第一篇：創新管理以標準化提升企業管理水平全解[最終版]

創新管理 以標準化提升企業管理水平

摘 要：標準化管理作為一種先進、系統、科學的企業管理手段，在電力企業體制改革的新形勢下，充分理解和認識標準化的管理思想和理念對企業管理變革和創新的深層次影響力和推動力具有重大意義。松林河公司將標準化建設納入企業發展戰略，以電力安全生產為主線，把標準化作為提高員工素質、提升管理水平、實現公司戰略目標的重要手段和突破口，立足實際、科學策劃、創新標準化建設工作方法、完善體系、持續評價改進，全面建設和推動標準化管理，取得了實效。

關鍵詞：創新管理；標準化；提升；管理水平引言

標準化管理是一種先進、系統、科學的企業管理手段，實施標準化管理，可促進企業協調部門崗位關系、優化組織結構、深化基礎管理、降低管理成本、提高企業雙效，并通過持續改進，不斷提升企業管理水平，推動企業穩健、高效發展。四川松林河流域開發有限公司作為中國電力建設股份有限公司（簡稱股份公司）推進產業結構調整、實施經營戰略轉型，專業從事水電資源投資開發和電力運營的新興電力企業，要提高企業管理水平，提升綜合競爭力，做大做強，建設成為管理一流的質量效益型清潔能源開發公司亟需推行標準化建設。標準化建設的實踐背景

公司下轄大金坪電站（裝機3×43MW）和洪一電站（2×40MW）兩個水電站，并負責運營管理雅、甘片區甘孜州的中鐵能源投資有限公司所屬五一橋電站（3×44MW）和龍溪溝三級電站（2×2.5MW），共有發電機組10臺，總裝機容量為346MW，已全部投產。

作為由水電施工建設向水電投資轉型的新興發電企業，公司在電力生產運營管理模式探索中經歷了一些曲折。公司成立初期，通過向國內先進發電企業（如：國電南椏河、映秀及華能康電等）學習、對標，制定了技術規程和配套的管理制度體系，初步探索建立了電力生產運營管理模式，但隨著電力生產管理的深入，舊有管理模式存在的問題日漸顯現：

一是公司起步晚，運營管理隊伍年輕，人員構成多元，素質、技能參差不齊，由于對電力生產運營管理的認識不統一，各自經驗不同，往往導致針對同一管理事項長時間難以統一意見，公司領導需要花費大量時間和精力進行現場日常事務的協調和管理。

二是在管理上受工程建設傳統管理模式的影響仍然較大。公司雖然建立了大量的管理規定、制度和技術規程，開展了一系列管理實踐活動，使安全生產和設備健康狀況得到了極大的改觀，管理水平也有了明顯的提高。但是這些管理實踐活動本身仍然存在相互獨立，各自分散的特點，解決的是管理系統某一層面的問題，不能從全局和根本上解決公司整體管理效能低的缺點。

三是傳統的經驗管理現象仍然比較普遍，各部門在管理流程各環節中主次職責劃分不清、管理效能“冷熱不均”，人才隊伍的培養建設難以適應公司實施片區電力生產運營管理的快速發展，公司管理中靠人治、憑經驗、隨意性大等問題依然存在。上述問題已成為影響公司安全穩定發展的重要因素，其舊有的管理模式已不能滿足發展的要求，公司亟需建立先進、系統、科學規范、可復制的電力生產管理模式。

標準化管理是一種先進、系統、科學的企業管理手段，是先進管理經驗的總結，它以體系框架的建立作為基礎，以構建全局體系作為“網”，再在“網”上布局好管理流程的“線”和部室職能的“點”，以技術標準體系規范對設備的管理，以管理標準體系規范管理流程和部門職能分工，以工作標準體系規范崗位職責，通過對人、事、物的統籌、協調管理，使企業管理統一、規范、標準化，在對管理效能提高方面具有持續改進和深入發掘的優勢。推行標準化建設，實施標準化管理已成為了公司變革管理模式，適應自身發展的迫切需求。標準化建設實踐

公司將標準化建設納入企業發展戰略，以電力安全生產為主線，把標準化作為提升員工素質、提高管理水平、實現公司戰略目標的重要手段和突破口，立足實際、科學策劃、創新標準化建設工作方法、完善體系、持續評價改進，全面建設和推動標準化管理。

通過制、修訂標準，理順了接口關系，確定了流程與責任；通過貫標工作，整合了現有的管理體系，建立了統一的管理平臺，實現了對各類管理事務目標與過程管理控制的有機結合，使管理活動模式逐步由職能化管理向流程化管理轉變，標準化建設工作的持續深入，營造了全公司上下“處處有標準、人人學標準、事事用標準”的管理氛圍，提升了公司的管理業績，標準化管理取得了顯著成效，管理水平快速提升。

3.1 領導重視，科學策劃，全員參與

標準化建設，必須由最高管理者推動，建立常設的標準化組織機構，科學策劃并得到全體員工的認同和積極參與。

一是建立組織機構。公司成立以總經理為組長的標準化領導小組，并授權公司副總經理為標準化管理者代表，設立標準化管理辦公室，配置專職標準化人員，各部門、電站設立兼職標準化人員。為標準化提供財力支持，專設標準化建設專項資金。

二是領導重視。公司領導對標準化工作高度重視，定期研究布置標準化工作，并在人力、財力、物力上給予大力支持，調動并優化資源配置，在標準化建設中積極推動，親自參與，經常性深入現場檢查標準貫徹實施情況，帶頭貫徹實施標準，為標準化工作的順利開展奠定堅實的基礎。

三是科學策劃。公司結合企業生產經營管理核心特點，編制確定《企業標準體系表》。通過對GB/T 13017-2008簡易模式企業標準體系結構圖（圖9）的裁減、增補和分類合并修改，而策劃編制適合公司的技術標準體系表、管理標準體系表和工作標準體系表，建立以技術標準為主體、管理標準與工作標準相配套的標準體系。

公司標準體系總結構圖，見圖1。

定位概念方針目標法律法規基礎標準松林河公司標準體系 基礎標準（企）技術標準體系管理標準體系工作標準體系 圖1 標準體系總結構圖

技術標準體系結構圖如圖2所示。

技術基礎標準（企）101技術標準體系設采檢運設計購修行備驗試識標驗收服技術能安職環信 維與與與評務監源全業健境息護材計標價督康***料107量108志1091101111121*** 圖2 技術標準體系結構圖

管理標準體系結構圖如圖3所示，劃分為14個職能模塊。

管理基礎標準（企）201管理標準體系綜合人力資源經物運檢水設技信質安節標營資行修工備術息量全源準與維監與與與化財護督計職環務與量業境創健新康******212213214215 圖3 管理標準體系結構圖

工作標準體系結構圖見圖4。

工作標準體系通用工作標準301決策層崗位工作標準302總經理財務部安生部發電部運維項員工工作部員工員工目部員員工工工作工作工作工工作作標準標準標準標 準標準*** 圖4 工作標準體系結構圖

四是全員參與。標準化建設的全過程必須得到全體員工的認同和參與。組織全員參與企業標準化方針、目標的制定和標準的編制，各級員工人人立足崗位實際，“寫我應做的、做我所寫的”，提煉工作經驗，優化管理流程，制定切合實際的三大標準。公司建立了三標（技術標準、管理標準、工作標準）協調統一、覆蓋全面、流程優化、簡單適用的標準體系，包括：技術標準1225個（其中企業技術規程222個，國家標準645個，行業標準354個，國際標準4個）；管理標準158個（其中企業標4 準101個，國家標準8個，規章制度21個，外來文件28個）；工作標準68個（其中11個為運維項目部員工工作標準）。另收集國家和行業法律、法規和行政規章共計288個。

通過系統梳理業務全過程的各環節構成一個互相制約、環環相扣的完整流程，并通過在技術標準中明確一項工作的技術要求，在管理標準中明確實現技術要求的方法，即“5W1H”，在工作標準中明確管理流程各環節節點的崗位責任，將技術標準、管理標準、工作標準構建成相互銜接、有機結合、協調統一的標準管理體系，充分發揮系統性管理功能。

“流程必須要PDCA，流程中每一個節點必須要5W1H”，是企業以流程為中心編寫管理標準的基本要求。流程中的每一個接口，都要規定干到什么程度才能傳給下一個環節，下一個環節接收時要滿足什么條件才能接收，并通過對管理標準關聯部門和崗位接口進行梳理，確保制定的標準可落地、可檢查、可評價。

在參與企業標準化方針、目標和標準的制、修訂過程中，各級員工通過對方針目標的分解、管理流程的優化和管理各環節節點崗位責任的落實，加深了對企業方針目標和標準管理體系的深層次理解，清楚了每個崗位在各項管理事項工作業務流程各環節的履責情況和崗位業績對公司總目標的影響和作用，積極主動實施標準、持續改進標準，自覺用標準規范工作行為。隨著標準化建設的不斷深入，“時時想標準，事事用標準”的氛圍增強了，一股凝聚力在員工日常思想和行為的點滴變化中不斷積聚和增強。

3.2 以我為主、專家指導的工作方法，培養建立高素質標準化隊伍

公司起初對建設標準體系是委托給咨詢公司還是自己完成這一問題，存在不同看法和認識。通過廣泛的討論和認真思考，為避免“兩張皮”現象，公司決定采用“以我為主、專家指導”的工作方法。通過選派標準化人員外送參加標準化崗位資格培訓，組織全員參與對標準的學習梳理、流程優化、標準的編寫、深入討論思考、有效執行，實現了對員工最有針對性和實效性的宣貫和技能培訓，先后培訓考評和確認了10多名標準化咨詢、評審員，培養建立了一支專業性強、知識結構合理、綜合素質較高的標準化工作團隊，強化了從公司領導到一線員工的全員標準化意識，提升了全員標準化知識水平，對保證公司標準的制定質量和在工作中的貫徹執行都起到了很好的效果。

公司培養的標準化專家先后參加了國家能源局下達的行業標準DL/T 485-2011《電力企業標準體系表編制導則》、DL/T 800-2011《電力企業標準編制導則》、DL/T 751-2014《水輪發電機運行規程》和DL/T 873-2014《立式水輪發電機檢修技術規程》的修訂工作。3.3 建立標準化工作機制，推進標準實施

公司通過建立工作例會制度、標準集中編寫與審核、標準宣貫與信息發布、自我評價與持續改進、監督考核等一系列完善、配套的工作機制，推動標準化工作的順利、有序開展。3.3.1 集中編寫標準，嚴格審核

公司抽調各部門、各專業、各工種的管理、技術骨干、專業技術人員，集中開展標準的編寫、修訂工作，并向全員征求意見，組織多次審核。員工在標準的編寫、修訂、審查全過程中，本著“簡單、實用、明確、具體、可操作”的基本要求，對每一個細節的解讀和具體實施方案都經過了反復的、大量的，甚至激烈的討論；對每一個流程都結合工作實際進行了反復的修改、優化，甚至流程再造。3.3.2扎實開展標準宣貫

一是在標準宣貫、實施過程中，通過培訓、網絡、宣傳欄、標準化信息管理系統、知識競賽、編印《標準化知識手冊》等多途徑，采取集中宣貫、專題指導、學習交流等方式相結合，同時充分發揮參與標準化建設對員工崗位培訓的積極作用。

二是標準的宣貫培訓與日常生產管理活動緊密結合，工作干到哪兒，宣貫培訓到哪兒；要求什么，宣貫培訓什么；對什么有疑問，通過宣貫培訓答疑。通過帶著問題學，圍繞問題講，結合實際實施的方法，使員工在標準的宣貫過程中由被動聽講變為主動思考、刨根問底，由害怕領導檢查到主動搶著匯報，從被動接受到主動實施標準，營造了 “處處有標準、人人學標準、事事用標準”的良好工作氛圍，收到了同創、共享、互相促進的良好效果。3.3.3構建標準化信息管理系統

標準化文件體系的組成包括標準化法律法規、行政規章、標準文件、企業規章制度和外來文件，根據標準化建設要求，構建信息管理系統，借助先進高效的信息技術以實現標準化各類文件的網上存儲、查閱、修訂、審批和發布等功能，實現標準化庫的規范化和可持續化管理和標準化信息共享。3.3.4編印工作手冊，梳理固化臺賬記錄，助推標準有效貫徹實施

在日常生產管理工作中，要從完整系統的標準體系中快速梳理應掌握的技術標準、管理標準和工作標準，準確把握與自身崗位相關的每項管理事項業務流程各環節中的目標要求以及實現目標要求的工作方法和自身職責、權限，是每位員工在實施標準中面臨的難題。為破解這一難題，公司創新工作方法，組織全員針對每項管理事項工作業務全流程各環節涉及的相關崗位，對照自身崗位，系統梳理自身應掌握的技術標準、管理標準和工作標準，對應掌握相關標準的內容進行精簡、提煉，明確各自的工作目標，掌握管理工作流程和方法，明確具體管理工作事項，梳理固化標準臺賬記錄，針對每個崗位編印《標準化崗位工作手冊》（以下簡稱《手冊》），公司各部門共編印23類崗位《手冊》，生產部及所屬各電站共編印34類崗位《手冊》，極大方便了員工對標準的學習、掌握，有效促進了員工對標準的貫徹實施。3.3.5廣泛實施，強化監督

建立了科學、規范的標準體系，設計了高效的流程，能否發揮作用，關鍵在于標準能否得到有效貫徹實施。從公司領導到各級員工干任何工作，首先想到的是標準，用標準指導行動，公司標準化活動貫穿于日常工作中，達到自然應用的效果。

在實施標準中，強化監督檢查。公司通過在管理、工作標準中量化、細化績效考核指標，制定完善《標準化工作考核辦法》、《安全生產管理辦法》、《員工績效工資及綜合考核管理辦法》等相配套的工作績效考核辦法，形成了一套科學的工作質量評價標準。

管理標準經過業務流程重組后，有時一項管理事項需要幾個職能部門參與。公司設立技術體系、管理體系、工作體系三個標準化工作組，明確標準主管職責，賦予標準化管理辦公室和歸口主管部門督辦職能，通過全程督辦，將業務運轉擰成“一股繩”，實現標準化管理工作切實落實。標準化建設的成效 通過實施標準化管理，對公司干部職工從觀念到行為上進行了一次徹底革新，在大范圍、深層次的清理整頓過程中，對新思想、新知識、新方法不同形式的學習過程和參與標準化建設帶來顯著成效的親身體驗使全體人員經歷了對標準化從陌生到熟悉、從被動接受到主動參與、積極推動的歷練過程，標準化理念深入人心，標準化使公司管理水平快速提升。

通過實施標準，對生產設備的管控能力顯著增強、安全管理可控在控、基礎臺賬更加規范、現場文明生產水平顯著提高、設備缺陷處理流程完整清晰、員工行為規范有序、多個生產經營指標屢次實現歷史突破，標準化成效的逐一顯現快速提升了企業文化凝聚力，全體員工上下同心，積極參與，快速推動，標準化成為了員工學習的動力和創新的舞臺。4.1 實現了管理模式的轉變

公司成功地建立了標準化管理體系，完成了發電企業創新管理的初步探索，滿足了企業管理科學性、系統性、規范性的要求，并逐步實現企業管理由經驗化到科學化、由人治到法治、由單一的事后調控向預防為主、過程監督結合事后分析的多種控制方式的轉變。4.2 完善了管理體系，實現了科學規范的管理秩序

公司通過制定和實施標準，找出了管理的關鍵環節，整合和優化了流程，使工作過程程序化、透明化、全面化，工作秩序得到了明顯規范。實現了從“要我標準”到“我要標準”、“我能標準”的根本轉變，工作質量和效率明顯提高。4.3 促進了安全生產，實現了管理創效

公司通過安全標準化建設，著力推進安全生產長效機制的管理，創新安全生產管理手段，圍繞“人的不安全行為和物的不安全狀態”，開展反違章和應急管理工作，深入推行設備巡檢、點檢、消缺和危險點預控，嚴格執行各項防汛、停機避峰安全標準措施，促進了安全生產，實現了管理創效，公司電站實現連續安全運行，安全管理水平穩步提升。公司于2013年4月通過國家電力安全生產標準化一級評審，先后榮獲“中央企業先進集體”、“省級安全文化示范企業”、“省電監辦安全生產先進集體”、股份公司“安全生產先進單位”、中電建水電公司“安全生產先進集體”等榮譽稱號。4.4 主要生產技術指標屢創新高

嚴格執行各項技術規程，積極開展安全性評價和設備檢修技改。通過檢修技改，消除了水淹廠房、機組抬機、設備安全等各類隱患，增發電量145萬kw.h/年，節約廠用電218.38萬kw.h/年，并使兩站機組具備了黑啟動條件，確保了機組安全可靠運行。

2010年以來，公司重點技改完成率達100%,主輔設備完好率達100%,全年無非計劃停運；兩票合格率達100%；電能質量合格率100%，兩站機組平均利用小時數達到設計利用小時的90%以上，設備健康水平持續提升，電力運行管理全面受控。

4.5 標準化管理得到復制性應用，短時間成功接管五一橋電站

根據中電建水電公司關于松林河公司負責雅、甘片區投產電站的委托接管運營的安排部署，將于2010年底接管中鐵能源五一橋水電站，公司面對時間短、運維隊伍人員新招聘組建、對設備、環境不熟悉等諸多困難，在五一橋電站復制性應用松林河公司管理標準、工作標準并組織編制五一橋電站《運行規程》、《檢修規程》等技術標準，實施標準化管理，使新招聘、培養、組建的運維人員進場后通過 2個多月對設備、環境的熟悉了解，快速掌握管理流程，協調崗位關系，實施標準作業，運維人員很快由后臺跟班運行轉入前臺值班、操作，并于2010年12月29日成功順利接管五一橋電站的電力生產運營管理。

4.6 標準化建設培養了人才隊伍，培育了良好的企業文化

標準化建設就是最好的崗位培訓，員工通過對制度標準的學習梳理、流程的優化、標準的編寫和有效執行，找準了自身工作定位，掌握了管理流程，熟悉了技術指標要求，實現了最有針對性和實效性的技能提升。標準化的清晰、透明、簡潔和規范，讓工作更安全、更高效、更輕松的親身體驗使員工自覺將標準變為習慣，“想事、琢磨事”，“發現問題就是成績，解決問題就是創新”等樸實思想深深植入并轉化成每一個員工的實際行動，員工精神面貌發生了巨大變化。標準化成果的逐一顯現，快速提升了企業文化凝聚力。結語

標準化是建立科學規范的工作秩序，提高企業管理水平，提升綜合競爭力，實現持續、穩定、科學、高效發展的先進管理手段，是解決企業當前自身問題的需要，同時也是創新管理的一種趨勢，是建設一流企業的必由之路。

第二篇：標準化管理庫房提升精細化管理水平[推薦]

推進標準化庫房建設提高精細化管理水平

一年來，倉儲部圍繞打造本質型標準化倉庫，在倉儲制度標準化、業務行為標準化、產品儲存標準化及日常服務標準化等方面做了大量工作，取得了明顯的成效：改善了倉儲條件，提升了產品管理水平，加強了基層基礎建設，整治和美化了庫區，庫容庫貌大為改善，使整個標準化工作上了一個新的臺階，庫房管理向精細化方向邁進。

抓倉儲制度標準化，夯實基礎管理

倉儲部在制度建設方面,主要從產品進庫制度建設、產品日常管理和產品出庫制度建設、產品盤存制度建設等層面入手。一是相繼修編和制定《標準化業務流程》等各項規章制度,修訂各項安全管理制度、崗位職責、操作規程、措施,形成從物進出庫管理、倉儲管理和績效考核的全套規章管理制度,使各項管理工作都有章可循。二是提高職工素質,適應管理需要。根據教育培訓計劃安排,有針對性地加強對倉儲管理人員的業務指導和教育培訓,通過請進來、送出去的方式,對所有倉儲管理人員輪流進行物資倉儲管理和微機操作基本知識培訓。同時,還通過《職工崗位基本技能考評管理(暫行)辦法》的實施,在全員職工中開展以崗位技能知識為重點的全員技能測評工作。先后安排開展倉庫管理、安全防護、進出業務流程、計算機知識、ERP等應知、應會

知識的考試。通過這一系列有針對性的崗位練兵活動,有力地激發庫管人員學知識、學業務的熱情，極大地提升了倉儲管理水平。抓倉儲業務標準化、規范化管理，確保產品儲存有序準確

實現倉儲業務標準化、規范化管理，是保證產品流通暢通、高效的基礎。倉儲業務管理包括產品入庫、保管和出庫三個環節，且緊密相連，環環相扣。

第一個環節把好產品接收入庫關。根據入庫申請單對入庫的產品進行檢驗、點數、復核，防止少貨、短數。接收入庫的關鍵是驗收關。對入庫產品采取感觀檢驗、雙方到場的辦法，依照入庫憑證對入庫產品的品種、產期、規格、包裝進行全面質量檢驗，杜絕不合格產品入庫或差錯事故。

第二個環節做好產品保管，這是倉儲業務的重頭戲。按照

標準化、規范化要求，對入庫產品進行合理、科學堆碼、存放、建帳、盤點等一系列活動，具體做到：專倉專用，一位一類。產品庫不得堆放它物，規格儲存，分區標量。為了達到這樣的標準，檢修期間中心把庫房的面積空間劃分成若干保管區域，按品名、批次分區分類規格存放，然后進行區位編號與合理堆碼。貨位編號有兩種形式，一是將號碼牌掛到貨位上空；二是利用走道兩邊順序編號，做出明顯標志，以便識別。合理堆碼就是根據產品的外形、數量、等級、包裝質量采取規格堆累，過目知數。按照要

求堆跺保持標準式道距、墻距、柱距和垛距，并留足消防通道，以有利于產品通風散潮、出庫、檢查方便及消防要求。同時要根據產品保管業務，做好記帳、建卡及產品盤點，準確記載收、存、放情況，以達到日記日清，月對季盤，帳、貨、卡三相符。盤點中發現差錯，要及時詳細查對入、出庫原始憑證與保管帳卡，如有溢余短缺事故，或有些產品存放時間過長，或已經有問題，要報有關領導及部門及時進行處理，防止長期占用倉庫和過期產品，造成重大損失。

第三個環節處理好產品出庫業務。產品出庫業務主要是審

核憑證、證件和發貨。保管員接到出庫憑證后，要認真核對憑證上所列的提貨單位、品名、牌號、數量、產地、批次及提貨地點、印鑒等證件是否齊全完備。否則，拒絕付貨。在審核無誤的情況下及時發貨。發貨前保管員應做好產品整理，依照先進先出原則按票付貨；付貨時要和提貨人當面交接點清，做到“三清七不發”：即單貨清、交接清、批次清；非正式提貨憑證不發，提貨期限失效不發，單貨不符不發，印鑒不全不發，包裝破爛不發，產品有其他問題未處理不發，把好“出庫關”，杜絕差錯事故，通過抓倉儲業務標準化、規范化管理，達到產品出入庫有序，庫存結構合理，保管儲存科學，保證產品正常流轉，有利于提高效益。

抓產品科學倉儲存標準化，確保產品質量效益

科學存儲是確保產品質量，擴大銷售加快庫存流轉的關鍵環節。我們一方面從產品不同的特點出發，安排適宜的儲存場所，采取科學的堆放方式，合理堆碼；二是加強日常管理，保障產品安全無損失；三是建立了統一的庫房巡回檢查制度，根據儲存環境和產品儲期情況進行定期或不定期的檢查，做好檢查記錄，發現問題當即采取措施處理，避免造成損失；四是做好日常衛生工作，及時清除垃圾雜物，防止灰塵污染產品，保持產品包裝始終保持一新。五是在庫存高企時及時匯報主管人員督促加大銷售，以保證合理空余庫位確保生產車間入庫通暢。

抓倉儲安全管理及基礎建設保障倉儲標準化、規范化管理

倉儲安全和倉儲基礎建設，是實現倉儲標準化、規范化管理的基本條件。要實現倉儲安全管理標準化、規范化，就要貫徹“以防為主，防消結合”的方針，執行《消防安全管理規定》，一是加強領導，明確分工，落實安全責任，并建立健全治安、消防組織和安全制度；二是對職工進行安全教育，開展安全業務技能培訓，增強安全意識，提高防治能力；三是加強對火種、危險品的檢查管理，排除各種引發火源的事故。對倉庫電器設備進行全面檢查檢修，陳舊電線及時更換，庫內照明大面積更新；四是堅持定期檢查、檢修，專人使用，未經培訓人員不得擅自操作安全機械設施；五是建立值班巡查制度，堅持節假日或異常性天氣等特

殊情況領導輪流值勤，以注意做好防火、防盜、防水為主的倉儲安全工作，確保產品、設備、人身安全。

抓日常服務標準化打造優質服務品牌

建立倉儲崗位責任制，實行目標管理。這是調動倉儲員工積極性，做好倉儲標準化、規范化管理的關鍵。主要是把倉儲業務、倉儲管理和倉儲服務工作扭在一起，根據倉儲工作的內容范圍、目標責任、考核辦法等，制定出各崗位各工種的崗位職責，諸如倉儲管理人員職責、安全消防等職責的目標任務進行量化分解，落實到崗到人，加強考核，從而使倉儲工作的每個崗位、每項工作都有目標責任和考核制度，這些制度又緊密連接，相互協作、監督，進行有序的工作，以達到促進倉儲標準化、規范化管理，提高效率的目的。

與此同時，通過 “提升工作標準、提升管理水平、提升服務質量”、“為民服務創先爭優”、“金牌服務月”等活動，堅持“以人為本”的服務理念和“客戶第一”的服務思想，不斷強化職工日常服務標準化，持續提升服務水平，給客戶提供最優服務。一是嚴格執行服務標準： 接待客戶要統一著裝、掛牌服務展示形象；二是優質服務從微笑開始，提高服務親和力，要求見到客戶要從微笑開始，以真誠的笑容，迎接每一個客戶。三是辦理裝車業務開展“暖心話”服務：三聲之內接聽電話，堅持禮貌用語；四是開展標準化裝車服務，辦理裝車業務迅速及時。辦票

時間不得超過十五分鐘。五是進行“五個一”服務公開，接受服務監督：服務標準上墻、服務聯系電話公開、設立服務意見薄、設置服務投訴電話等。

庫房實施倉儲標準化、規范化管理以來，收到了明顯的效果，截止2011年10月，倉儲吞吐量噸；倉儲使用率達99％；倉儲設施完好率達99.5％；帳、貨卡合格率達100％；通過倉儲優化減本增效48.6萬元，實現產品無損失、出入無差錯、安全無事故、減本增效益，受到公司的好評。

第三篇：加強標準化建設 提升管理水平

加強標準化建設 提升管理水平

——***供電公司“四個中心”建設工作匯報

根據省市公司安排和部署，我公司按照“精心組織、周密安排、穩步實施、扎實推進”的原則，積極開展“四個中心”標準化建設工作，即：客戶服務中心、電費管理中心、電能計量中心、抄表中心，深化營銷“五分離”工作，規范營銷管理，努力提高集約化、精益化、專業化管理水平。

一、基本情況

***地處河北南部，太行山東麓，是一個傳統的農業縣。全縣總面積為***平方公里，共有***個行政村，總人口***萬人。***供電公司***年被國家電網公司評為一流縣供電企業。全縣境內擁有220kV變電站1座，110kV變電站4座，35kV變電站14座，主變***MVA；35kV線路***km；10kV線路****km；轄區高壓客戶***戶，低壓客戶****戶。公司下設八部一室一工會，轄***個供電所，現有正式職工***人，農村電工***人，2010年購電量***億kWh，售電量***億kWh。

二、成立組織，加強領導，嚴格落實

一是加強領導，成立組織機構。為加強對“四個中心”標準化建設工作的組織領導，公司成立了以經理任組長，主管副經理任副組長的標準化“四個中心”建設工作領導小組。領導小組下設辦公室，辦公室設在公司營銷部，負責“四個中心”建設組織實施的日常工作，辦公室主任由營銷部主任兼任。

二是抓好組織學習，制定實施方案。為切實做好標準化“四

管理水平的目的。

四是提升員工素質，提高工作效率。我公司堅持把標準化“四個中心”作為不斷提升企業優質服務的重要的實踐過程和手段，通過標準化倡導一種積極向上優質服務的文化，更是讓標準化這個“種子”在營銷的“土壤”中生根、開花、結果，使人員素質提升，使工作變得清晰、透明、簡潔和規范。

三、按照標準化建設要求，加強“四個中心”建設 公司按照標準化建設要求，努力加強“四個中心”標準化建設，提高軟硬件建設水平。

1、客戶服務中心建設方面

客戶服務中心使用面積200m，營業面積106平方米，環境舒適、寬敞明亮，營業大廳配置了方便客戶了解用電常識和辦理業務的大型電子滾動顯示屏、電子觸摸屏及宣傳資料，上墻公布“三個十條”“電費電價”“高低壓業擴流程”“服務監督臺”等項目。營業大廳還配備了客戶休息處、寫字臺、飲水機、便民服務用具等，極大的方便了客戶。按標準要求還設有檔案室、更衣室、VIP大客戶接待室等場所。營業大廳現有員工8名,設班長一名，負責營業大廳的日常管理和疑難咨詢服務,另設收費崗、業擴報裝崗、業務咨詢崗等。按照服務中心標準化建設要求，前年實行了“95598”與營業大廳分離，成立了“95598”呼叫中心,使用面積***平方米，配備了***名工作人員和4條中繼線,其中一條打國內長途，24小時受理客戶的業務咨詢、信息查詢、投訴舉報和故障報修服務，從受理業務、派單處理到回訪客戶全部實現了閉環管理。

外勤辦公室等。使用面積450平方米，基本滿足各類計量裝置的校驗、檢定等工作。電能計量中心設主任1人、班長1人、計量外勤2人、內勤4人，檢定人員全部取得《計量檢定員資格證》，實現定責、定崗、定員，對電能計量裝置和電能信息采集終端強化過程控制，實現全過程管理。電能計量中心按功能劃分為：收發室、客戶休息室、耐壓室、電能表智能表庫、電能表互感器檢定室、計量外勤室、主任辦公室等。區域劃分合理，營造了現代管理氛圍。

電能計量中心現有三相0.1級12表位電能表檢定裝置1臺，三相多功能電能表0.1級12表位電能表檢定裝置1臺，三相電能表0.1級12表位耐壓走字檢定裝置1臺，單相電能表0.1級24表位電能表檢定裝置1臺，全自動互感器檢定裝置1臺，裝置全部實現微機化管理，所有的校驗點由計算機自動設置，并同時保存校驗數據。為達到現場檢驗率和電壓互感器二次回路電壓降周期受檢率100%，購置0.05級電流互感器現場校驗裝置1臺，PT二次壓降及綜合誤差校驗儀一臺、相位伏安表一臺，滿足了電流、電壓互感器的現場檢驗。

電能計量中心建立了電能計量裝置的電子檔案，實現了電能表運行位置的跟蹤管理和各類計量資產帳、卡、物的實時動態管理，使電能計量裝置從購入、內部流轉、運行直到報廢的全過程，實施了閉環式的管理，使計量裝置每個環節都處于系統的監控之下。

計量中心于2007年8月15日取得河北省質量技術監督局頒發的專項計量授權證書。為鞏固計量授權成果，我中心嚴格

立了組織機構，進行了人員配備；完善了基礎設施，寬敞明亮的核算室,劃分為五區一室。核算工作區配置核算專用計算機與核算服務器網絡交換速度為1000Mbps；加強業務管理，制定了崗位職責，明確了各崗位工作標準，重新規范了工作流程。

實行了電量電費集中核算、統一打印發票。電費管理中心統一打印發票,各供電所到電費管理中心領取發票,按發票金額向客戶收取電費。開展電價管理及稽查工作。及時現場核實高、低壓客戶用電類別、執行電價、定量定比，定期組織電費電價專項檢查，定期召開電費電價分析會。

日常工作強化職責，落實考核，建立、健全了各崗位的責任、管理、考核辦法，并嚴格考核。針對電費管理中心標準化創建工作的開展情況，公司組織人員按照《縣供電企業標準化電費管理中心標準》對電費管理工作進行了全面詳細自查，電費管理中心基礎設施配置、人員配置其崗位設置及職責分工符合《河北省電力公司縣供電企業標準化電費管理中心標準》要求，擁有完善的電費管理業務工作流程及監督稽查管理體系，營銷管理信息系統中的電費管理模塊符合省公司統一要求，電費電量已全部實現集中核算，并且在電費管理中心集中統一發行票據，、月度電費回收率達到100%，經查，必備條件、人員組成、規章制度建設、工作流程均符合標準要求。

4、抄表中心建設方面

***電力局抄表中心以提高營銷集約化、精益化、專業化管理水平為主線，以建設標準化抄表中心為目標，積極采取措施，加強管理，完善制度，推動營銷業務“五分離”工作向縱

過創建“四個中心”標準化工作，不僅提高了工作效率，更讓大家在標準化建設過程中學到了經驗，增長了才干，嘗到了甜頭。員工們按照崗位工作標準，執行的規章制度和工作流程，同一個任務多人干，一人一個樣的時候少了，工作結果近似的時候多了。同時我局以標準化創建工作為抓手，促進優質服務工作，加強優質服務集約化、標準化、規范化建設，為電力客戶提供更好更優質的服務。

第四篇：如何提升企業管理水平

如何提升企業管理水平

曹越

摘要 ：本文將從一個學生的角度，切合身邊具體案例，淺談如何提升企業管理水平。將以軟件提升和硬件提升兩個方面為切入點，從四個組織資源入手，一一細化如何提升企業管理水平。管理水平的提升是一種進階，是需要突破原有的瓶頸，因而其驅動力就是創新。唯有創新能夠帶動整個組織資源上升到一個新的臺階。

關鍵詞：組織資源 管理水平創新

一．優化物質資源

物質資源是組織資源的第一類，隸屬于硬件一方面。顯而易見的是，想在物質資源上得到提升，是需要從技術和設備兩方面著手的。能夠獲得更好的技術和設備就能在一定程度上給予管理方便，更加科學化，流程化的操作能夠使得管理更加具有條理性和組織性。物質資源優化后的另一個優勢更是在于它能夠吸引更多有能力的人才加入團隊。例如：《嘉人marie claire》雜志在世界５００強公司中評選出了５家最適合女性工作的公司。其中有索尼，夏姿陳，歐萊雅，諾基亞，Ｍａｒｙ Ｋａｙ。這五家公司都以出色的物質資源吸引了全世界人的目光。典雅高貴舒適的工作空間，人性化地獨特設施：母嬰房間，咖啡吧，ＳＰＡ室，健身區，游戲房等等應有盡有。具體以索尼為例：索尼公司采取開放式的辦公區域，部門之間只用可拆開的環保擋板間隔，隨時可以按需要拆開重組，包括會議室都可以任意改變大小。可預定的會議室都有齊全的投影、同聲傳譯、全球視頻會議功能，門外的電子屏隨時顯示會議室使用狀況。此外還有４個空間半開放的小會客室，靈活滿足使用需要。這樣使得咨詢互通更便捷，管理的手段更高科技，以打破地域時間的障礙。此外索尼設有專門的環境科，倡導員工在工作和生活中恪守環保健康行為。從來不用一次性紙杯，不管是員工還是客人都用服務阿姨專門消毒過的瓷杯；茶水間的燈是自動感應的，10秒鐘沒人就會關閉；員工在電腦不用的時候把顯示屏電源切斷；每天中午12點有專人把索尼辦公室的燈關掉，１點再打開。這樣對于物質資源的一種優化在潛移默化中也是對于軟件的意識提升。將心比心的從行動上與員工進行一種互動得到一種共鳴，能夠在工作上得到更好的默契配合。如此的硬件提升使得所有員工在工作之余對企業有較為強烈的歸屬感，使得管理更有說服力。并能夠在更為寬松的環境下更好的與同伴溝通交流獲得思想的碰撞。這樣，企業的整體水平也將得以提升。

二．優化人力資源

人力資源的優化可以從招聘開始。此時，ＨＲ的職責就顯得尤為重要。慧眼識英雄，招聘的對象不能只針對已經具有較高水準的人，還應留有席位給予有較大提升空間的人。這樣的人才對于公司的可持續發展起到了決定性的作用。在其未露鋒芒之前給他機會的伯樂，千里馬將會以一輩子的忠誠來感激。而在已經構成比較完整的人力資源后，在管理層面上應該做的第二步是實現組織溝通。組織溝通是現代企業管理中極為重要的部分, 企業管理的全過程都需要組織溝通，它是執行企業戰略、實現企業目標的關鍵。管理者與被管理者之間有效溝通是管理藝術的精髓。美國著名未來學家奈斯比特曾指出：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”企業是組織的一種，它是從事生產、流通、服務等經濟活動，以生產或服務滿足社會需要，實行自主經營、獨立核算、依法設立的一種盈利性的經濟組織。企業目標的實現程度高度依賴于組織溝通的效果，有效地組織溝通有利于息在企業內部的充分流動和共享，可以提高企業的執行力和工作效率，增強企業決策的科學、合理性，從而有助于提升企業的整體管理水平，進而更容易實現企業的目標。此外，行為科學理論認為，企業員工并不是單純的物質利益追求者，他們同時

還有精神層次的需求，是社會人。如對企業的歸屬感、榮譽感、參與感以及同其他員工友好相處的人際關系的需要等等，這一切也都是借助于有效地組織溝通得以實現的。因為只有有效地組織溝通，企業員工的意見、建議才能得到充分地重視，他們的工作成績才能得到應有的評價和認可；也只有有效地組織溝通，企業才能形成良好的溝通氛圍和工作環境。同時，企業文化的形成也有賴于組織成員之間的良好溝通以達成最后價值觀的認同。因此，組織溝通是一切企業管理行為的靈魂。就此，提出以下建議（1）定期組織小型聚會及野外郊游，促進同伴之間的協調性和親密感，同時也是一種以公司的名義給予員工的福利。這些渠道能充分發揮非正式溝通的優點，能滿足員工之間、員工與領導之間思想交流、感情建立的需要，并且這種溝通渠道是一種有計劃、有組織的活動，易于控制，從而大大減少了信息失真和扭曲的可能性。（2）培養員工在溝通過程中善于傾聽的技巧以及肢體語言表達能力

William·R·Tracey 曾在《關鍵技能》一書中建議人力資源經理花65% 的時間傾聽，25% 的時間發言，余下10% 的時間才用于閱讀和寫作。可見，傾聽對于溝通是很重要的。可是，在人們長期的傳統思維中,“溝通”是一種富有“動作性”的動感過程。自然而然，“傾聽”這一“靜態”過程就被許多溝通者忽視了。但傾聽恰恰是溝通行為中的核心過程。因為傾聽能激發對方的談話欲，促發更深層次的溝通。另外，只有善于傾聽，深入探測到對方的心理以及他的語言邏輯思維，才能更好地與之交流，從而達到溝通的目的。同時據有關資料表明，在面對面的溝通過程中，那些來自語言文字的社交意義不會超過35%，換言之，有65% 是以非語言信息傳達的。肢體語言比口頭語言能夠表達更多的信息，并且傳達的信息往

往比口頭語言信息更能打動人。從他人的目光、表情、身體運動與姿勢，以及彼此之間的空間距離中，我們都能夠感知到對方的心理狀態。了解了對方的喜怒哀樂，我們就能夠有的放矢地調整我們的溝通。

三．優化信息資源

世界是信息的世界。競爭，是對于信息最優最快的追逐，得信息者得天下。企業想要在管理水平得到提高，必須以競爭，共享并存的態度對待信息。對現代企業來講，信息資源是企業組織有序的保證、管理有序的基礎、決策有序的依據和控制有序的靈魂。特別是Internet的廣泛應用，給企業帶來了新的機遇與挑戰。一方面迫使企業考慮如何改變傳統的經營決策方式，如何才能更加充分有效地開發利信息資源來強化競爭優勢對內而言，企業必須建立量化公正的針對業績的考核和獎懲體系。建立正確、恰當、科學的人員培訓體系并持續貫徹。建全實時的信息溝通系統，工作目標、質量標準、業務流程、責權制度等等。建立工作任務跟蹤和執行結果的反饋系統，來固化各項管理制度和流程，形成持續改進的管理系統，并提供易于執行的應用平臺。其目的就是實現在最需要的時間、給最合適的人、提供最必要的信息和知識、指定跟蹤最應該做的任務。另一方面，企業必須重新確定與客戶及競爭對手和合作伙伴之間的關系，并據此改變企業的內外信息聯系方式。對外而言，合理合法的進行信息互通，能使得雙方獲得利益最大化，適當的聯合更能夠在市場上站穩跟腳，遠遠甩開其他競爭對手。我國企業現有信息系統大多是由職能化分割的模塊組成的“信息孤島”，企業資源共享度差，企業各部門之間以及與供應商、分銷商、合作伙伴和客戶的交流缺乏有機聯系，故企業不能充分利用信息資源來創造競爭優勢。所以，合理、優化配置企業的信息資源，建設符合競爭需求的現代企業信息資源配置模式以形成企業信息優勢已迫在眉睫。另外，同其他任何資源一樣，信息資源也是相對稀缺的。在信息時代，雖然信息量與日俱增。同物質、能源相比，信息具有再生性，取之不盡，用之彌增。但對于企業的需求而言，有效信息則是稀缺的。如果不對信息進行優化配置，企業將不能充分開發和利用有效信息。大量無效信息的存在勢必影響企業的生產經營決策和組織管理，甚至引導企業走入投資、經營與管理誤區，給企業帶來不必要的經濟損失。例如，信息人才是現代社會的緊俏人才，由于供求關系的推

拉作用，企業聘用和培養單個信息人才的費用也將提高，如何以最小的投入獲得最有用的信息人才，形成合理的信息人才結構，是現代企業不可回避的資源配置問題。現代信息技術發展很快，信息設備類型多樣，價格較高，且企業對信息技術設備的需求量較大，只有對信息技術與設備進行科學配置，才能實現不同信息技術與設備的功能互補，避免設備的重購與閑置，以達到既減少投資，又增加信息獲取、處理、存貯與傳遞功能的目的。綜上所述，優化配置信息資源是現代企業決策科學化、投資合理化、生產規模化、經營效益化的根本保證。通過企業信息資源的優化配置可以實現企業內外部信息資源數量、質量和效益的合理配置，形成企業信息競爭優勢。

四．優化財務資源

首先需要肯定的是財務資源對于整個企業的重要性。有太多太多的例子告訴我們對于財務資源的不妥當處理導致了整個企業的顛覆。健全的會計核算系統，通過各項會計要素核算，能夠準確、完整地反映企業財務狀況的資本結構、資產負債、盈利能力；企業各項資源的數量、價值及其分布；各項資源的利用現狀及存在的問題等會計信息，為企業提供擬訂資源配置方案基礎資料。關鍵的一點還在于優化財務資源還需要增強會計咨詢作用，為企業的作用配置方案的決策提供專業服務。從具體措施來看，妥善安置職工，降低人工成本；加強人力資源的培訓工作，合理使用原有在職職工；對于離退休人員的安置，宜采取集中管理辦法，統一企業內部管理和費用支出標準，既符合安置政策又達到降低費用效果。合理選擇融資方式，降低資金成本。一是企業的內部挖潛，如存量資金等；二是間接融資方式，即銀行信貸融資，發展銀企合作的戰略伙伴關系，降低融資成本；三是直接融資方式，利用上市公司發行股票、債券、配股、增發等形式募集資金。目前更多采用先間接融資再直接融資的辦法，解決增資控股要有好項目，而好項目需有大資金的矛盾。但必須加強新項目的資金使用管理，確保經營收益以獲取直接融資資格，降低資金成本。

以上只是學生的淺談，參考了以下的文獻

1.信息化建設是提升企業管理水平的重要途徑 王鈞 姜沈利

2.現代企業信息資源優化配置模式與組織管理創新彭鴻廣陳建華

3.優化組織溝通，提升企業管理水平郭京超

第五篇：企業如何提升管理水平

企業如何提升管理水平？

——對話新維企業管理咨詢有限公司總經理馮兵

在江門市十三屆人大六次會議上，劉海市長在政府工作報告中描述了“加快轉型發展，建設幸福僑鄉”的壯麗藍圖。

一個地區的經濟發展都是由企業去實現的，江門與珠三角其他城市相比還存在一定的差距，其中一個重要的原因就是江門地區多數民營企業的管理水平還落后于珠三角其他城市企業的管理水平所以，加快轉型發展的關鍵一環就是企業的轉型，通過轉型提升企業的競爭力。即涵蓋產品、管理等各個方面的轉型發展。記者近日就如何加快企業轉型的問題采訪了新維企業管理咨詢有限公司總經理馮兵。

企業管理誤區多

記者：ISO9001質量管理體系是一套成熟的管理方法，是從歐美傳過來的，但到了國內就變了樣。前些年ISO9001質量管理體系認證很流行，不少企業都很重視，并廣泛推行，但一段時間后覺得效果不明顯，ISO文件就變成了擺設，原因何在？

馮兵：因為歐美發達國家的員工職業化素質很高，制定出來的制度和流程都會自覺執行，但我們國家推行市場經濟的時間短，員工職業化素質不高，執行力差，還有就是這些制定出來的制度和流程與企業的實際運行不相符，企業又缺乏一套有效的執行系統。

記者：ERP管理軟件是近年來流行的熱門管理工具。有不少企業為了提升管理而推行ERP管理，但絕大多數的效果也不理想，為什么呢？

馮兵：ERP本身很成熟，如能有效運行可節省大量的時間和人力，但前提是輸入操作系統中的各項數據不但要完整、準確，更要及時。而很多民營企業因為管理松散，企業的執行力達不到ERP運行所需的基本條件，企業員工對數據輸入是否準確和及時無需承擔責任，所以ERP運行困難，錯誤百出，不僅不能幫助企業提高管理效率，反而需要花費大量人力物力去維護和解決系統問題，自然成為累贅。

記者：不少老板接觸績效考核后認為找到了解決問題的良方，但推行一段時間后，發現不是數據出不來，就是數據有假，不但企業業績沒有上去，還搞得員工怨聲載道，甚至人員流失加劇，這又是為什么呢？

馮兵：績效考核是一套相對科學的管理體系，但問題是績效考核的順利推行必須有與之相匹配的科學管理基礎。如果企業的訂單準交率低，不良品率高，生產成本高，你想單純地通過績效考核去改變，一定會徒勞無益，甚至適得其反。你必須把影響訂單準交、產品品質、生產成本的各項問題解決了，并建立相應的管理規范和作業流程，用表單和數據描述各項工作結果，績效考核才能發揮作用。

記者：有不少企業老板從外部請高管提升企業管理，經過一輪變革，老板付出了不少代價，企業的管理狀況卻并沒有改變，有時甚至更糟，主要是什么原因造成的？

馮兵：企業高管在原來的企業很成功，并不意味著在你的企業也一定會成功。一個人才要發揮作用，首先必須能夠適應環境，融入團隊。而作為高級人才的職業經理人，首先要面對的是原有管理團隊人員的認同問題，其次要變革，必然會影響到原有人員的權威和利益，如何化解企業內部的各類矛盾，并不是職業經理人所擅長的，經過幾個回合的較量，大多數是以職業經理人離開為結局。

橫向的事務管理更重要

記者：我們所接觸到的不少中小企業，員工都說老板是一個很重情義的老板，愿意留下來就是因為老板的人情味，但企業內部管理同樣混亂，原因何在呢？

馮兵：一般談到企業管理，很自然會想到總經理管副總經理，副總經理管部門經理，部門經理管主管……這一縱向的人員行政管理。很多人會認為，只要把人管好了，企業的各項事務就能做好，因此老板很重視“人情”、“心態”、“激勵”，但結果往往是老板的“人情化管理”不錯，企業內部仍然一片混亂，生產效率低、訂單準交率低、不良品率高、浪費嚴重、生產成本居高不下。造成這種局面的主要原因是管好了人卻沒有管好事。

企業管理中，除了縱向的人員行政管理外，還有更重要的橫向的事務管理，這是我們多數人沒有看到的。沒有對事務進行有效管理，企業內部的運行一定會混亂。縱向人員管理通常是根據本部門內的職務高低來進行管理的，當跨部門后，這種管理就不起作用了，比如品管部經理的職務比采購員大，但卻管不了采購員，如采購回來的物料有問題，品管部經理就必須通過采購部經理去管采購員，這樣一來很多運作的細節就管控不到位了，不能及時解決。橫向控制法就是在平行部門之間將權力重新分配，建立起管理和被管理的關系。事務的橫向管理是通過流程建立管理和被管理的關系，以及相鄰崗位間的相互制約關系的。通過規定把管理權力從經理等中高層管理人員手中拿來，下放到計劃員、物控員、采購員、倉管員等做事和管事的人手里，讓他們行使權力。

如何解決企業執行力差的問題？

記者：一些企業推行ISO認證和ERP管理的效果不理想的一個重要原因是企業內部的執行力差，你們在輔導企業時是如何解決執行力差這個問題的呢？

馮兵：企業的執行力差，是由管理人員對管理的理解不夠透徹造成的。要完成一項管理活動，必須具備三個要素：

1、標準：即如何做事的規定。流程和制度必須是針對企業自身問題，由企業管理人員參與編制，經過大家共同研討確認后實施的，因為只有這樣，員工才能自愿執行。

2、制約：相鄰崗位間或流程前后部門崗位間建立制約機制（這是流程管理的精髓）。韋爾奇說過一句話：“員工不會去做你希望他做的事，但一定會做你要檢查的事。”

3、責任：對執行的好壞進行獎罰激勵。企業管理混亂是因為缺乏承擔責任的企業文化，管理沒有效果是因為沒有及時追究違反規定者的責任，做好做差一個樣，因此管理必須把標準、制約、責任三項要素都做到位才會有效。在解決企業執行力差的問題時，我們還會指導企業建立系統的稽核檢查體系，設立專職稽核崗位檢查流程制度的執行情況，以便全面提升企業執行力。

私營企業能否做大的關鍵在于老板

記者：多數顧問公司的運作是顧問師一個月去企業三到五次，然后提供一套管理方案，執行過程中的各項問題企業自己解決。你們是如何幫企業提升管理的？

馮兵：我們會通過四個月到半年的時間，針對企業自身的特點和存在的問題，導入一套完全符合企業自身運作的管理控制系統，并手把手教會企業管理人員熟練使用。我們會派咨詢師組成工作組常駐企業，與企業人員共同工作，共同面對企業的生產運作、日常管理，以企業的問題為案例，分析、研究、培訓、傳授、引導企業原有管理人員逐步掌握管理標準、管理知識和管理方法，提升職業素養、管理水平和解決問題的能力。

記者：企業管理提升的關鍵點在哪里？

馮兵：私營企業能否做大的關鍵在于老板，企業管理能否提升的關鍵也同樣在于老板，老板的隨意性和管理知識的不足，會影響到對企業問題解決的判斷。我們幫企業進行管理變革，其中一項重要的工作就是傳授老板現代企業管理知識，轉變老板的管理理念，提升老板自身的職業化程度，通過老板的變化帶動企業管理層和員工，從而全面提升企業效率。（本報記者 呂勝根）

如何提高產品準時交貨率？

無論是大型跨國企業，還是家族式民企，企業在起步、成長的過程中，制約發展的瓶頸都是不可回避的問題。據資料顯示，80%以上的企業在經歷3-5年左右快速增長，當企業發展到一定階段時，便會陷入低增長的瓶頸中。如何突破發展的“玻璃天花板”，做大做強企業，成為企業面對的重大課題。正是基于這樣的背景，《財富產金》從7月3日起推出“企業門診”欄目，請有關專業人士對江門本土企業在發展過程中所遇到的各類瓶頸把脈就診，尋求解決方案，以期對企業成長提供應有的幫助。如有企業管理問題需要探討的可來郵件聯系：shinwe@126.com企業現象

江門一家工藝廠近幾年發展迅速，產值1.5億元。由于業務額大了，明顯感受到了市場的壓力，去年8月的業務額比上年同期下降了近10%，而且內部管理混亂，產品準時交貨率也很低，被大客戶提出了嚴重警告。為了改變這種狀況，該公司去年9月開始請顧問公司進行全面的管理提升。

原因診斷

深入調查診斷后，發現了問題所在：

1、該工藝廠的產品主要以工藝品和藤編家具為主，前期的黑坯、電鍍生產基本上是發給外協廠家生產，編織和后工序由自己完成，江門總部接到訂單后由生產部編制生產單發給外協廠家和自己的生產基地，生產單上不但沒有計劃好各個生產環節的完成時間，而且整個生產過程中完全沒有數據管理，產品生產到了哪個環節不得而知，等交貨期快到了，發現交不了貨，就組織人馬搞突擊會戰，等到確實交不了貨，就讓業務員與客戶爭取推遲交貨期。

2、生產部生產單的編排存在很多問題。由于沒有數據管理，加上對外協廠家沒有進行系統管理，也沒有評估外協廠家的產能，所下的生產單能否準時完成不得而知。當查到外協廠家黑坯的準時交貨率居然為零，前工序的生產都不能準時完成，就會造成后工序的壓力加大，自然會影響到交貨期。

3、組織架構不合理。總經理下設業務副總和技術副總，而生產這么重要的環節居然沒有一個副總來管理，加上生產管理的流程不合理，從而造成了生產的混亂。

4、由于生產部起不到對整個生產過程的監管，又確保不了準時交貨，各個業務員要花很多時間去跟自己的貨，甚至有時在工廠里守通宵來督促生產，這樣使得花在業務上的時間就大大減少，自然會影響到業務接單。

5、從生產管理到品質管理、到技術管理，由于內部的流程不合理，加上部門間銜接和溝通不暢，使得有些問題反復發生。

6、部門和崗位職責不清，出現問題互相推諉，同時也缺乏一個處理問題的有效機制，使得很多問題不了了之，最后由此而帶來的損失都由老板買單。

7、缺乏系統的績效考核管理體系，干好和干壞沒有什么區別；做得多和做得少收入也差不多，不但使一些人的責任心不高，也使整個公司的執行力不高。

采取措施

針對所存在的問題，該廠進行了一系列的調整：

1、重新設置組織架構，設立生產副總職務，對三個副總分管的部門進行系統的規劃，并對相關的運作流程進行了改造和調整。

2、從業務、生產、技術、采購、品管、到出貨的各個環節都編制了系統的流程文件，并對相關環節的完成都設立了時間要求，這樣不但形成了系統化、規范化的管理程序，也確保了運作效率的提高。

3、建立起系統的生產計劃管理系統，設置了每個工序生產完成時間，并以生產完成情況作為一項重要的考核指標，確保各工序準時完成。

4、建立起生產過程的數據化管理體系，使得產品生產到了哪個環節都一目了然，不但對生產進度進行了有效的監控，而且出現異常能及時處理，從而確保產品的準時交貨率。

5、建立起系統的質量管理體系，制定檢驗標準，定出來料檢驗、首件檢驗、制程檢驗、成品檢驗、不合格品處理作業流程，讓質檢員按要求嚴格執行，確保滿足客戶的質量需求。

6、建立起生產現場5S管理體系，通過整理、整頓、清掃、清潔的推行，改變生產現場混亂的局面，提高生產效率；通過素養的推行，讓員工養成良好的工作習慣。

7、針對外協廠準時交貨率為零的問題，該廠去年10月中旬召開了供應商大會，同時建立起一套供應商考核體系，11月供應商的準時交貨率達到80%。

8、進行系統的工作分析，理清崗位職責，編制職務說明書、部門工作流程和工作清單，使得各個崗位員工不但知道自己做什么，而且也知道怎么做。

9、建立系統的績效考核和薪酬管理體系，使得干好和干壞不一樣；做得多和做得少收入有差別。

10、建立激勵機制：設立業務激勵獎金和年終大獎，以便激勵業務員和員工的干勁。

通過上述一系列改革，到2008年結束時該廠已看到了成效：全年的業務額比上年增長了25%，供應商準時交貨率從0提高到90%以上，產品準時交貨率從不到30%提高到85%。

變革總結

根據多家企業管理變革的經驗來看，很多企業在發展過程中都會遇到下列問題：

1、不重視組織架構設置：造成運作流程不暢，整體工作效率低。

2、營銷管理不系統：沒有建立客戶ABC三級管理；沒有建立業務員績效考核體系。

3、供應商管理不系統：采購和外發件的質量和交期問題，造成企業產品質量和交期的波動。

4、生產現場管理不系統：現場管理是生產管理的基礎，凌亂的生產現場不但會降低生產效率和產品的合格率，還會影響員工的工作熱情。

5、生產過程監控不力：生產計劃不完善，缺乏基礎的數據管理，訂單生產到哪個環節不得而知，等到交貨期了，才發現問題。

6、雖然做了ISO9001質量管理體系，但體系運行的有效性卻十分有限，質量問題反復發生。

7、創業老臣子問題：繼續留在崗位上，影響企業的發展；讓他們下去，又找不到好的理由。

8、員工責任心不強，執行力差：沒有績效考核體系也就談不上執行力，而這也是多數老板最頭痛的問題。

企業發展到一定階段，要對各個環節建立系統的規范化管理流程，其中包括組織架構和部門的內部運作流程系統；營銷系統；供應商管理系統；生產現場管理系統；生產過程監控系統；質量管理體系；技術工藝管理體系等，這樣不但可以防止很多問題的發生，而且可以有效地提高公司的運作效率。在建立了系統的規范化、流程化管理體系之后，最核心的部分，就是要建立一套績效考核管理體系，確保前一個體系能有效持續地運行。當建立起這兩套管理體系之后，上述的問題也就能迎刃而解，企業也可以保持良好的可持續發展勢頭。

企業在發展過程中，很多老板會忽略時間成本問題。市場競爭會越來越激烈，利潤空間會越來越小，如果還是沿用原先利潤空間大時的粗放式管理模式，企業發展不但會受到影響，而且生存空間會越來越小；如果希望通過內部來完善管理，一方面是否能做到還是一個未知數，另一方面即使能做到，所需的時間也會很長；如果借助外來的力量請顧問公司來完善企業內部管理，可以確保在一個相對較短的時間內使企業內部管理達到一個規范化的較高水平，這樣不但提高了企業的競爭優勢，而且也可以使企業保持良好的可持續發展勢頭，等兩三年回過頭來看時，為企業節約時間成本的優勢就顯現出了，因為盡早完善企業內部管理，就能更快地發展成為規模更大的企業，不但能賺取更多的利潤，而且抗風險能力也會更強，尤其在目前金融風暴的沖擊下，企業更應該完善內部管理。（馮兵 新維企業管理顧問公司咨詢師)