第一篇：2411-以全面預算管理帶動企業管理水平的提升

精品講座下載網：.海量管理講座下載 以全面預算管理帶動企業管理水平的提升

全面預算管理作為一個時髦的管理詞語曾經在中國風靡一時，無論是否叫全面預算，很多企業每年年底都要進行下一年度預算的編制工作。我們在給企業提供全面預算管理咨詢服務時，常常發現很多企業預算編制的基礎五花八門，有的企業甚至以上年會計報表為預算的編制為基礎。雖然預算年年編，但效果如何卻另當別論。這就不能不叫人懷疑預算對企業究竟有多大意義。

這里想就國內企業在全面預算管理上的一些誤區及我們在德勤為企業提供全面預算管理咨詢服務而產生的一些認識和思考談點看法，拋磚引玉，以推動國內企業全面預算管理的開展。

全面預算管理的特點

推行全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之一，對企業了解家底、有效調動和分配資源、把握機遇、爭取主動等具有十分重要的意義。由于資源的稀缺性、利潤競爭空間的狹小性，影響經營過程和經營質量的方方面面、方面面。可以認為，通過全面預算管理，改善物流和全面預算管理的核心在于“全面”二字上，全額、全程的特點。的層層分解，人人肩上有責任，建立“成本”、“效益”意識。置的過程。把各部門的，達到資源的有效配置和利用。

預算和資本預算。還關注投資和資本產量、材料、只有在業務預算即銷售和生產預算、才能合理預測、統籌保證

下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。這就要求企業的預算管理和會計核算系統密切配合，會計核算過程同時也就是預算的執行過程，預算執行過程中的任何反常現象都應該通過會計核算系統地體現出來，通過預算的預警制度，及時發現和解決預算執行過程中出現的經營問題或預算目標問題，并通過預算的考核和評價制度，有效地激勵經營活動按照預期的計劃順利進行。

全面預算管理的幾個核心問題

全面預算管理的角色定位

雖然我國企業在內部管理和成本控制方面也積累了許多寶貴的經驗，如班組核算、費用歸口管理等，有的企業也進行了計劃與預算的編制，但這與我們所說的全面預算管理還存在著很大差距。

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全面預算管理是一種管理機制而非僅僅是一種方法，它一方面與市場機制相銜接，通過預算目標的確定反映市場對企業的要求；另一方面與企業內部管理、內部組織及其運行機制相銜接，通過責任中心的確定、預算指標的分解與落實、預算調整與執行考核，反映企業對市場要求的應變和措施，反映企業在市場競爭中的位置。以戰略目標管理為導向、體現企業全方位要求的全面預算管理模式打破了傳統管理模式的約束和局限，構建了一整套全新的管理運行機制。

全面預算管理作為一種管理機制，通過預算目標的分解、編制、匯總與審核、執行與調整、評價與考核，將對企業起到規劃發展、協調行動、溝通認識、控制經營與激勵業績等方面的作用。預算的編制和管理表明了在一定期間內公司管理層對所有部門、所有員工的期望和要求，全面預算管理的過程，就是明確任務、發現問題、協調努力、不斷改進的過程。因此，預算管理既非財務部的特權也非財務部的專利，而是企業整個運營系統的總協調和配合，任何一個部門或環節上的松怠都將影響企業全面預算的執行，進而可能影響企業的發展。預算目標導向

作為編制基礎，由此決定企業的活動和應達到的目標；進行比例修改，提出今年的預算指標和從事的活動。的起點，很難真正起到全面預算管理應起的作用。的發展目標和戰略計劃，從而明確為達到這些目標、可以這樣說，全面預算管

企業實施全面預算管理的戰略目標會有所不同，它將決定企業的發展方向、發展能力和發展速度。目前，以目標利它通過固定目實現目對企業尋求實現或

和成本費用，總體而言它還是一種比以目標利潤為導向的預算管理有可能促使企業為完成預算而調節利潤，例如該提的折舊不提或少提、該攤銷的遞延資產沒有如數攤銷、材料或產品成本不實、已經發生的費用掛賬，從而忽視資金使用效率和資產質量，甚至造成“潛虧”，影響企業的長遠發展等等。

但在全面預算管理體系下，企業必須對完成戰略目標所可能采取的行動和發展潛力做出科學的計劃，所需要的資產負債狀況、與資產負債相聯系的費用情況做出合理的預計和分配，減少“待攤”或“預提”項目對預算執行的影響，使預算和實際的差異分析為管理控制提供更多有用的信息。

業務預測與計劃

預算包括預測，但不僅僅是預測，還有計劃。因此，預測、計劃和預算成為常常談論而又表述不清的概念。

一個好的預算，不是依據實際報表進行簡單的數字調整，也不應該是憑空想象的數字安排，而應是以科學的預測和切合實際的業務計劃為基礎，多次上下往

返討論而決定的，只有這樣編制出的預算，才能指導業務，才能對企業有真正的意義。如果沒有科學的業務預測和計劃，花費很多精力所編制的預算與簡單的工作計劃在本質上沒有什么區別，但花費的成本卻大相徑庭。

預算、核算與考核的同步協調

預算的編制僅僅是預算管理的開始，為發揮預算的作用、體現預算管理的權威性，必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力。反之，如果考核沒有預算做基礎，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。

考核是對已完成工作的分析和總結，但怎樣考核？國際流行的做法是以關鍵業績指標作為考核的主要內容。所謂關鍵業績指標是指為影響企業持續性發展的關鍵成功因素而制定的指標。抓住關鍵業績指標，就抓住了企業發展的核心部分，因而它也是全面預算管理的主要部分。

預算的編制，特別是財務預算的編制，采取相同的分配基礎和方法。其次，控制力外，還應該注意整體利益與個別利益的兼顧、例如：上一工序成本與下一工序成本的反向發展，就可能危害企業目標的實現。解決這種矛盾的一個嘗試。

預算管理的預警機制

過該系統作用的發生，減少企業不必要的損

預算內事項預警。示。提醒有關人

主要是通過財務核算的實際與預算比較系或通過預算管理的授權控制系統而發出的警告，以提醒有

是指預算方案中沒有預計而執行中即將發生某項業務事項時而出具的預警提示。它是通過預算管理中的授權控制系統而發生作用的，提醒有關人員按照授權制度進行分析和審核，以決定是否應該發生及如何分配資源。反常事項預警。在實際業務活動中，針對某些反常經濟現象而發出的預警。反常現象并不一定成為隱患事項，但如果不對反常現象提起注意，一旦轉換成隱患事項并最終發生將釀成重大損失，影響預算完成。

第二篇：關于以全面預算管理帶動企業管理水平提升

關于以全面預算管理帶動企業管理水平提升

全面預算管理是以戰略目標為導向，在預算期內利用計劃、組織、控制和領導等管理功能，對企業生產經營管理進行指導和協調，1、嚴格控制預算、降低成本。在金融危機的沖擊下，各企業都采取了積極的措施力圖減小危機帶來的負面影響，在各項措施中“降低管理成本，縮減開支”成為企業的主流選擇，有67，8％的受訪人群選擇了該項，同時“裁員”、“降低員工薪酬”等短期的應對措通過預算目標管理、預算編制、預算執行、預算評價等手段進行閉環管理，以求促進企業業務流程的規范和優化，確保預算期生產經營，達到提升企業管理水平的目的。

一、全面預算管理是提升提升企業管理水平的重要手段

1、全面預算管理是評價企業內控效果最好的準繩。從內部控制來說，全面預算管理可以促進企業計劃工作的開展與完善，減小了企業的經營風險與財務風險。預算的基礎是計劃，因此預算能促使企業的各級責任單位提前制訂計劃，避免企業因盲目發展而遭受不必要的經營風險和財務風險(http:///)。事實上，制訂和執行全面預算的過程，就是企業不斷用量化的工具使自身的經營環境、擁有的經濟資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程。全面預算管理所提供的績效考核理念與方法，使企業在許多方面的計劃有了數量化和貨幣化的指標，預算作為一種衡量企業發展的準繩，便于實現對企業內部控制各單元實施量化的業績考核和獎懲制度。全面預算管理對企業及其員工的日常活動也進行了量化的規范——一個活動目標的準繩，使經營活動有目標可循，從而加強了企業內部控制的有效性。

2、全面預算管理能夠把企業關鍵問題溶于一體。首先，目前，企業加強內部控制的意識已越來越強，但在運作過程中，隨著企業規模的不斷擴大，企業面臨的經營風險陡增，內部各項管理的難度日益增大，雙向溝通效率低下、利潤不斷下降難以持續高速成長等問題不斷困擾著企業管理者。其次，全面預算管理是企業內部管理控制的一種方法。從最初的計劃、協調，發展到現在兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理機制，全面預算管理已處于企業內部控制核心地位。正如著名管理學家一戴維奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一(管理學/工商管理/企業研究論文 http:///)。作為一種管理機制，全面預算管理通過對經營所涉及的銷售、生產、投資、管理、安全、質量等各種經營指標進行分解、落實責任，并通過跟蹤、監控、分析、調整確保既定目標的完成。全面預算管理模式打破了傳統管理模式的約束和局限，構建了一整套全新的管理運行機制。

3、全面預算管理使企業有效、高效、合理使用分配資源。首先，財務預算管理集計劃、考核、績效、評比為一體，利用全面預算管理，不僅給員工完成工作的指標，還要利用指標考核員工，這就是預算管理的職能，它能使企業資源利用率最大化、利益最大化，從而提升企業的整體經營水平。

二、全面預算管理是企業加強精細化管理的必行之路

施選擇的比例也較高，相對來看，像“轉變產品結構、提高產品附加值”這樣長期的戰略性調整則較少的被企業采用，同時“向政府部門尋求支持”也容易被企業所忽視。同時，要嚴密管控各種經營數據，最大限度的節省開支，減少浪費，調整策略，把有限的資源用在刀刃上。這是在經濟危機中對企業提出的最好建議。而全面預算管理在公司的經營管理中起著控制費用、降低成本開支，增加收入、目標激勵、過程控制及有效獎懲的重要作用，是實現降低成本這一目標最好的管理手段。

2、加強預算過程的控制。首先，企業追求利潤最大化是“天職”，現代企業的競爭很大程度上還是成本的競爭，成本費用相對于收入來說更易受自身內部約束控制，如何控制成本費用的支出尤為重要，近年來，成本費用控制有許多所謂的“真經”，但學起來容易，靈驗的少。主要還是沒有結合好自身的企業特征和基礎管理，沒有找到合理有度的控制手段。其次，全面預算管理幾個主要階段就是事前有計劃、事中可控制、事后能考評。在這幾個階段中，執行控制尤其重要。因為，如果執行控制不力，那么即使預算編制的再好，企業預算目標也不可能很好地實現。預算執行控制是企業整個內控體系的一部分，如果預算執行控制松懈，勢必影響企業整個內控體系作用的發揮。第三，全面預算管理的實施，可強化預算主體對自身責任核算，而通過預算的執行過程，可做到按業務時時核算，使之前“財務替各責任單位核算”走向“責任單位為自己核算”，這是一種很大的進步，也是預算管理作為一種機制而存在的重要理由，達到了自我約束、自我激勵、自我管理的目的。因此，企業提升內控，推行全面預算管理，必須把強化預算執行控制作為整個預算管理工作的重中之重。免費論文下載中心 http://

3、搭建預算管理平臺。預算管理平臺表現為預算組織機構的樹立和預算管理流程的樹立。預算組織機構的樹立次要是樹立預算決策機構、預算組織指點機構、預算臨時管理機構、預算施行機構和預算考核機構，這些機構可以與民營企業的現無機構交融在一同，在現無機構的根底上，添加他們在預算管理方面的職責。普通而言，關于民營企業來說，董事會就是預算決策機構，董事會下設預算管理委員會作為預算管理的最高權利機構，預算組織指點機構可以是總裁(或總經理)辦公會，作為預算管理的組織、指點和諧和機構，預算臨時管理機構可以由財務局部承擔，擔任預算管理的詳細施行和技術支撐，而預算施行機構則是企業各局部及個所屬單位，擔任本局部根本單位預算的編制，預算考核機構則可以由人力資源管理局部承擔，擔任將預算歸入績效考核體系。預算管理流程則是明白預算編制、預算施行、預算剖析和預算考核的流程，明白預算管理各個方法的順序和每一步順序中，各預算組機構所要承擔的任務。

三、結束語

第三篇：全面預算管理提升企業集團經營管理水平

以全面預算管理提升企業集團經營管理水平

摘要：全面預算管理是現代企業管理的核心內容之一,也是行之有效的管理方法,對企業集團而言,實施全面預算管理具有重要的理論和現實意義。企業集團實施全面預算管理,要以發展戰略為導向,健全預算管理組織體系和預算流程,規范預算的考核和調整,以全面預算管理促進企業集團管理水平和綜合經營實力的提升。全面預算管理有助于促進企業高效配置資源、有效管控風險、提升市場競爭能力和綜合經營實力,因而已成為國際上較普遍采用的一種現代管理手段。近年來,國內一些大的企業集團積極推進全面預算管理并取得了一定的成效,但由于理解的片面性以及缺乏處理實務的經驗,大都還存在認識上的誤區,在實踐上存在許多操作方面的問題,這些問題的存在使得全面預算管理的作用并未得到有效發揮。有鑒于此,筆者謹就企業集團實施全面預算管理有關問題談一些個人的認識和思考。

一、全面預算管理的內涵

全面預算管理,是指對與企業存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其控制安排,是涉及全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統。

全面預算管理具有全面控制和約束力,是一種集事前、事中和事后監管為一體的有效的現代企業控制手段,它不僅是一種管理制度和控制方略,更是一種管理理念。

全面預算管理的核心在于“全面”二字上,它具有“全員、全額、全程”的特點。所謂“全員”就是企業全體員工通過對預算過程的參與,把各部門的作業計劃和公司資源用透明的程序進行配比,從而最大限度地調動員工的工作積極性,達到企業資源的有效配置和利用;所謂“全額”是指預算金額的總體性,是根據企業發展戰略制定的合理利潤目標,不僅包括財務預算,還包括業務預算和資本預算,它必須真實地反映企業所有業務活動,并為業績考評提供依據;所謂“全程”是指通過預算的確定、執行、監控、考核與評價,實現對企業經營活動的全面計劃、組織、協調和控制。

二、企業集團實施全面預算管理的意義

全面預算管理是現代企業管理的核心內容之一,也是行之有效的管理方法。它是企業協調的工具、控制的標準、考核的依據,是推行企業內部管理規范化和科學化的基礎,也是促進企業各級經營管理人員自我約束、自我發展的有效途徑。對企業集團而言,實施全面預算管理更具有重要的理論和現實意義。

(一)有助于集團戰略目標的實現

發展戰略是企業集團基于內外部環境的綜合系統分析對企業的未來發展趨勢所做出的長遠規劃,是企業集團發展的方向。全面預算管理是集團戰略管理的重要形式和有力保障。全面預算管理正是以集團發展戰略為出發點,通過規劃未來的發展來指導現在的實踐,是對集團戰略目標的具體落實與進一步量化,從而更加具有可接受、可實現、可檢驗和挑戰性的特性。通過實施全面預算管理,可以統一經營理念,明確奮斗目標,激發管理的動力,增強管理的適應能力,確保集團戰略目標的最終實現。通過預算運行過程和結果的分析,對戰略目標進行評估和修正,進而對集團發展戰略起著全方位的支持作用。可以說,全面預算管理通過交互式的有效溝通和預算管理的預測、協調及控制作用,使企業的預算目標更明確,并能以更高的效率、更優的發展質量、更有效的資源配置來實現企業集團的戰略目標。

(二)有助于集團資源綜合配置

企業集團實施全面預算管理的過程就是對各類資源進行有效控制的過程。預算目標的確定和預算的編制是集團管理者對各類資源如何利用進行的事前控制,預算執行是對各類資源參與生產經營活動進行的事中控制,預算的差異分析和考評是對資源利用效率的事后控制。

全面預算管理通過將預算目標分門別類、有層次地分解到各單位、各部門,并延伸細化到每一位員工,使包括高層管理者在內的集團全體員工都能夠明確自己的工作目標,從而有效激發職工的工作積極性。全面預算管理涉及到集團各個單位、各個部門、各項業務,是全員參與的管理體系,在全面預算管理的過程中,更加關注整體運行環節的相互關系,明確各部門的責任,有利于各企業、各部門間加強溝通與協作,統一認識,有效提高工作效率,實現系統效益最大化。

全面預算管理把利潤、現金流、投資收益、凈資產收益率、成本費用利潤率等指標作為管理的出發點,強調價值管理和動態控制,引導各企業、各部門追求資源用效率最大化,同時,將成本控制和財務預算有機地結合起來,由孤立單向地從本單位內部降低費用支出,轉向通過市場化的方式和資源共享的方式降低費用支出。

(三)有助于提高集團綜合管理能力

實施全面預算管理,預算成為管理的載體,管理者通過對預算目標的控制實現了對集團經營管理的間接控制,管理方式由直接管理變為間接管理,使管理者既能把握全局又不失控制,收到事半功倍的管理效果,使高層管理者從事無巨細的管理事務中擺脫出來,拿出更多的精力來考慮集團的發展戰略,把握企業全局。實施全面預算管理,使集團涉及生產經營、對外投資、固定資產構建、融資計劃、利潤分配等重大事項的決策,不必再一事一議,而是結合集團的發展戰略,按預算周期進行通盤考慮和綜合安排,增進決策的科學性和可行性。實施全面預算管理,使集團各單位的現金收支、投融資活動、高風險業務都能夠實時置于集團監控之下,通過預算的風險預警功能,能有效提升集團風險管控能力和風險防范能力。實施全面預算管理,可以使集團實現對各單位資金的統一管理,通過現金統一調度和投放,提高資金使用效率,節約集團財務費用支出。

(四)有助于正確評價各單位、各部門工作效績。

在全面預算管理執行過程中,分解的各個分預算目標是考核各單位、各部門工作業績的主要依據,通過實際工作與預算目標的比較,便于對各單位、各部門及每位員工的工作業績進行考核評價,以此為依據進行獎懲和人事任免,有利于調動員工的積極性,使他們在今后的工作中更加努力。預算管理對工作業績的考核是在對其差異進行認真分析基礎上的綜合反映,它既有對歷史變化趨勢因素的分析,又包含了對客觀環境因素及執行主體自身因素的分析,這種評價是比較客觀公正的,因此更有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。

三、企業集團實施全面預算管理應注意的幾個問題

(一)堅持以集團發展戰略為導向

全面預算管理必須以戰略為導向才能對集團發展戰略起到支持而不是相反的作用。科學的全面預算管理體系蘊含著集團管理的戰略思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任約束依據,是集團的整

體作戰方案。沒有戰略導向,或者戰略導向性不強,就很難確定預算目標與預算起點,而沒有預算目標與預算起點,也就不可能有很好的預算。全面預算管理要加強戰略的可操作性,使戰略能指導企業預算,即把戰略目標指標化,并將其納入預算管理體系中加以考核,強調預算對戰略的調整作用,提高集團戰略的適應性。在預算編制和執行過程中,在預算目標的確定,預算指標和關鍵控制點的選擇,預算編制流程和方法等方面都要充分體現集團戰略的導向作用。

(二)健全預算管理組織體系

預算管理組織工作的效率,在很大程度上取決于預算組織結構的合理性、責任層次與責任界限的明晰性。全面預算管理作為一種管理控制系統,需要有相應的科學的組織機構才能在企業集團內部得以順利實施。一般來說,從整個集團的全面預算管理活動看,有兩條行為主線:一條是由預算管理組織所形成的管理行為線,另一條則是由預算執行組織所形成的執行行為線。

1.全面預算管理的管理組織

為衡量與監控各單位、各部門的經營績效,以確保最終實現集團戰略目標,必須設置一個由董事會直接領導,并對董事會負責的預算管理委員會作為全面預算管理的管理組織。預算管理委員會是實施全面預算管理的最高決策和管理機構,負責集團預算目標、預算政策、預算程序的制定;審查預算草案并提交董事會審核批準;預算方案的下達、實施、考核、修訂及考評等。預算管理委員會可以下設預算管理辦公室,負責具體的預算編制、協調等管理工作,也可以由集團內部的專職機構如集團財務部來承擔這一職能。

2.全面預算管理的執行組織

全面預算管理的執行組織是預算的執行機構,也是預算目標執行的責任主體或責任中心。對于全面預算管理的執行組織具體如何設置,并無統一的標準,一般是根據集團的類型、組織結構和作業特點等因素加以綜合考慮而設置。當前較多采用的是自上而下分層次設置若干“投資中心”、“利潤中心”、“成本中心”,進而形成多層面的預算責任體系網絡。

(三)以集權和分權相結合模式確定預算目標

在確定預算目標的過程中,預算目標的確定一方面要考慮集團內部資源狀況和外部市場環境,另一方面要考慮對集團發展的預期和戰略導向性,同時體現人本管理和目標管理思想。為避免由于信息不對稱而導致出現預算松弛現象,并充分發揮預算的激勵約束作用,一般應采用集權和分權相結合的預算管理模式。在集權和分權相結合模式下,集團確定預算目標的基本工作程序為:一是由集團預算管理委員會結合集團發展戰略和外部市場環境,提出本預算期的預算思路、指導原則和初步預算目標;二是各子企業、各部門結合實際情況編制本單位預算草案,并按照集團管理級次逐層上報;三是預算管理委員會對各子企業、各部門編制的預算草案進行初步平衡、協調和匯總;四是預算管理委員會召集各子企業、各部門負責人等進行協調,這一階段可多次循環,直至各方目標一致為止;五是預算管理委員會將審查、協調后的預算草案提交董事會審核批準;六是預算管理委員將經董事會批準的預算方案以內部法案形式下達執行。

(四)規范預算的考核和調整

預算管理辦公室或其他預算管理機構定期進行預算執行情況的分析和評估,對當期實際完成情況與預算目標之間存在的差異,不論是有利的還是不利的,都要認真分析其成因,提出擬采取的改進措施。在預算執

行結果評估的基礎上,對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核,肯定成績,找出問題,制定和實施科學合理的獎懲制度。

對于預算執行的考核應在激勵方案中設置定性和定量指標,然后根據集團所處行業的特點和考核重點,在定量指標和定性指標設置不同的分配權重。定量指標基本上為經濟指標,應根據預算執行情況進行獎罰,偏重于結果評估。定性指標基本上為非經濟指標,應對工作中表現優異的員工進行獎懲,偏重于行為評估。為了保證考核方案合理、科學,可對不同預算完成情況進行模擬測算,以此事先了解方案最終獎懲程度,避免估計不足而導致風險。

預算執行有偏差,如果是執行不力造成的,根據考核和激勵方案,應該懲罰相應的責任人。屬于預算編制原因而產生的,應該進行適當的調整。預算的調整必須有一定的程序。首先,應該嚴格界定調整范圍,只有出現不可控制的因素,如市場需求或價格變化,設備維修的需求變化或其他經全面預算管理委員會同意的原因出現,才允許調整預算;其次,應該規范預算調整的權限與流程,有關的責任主體,應對預算項目的調整作出申請,依照規程審批后,才能予以調整。重大的調整應該通過預算管理委員會集體討論。只有對調整范圍、調整程序、調整權限進行嚴格規范,才能在出現難以預料的新情況時,使預算調整有序進行,才能增加全面預算管理的嚴肅性,而不會削弱預算控制的力度。

第四篇：深入推進管理信息化建設全面提升企業管理水平

深入推進管理信息化建設全面提升企業管理水平

自管理提升活動開展以來，集團將管理信息化建設作為企業管理提升的重要舉措，充分發揮信息化在集團化運作、集約化發展、精益化管理等方面的重要作用，通過總體規劃、系統集成、深化應用，有效整合信息資源，梳理優化業務流程，積極推進信息化與工業化深度融合，促進了企業管理標準化、制度化、規范化水平持續穩步提升。

一、完善方案，優化保障

為了實現“細化方案，專項整改、全面提升”的工作目標，集團將管理信息化提升與集團“十二五”規劃緊密結合，通過完善實施方案、優化保障措施，確保管理信息化提升工作目標清晰可衡量、整改措施細化可執行，全面提升信息化建設水平。

（一）完善方案

在管理提升活動第二階段開展之初，集團開展了專項工作“回頭望”和復查復診工作，全面梳理并分析掌握了在“十二五”信息化規劃執行過程中存在的各類短板和瓶頸，編制了《西電集團2013-2015年信息化工作推進實施方案》，并組織所屬企業編制了各單位的“2013-2015年信息化滾動規劃”。確立了“以兩化融合規范企業管理、提高企業整體信息化水平，帶動產業轉型升級，由傳統制造業向高端制造業轉變”的建設目標，使管理提升活動與集團信息化戰略規劃有機結合，相互促進。

（二）優化保障

集團通過采用科學的項目管理和對標分析方法、開展信息化導入準備工作、提高信息化建設質量等舉措，積極促進信息化水平的持續提升。

1、對標先進，明確目標。集團積極借鑒先進企業信息化建設經驗，與多家中央企業就集團管控、ERP等系統的建設應用進行了專項對標。通過深度對標、學習調研、實地考察等手段，充分剖析企業自身管理信息化全過程、各環節存在的短板和瓶頸，找準關鍵點，在有效解決突出問題的同時，也為管理信息化水平的全面提升積累了寶貴經驗。

2、落實責任，確保投入。集團的信息化建設納入集團投資管理，統一協調落實各種資源，保障持續投入。同時建立了與信息化建設相關的投資管理制度與流程，規范了項目管理各個環節，確保項目建設質量和進度。為了保障建設資金、配套投資和運行維護費用的足額到位，集團信息化項目全面實行預算管理，不但確保了建設資金按時到位，還提升了資金使用效率。

3、明確思路，協同推進。集團以“2個階段（信息化建設階段、深化應用階段）、2層機構（信息化管理部、業務職能部門），分工負責、協同推進”為信息化建設工作思路，通過各部門、各環節的相互協調配合，協同推進信息化建設工作。

4、優化機制，加強管控。集團通過優化機制，有效保障了信息化建設工作效果。一是推行企業總信息師(CIO)制度，采取公開招聘的方式，在核心企業設置了總信息師崗位；二是組建信息技術應用研究室，開展信息技術應用相關標準、產業實踐中形成的“自主技術”、信息技術應用中的“知識產權”、信息技術與智能化技術融合等領域研究；三是完善信息化項目管理制度，優化項目先期策劃與導入準備工作，研究編制了《ERP系統導入準備工作指導書》，加強立項審核，堅決杜絕未立項評審而實施的信息化建設項目；四是優化信息化項目計劃管理，建立了信息化月度例會、專題研討會、項目群會議、現場檢查等工作機制，加強過程控制，確保項目實施處于可控狀態；五是嚴格按制度規定開展項目驗收管理和后評價工作，確保項目質量；六是加大項目集中建設力度，充分發揮集團化運作、集約化發展優勢，提升項目管理水平。

5、開展信息化水平評價與考核。根據國務院國資委中央企業信息化水平評價體系，集團細化了評價標準，形成了一套有效的考評機制。集團與所屬各單位均簽訂信息化工作任務書，建立了兩級信息化工作績效考核體系，明確了單位經營班子考核評價標準，并由集團信息化領導小組組織考核，有效保障了工作的效率和效果。

二、全面推進信息化建設與應用

集團認真貫徹黨和國家“兩化融合”戰略部署，按照“做強做優中央企業、培育具有國際競爭力的世界一流企業”目標要求，把信息化作為轉變發展方式的重要驅動力，緊密圍繞管理提升活動主題與工作目標，以“信息化管理、數字化制造、智能化技術”為抓手，制定了集約化的人、財、物集團管控系統建設及所屬企業精細化運營管理系統建設計劃，充分發揮信息化在企業運營管理中的支撐作用。

（一）加強集團管控

為了滿足集團管控需求，集團重點開展了財務管理系統、人力資源管理系統、營銷合同管理系統、電子采購平臺、主數據管理系統、審計信息系統、內控評價系統的建設應用工作，全面覆蓋所屬全資及控股子企業。暢通的信息流全面提高了集團的集約化人、財、物管控能力，為科學決策，高效管控提供了有力的支撐。

（二）推動精細化運營

按照“試點先行、重點建設，積累經驗、全面推進”的工作思路，集團將西開有限和西電西容作為ERP系統試點單位，推進子企業精細化運營管理能力。項目上線后，集團組織召開了ERP專題研討會議，對試點效果進行了評審，在查找問題、制定改進措施的同時，也為全面推進ERP積累了寶貴的經驗。此外，寶光集團完成了ERP系統升級改造，西開電氣開展了ERP系統深化應用。目前，集團部分企業已實現了企業物流、資金流、信息流有效集成，建立了完善的數據體系和信息共享機制，規范優化了業務流程，提高了企業精益管理能力，也為集團全面推行ERP系統奠定了基礎。

（三）優化客戶管理

為了提供高品質的產品和服務，更好地滿足客戶需求，集團積極推進遠程客服管理系統建設。目前，西開電氣已完成客戶數據整理上線、基本流程調試等關鍵工作，系統已于今年5月全面上線試運行。西電西變、西電西容客服管理系統也已開始建設。通過加強客服管理系統建設，集團將逐步具備快速、高效、準確的遠程實時監測能力，同時還能實現在線診斷、指導，及時解決現場設備出現的各類問題，系統掌握產品售后信息，有效滿足用戶需求，提升客戶滿意度。

（四）建立科技資訊平臺

為了加強科技創新管理，集團建立了全球輸變電行業專利數據庫系統，現已收納了國內外約1500萬條專利，覆蓋了輸變電、配電和電力電子專業領域。該系統為集團的科技創新提供了良好的資訊平臺，同時也優化了科技管理方式，提升了科研管理水平，為企業實現創新驅動提供了保障。

（五）確保信息安全

集團對照“商業秘密信息技術防護指引”開展信息安全對標工作，根據對標結構，從基礎網絡邊界部署、網絡入侵防御系統、網絡入侵檢測系統等方面，彌補了現有信息系統技術缺陷，進一步強化公司網絡安全。

（六）加快數字化制造步伐

集團全面加強了PDM、3D、CAE、MES、CAM等系統建設的推進力度，制定了詳細的實施方案，并在所屬企業按計劃穩步推進。

隨著管理提升活動的深入開展，集團在管理信息化領域取得了階段性成效，但信息化標準建設仍需進一步規范，集團管控系統仍需進一步深化應用等。下一步，西集團將繼續緊抓管理信息系統建設和深化應用，把握重點、協同推進，鞏固成果、持續改進，不斷固化成功經驗并構建長效機制，持續推動企業管理水平和經營效益全面提升。

第五篇：如何提升企業管理水平

如何提升企業管理水平

曹越

摘要 ：本文將從一個學生的角度，切合身邊具體案例，淺談如何提升企業管理水平。將以軟件提升和硬件提升兩個方面為切入點，從四個組織資源入手，一一細化如何提升企業管理水平。管理水平的提升是一種進階，是需要突破原有的瓶頸，因而其驅動力就是創新。唯有創新能夠帶動整個組織資源上升到一個新的臺階。

關鍵詞：組織資源 管理水平創新

一．優化物質資源

物質資源是組織資源的第一類，隸屬于硬件一方面。顯而易見的是，想在物質資源上得到提升，是需要從技術和設備兩方面著手的。能夠獲得更好的技術和設備就能在一定程度上給予管理方便，更加科學化，流程化的操作能夠使得管理更加具有條理性和組織性。物質資源優化后的另一個優勢更是在于它能夠吸引更多有能力的人才加入團隊。例如：《嘉人marie claire》雜志在世界５００強公司中評選出了５家最適合女性工作的公司。其中有索尼，夏姿陳，歐萊雅，諾基亞，Ｍａｒｙ Ｋａｙ。這五家公司都以出色的物質資源吸引了全世界人的目光。典雅高貴舒適的工作空間，人性化地獨特設施：母嬰房間，咖啡吧，ＳＰＡ室，健身區，游戲房等等應有盡有。具體以索尼為例：索尼公司采取開放式的辦公區域，部門之間只用可拆開的環保擋板間隔，隨時可以按需要拆開重組，包括會議室都可以任意改變大小。可預定的會議室都有齊全的投影、同聲傳譯、全球視頻會議功能，門外的電子屏隨時顯示會議室使用狀況。此外還有４個空間半開放的小會客室，靈活滿足使用需要。這樣使得咨詢互通更便捷，管理的手段更高科技，以打破地域時間的障礙。此外索尼設有專門的環境科，倡導員工在工作和生活中恪守環保健康行為。從來不用一次性紙杯，不管是員工還是客人都用服務阿姨專門消毒過的瓷杯；茶水間的燈是自動感應的，10秒鐘沒人就會關閉；員工在電腦不用的時候把顯示屏電源切斷；每天中午12點有專人把索尼辦公室的燈關掉，１點再打開。這樣對于物質資源的一種優化在潛移默化中也是對于軟件的意識提升。將心比心的從行動上與員工進行一種互動得到一種共鳴，能夠在工作上得到更好的默契配合。如此的硬件提升使得所有員工在工作之余對企業有較為強烈的歸屬感，使得管理更有說服力。并能夠在更為寬松的環境下更好的與同伴溝通交流獲得思想的碰撞。這樣，企業的整體水平也將得以提升。

二．優化人力資源

人力資源的優化可以從招聘開始。此時，ＨＲ的職責就顯得尤為重要。慧眼識英雄，招聘的對象不能只針對已經具有較高水準的人，還應留有席位給予有較大提升空間的人。這樣的人才對于公司的可持續發展起到了決定性的作用。在其未露鋒芒之前給他機會的伯樂，千里馬將會以一輩子的忠誠來感激。而在已經構成比較完整的人力資源后，在管理層面上應該做的第二步是實現組織溝通。組織溝通是現代企業管理中極為重要的部分, 企業管理的全過程都需要組織溝通，它是執行企業戰略、實現企業目標的關鍵。管理者與被管理者之間有效溝通是管理藝術的精髓。美國著名未來學家奈斯比特曾指出：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”企業是組織的一種，它是從事生產、流通、服務等經濟活動，以生產或服務滿足社會需要，實行自主經營、獨立核算、依法設立的一種盈利性的經濟組織。企業目標的實現程度高度依賴于組織溝通的效果，有效地組織溝通有利于息在企業內部的充分流動和共享，可以提高企業的執行力和工作效率，增強企業決策的科學、合理性，從而有助于提升企業的整體管理水平，進而更容易實現企業的目標。此外，行為科學理論認為，企業員工并不是單純的物質利益追求者，他們同時

還有精神層次的需求，是社會人。如對企業的歸屬感、榮譽感、參與感以及同其他員工友好相處的人際關系的需要等等，這一切也都是借助于有效地組織溝通得以實現的。因為只有有效地組織溝通，企業員工的意見、建議才能得到充分地重視，他們的工作成績才能得到應有的評價和認可；也只有有效地組織溝通，企業才能形成良好的溝通氛圍和工作環境。同時，企業文化的形成也有賴于組織成員之間的良好溝通以達成最后價值觀的認同。因此，組織溝通是一切企業管理行為的靈魂。就此，提出以下建議（1）定期組織小型聚會及野外郊游，促進同伴之間的協調性和親密感，同時也是一種以公司的名義給予員工的福利。這些渠道能充分發揮非正式溝通的優點，能滿足員工之間、員工與領導之間思想交流、感情建立的需要，并且這種溝通渠道是一種有計劃、有組織的活動，易于控制，從而大大減少了信息失真和扭曲的可能性。（2）培養員工在溝通過程中善于傾聽的技巧以及肢體語言表達能力

William·R·Tracey 曾在《關鍵技能》一書中建議人力資源經理花65% 的時間傾聽，25% 的時間發言，余下10% 的時間才用于閱讀和寫作。可見，傾聽對于溝通是很重要的。可是，在人們長期的傳統思維中,“溝通”是一種富有“動作性”的動感過程。自然而然，“傾聽”這一“靜態”過程就被許多溝通者忽視了。但傾聽恰恰是溝通行為中的核心過程。因為傾聽能激發對方的談話欲，促發更深層次的溝通。另外，只有善于傾聽，深入探測到對方的心理以及他的語言邏輯思維，才能更好地與之交流，從而達到溝通的目的。同時據有關資料表明，在面對面的溝通過程中，那些來自語言文字的社交意義不會超過35%，換言之，有65% 是以非語言信息傳達的。肢體語言比口頭語言能夠表達更多的信息，并且傳達的信息往

往比口頭語言信息更能打動人。從他人的目光、表情、身體運動與姿勢，以及彼此之間的空間距離中，我們都能夠感知到對方的心理狀態。了解了對方的喜怒哀樂，我們就能夠有的放矢地調整我們的溝通。

三．優化信息資源

世界是信息的世界。競爭，是對于信息最優最快的追逐，得信息者得天下。企業想要在管理水平得到提高，必須以競爭，共享并存的態度對待信息。對現代企業來講，信息資源是企業組織有序的保證、管理有序的基礎、決策有序的依據和控制有序的靈魂。特別是Internet的廣泛應用，給企業帶來了新的機遇與挑戰。一方面迫使企業考慮如何改變傳統的經營決策方式，如何才能更加充分有效地開發利信息資源來強化競爭優勢對內而言，企業必須建立量化公正的針對業績的考核和獎懲體系。建立正確、恰當、科學的人員培訓體系并持續貫徹。建全實時的信息溝通系統，工作目標、質量標準、業務流程、責權制度等等。建立工作任務跟蹤和執行結果的反饋系統，來固化各項管理制度和流程，形成持續改進的管理系統，并提供易于執行的應用平臺。其目的就是實現在最需要的時間、給最合適的人、提供最必要的信息和知識、指定跟蹤最應該做的任務。另一方面，企業必須重新確定與客戶及競爭對手和合作伙伴之間的關系，并據此改變企業的內外信息聯系方式。對外而言，合理合法的進行信息互通，能使得雙方獲得利益最大化，適當的聯合更能夠在市場上站穩跟腳，遠遠甩開其他競爭對手。我國企業現有信息系統大多是由職能化分割的模塊組成的“信息孤島”，企業資源共享度差，企業各部門之間以及與供應商、分銷商、合作伙伴和客戶的交流缺乏有機聯系，故企業不能充分利用信息資源來創造競爭優勢。所以，合理、優化配置企業的信息資源，建設符合競爭需求的現代企業信息資源配置模式以形成企業信息優勢已迫在眉睫。另外，同其他任何資源一樣，信息資源也是相對稀缺的。在信息時代，雖然信息量與日俱增。同物質、能源相比，信息具有再生性，取之不盡，用之彌增。但對于企業的需求而言，有效信息則是稀缺的。如果不對信息進行優化配置，企業將不能充分開發和利用有效信息。大量無效信息的存在勢必影響企業的生產經營決策和組織管理，甚至引導企業走入投資、經營與管理誤區，給企業帶來不必要的經濟損失。例如，信息人才是現代社會的緊俏人才，由于供求關系的推

拉作用，企業聘用和培養單個信息人才的費用也將提高，如何以最小的投入獲得最有用的信息人才，形成合理的信息人才結構，是現代企業不可回避的資源配置問題。現代信息技術發展很快，信息設備類型多樣，價格較高，且企業對信息技術設備的需求量較大，只有對信息技術與設備進行科學配置，才能實現不同信息技術與設備的功能互補，避免設備的重購與閑置，以達到既減少投資，又增加信息獲取、處理、存貯與傳遞功能的目的。綜上所述，優化配置信息資源是現代企業決策科學化、投資合理化、生產規模化、經營效益化的根本保證。通過企業信息資源的優化配置可以實現企業內外部信息資源數量、質量和效益的合理配置，形成企業信息競爭優勢。

四．優化財務資源

首先需要肯定的是財務資源對于整個企業的重要性。有太多太多的例子告訴我們對于財務資源的不妥當處理導致了整個企業的顛覆。健全的會計核算系統，通過各項會計要素核算，能夠準確、完整地反映企業財務狀況的資本結構、資產負債、盈利能力；企業各項資源的數量、價值及其分布；各項資源的利用現狀及存在的問題等會計信息，為企業提供擬訂資源配置方案基礎資料。關鍵的一點還在于優化財務資源還需要增強會計咨詢作用，為企業的作用配置方案的決策提供專業服務。從具體措施來看，妥善安置職工，降低人工成本；加強人力資源的培訓工作，合理使用原有在職職工；對于離退休人員的安置，宜采取集中管理辦法，統一企業內部管理和費用支出標準，既符合安置政策又達到降低費用效果。合理選擇融資方式，降低資金成本。一是企業的內部挖潛，如存量資金等；二是間接融資方式，即銀行信貸融資，發展銀企合作的戰略伙伴關系，降低融資成本；三是直接融資方式，利用上市公司發行股票、債券、配股、增發等形式募集資金。目前更多采用先間接融資再直接融資的辦法，解決增資控股要有好項目，而好項目需有大資金的矛盾。但必須加強新項目的資金使用管理，確保經營收益以獲取直接融資資格，降低資金成本。

以上只是學生的淺談，參考了以下的文獻

1.信息化建設是提升企業管理水平的重要途徑 王鈞 姜沈利

2.現代企業信息資源優化配置模式與組織管理創新彭鴻廣陳建華

3.優化組織溝通，提升企業管理水平郭京超