽羊，羔羊的出欄明顯增多，這對于錫盟政府提出的“一轉(zhuǎn)雙贏”(通過生產(chǎn)經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變，使牧民增收，生態(tài)恢復(fù))有很大的促進(jìn)作用。

可見，小肥羊已經(jīng)構(gòu)建了完整的產(chǎn)業(yè)鏈，拋開餐館不談，它也是個強(qiáng)大的肉類加工企業(yè)和調(diào)味品企業(yè)，而且因為和國家的“農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化政策”掛鉤，它的力量更不是一般的火鍋店能比的。

【小肥羊VS小尾羊】

目前在蒙派火鍋中唯一能對小肥羊構(gòu)成威脅的只有同在包頭的小尾羊。小尾羊?qū)ρ蛉獾男麄鞲苯樱骸俺缘氖侵胁菟?，喝的是礦泉水！”結(jié)果，幾年內(nèi)年銷售額達(dá)到45.7億元。

今天的小尾羊一樣是個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，集餐飲文化研究、傳統(tǒng)膳食開發(fā)、肉羊養(yǎng)殖加工、民族食品生產(chǎn)于一體，有餐飲連鎖和調(diào)味品公司。據(jù)《人民政協(xié)報》報道：“小尾羊的肉羊加工基地主要設(shè)備全部采用澳大利亞進(jìn)口的現(xiàn)代化屠宰生產(chǎn)設(shè)備。現(xiàn)在，每天清晨，幾千只月齡6個月大的羊羔從各個村的養(yǎng)殖基地被陸續(xù)運(yùn)到這里，經(jīng)過剝皮、取臟、檢疫等程序，很快就被分割得清清楚楚。羊腿、上腦、里脊、半成品的羊肉串??每種產(chǎn)品都像火鍋調(diào)料那樣，不僅供給全國的600余家連鎖加盟店，還通過超市流向家庭餐桌。”以每天3000只羊計算，小尾羊每年消耗的羊肉至少要100萬只羊。

目前兩羊相爭，誰能笑在最后？

我們認(rèn)為勝負(fù)的關(guān)鍵不在于一段時間內(nèi)誰的利潤指標(biāo)更高，而在于誰能在最短的時間內(nèi)搶占最大的空間。

參考當(dāng)年的“麥當(dāng)勞VS漢堡王”之戰(zhàn)就能明白這個道理。

1954年麥當(dāng)勞誕生，同年漢堡王開業(yè)，兩家都是賣牛肉漢堡的快餐連鎖，可以說是天生對頭，因此誕生不久，就展開激烈競爭。在相當(dāng)長一段時間，第一品牌是漢堡王。進(jìn)入60年代,美國開始大規(guī)模城市化時期，二三線城市興起,郊區(qū)興起,汽車興起,電視興起,生活節(jié)奏加快.一線市場之外，快餐業(yè)忽然面對一片藍(lán)海！此時，最重要的是用最快的速度搶占最多的空間。為此麥當(dāng)勞的老板雷·克洛克借高利貸搞擴(kuò)張，不惜一切代價搶制高點(diǎn)。這一階段就是“空間復(fù)利超過時間復(fù)利”！而與此同時，漢堡王確把目標(biāo)定為“利潤第一”,為追求利潤放慢了擴(kuò)張。結(jié)果在登頂前一刻止步，讓麥當(dāng)勞以微弱優(yōu)勢提前搶占了山頭。進(jìn)入70年代，快餐品類競爭格局初定，麥當(dāng)勞憑借山頭優(yōu)勢，把漢堡王遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面。

今天的小肥羊、小尾羊面臨同樣的局面：

如今的中國就是60年代美國的翻版：二三線城市興起,郊區(qū)興起,汽車興起,電視興起,生活節(jié)奏加快，一線城市出現(xiàn)新階層，整個餐飲業(yè)面對一片藍(lán)海，“空間復(fù)利遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過時間復(fù)利”！以“7萬億市場”思考，蒙式火鍋還有巨大的增量空間，兩羊相爭，誰能登頂？

勝負(fù)的關(guān)鍵，如第一章所說，在于誰能從7萬億的盤子出發(fā)，用最快的速度布局。

【蒙式火鍋是否能出現(xiàn)第三只羊？】

我們預(yù)計：很難！

因為目前內(nèi)蒙古自治區(qū)羊的存欄量是3000萬只以上，每年的出欄有700萬只。現(xiàn)在小肥羊用去400萬只，小尾羊也以百萬計；剩下的，各家小店你牽幾只，我牽幾只，實在沒辦法再支撐一個大品牌。

考慮到在兩羊相爭之下，養(yǎng)羊數(shù)量會增加，但草原羊的增速能滿足兩羊的增速就已經(jīng)不錯了。

因此，不出意外的話，蒙式火鍋在規(guī)模成長路線上將長期保持小肥羊、小尾羊的雙子壟斷結(jié)構(gòu)，如同“麥當(dāng)勞與肯德基”“可口可樂與百事可樂”。

成長模式有兩種，規(guī)模成長和價值成長，在價值成長路線上，其他品牌還可以有所作為，如“東來順”、“蘇武牧羊”等。

江南：讓傳統(tǒng)美食因現(xiàn)代藝術(shù)而重生

把時尚與國萃精髓混搭的藝術(shù)氛圍和精致的服務(wù)體驗融入到柴米油鹽中，將傳統(tǒng)美食打造成中國最具藝術(shù)品位的時尚空間及高端會所??

作為中華餐飲行業(yè)的領(lǐng)軍人物之一，俏江南總裁張?zhí)m女士以一種非凡的高度與視角，讓中華傳統(tǒng)美食以現(xiàn)代藝術(shù)的形式獲得新生。

俏江南

迅速創(chuàng)新菜式、迅速開店、打造頂級時尚概念餐廳，張?zhí)m正在一步步實踐著自己的夢想：“我要做餐飲業(yè)的路易威登，要把店開到紐約、巴黎、東京等世界各地...我希望有路易威登的地方就有俏江南。”

俏江南

究竟什么給了她成就俏江南“藝術(shù)飲食”的力量？讓我們揭開這個美女董事長的璀璨歷程。

·拼搏淵源，從美食緣起

張?zhí)m89年留學(xué)到加拿大，那時，賺錢成了她留在國外的唯一理由。一天刷16個小時的盤子、甚至扛過上百斤的豬肉，其中的辛苦常人無法體會。不過在國外中餐館打工的那段時間，張?zhí)m也偷偷記下了餐館經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，進(jìn)料、配料、烹飪、接待客人，所有流程都熟稔于心。

深深體會到中餐在國外地位之低的她不禁自問，中華美食有幾千年的歷史，可是為什么中國沒有一個品牌被世界認(rèn)可？她定了一個目標(biāo)，掙到兩萬美金的時候就拋開一切回到祖國，從自己的家鄉(xiāng)干起。因此在91年離圣誕節(jié)還有4天的時候，掙到兩萬美金的張?zhí)m毅然決然地放棄了一切回到中國。

90年代初的中國，中國老百姓已經(jīng)過上物質(zhì)略微豐盈的生活，餐飲市場一片朝陽。91年，她投資13萬元在北京東四開了家川菜館，叫“阿蘭酒家”。“美其食必須美其器”，獨(dú)到而新穎的理念在張?zhí)m一開始的創(chuàng)業(yè)中就展露出來，她一個人跑到四川郫縣，跟一幫當(dāng)?shù)氐闹窆ど仙娇持褡?，再用火車?3米長碗口粗的竹子運(yùn)到了北京，把“阿蘭酒家”變成了美麗的竹樓。

將裝修和菜品相結(jié)合，這是她的第一次嘗試。

此后的九年，阿蘭酒家、阿蘭花園魚翅海鮮大酒樓不僅替她完成了資本積累，并且在餐飲經(jīng)營管理方面也積累了豐富的經(jīng)驗。這時候她遇到了創(chuàng)業(yè)后的瓶頸，繼續(xù)經(jīng)營現(xiàn)有餐館還是走品牌路線？一番思考之后，張?zhí)m決定打造一個中國品牌，要做就選擇一個高的起點(diǎn)：商務(wù)用餐。

·把餐廳開在商務(wù)人群身邊 2000年4月16日，張?zhí)m在北京商業(yè)中心——國貿(mào)中心寫字樓開了第一家俏江南精品川味餐廳。在當(dāng)時的觀念，地點(diǎn)就是餐廳的命脈，只有開在鬧市的門面位置，才能財源廣進(jìn)。可張?zhí)m卻反其道而行之，打拼多年的餐飲經(jīng)驗告訴她，要打造商務(wù)用餐，就要抓住商務(wù)人士的心理。

商務(wù)人士擁有強(qiáng)勁的消費(fèi)能力，他們追求消費(fèi)的品位、氛圍和環(huán)境，哪怕貴一點(diǎn)都可以接受。而且這一層次的消費(fèi)者更注重自我感覺，在當(dāng)時，品位較高的中餐廳還是很少的，如果一家餐廳符合他們的品位，這類消費(fèi)者會帶來巨大的口碑效應(yīng)?？恐@種直覺，張?zhí)m不顧專家勸阻，把餐廳開在商務(wù)人群的身邊，堅持在高檔寫字樓里開店，這種選址模式得到消費(fèi)者的認(rèn)可。

·開創(chuàng)全新品類，打造“餐廳中的藝術(shù)品”

張?zhí)m深入了解商務(wù)人群的消費(fèi)偏好，挖掘出商務(wù)人群鐘情于西式餐飲的原因在于西方餐飲文化非常重視環(huán)境品位和服務(wù)氛圍，這種細(xì)節(jié)給消費(fèi)者帶來全方位的體驗。

為此張?zhí)m做了大膽的嘗試，她改變傳統(tǒng)川菜館的視覺，高價從美國請來一個設(shè)計小組做第一家俏江南的裝修設(shè)計，以西式的環(huán)境打造中式的餐飲，將民族特色、中華文化與西式環(huán)境的概念融為一體。

俏江南的logo是一張極有中國特色臉譜，而走進(jìn)店內(nèi)，感受到的卻是時尚而又復(fù)古的西式視覺體驗。俏江南在全國共有三十幾家店，無論主題如何改變，俏江南總是能夠在古典與時尚，中方與西方找到平衡，讓巧妙的“混搭”渾然天成。

這種創(chuàng)新不僅讓顧客在不同的俏江南找到不同的情調(diào)與新鮮感，也由此開創(chuàng)了全新品類，打造出“餐廳中的藝術(shù)品”。

張?zhí)m購買了許多世界各地的藝術(shù)品和傳統(tǒng)古董，并利用燈光、色彩的巧妙搭配，把前衛(wèi)又不失國萃精髓的環(huán)境與川菜的狂熱相結(jié)合，賦予傳統(tǒng)川菜極大的藝術(shù)震撼力和感染力。

在她看來，俏江南的成功靠的不僅是考究的環(huán)境和食物，更是一個把傳統(tǒng)餐飲文化和藝術(shù)結(jié)合的現(xiàn)實主義結(jié)合者、改造和提升者。俏江南的成功，讓張?zhí)m以15億的身家成為2008胡潤餐飲富豪榜第3名。

·創(chuàng)新菜式，讓傳統(tǒng)美食因藝術(shù)而重生

張?zhí)m與俏江南的成功在于她始終堅持“創(chuàng)新并不是簡單的復(fù)制，更要在理念、思維上創(chuàng)新”。因此，她結(jié)合在國外中餐館打工的心得和國外餐廳的考察經(jīng)驗，開創(chuàng)出“中餐西做”的方式，將傳統(tǒng)川菜與擅長精細(xì)加工的西餐進(jìn)行結(jié)合，選用傳統(tǒng)川味原料，以歐式刀功切菜碼盤。并賦予每道菜獨(dú)特的“精神體驗”，這種方式徹底改變傳統(tǒng)中餐以往的印象，為中華餐飲行業(yè)注入新鮮活力的高貴血液。

在俏江南，美食被賦予了藝術(shù)的靈魂，盡管最終以觸動食客的味蕾而展現(xiàn)價值，但張?zhí)m擅長的就是挖掘食物本身的藝術(shù)感染力并帶給人們視覺享受和環(huán)境體驗。

俏江南還一改世界對中餐“后廚房”的印象，將操作間設(shè)為透明，客人們可以看到操作間的一舉一動，這一切將 “難登大雅之堂”的川菜變成了藝術(shù)的視覺盛宴。

·俏江南，世界眼中的中華餐飲“名片”

從白手起家到2008胡潤餐飲富豪榜第3名，張?zhí)m專注了１8年。這18年來，張?zhí)m的專注和直覺讓機(jī)遇變成了財富，但她的最終目標(biāo)還是打造“世界眼中的中華餐飲名片”。

近年來，她還跨界到時尚、調(diào)料等領(lǐng)域，并把觸角伸到了國外。張?zhí)m通過輸出菜品和日本餐飲巨頭進(jìn)行品牌合作，并且以派遣廚師傳授配方并定期檢查的方式和全球知名的航空配餐公司、法航以及荷蘭航空公司進(jìn)行合作。

08年底，俏江南第一家國外分店也將在英國出現(xiàn)。讓張?zhí)m最為自豪的是在08年的奧運(yùn)會上，俏江南沖破重重競爭成為北京奧運(yùn)會定點(diǎn)餐飲提供商，這不僅是得到為祖國爭光的機(jī)會，更重要是在一個世界最高的盛會上展示了俏江南的形象。

如今的俏江南正一步步朝她的夢想走去，從奧運(yùn)走向了白宮，在11月26日，俏江南在白宮為美國總統(tǒng)親自做了一次總統(tǒng)午宴，這也標(biāo)志著世界真正了解俏江南的第一步。

雖然說成功者的原因各不相同，但是從俏江南的案例中，依然有很多值得更多餐飲企業(yè)所學(xué)習(xí)的東西。

【創(chuàng)新是第一要務(wù)】

首先，俏江南的成功是“創(chuàng)新”的成功，從俏江南的發(fā)展過程中我們可以總結(jié)出俏江南四個突出的特點(diǎn)：獨(dú)到的發(fā)現(xiàn)，革命性的變革，綜合性的創(chuàng)造以及跨越式的發(fā)展，而這正是基于創(chuàng)新的基礎(chǔ)上所形成的。

川菜作為中國八大菜系之一，具有濃厚的中國傳統(tǒng)菜的特點(diǎn)，也是普通大眾非常喜愛的一大菜系。但是俏江南卻沒有沿著固有的傳統(tǒng)思路、傳統(tǒng)經(jīng)營方式去經(jīng)營川菜，而是通過創(chuàng)新的意識與行動，將傳統(tǒng)川菜帶入了另外一個發(fā)展空間。

可以說，創(chuàng)新首先在于要打破舊觀念，打破固有思維習(xí)慣，換一種角度也許就能發(fā)現(xiàn)更多的機(jī)會。

同時，光有創(chuàng)新的意識還不夠，還需要付諸于實實在在的行動，僅僅停留在意識上的創(chuàng)新也只能是“紙上談兵”。

知行合一，因此，企業(yè)在創(chuàng)新上，需要做到的是意識與行動并舉。

【獨(dú)享改良空間】

俏江南的成功同時也是定義品類的成功，品類可以理解為代表一種消費(fèi)者的需求。

張?zhí)m將傳統(tǒng)的川菜賦予了別開生面的元素，既有中國傳統(tǒng)元素的堅持，同時在環(huán)境，管理，服務(wù)等方面賦予了西餐式的特色，可以說，是對傳統(tǒng)川菜的一種改良與優(yōu)化，定義了“精品川菜”這一品類，成為“精品川菜”的品類代表，很好的滿足了商務(wù)人士、都市白領(lǐng)這一主力消費(fèi)群體的需求。

俏江南開創(chuàng)了一個市場空間并在一段時間內(nèi)獨(dú)享了這個空間。

文化和傳統(tǒng)在俏江南的創(chuàng)新和拓展中顯示出強(qiáng)大的力量，為消費(fèi)者和俏江南構(gòu)建了一個溝通的橋梁，而西式元素則恰到好處的凸顯了中國元素的韻味，這也是橫向營銷的一種：看似不同本的兩類內(nèi)容經(jīng)過有機(jī)協(xié)調(diào)則開拓出新的市場空間。

盤點(diǎn)“小天鵝”發(fā)展的關(guān)鍵詞

從三口鍋起家，到如今連鎖門店遍布全國各地；

從一個小的火鍋店，到如今全國知曉的火鍋知名品牌；

從一個兒童鞋廠的設(shè)計師，到如今被人稱為“火鍋皇后”；

何永智和她的“小天鵝”可以說也書寫了一段本土餐飲企業(yè)發(fā)展的傳奇，小天鵝獲得快速發(fā)展的奧秘何在？這對于更多正在經(jīng)營餐飲的經(jīng)營者及即將踏入餐飲行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者來說，又有哪些可以值得借鑒的東西呢？

讓我們走近小天鵝，盤點(diǎn)一下小天鵝的發(fā)展關(guān)鍵詞，為發(fā)現(xiàn)其中可以學(xué)習(xí)之處。

關(guān)鍵詞一：魄力

正如我們在本書第一章節(jié)所提到的，小天鵝是靠著“三口鍋”起家的，為了投身到自己看好的餐飲業(yè)，何永智夫婦甚至把自己的住的房子都賣掉了。

這種頗具魄力的行為在今天看來，仍然不免讓人心生敬佩。成功者大都數(shù)都是經(jīng)歷磨礪、甚至經(jīng)過艱辛所得來的。

從小天鵝的創(chuàng)業(yè)及以后不斷的發(fā)展歷程來看，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的這種魄力是其中一個很為關(guān)鍵的因素。

如果將一個企業(yè)比喻為一艘在大海上航行的船，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就是船長，是掌舵者。在企業(yè)發(fā)展的過程中，即使遇到再大的風(fēng)浪，也要義無返顧、堅定的朝目標(biāo)前進(jìn)，小天鵝的“掌舵者”就是如此。

而我們很多餐飲企業(yè)經(jīng)營者往往會在遇到挫折、發(fā)展不順的時候很容易打退堂鼓，而不是認(rèn)真的去找問題，尋出路，這種信念的不堅定，反映出的是企業(yè)經(jīng)營者的魄力不足，想要取得成功也就不是那么容易了。

因此，要想取得成功，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的堅定信念、魄力這一條很是重要。

關(guān)鍵詞二：連鎖

小天鵝是最早實行特許連鎖經(jīng)營的本土餐飲企業(yè)之一，可以這樣說，在很多企業(yè)還不知道特許連鎖是怎么回事的時候，小天鵝就開始應(yīng)用特許經(jīng)營模式進(jìn)行品牌擴(kuò)張了。

小天鵝的第一家特許連鎖加盟店開始于1994年，地點(diǎn)是在天津。也許小天鵝當(dāng)時采取這模式也是出于一種“低成本擴(kuò)張”思路下的產(chǎn)物，也許當(dāng)時小天鵝對于“特許連鎖”的概念也很模糊，說是有意識也好，無意識也好，關(guān)鍵是付諸了實踐與行動。

敢于實踐、敢于行動，才有可能。

正是很早就探索并應(yīng)用特許連鎖模式，讓小天鵝獲得了“低成本的快速擴(kuò)張”。在2003年，小天鵝特許加盟企業(yè)就達(dá)到了300多家，遍布了全國大部分省市，小天鵝的品牌知名度獲得了很大的提升。

同時，在加盟連鎖體系的管理與服務(wù)上，小天鵝也在不斷的完善，對加盟連鎖實施系統(tǒng)化管理，從而保證了品牌的統(tǒng)一性，維護(hù)了良好的品牌形象，企業(yè)也是多次榮獲了中國優(yōu)秀特許品牌、中國特許經(jīng)營100強(qiáng)等大獎。

這與很多餐飲企業(yè)形成了鮮明的對比。我們可以看到，很多餐飲企業(yè)雖然也在采取特許連鎖經(jīng)營模式，但一大關(guān)鍵問題就在于管理體系不完善，對連鎖的控制力不強(qiáng)，呈現(xiàn)出的只是一種“連而不鎖”的狀態(tài)，這樣的連鎖是不成功的。

關(guān)鍵詞三：創(chuàng)新

在小天鵝的發(fā)展過程中，創(chuàng)新也是一個不斷推動企業(yè)前進(jìn)的一大關(guān)鍵因素。

應(yīng)該說，何永智是個喜歡求新求變的女人，這反映到企業(yè)的層面就是對經(jīng)營方式、菜品的不斷創(chuàng)新。

小天鵝獲得“世界設(shè)計人專利”稱號的“子母鍋”就是創(chuàng)新的產(chǎn)物。當(dāng)時，很多消費(fèi)者都反映小天鵝火鍋麻辣得讓人受不了，怎么樣解決這個問題呢？

善于思考的何永智一次在江邊登高望遠(yuǎn)的經(jīng)歷給了她啟發(fā)，當(dāng)時看見長江和嘉陵江在朝天門匯合，兩江之水結(jié)合處卻遲遲不相混合，江心有一道明顯的水線，頓時她的靈感來了：何不把火鍋中間的隔板搞成太極圖，一半清湯一半紅湯？于是小天鵝獨(dú)具特色的“鴛鴦火鍋”誕生了。

同時，在經(jīng)營形式上，小天鵝也在不斷創(chuàng)新，如推出的“歌舞伴餐”，把藝術(shù)、文化注入到餐飲等等。

我們說，創(chuàng)新是企業(yè)不斷發(fā)展的有力引擎，只有不斷的創(chuàng)新，企業(yè)才能持續(xù)不斷的發(fā)展。

關(guān)鍵詞四：資本

在小天鵝市場快速發(fā)展，獲得了資本的青睞。

2007年6月，小天鵝宣布獲得紅杉中國和海納亞洲創(chuàng)投基金（SIG）聯(lián)合投資，總金額在2000萬到2500萬美元之間。相信資本的注入將會推動小天鵝更快的發(fā)展。

企業(yè)發(fā)展到一定的階段，資本就不是問題。如今，餐飲行業(yè)已經(jīng)成為了風(fēng)投的熱點(diǎn)，對于餐飲企業(yè)而言，關(guān)鍵在于如何吸引風(fēng)投。這就要求企業(yè)必須先做好“功課”，做出了成績，自然會有人給你發(fā)“獎金”。

可以說，魄力、連鎖、創(chuàng)新、資本是小天鵝發(fā)展過程的幾個關(guān)鍵因素，推動了小天鵝跳躍式的發(fā)展，如今的小天鵝不但在國內(nèi)市場成績斐然，更是“飛”向了國際，成為中國餐飲企業(yè)在國外市場的一個代表性品牌。

對于本土更多的餐飲企業(yè)而言，從小天鵝的身上應(yīng)該多多反思自己，多問問自己，這些我都做到了嗎？

如果還沒有，那就繼續(xù)努力吧。

第五章：機(jī)會洞察，餐飲市場品類機(jī)會

5.1金融危機(jī)下餐飲機(jī)會洞察

?危機(jī)對于餐飲業(yè)的影響

2008年，金融危機(jī)席卷全球，從美國、歐洲、亞洲到中國，金融危機(jī)對實體經(jīng)濟(jì)的影響已經(jīng)顯現(xiàn)，讓眾多企業(yè)感受到了陣陣的寒意，餐飲業(yè)也不可避免地受到一定程度的影響。

據(jù)中國烹飪協(xié)會透露，受到金融危機(jī)的影響，國內(nèi)高端餐飲業(yè)績下降了一到三成不等，北京、上海、廣州等大城市，這種影響更加明顯。

以上海為例，據(jù)上海餐飲協(xié)會統(tǒng)計，2008年上海餐飲業(yè)增幅減緩，全年平均增幅只有13%，最低的11月份只有8%。其中，3000平方米以上大型餐飲店受到的影響尤為明顯，近70家大型餐飲廣場中有6到7成出現(xiàn)連續(xù)數(shù)月負(fù)增長和虧損現(xiàn)象。

但是放眼整個餐飲行業(yè)，雖然受到金融危機(jī)的影響，但是并不足以到“談虎色變”的程度，對于其他行業(yè)而言，金融危機(jī)可能是一場浩劫，但對于餐飲行業(yè)來說，情況并不是十分糟糕，這取決于餐飲行業(yè)的自身特性。

1、剛性需求

民以食為天，吃、穿、住、行，吃排在首要位置，“吃”是人們最為基本的需求，屬于典型的剛性需求，錢包再緊，經(jīng)濟(jì)再緊張，吃還是必須的，因此，餐飲行業(yè)受外界因素的影響與沖擊相對來說要比其它行業(yè)小得多，從這個意義上來說，餐飲行業(yè)可謂是不折不扣的“萬歲行業(yè)”。

餐飲的剛性需求決定了整個行業(yè)“大盤”的穩(wěn)定性，即使是在金融危機(jī)的大環(huán)境下，餐飲整體需求仍然保持穩(wěn)定，因此，可以說金融危機(jī)對餐飲的影響更多的體現(xiàn)在對個體企業(yè)的沖擊，而從整體來看，餐飲需求仍將旺盛。

2、抗風(fēng)險性

除了剛性需求的特性，餐飲行業(yè)還具有很強(qiáng)的抗風(fēng)險性。餐飲行業(yè)由于其流水進(jìn)帳、現(xiàn)金流穩(wěn)定以及投資期相對較短的特點(diǎn)，與其他行業(yè)相比，表現(xiàn)出很強(qiáng)的抗風(fēng)險能力。

因此，即使在金融危機(jī)的大環(huán)境下，在眾多行業(yè)都面臨資金緊缺的狀況下，餐飲行業(yè)卻成為很多資本青睞的熱點(diǎn)，眾多資本之所以紛紛在經(jīng)濟(jì)逆勢的環(huán)境下，投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)向餐飲企業(yè)，正是看重餐飲行業(yè)良好的抗風(fēng)險性，資本的注入也為眾多餐飲企業(yè)安全度過金融危機(jī)增加了抵抗力。

可見，金融危機(jī)對于餐飲行業(yè)的影響存在著兩面性：

一方面，金融危機(jī)帶來的將是一次市場重新“洗牌”的過程，很多缺乏品牌力、市場競爭力的餐飲企業(yè)必將在本次“洗牌”的過程中退出市場競爭的舞臺，而這種洗牌已經(jīng)開始，我們可以看到，在一些城市，已經(jīng)有很多的餐飲企業(yè)關(guān)門歇業(yè)；

另一方面，在餐飲行業(yè)“大盤”穩(wěn)定的前提下，金融危機(jī)所帶來的市場“洗牌”也是一個此消彼長的過程，這就給眾多的餐飲企業(yè)留下了市場發(fā)展的新的空間與機(jī)會，尤其是對于中式快餐而言，更是如此。

雖然金融危機(jī)對很多餐飲個體企業(yè)產(chǎn)生了一定的負(fù)面影響，然而，同為餐飲業(yè)的中式快餐業(yè)卻逆市飄紅，真功夫就是一個典型例證。2008年，真功夫業(yè)績同比增長50%，計劃在2009年開店數(shù)比2008年將增長40%到50%，大有逆市提速擴(kuò)張之勢。

此外，來自香港的快餐連鎖大快活公司也表示將在未來兩年內(nèi)在中國內(nèi)地擴(kuò)充版圖，計劃到2013年，內(nèi)地店鋪數(shù)量增加到200家。

為什么眾多中式快餐企業(yè)在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下選擇逆市擴(kuò)張而不是保守經(jīng)營？

其實，危機(jī)中也存在很多戰(zhàn)略機(jī)會。

?危機(jī)中的戰(zhàn)略機(jī)會

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，在經(jīng)濟(jì)不景氣的時候，人們首先減少的必然是高檔消費(fèi)，而對于如土豆等這類廉價而又能充饑的需求反而會上漲，這就是金融危機(jī)下所形成的“土豆效應(yīng)”，這為餐飲企業(yè)特別是連鎖快餐企業(yè)帶來了發(fā)展的良機(jī)。

當(dāng)然，面對危機(jī)，很多餐飲企業(yè)除了在成本控制上加大力度外，首先想到的是降價促銷，甚至如肯德基、麥當(dāng)勞等餐飲巨頭也都拿起了促銷的利器，促銷力度可謂前所未有：

2008年12月1日開始的棒約翰的“9元風(fēng)暴”，將原價在16至20元之間的產(chǎn)品統(tǒng)一售價為為9元，這也是棒約翰進(jìn)入中國以來最大的一次促銷活動；

2009年2月，肯德基推出的只要購買兩份套餐就能享受到最高優(yōu)惠幅度20%的特價；

2009年2月4日，麥當(dāng)勞（中國）宣布推出進(jìn)入中國以來最大規(guī)模的一次讓利促銷，以“天天超值套餐”的形式進(jìn)行降價，并且將持續(xù)一年；

如果說降價促銷是在金融危機(jī)之下的無奈之舉，那么，與之相對應(yīng)的則更多的是機(jī)遇，尤其對于中式快餐企業(yè)而言，可謂是天賜良機(jī)。

◆ 低成本擴(kuò)張的機(jī)會

對于金融危機(jī)，麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官Jim Skinner表示：我們不會受到很大影響，而且當(dāng)前的形勢對麥當(dāng)勞而言是一個絕好的發(fā)展機(jī)會，2009年麥當(dāng)勞將計劃在中國新開門店175家。

而中式快餐的領(lǐng)軍品牌真功夫也計劃2009年在全國新增100到150家門店，創(chuàng)造六七千名店員與近600個門店經(jīng)理的就業(yè)機(jī)會，未來也將保持每年100家到200家的發(fā)展速度。

對于如麥當(dāng)勞、真功夫而言，與金融危機(jī)相對應(yīng)的不是萎縮，而是快速擴(kuò)張，這正是危機(jī)中所蘊(yùn)藏的發(fā)展機(jī)遇。

在金融危機(jī)的環(huán)境下，餐飲各項成本指標(biāo)也在不斷降低。這有利于一些具備實力的連鎖餐飲企業(yè)進(jìn)行低成本的擴(kuò)張。

比如在選址上，原來經(jīng)濟(jì)形勢好的時候，可能一個位置相對較好的門店會有很多家在爭，不但包括餐飲同行、甚至跨行企業(yè)如服裝等都參與到選址的爭奪戰(zhàn)。但受到金融危機(jī)的影響，競爭對手變得少了，談判的空間自然也大了。除了選址外，原材料成本也相對降低，這些都為餐飲企業(yè)進(jìn)行低成本擴(kuò)張創(chuàng)造了很好的機(jī)會。

◆ 有利于解決人才瓶頸

人才問題一直是中式快餐企業(yè)比較頭疼的問題，成為制約了不少連鎖快餐企業(yè)發(fā)展的痼疾，但在當(dāng)前就業(yè)緊張的形勢下，企業(yè)對人才的需求選擇面更廣、成本也更低，因此，在當(dāng)前形勢下吸納一些專業(yè)人才，無疑是明智之舉，將為企業(yè)長期發(fā)展打下良好的人力基礎(chǔ)。

長期以來，選址、人才等問題都是制約連鎖餐飲企業(yè)快速擴(kuò)張的難題，但在本次金融危機(jī)下卻能得到有效的緩解，因此，對于眾多連鎖餐飲企業(yè)而言，只要把握好方向、把握住機(jī)會，一定能夠沖破金融危機(jī)的陰霾、開創(chuàng)一片陽光燦爛的天地。

5.2中式快餐的品類機(jī)會

?初級市場，從不缺機(jī)會

葉茂中營銷策劃認(rèn)為：在中國市場，很多行業(yè)在很長一段時間內(nèi)都將是典型的初級競爭性市場，在初級競爭市場里，缺的絕對不是機(jī)會?，F(xiàn)在看來，這個判斷對目前國內(nèi)中式快餐市場也同樣適用。

為什么說中式快餐市場是初級市場呢？我們首先來看兩組數(shù)據(jù)：

數(shù)據(jù)一：中國快餐市場主要被中式快餐占據(jù)，大約有80%左右的份額，而擁有麥當(dāng)勞、肯德基兩大巨頭的西式快餐始終在20%的份額左右徘徊，中式快餐市場是一個容量龐大的超級市場，而且隨著中國城市化水平的快速發(fā)展，這個市場的成長將表現(xiàn)出更驚人的速度。

數(shù)據(jù)二：在西式快餐領(lǐng)域，品牌集中是主旋律，肯德基、麥當(dāng)勞擁有大部分的市場份額；而在中式快餐領(lǐng)域，市場零散是典型特征，作為異軍突起的中式快餐第一品牌“真功夫”雖然近年來發(fā)展迅速，但依然遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到市場巔峰狀態(tài)，而其后的新亞大包、永和大王、藍(lán)與白、大娘水餃等新舊品牌也未找到跨越規(guī)模成長門檻的有效方法。

從以上兩組數(shù)據(jù)我們可以看出，中式快餐作為初級市場呈現(xiàn)出了“大池塘里養(yǎng)小魚”的現(xiàn)象，而這是不符合市場的長期成長規(guī)律的，市場法則與自然法則一樣，競爭必定會使大池塘里的部分小魚發(fā)生基因突變，進(jìn)化為大魚，乃至最終出現(xiàn)一呼百應(yīng)的頭魚。

令我們高興的是，我們長期貼身所服務(wù)的真功夫品牌在短短幾年時間里，經(jīng)受住市場考驗，在中式快餐領(lǐng)域里顯現(xiàn)大魚風(fēng)范，成長速度得到業(yè)績的廣泛肯定，第一品牌雛形初現(xiàn)。

但是，與西式快餐市場品牌高度集中的情況相對應(yīng)，真功夫的規(guī)模與中式快餐整體市場容量相比還是顯得太小了，并沒有改變初級市場的本質(zhì)，中式快餐的品類機(jī)會還將長時間存在，對真功夫來說，市場還有很大的成長空間，而且市場需要更多的“真功夫”們來實現(xiàn)整體突破，在巨大的市場容量面前，5個、10個真功夫都不是主要問題，主要問題是要如何抓住品類在初級市場里呈現(xiàn)出來的機(jī)會。就這個問題，談?wù)勔韵聨讉€觀點(diǎn)：

?做小池塘里的頭魚

中式快餐為何遲遲未體現(xiàn)出品牌集中的市場趨勢呢？我們認(rèn)為主要原因在于這個市場太大了；這里的市場大有兩重意義，一是市場區(qū)域大，二是市場結(jié)構(gòu)跨度大；

第五篇：葉茂中談餐飲策劃(8)

葉茂中談餐飲策劃

（八）第四章：營銷透視，餐飲品牌的“成長百味”

4.1 中國餐飲品牌的“十重門”

葉茂中營銷策劃認(rèn)為，合理的戰(zhàn)略規(guī)劃、有效整合社會資源、對市場的深入洞察、品牌塑造、產(chǎn)品力打造、靈活選址、推廣策略、營銷手段、創(chuàng)新研發(fā)能力等等均是餐飲品牌實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的重要工具。但對于很多中國餐飲品牌而言，這些重要工具卻往往成為制約其發(fā)展瓶頸。因此，本土餐飲企業(yè)要躋身優(yōu)秀的餐飲品牌的殿堂，從現(xiàn)在起，不僅需要走好每一步，更需要過好“每道門”：

第一重門：規(guī)劃戰(zhàn)略遠(yuǎn)景

一個人如果沒有追求與理想，那他的一生極有可能是碌碌無為；一個企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、沒有發(fā)展目標(biāo)，那將極有可能是原地踏步，停滯不前，甚至在競爭日益激烈的市場中被淘汰出局。方向大于方法，對于企業(yè)而言，真正制勝的法寶是企業(yè)的戰(zhàn)略。完美的競爭戰(zhàn)略并不是要成為行業(yè)的第一，而是要讓自己顯得與眾不同，不可復(fù)制或難以復(fù)制。這體現(xiàn)出戰(zhàn)略規(guī)劃對于一個企業(yè)、一個品牌的重要性。戰(zhàn)略決定方向，細(xì)節(jié)決定實效，對于企業(yè)來說，不僅要注重細(xì)節(jié)，更要在戰(zhàn)略層面上有一個很清晰的規(guī)劃。在各地市場發(fā)展情況各異，市場環(huán)境也不相同的情況下，要求企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度去綜合考量，制定針對性策略，而不能一概而論，更不能搞“一刀切”。但是，不得不指出的是，很多餐飲企業(yè)經(jīng)營者往往由于對企業(yè)所處的市場環(huán)境了解不深入、不透徹，從而難以制定清晰、科學(xué)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。另外由于很多企業(yè)都有“短期利益近視癥”，片面地追求利潤最大化，而不注重打造自己的競爭優(yōu)勢，不注重從長遠(yuǎn)的角度來規(guī)劃品牌發(fā)展，因此，往往會錯失市場發(fā)展的良機(jī)。仔細(xì)分析起來，中國餐飲企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃容易出現(xiàn)以下問題：

1、品牌發(fā)展規(guī)劃缺乏，沒有明確發(fā)展目標(biāo)。

2、市場運(yùn)作隨意性比較大，只關(guān)注眼下利益得失，不看未來發(fā)展。

3、對市場和競爭環(huán)境認(rèn)識不全面、不透徹，市場定位模糊。

4、主次不分，執(zhí)行無章法、無計劃。

5、即使有了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，也難以得到推行，可操作性不強(qiáng)，執(zhí)行力差。

第二重門：整合社會資源

總體來說，中國餐飲企業(yè)大多數(shù)發(fā)展的時間不是很長，很多企業(yè)都是靠小店起家，經(jīng)過多年的發(fā)展后才逐漸發(fā)展壯大，其資本的來源主要是自身經(jīng)營的積累，在沒有形成規(guī)模之前基本沒有機(jī)會獲取社會資本，從而導(dǎo)致企業(yè)升級困難，拓展資金緊張的問題。一方面是受到規(guī)模、盈利模式的限制而融資難，而還有一些企業(yè)即使是發(fā)展到一定的程度，也有了一定規(guī)模，但還是抱著“不借錢”傳統(tǒng)觀念，大有將“自力更生”的精神發(fā)揮到底之勢。當(dāng)然，每個餐飲企業(yè)都有不同的定位及發(fā)展目標(biāo)，單靠自身的力量發(fā)展也無可厚非，但必需要指出的是，時代在發(fā)生改變，市場在發(fā)生改變，競爭對手在改變。從一定意義上來說，如果一個企業(yè)在可以利用社會資源的前提下而不懂得或不敢放開手腳去整合社會資源，更多的機(jī)會也將隨之失去。值得借鑒的是，百勝旗下的“東方既白”，正是整合了西方快餐連鎖的高標(biāo)準(zhǔn)，又結(jié)合了東方人的餐飲習(xí)慣于口味，不僅整合了百勝集團(tuán)的社會資源，更融合了中國主流餐品的品種，以及兼容了消費(fèi)者對用餐環(huán)境時尚化，整潔化的需要，交出了一份“薈萃中華”的答卷，相信在不久的將來，東方既白極有可能成為中式快餐的領(lǐng)軍品牌。

第三重門：重視品牌塑造

葉茂中營銷策劃認(rèn)為，隨著消費(fèi)者需求的升級、市場競爭的升級，餐飲市場的競爭最終是品牌的競爭。然而，對于國內(nèi)大多數(shù)餐飲企業(yè)而言，還缺乏品牌塑造的意識，品牌觀念、塑造品牌的能力還不強(qiáng)。缺乏品牌意識、不能從上而下貫徹品牌觀念，品牌不能真正深入到市場層面，致使很多餐飲品牌競爭力無法真正體現(xiàn)，參與市場競爭自然也沒有核心優(yōu)勢。品牌塑造一般而言對應(yīng)兩大層面，物質(zhì)與精神。對于餐飲企業(yè)來說，口味、菜品質(zhì)量、服務(wù)，就餐環(huán)境、門店裝修等等構(gòu)成品牌物質(zhì)層面；而品牌價值、形象、個性、內(nèi)涵、品牌故事等等則構(gòu)成精神層面的內(nèi)容，只有物質(zhì)、精神兩手抓，兩手都“修煉”好，才能形成真正的品牌力。如真功夫的品牌表現(xiàn)，正是基于自身的物質(zhì)訴求“蒸”，嫁接功夫文化，利用“功夫龍”的品牌載體，將物質(zhì)與精神層面很好的做了結(jié)合，在消費(fèi)者心智中建立了中式快餐第一品牌的高度，這也是將來的跟隨者很難超越的品牌壁壘。第四重門：重視市場調(diào)研

所謂市場調(diào)研就是運(yùn)用科學(xué)的方法，有系統(tǒng)地去收集和分析有關(guān)市場營銷問題的信息，以幫助企業(yè)營銷管理人員解決營銷決策問題，它是聯(lián)系消費(fèi)者與廠商之間的信息橋梁。但目前市場調(diào)研在國內(nèi)所處的環(huán)境卻不容樂觀。很多企業(yè)對市場調(diào)研報有懷疑態(tài)度，認(rèn)為市場調(diào)研可有可無。市場調(diào)研到底能為我們企業(yè)帶來什么？在營銷中能不能發(fā)揮作用？很多企業(yè)依然對市場調(diào)研存在很多的誤區(qū)。正是這種觀念上的誤區(qū)，讓很多餐飲行業(yè)經(jīng)營者對市場調(diào)研的認(rèn)知還很模糊或者說不是很重視。很多餐飲企業(yè)的老總們都有一個固有的習(xí)慣，那就是對于市場的了解與判斷都比較相信自己的感覺與經(jīng)驗，經(jīng)驗取代了市場調(diào)研。我們說豐富的經(jīng)驗當(dāng)然重要，但當(dāng)市場競爭更加激烈時，僅僅憑借經(jīng)驗、感覺來“拍板”的原始性決策方式已經(jīng)很難適應(yīng)市場競爭的要求。毛主席說過：沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。如果不做市場調(diào)研，憑經(jīng)驗、憑感覺等方式對市場進(jìn)行判斷，不對市場進(jìn)行深入了解，不對消費(fèi)者深入洞察，就很容易導(dǎo)致企業(yè)在做決策時不具針對性、不準(zhǔn)確。只有對市場了解深入，才能更好地滿足消費(fèi)者需求，凸顯產(chǎn)品特色，因此，餐飲企業(yè)要發(fā)展，首先要對市場有深入的認(rèn)知。本土很多餐飲行業(yè)，一味的熱衷于“跟風(fēng)、模仿”，而不是深入去研究市場、研究消費(fèi)者、研究競爭對手，可想而知，這種簡單跟隨的經(jīng)營最終結(jié)局將是被殘酷的市場淘汰出局。

第五重門：多元化的營銷手段

一個不可回避的事實是：營銷競爭手段高度同質(zhì)化、單一化這一“痼疾”一直在桎梏著餐飲企業(yè)的發(fā)展。很多餐飲企業(yè)都有這樣的困惑：廣告費(fèi)花了不少，促銷活動也做了很多，但花了很多錢卻效果不顯著。為什么會出現(xiàn)這樣的狀況呢？關(guān)鍵在于這些營銷手段太司空見慣，對于消費(fèi)者而言沒什么新意。因此，要讓營銷手段切實起到很好的效果，就必須要更加重視消費(fèi)者，從消費(fèi)者的心理感受和個性化需求出發(fā)，營銷手段也要隨之更為豐富、實效。比如，肯德基的“宅急送”和網(wǎng)絡(luò)訂餐都是新的營銷手段；再比如近些年來，久久鴨這樣的小型門店在大街小巷也越開越多，這種半快餐，半零食的食物形式，也從另一個側(cè)面延伸了中式快餐的領(lǐng)域，拓展了快餐的品類機(jī)會。

第六重門：價格制定標(biāo)準(zhǔn)化

定價是一門科學(xué)，同時也是一門藝術(shù)。但對于很多餐飲企業(yè)而言，定價缺乏標(biāo)準(zhǔn)，在對市場、競爭對手、對消費(fèi)者都不了解的情況下，靠自己的感覺來定價，這種定價方式自然是不可取。價格制定應(yīng)該以市場調(diào)查為基礎(chǔ)，準(zhǔn)確的分析目標(biāo)消費(fèi)群后，科學(xué)合理地核算成本和目標(biāo)成本，從而準(zhǔn)確的制定新品價格。

需要指出的是，國內(nèi)一些餐飲企業(yè)為獲得高利潤，通常會標(biāo)新立異地制定出一些不符合實際的“天價”，最終結(jié)果當(dāng)然是很難被消費(fèi)者認(rèn)同，只能黯然退出市場舞臺。

第七重門：研究、挖掘消費(fèi)者需求

對于企業(yè)而言，消費(fèi)者是上帝，滿足“上帝”的需求是每個餐飲品牌必須重視的課題。營銷的本質(zhì)其實就是研究并發(fā)現(xiàn)需求。成功的餐飲品牌，都是基于對消費(fèi)者的認(rèn)真研究后，明確甚至挖掘消費(fèi)者對口味、環(huán)境、服務(wù)、價格等等各方面的需求或潛在需求后，再制定出針對性的經(jīng)營策略。而很多餐飲經(jīng)營者往往容易忽視消費(fèi)者的需求，更不要說深入挖掘消費(fèi)者的潛在需求了。很多企業(yè)采取的都是“跟風(fēng)”式的開店模式，例如，川菜火時，滿大街都是所謂的正宗川菜；火鍋旺時，到處都是火鍋店。但這些都是表面的熱鬧，喧囂過后，很多跟風(fēng)者就只能面臨倒閉、無奈地退出市場的結(jié)局。如何克服這種弱點(diǎn)，在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，成為中式餐飲企業(yè)必須正視并重視的問題。其實中式餐飲市場比西式餐飲的市場大得多，中國人吃中餐的傳統(tǒng)不可能改變，因此，如果能夠多關(guān)注、挖掘消費(fèi)需求，并滿足消費(fèi)者需求，中式餐飲企業(yè)將會有很多的市場機(jī)會，對于每個餐飲企業(yè)而言，其實機(jī)會都是均等的，關(guān)鍵看你怎么去把握。

第八重門：建設(shè)人才基地

在與很多餐飲接觸中，我們經(jīng)常會碰到企業(yè)高層都在反映同樣的問題：人才問題。這反映出目前人才問題確實是困擾本土餐飲企業(yè)尤其是連鎖餐飲企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。主要表現(xiàn)在：流動性大：通常，餐飲企業(yè)中的基層人員由于薪水相對不是很高，學(xué)歷和素質(zhì)也參差不齊，加上企業(yè)吸引力不足，缺乏發(fā)展空間等等原因，導(dǎo)致餐飲行業(yè)人員流動性比較大，這是一個很普遍的現(xiàn)象。執(zhí)行力不強(qiáng)：餐飲企業(yè)管理及市場執(zhí)行人員往往由于缺乏培訓(xùn)，業(yè)務(wù)素質(zhì)、理解能力所限，導(dǎo)致管理能力、執(zhí)行能力難以達(dá)到預(yù)期效果及企業(yè)的要求，從而讓企業(yè)的很多決策無法真正落實到市場、落實到每一個細(xì)節(jié)之處。而反觀一些國際餐飲企業(yè)，他們大都有成熟的培訓(xùn)機(jī)制，甚至很多國際餐飲在中國設(shè)立專門的培訓(xùn)基地。所以，我們在將“雙種子”策劃改為“真功夫”時，特別建議董事長蔡達(dá)標(biāo)“不做董事長，要做校長”。因此，培訓(xùn)機(jī)制是本土餐飲企業(yè)應(yīng)該盡快改善的短板，我們也應(yīng)該建立我們自己的“麥當(dāng)勞”大學(xué)，只有建好了根據(jù)地，才能真正參與到這場餐飲的大戰(zhàn)中去。

第九重門：嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化

對于餐飲企業(yè)，尤其是連鎖餐飲企業(yè)而言，標(biāo)準(zhǔn)化是管理與經(jīng)營的關(guān)鍵要素，標(biāo)準(zhǔn)化不僅僅是某一個環(huán)節(jié)、某一個單點(diǎn)，而是一個系統(tǒng)化的工程。標(biāo)準(zhǔn)化可以說一直是困擾中式餐飲行業(yè)的一大難題，正是標(biāo)準(zhǔn)化瓶頸無法打破，束縛了很多餐飲企業(yè)的快速發(fā)展。但近幾年本土餐飲企業(yè)尤其是快餐企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度大有改觀，一些解決了標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲企業(yè)獲得了很快的發(fā)展，如真功夫、味千拉面等。

第十重門： 產(chǎn)品創(chuàng)新能力欠缺

對于餐飲企業(yè)而言，產(chǎn)品無疑是最為核心的要素。但產(chǎn)品不能一成不變，在核心產(chǎn)品保持穩(wěn)定的前提下，餐飲菜品也需要不斷創(chuàng)新，從而讓消費(fèi)者感覺到新鮮感。這一點(diǎn)，肯德基做的很出色。我們經(jīng)常會在電視上看到肯德基的新品廣告，肯德基幾乎每個季度都會推出一些新品滿足消費(fèi)需求，大大提高了在消費(fèi)者心中的好感度，能夠持續(xù)不斷的吸引消費(fèi)者的光臨。而本土餐飲企業(yè)創(chuàng)新意識普遍不強(qiáng)，對消費(fèi)者的需求關(guān)注不夠，創(chuàng)新意識薄弱，在產(chǎn)品、服務(wù)、就餐環(huán)境等層面無法滿足消費(fèi)需求的變化，從而導(dǎo)致市場競爭力不強(qiáng)，品牌無法獲得持續(xù)良性發(fā)展。以上“十重門”無疑是中國餐飲企業(yè)在品牌發(fā)展之路上所要萬分注重的問題，可謂是關(guān)乎企業(yè)的發(fā)展成敗，妥善解決這些問題對于企業(yè)來說都是十分重要。