第一篇：案例2-一個項目經理的日記

進退兩難——一個項目經理的日記

日記一2001年10月2日 晴

香港主題：得意的夜晚東方之珠，我愛你！

我真想打開君悅酒店的落地窗，對著維多利亞海灣的夜空喊它幾嗓子，好好宣泄一下自己的興奮。今天我忙得連軸轉，上午由京抵港，下午就與盛凱公司的高層進行會晤，晚上又是簽約又是慶祝宴會，回到酒店已是深夜了。累是累了點，但我們安訊終于與盛凱正式簽下AHS計費軟件開發的合同了，這可是我們在大陸以外地區簽下的第一大單呀！盛凱找我們安訊開發計費軟件真是找對人了。AHS軟件是我們自主開發的，而且已是成熟軟件了，在內地就已經為多家電信運營商提供過管理和計費服務。哈哈，我們安訊這次又贏定了。

今晚的宴會真隆重，盛凱總裁葉煥、副總裁兼項目總負責人井之助、項目組成員兼IT經理程萬科、項目協調人宋銳鵬，還有項目所涉的三個業務部門的經理都參加了，而且還邀請了香港政界、金融界有關人士。看來盛凱對這項目可是寄予了厚望的。大家觥籌交錯、推杯換盞的時候，葉煥特地把我扯到邊上，讓我在這項目上多多費心。我怎么可能不用心呢？但是有個現象讓我覺著非常奇怪：井之助好像是個局外人似的，滿臉堆笑坐在一邊，但就是沒人上前與他搭話。

今天，真是一個值得紀念的日子，無論是對公司還是對我自己。這是安訊第一筆在大陸之外的業務。明天公司一發布公告，在NASDAQ的股票肯定會應聲而漲。對我來說，這是難得的好機會。來之前老總張慎向我透露說，公司要成立海外事業部，希望有個能干的年輕人來擔綱。如果我把盛凱項目做好了，那么機會就會屬于我了。

事不宜遲，我明天一早就回北京，抓緊時間把這個項目啟動起來，決不能辜負張總和董事會的期望。

日記二 2001年10月8日 多云

北京主題： 招兵買馬

這幾天，我作為盛凱項目的負責人，一直忙著籌建項目組。經過幾番精心挑選，我終于將組員名單敲定了。整個項目組下轄3個部門：產品市場部由夏飛負責，產品售后服務部由包銳龍負責，產品開發部由我直接領導。我這次選的全是安訊公司的精兵強將，張總這次在人事上可是給我一路綠燈，我選中誰他就給誰。我現在對這個項目是志在必得啊！

日記三 2001年10月18日 多云

北京主題：分歧，浮出水面

8天前，夏飛帶著兩位軟件總體設計師去了香港，和盛凱討論SOW*的編寫，也就是說，按照AHS軟件的模塊劃分，向盛凱解釋AHS目前具有的功能，并根據他們的業務陳述確定他們的需求，再把原有功能與他們的需求相比較后確定需要新增的功能。我原本想AHS是個成熟產品，已經在內地經受了很多用戶的檢驗，夏飛這次去香港討論SOW不會有什么大問題，但是事實證明我們過于樂觀了。

晚上，我邊在公司加班邊等夏飛回來。7點多鐘的時候，夏飛從機場直接回到了辦公室。我打電話叫了兩份外賣后，正想問問他香港之行的收獲，哪知他一開口，卻說出了一個我根本沒有想到的問題。原來夏飛他們在與盛凱討論SOW的編寫時發現，盛凱對新系統的期望遠遠超出了AHS所能實現的功能。AHS是為電信運營商提供用戶管理計費服務的軟件，主要功能是受理和保存用戶資料、計算用戶使用網絡資源的費用，以及生成統一用戶賬單等；而盛凱要求AHS能夠增加對其公司內部業務流程的跟蹤、反饋、管理以及對相關職能部門的支持等功能。這就要求AHS在現有的結構框架上進行較大的改動，而不是對我們原先設想的稍加修改了。夏飛還說，如果我們不答應對方的要求，他們將終止合同。這種情況確實出乎我的意料，好像給了我一記悶棍。盛凱要的軟件系統哪里只是計費系統啊？他們明明要的是一個辦公軟件系統嘛。

明天在盛凱項目匯報會上，我得把這個問題提出來，聽聽領導和同事是怎么想的。日記四 2001年10月19日 陰

北京主題：打翻了五味瓶

今天在會上，我將夏飛帶回來的問題向張總、其他領導及項目成員作了匯報。我話音剛落會議室就嘈雜聲一片。包銳龍第一個嚷起來：不一直說是計費系統嗎？怎么盛凱說加就加了？再說，我們開發辦公系統的能力行嗎？夏飛和兩位軟件總體設計師在旁邊也點頭附和：我們的強項是計費系統，不是辦公系統。的確如此，我們過去幾年做的成功案例都是計費系統，辦公系統我們涉及還不多。

說心里話，我支持包銳龍和設計師們的意見，但我不能表明自己的態度。這項目是公司的希望，意義重大，所以只準成功不準失敗，決不能因為雙方的分歧而使它夭折。于是我在會上再次強調了這個項目的價值，委婉地批評了設計師們不敢創新、不敢探索的畏懼心理。當然，他們對我的意見也進行了回擊。一番唇槍舌劍之后，最終還是張總一錘定音：這個項目對我們公司太重要了，盛凱要什么功能，我們就上什么功能。晚上拖著疲憊的身體回到家中，心情很是復雜，猶如打翻了五味瓶，既慶幸項目能夠繼續下去，又擔心項目會遇到麻煩。

日記五 2001年11月7日 晴

北京主題：初戰告捷

今天中午，眼圈發黑的夏飛找到我說，174頁的SOW已經基本寫完了，但是有幾點還不夠具體，最好還是再飛一趟香港，再聽聽盛凱的業務陳述。我沒等他說完就打斷了他，算了吧，明天你就把SOW傳到香港，讓他們確認一下。你們已經搞得挺詳細了，以前還沒有這么具體呢。況且要多留點時間給我們開發部。當他的面我沒多說什么，實際上嘴上不說肚里講，SOW搞成174頁，哪個工程師會有興趣把它全部讀完呢？說一千道一萬，SOW畢竟還是紙面上的東西，只要我們開發出來的軟件盛凱方面基本認可了，那些停留在紙面上的細節問題留在合同執行過程中再與他們慢慢商討也行。我們以前做的項目基本上也是這樣做的。

晚上，我叫上項目組的其他幾位同事，一起去三里屯的SWING酒吧搖滾了一把，慶祝SOW成功結稿。三里屯確實名不虛傳，那里的每一寸空氣都散發著魅惑。無怪乎人家說，三里屯才有北京的夜。

明天我就打電話給財務部，讓他們盯著盛凱付款，按合同他們現在得付我們30%.今夜感覺就是一個字——爽，到現在還能感覺到SWING酒吧啤酒的爽勁兒。

日記六 2002年3月7日 陰

北京主題：說3種話的中國人

三月的北京靜悄悄地綠了。路旁的楊樹開始泛起細密的彩色光暈，而我的心中卻是乍暖還寒，塞滿了隆冬的風雪。事情本來一直很順，去年秋天明確了SOW后，我們產品開發部就日以繼夜、廢寢忘食地工作，僅花了4個多月的時間就結束了項目開發。接下去，包銳龍的售后服務部只要到盛凱公司安裝、調試好軟件系統就大功告成了。

可誰知問題出現。應盛凱的要求，我們在售后服務部去香港之前與盛凱進行了一次遠程演示。今天下午我們雙方通過遠程計算機共享和電話會議的方式開始演示，由我們主講AHS的功能，由盛凱評論和提問。這也是雙方第一次針對軟件實現的具體情況進行交流。

但我沒想到雙方溝通起來竟會如此的困難和復雜。一場本來計劃兩個小時的會議竟然開了近6個小時。我覺得我們開發的系統基本已經滿足盛凱的要求了，但盛凱方面仍舊反復強調他們要的不是這些。那他們要的究竟是什么呢？他們又沒人能說清楚。最糟糕的是，在盛凱的項目組中，除了項目協調人宋銳鵬會說普通話外，其他人只會講粵語和英文。而我們這兒的人英文都不好，粵語則基本聽不懂，我們只有靠宋銳鵬在粵語、英文和普通話之間來回地翻譯。一個下午下來雙方都弄得疲憊不堪。最后，我們只好先達成初步意見，讓盛凱的人員自己登陸AHS系統進行熟悉，一周后再給出他們的反饋意見。今天IT經理程萬科竟然沒有參加我們的遠程演示，明天我一定要給他發封Email，請他在技術上幫幫各業務部門的人，一是讓他們熟悉AHS的流程，二是緩解他們對新系統的抵觸情緒。

日記七 2002年3月14日 陰有雨

北京主題：成功，漸行漸遠

自從上次和盛凱的電話會議后，我們陸陸續續接到盛凱各業務部門的反饋。但是我沒想到這些反饋意見全是用英文寫的。更要命的是，我們開發部的工程師們面對這些似是而非的提問，卻不清楚問題具體出在了哪里，也不知道該如何修改。不過我敢肯定，盛凱提的問題，有相當一部分是屬于對AHS系統了解不深的緣故造成的。他們怎么能這樣不認真呢？為什么就不愿在這個新系統上多花點工夫呢？我真是想不通啊！

我已給程萬科發了幾封Email，但一直沒有收到他的回復。打電話給他，多半是他不在自己位置上，就是找到了，他的回答也是支吾其詞，一聽就知道在那兒糊弄我、搪塞我。看來不向井之助和宋銳鵬反映反映，是搬不動他了。

我似乎感覺到就要到眼前的海外事業部現在漸行漸遠了。看來下周我和夏飛有必要跑一趟香港，給盛凱進行現場演示，加深他們對AHS的認識和理解。

日記八 2002年3月31日 晴

香港主題：花開花落

到今天為止，我在香港已呆了兩個星期了。在這14個日日夜夜中，我的感覺除了累便是沮喪，而后者更甚。剛才從盛凱回君悅的路上，我注意到道路兩邊的紫荊花漸次凋謝

了。去年我簽約的時候，一眼望去可是連樹連枝，燦若云霞呀！真可謂花開花落終有時.紫荊花的這份凄涼觸發了我心中不敢預想的結果：這項目的命運會與這花一樣嗎？ 剛到香港演示時，我們打算將用戶的思路引向AHS實現的方式，試圖告訴盛凱：AHS系統實際上變相地實現了他們的要求。可兩天后我發現這項工作很難進行下去。隨著雙方的深入接觸，我發現雙方分歧不在于某一個功能能否實現，而在于實現方式是否符合盛凱的業務操作習慣。在盛凱老系統的操作模式中，工作流程能夠一氣呵成；而在AHS中，一個完整業務流程的操作常常需要在幾個界面或模塊之間來回跳轉。

而且，我們雙方對AHS的看法也不一致。由于AHS最初作為一個計費軟件，我們認為其核心是計費的靈活性、準確性，而沒有過多考慮部門間工作流程的組織管理。然而宋銳鵬卻堅持認為，這是系統必備的功能，他們執意要求我們按照他們的工作流程進行修改。

在接下來的1個星期里，我們干脆放棄了演示工作，索性聽盛凱來講他們的業務是什么樣的，他們的工作流程是怎樣的。這一次，我們聽到了許多SOW中沒有詳細說明或沒有說明的部分。我想起夏飛去年11月份在將SOW交給我時說的一番話。唉！他是對的，我們是應該多聽聽盛凱的業務陳述。

令人奇怪的是，那個程萬科兩個星期來一直沒露面。向宋銳鵬一打聽，他竟然去休年假了。什么時候了還去度假，他安的到底是什么心？我忍不住向宋抱怨起他的不合作。宋努努嘴做了個干笑的樣子，但沒吭聲，分手時卻扔了一句話我幫你向井之助反映一下.明天就回北京了，看來不對AHS大動一番手腳是不行了。

日記九 2002年4月7日 大風

北京主題：重整旗鼓

回到北京忙活了一個星期，總算理出了一個思路。根據新掌握的情況，我又制訂了為期兩個月的二次開發計劃，在5月底前完成AHS的修改工作，爭取6月底能在盛凱上線。在此階段，開發和測試人員將重點放在上次現場演示時發現的問題上，重新修改實現方式，力求在界面操作流程上能符合盛凱的使用習慣和工作流程。

估計接下去我的人手要緊一些。由于公司最近又接了一個項目，張總把我們項目中的兩位設計師抽調過去了。由于他們一直參與盛凱需求定義的編寫工作，所以井之助與宋銳鵬對他們中途離開頗有微詞，但公司也是迫不得已，盛凱項目已經占用了公司太多資源了。

今天收到了井之助的Email.看完信才知道，程萬科對AHS有很大的抵觸情緒，因為他清楚AHS上線的那一天，也就是他離開的那一天。現在井之助也拿他沒辦法，不敢得罪他。因為萬一我們安訊的AHS不行，他們還得用現有的計費系統，那么就還得依靠程萬科管理現有系統。看來讓這家伙來協助我們是沒戲了。

日記十 2002年6月7日 悶熱

北京主題：峰回路轉

今年夏天來得特別早，溫和的春季剛晃了晃，北京就直接迎來了火一樣的盛夏，我真希望能下一場大雨，透心涼的那種。最近，同事說我瘦了許多，想不到盛凱項目還有這樣的功效。

令人慶幸的是，二次開發工作終于按時完成。我們每位項目成員對更新后的AHS系統都是信心百倍，覺得可以馬放南山、刀槍入庫了。我心中的一塊石頭也落了地，畢竟在3月份我們對盛凱進行了兩周的現場調研，對盛凱的業務模式已經基本了解清楚。夏飛對此也是滿懷信心，AHS系統這次肯定能對他們的胃口.下星期就要去香港給盛凱做第二次演示了。這一次每個模塊的開發工程師都要到盛凱去做現場演示，如果再有什么小問題，我們就當場修改，爭取一鼓作氣結束這個項目。說實話這項目不能再拖了，按照合同我們要在6月底完成AHS的安裝使用。否則，我們安訊就會變得很被動，弄不好還得支付違約賠償。喲，我怎么寫出這么喪氣的話？這項目肯定能如期結束！

好長時間沒休假了，等這個項目結束后，我要去北戴河享受一下清涼的海風和藍藍的海水。

日記十一 2002年7月12日 酷熱

香港主題：此改綿綿無絕期

我覺得好煩。來香港已經一個多月了，原打算6月底將AHS系統上線的計劃也一再擱淺，看來，AHS在盛凱的投用之日似乎遙遙無期。

更讓我感到郁悶的是，盛凱在這個項目上始終是一個被動的合作態度，那幾個部門經理的作風是：我們問什么，他們答什么；如果我們不問，他們就什么也不說。但是碰到問題，就開始指責和抱怨了。上次提出了使用習慣和工作流程問題，這次又提出了多個部門之間的業務接口問題。

這并不全是我們的錯。他們內部在業務接口的定義和部門業務劃分上也是爭吵不休。盛凱以前沒有明確的制度將部門間的責任確定下來，現在AHS系統要將部門責任明確下來，各部門于是便明爭暗斗，爭權奪利，推卸責任，千方百計地想擴大自己部門的地盤。這些情況我都已向井之助反映過，但他總是哼哼哈哈，拿出來的方案也是一改再改。我現在覺得，井之助是個沒有組織能力和控制能力的人，就連他的領導權威性，也沒有得到部門經理的尊重。昨天下午在井之助主持的項目協調會上，這些經理個個心不在焉，沒有個開會的樣子，企業服務部經理被人叫出去后再沒露面。找人一問，原來經理出去見客戶了。他不在，有關業務接口的討論就無法繼續，井之助一臉無奈，只好宣布會議結束。看來井之助的領導無力也影響了項目的正常進行。

今天上午，我把這些向北京總部做了一個完整的匯報，張總指示說，既然盛凱不肯妥協，那么全體項目組成員就先回來，根據這次收集到的問題再進行一次完善的開發工作。我有一種深陷泥沼的感覺。

日記十二 2002年7月18日 陣雨

香港主題：呼嘯的臺風

今天天鵝臺風席卷整個華南。從君悅望過去，維多利亞海灣濁浪滔天，驚濤拍岸，而我心中也是狂風大作，暗流急涌。

這個星期一，我和一個軟件測試工程師再次來到香港給盛凱進行第三次現場演示。雖說這次要比前兩次順利，至少盛凱對系統提出的一些問題都基本上得到解決，但是在諸多細節上，盛凱又提出以前沒有提到過的要求，比如系統要能夠給市場營銷部提供更強大的支持功能。

此外，前兩次一直沒參與我們演示的程萬科也第一次露面了。在和他的討論中，我們突然發現AHS系統存在一個重大的缺陷，這是我原來沒想到的。雖然我們對此有不可推卸的責任，但是如果程萬科能夠早一點與我們積極合作，就不會直到現在才發現這個問題。

現在已是深夜，窗外臺風依然呼嘯，風勢不減，我心中對AHS這次上線的希望也被臺風吹得無影無蹤。

日記十三 2002年10月28日 微雨

北京主題：最后通牒

上午，我收到了由盛凱總裁葉煥簽發的緊急傳真。客套的話語難以掩藏他對這項目的失望情緒，并且他還提出了三個問題：第一個問題是：直至今日合同仍未履行完畢，延期的損失如何處理？第二個問題是：今后的實施費由誰支付？最后一個問題則是繼續履行合同的時間安排，如果安訊不能給出明確的時間承諾的話，他就建議我們及早放棄這個項目。如果現在終止項目，我們可以少付點賠償金，否則，他們將會要求我們嚴格執行合同的賠償條款。

今天張總在重慶出差，我打了個電話向他簡單匯報了一下。在電話中，聽得出張總很著急，他表示讓我先穩一穩，他后天就提前趕回來。

不該發生的終于發生了！

日記十四 2002年10月29日 細雨

北京主題：無用的決策樹

早晨剛一上班，助理小王交給我一封財務部轉來的炎黃審計的信。我們核算收入的方式是采用完工百分比法，這個項目應該9月份就結束，所以所有的合同款已經記入公司收入，而盛凱實際上只付了合同款的30%.炎黃審計發現了這一問題，要求公司給予說明。財務部給出的建議是：請炎黃向盛凱發欠款確認書，以此證明安訊沒有虛假賬面收入。但根據昨天葉煥在傳真中的口氣，盛凱是不可能簽署這份確認書的。

葉煥的終止項目建議雖然我一時無法接受，但確實提醒了我。我們到底還要不要把這個項目繼續下去？進還是退？這也許是現在最迫切需要回答的問題。

我們已為盛凱項目花費了85％的合同金額，即使這項目成功地做下來，也已經無利可圖。公司還有很多新項目需要完成，但因為盛凱項目的牽制而不能夠正常開展。最頭疼的是，這項目什么時候能夠結束，誰也沒底，因為我們無法控制盛凱內部的問題。但是終止這個項目，公司投入的資源就變成了沉沒成本，這是一筆很大的數字啊！現在的AHS系統是為盛凱度身定制的，對其他公司沒有利用價值；并且，我們還要面對盛凱的賠償條款。

今天下午，我畫了好一陣子決策樹，希望能從中找到救命稻草，結果越畫心越亂、越沒譜。真要命！我該怎么辦？怎么向張總交待？？安訊怎么辦？？？

又是秋雨時節，在22層高樓上俯瞰落雨的長街，我覺得很冷，真的很冷。

我該如何做才好呢？

第二篇：一個項目經理工作總結

項目經理工作總結

1、概述

-----，個人主要工作為完成好**項目，實際的項目管理工作與理論的工作有諸多差別，但回頭來看，項目管理中一些原理和思想在實際工作中非常重要。

2、假設

目前公司的項目都是在走項目運作方式。項目經理職責、權利定義清楚。

先假設現在項目經理都已經是項目經理。

3、經驗

3.1 關于項目目標 3.1.1 泛談目標

項目目標的定義對項目的開展非常重要，在**項目過程中，包括公司也提出很多目標及要求，但在實際工作中，負責項目的人必須得清楚兩件事：

1、如何對公司負責。

2、如何對和你一起干這件事的人負責。在實際工作中，看到國內一個軟件行業的項目經理根據中國國情提出的一句話：如何讓項目早些驗收讓領導放心，讓下屬開心和放松是項目經理時時刻刻都關注的事。

這兒我個人認為有兩個事得清楚，公司實際有最低目標要求，在有限的時間及資源范圍內，也考慮項目經理實際工作中所擁有的權限，應該以此為基礎。最低目標是什么？在現在的情況下，個人認為就是在相應的項目節點把項目款拿到。當然，實際很多項目拿款項的事，實際銷售層面就可以搞定，但項目中的技術工作，對于項目是好、是壞的整體定位非常重要。關于讓同僚們開心的事，項目是一個短期的工作，大家不開心，干完活都不爽，對于公司長遠發展不是好事。公司能發點項目提成、獎金都是好事，相信前面領導放心了，項目款收到，大家都好過；要是活干完，公司由于發展階段提成、獎金等物質的東西發不了，那干項目你就得讓大家精神層面還高興吧，在實際項目開展過程中，大家積極參與很重要，眾人拾柴火焰高，想辦法讓大家都高興。這里面成就感可能比較重要，多互相鼓勵、贊美一下。這兒提到在項目目標方面思想層面的東西。3.1.2 關于項目技術目標

現在的一些項目，心有多大，項目就有多大。這兒對負責前面目標的人來講得定義清楚一個事，在項目開展前，銷售或者公司高層無論許諾什么，都是為了拿下項目，拿下項目后，要做的第一件事，對于整個項目成敗而言，就是砍需求。

砍需求是項目經理首要必須做的一件事，或者項目團隊必須做的事。

砍需求的手段建議項目經理得創造性的想出些辦法，從實際操作看，這事干好了，項目就干好了一半。

3.2 關于項目實施過程中的管理及規范 3.2.1 關于會議

項目開展過程中，會議是必須要開的，大家在一起做事，信息不對稱，會產生很多問題，會議的目的應以傳達問題為主，而不應以解決問題為主，解決問題的會議建議是在技術組內部（或者稱為討論）。

關于開會，看過一本書，建議會議在1小時左右最好。小于30分鐘，大于2小時的會一般建議別開。

開會流程實際很重要，會前要有通知，會后要有決議。

在現在公司內部，逐步貫穿這些思想是有好處的，從**項目實際開展來看，很多會議都是比較有效的，達到了信息共享的目的。3.2.2 關于信息共享的另外方式 在**項目里面，項目周報是主要的另一種信息共享方式，如果說會議更多是項目從上到下的，那項目周報則是從下到上的。

周報的核心是項目經理需要了解信息，從實施上，某一階段如果項目就沒有安排，就建議不要整了，項目周報也不一定是每人每周都要有。有些人出差，那就兩周一次也可以。這事得靈活處理。畢竟大家實際忙起來都好幾件事。3.2.3 關于項目規范

項目規范主要涉及到項目的管理及技術方面的事，管理方面的東西，主要是一些備忘、計劃、報告等。技術的事，主要是一些數據接口、技術形式統一的事。

這些實際都很重要，在**項目里開展的實際并不理想，特別是技術層面，實際是一個團隊來做這件事，需要好的組織，還得大家都有心來做這件事。3.3 關于項目實施關鍵活動

3.3.1 項目小組成員的明確職責定義

項目小組成員需要進行明確的職責定義，這個和前面提到目標的事是有關系的，工作的成就感在缺乏物質激勵的條件下是使項目成員積極的最有效方式，同時，對于項目而言，明確需要完成的目標也使大家有方向。

在這個環節里面，職責分配需要結合實際情況進行資源的調配。找合適的人干事，并且與公司整體安排一致，有時候會有些矛盾，多和公司協調吧。3.3.2 定期的項目節點溝通審查 在目前的項目中，往往會有一些和客戶溝通的大節點，這些大節點是整個項目團隊必須都了解的信息，在項目分工中，各項工作也必須結合實際情況分一些小節點。在各個小節點，需要結合各項工作進行審查。（在實際工作中，節點需要和項目成員協調確定，以滿足大節點為主確定，在**項目里面，項目時間有保證的項目成員，該目標一般能實現）

3.3.3 技術的建議但絕不參與

項目經理由于對技術的了解情況，在某些情況，可以參與技術的建議（畢竟從公司情況看，大家都參與這事不長），注意從多個層面給自己的小組成員幫助，但是，項目經理一定不要參與實際的技術工作。必須了解，只有小組成員才是對他自己工作最了解的。相信朋友，相信伙伴。

3.4 關于項目驗收

項目會有很多節點，但總有幾個節點非常重要，比如返款比較多，一定要關注這些節點，做到讓客戶滿意，讓領導滿意。3.4.1 關鍵節點的驗收初期準備

在項目初期，必須想好到時候怎么驗收的問題，會議可能如何安排？PPT該如何做？講什么？這些工作的準備，將起到事半功倍的效果。

3.4.2 驗收階段報告的準備

驗收階段需要做很多報告、PPT等演示性的工作，需要保證充足的時間開展該工作，在實際開展中，實際此工作一般都會處于團隊加班狀態，感謝你的隊員。

報告建議一定要做得漂亮、規范，這將極大的讓你的客戶滿意。

PPT建議多下些功夫，在長達１～２小時的評審中，大家看一兩張好的PPT也可以消解疲勞。當然，把內容說清楚。

4、教訓

4.1 需求不明確 在實際工作中，主要在技術環節，需求不明確。這在現有的一些項目中，將會極常見，因此，弄清楚客戶需要什么？然后按照規范的需求分析、軟件設計、軟件開發的方式進行。但這個工作建議還是視實際情況。4.2 缺乏明確的計劃。

項目經理的主要工作需要制定計劃，對于長期計劃的制定實際如果可以制訂還是要制定，但是這里也會有很多問題，特別是需求在變的情況。因此，該工作也需要繼續學習一下。4.3 項目成員時間無法保證。

在實際工作中，部分成員因為其它工作，項目的時間實際較難保證，這兒從項目經理的角度必選關注別讓你的隊員太辛苦了（前面提到讓你的隊員放松的事），因此，會造成項目該方面的工作會不理想，從實際情況看，讓一個有時間保證但相對合適的人去負責某一塊的工作比讓一個時間較難保證但非常合適的人去負責工作，實際情況會更好。這是被相關項目管理理論證實的一件事。

4.4 項目成員工作安排的事

在實際項目中，項目的時間節點安排仍舊比較主觀，需要加強客觀的因素，例如引入工時等概念。但要主要對于項目成員時間的科學考慮應該考慮團員空閑時間（例如打瞌睡、聽電話等），一般扣除10%時間，以及組員多項目工作的轉換時間（使用合理的效率轉換因子）4.5 項目成員評估

最后的項目成員評估是項目經理必須干的事。

在后面的評估中，需要大量數據支持，因此，平時應注意數據采集。

第三篇：一個關于項目經理的故事

一個關于項目經理的故事 項目經理的養成日記

L在2001年畢業之后加入到了福建實達公司。

在今天這個公司幾乎是很少有人聽說了，但在當年實達還是在IT這片江湖里有些地位的。當年實達的產品線非常全，有網絡、有電腦還有外設。外設里面就包含了終端、打印機和POS機。當然也還做過VCD，不過即使在2001年VCD這一筆也是作為失敗案例來提的。

當年L選擇了到外部設備公司去做激光打印機驅動程序。那時候實達外設試圖開發一款自己的中端激光打印機，因此需要全線配備軟硬件人員，正是借助這個機會，L加入了激光打印機這個團隊。

現在想來這個決定有點狂妄，不管是自己還是實達。

隨著iPad這類平板的興起，人們的打印需求越來越少，所以激光打印機這類東西越來越不受關注，似乎要被被強塞到舊紙堆里了。但不管它火不火，單純從技術難度上看，這東西絕對比手機難做，雖然世界上所有做打印機的廠商加起來市值也不一定有蘋果高。

激光打印機包括現在的多功能一體機屬于是精密機械，機械、光學儀器、硬件、軟件、甚至圖形字體都攪在一起十分難搞，沒有絕大的投資，絕對啃不下來。激光打印機等利潤最豐厚的部分是面向企業的各種機型，眼下這塊市場始終在富士施樂、佳能、理光等少數幾家廠商手中，國內并沒有廠商介入這一領域很可能是和介入壁壘過高有關。在2012年，很多日本有名的大公司都巨虧，但做激光打印機的還能支持，我想這也和這一領域壁壘過高，競爭對手不多有一定關系。

當時做這個項目的時候，團隊里的人員都很痛苦，L這個做驅動的尤其痛苦。微軟為打印機提供了標準的驅動程序叫Unidrv，如果基于這個來做，雖然也麻煩，但基本不用編程，主要工作是調整配置文件。之后這個驅動負責幫你生成打印機能認識的用專門語言描述的頁面數據，那時最主流的頁面描述語言有HP的PCL和著名的PostScript。

但用Unidrv壞處是這樣一來你能定制的東西就非常少，很簡單的六合一功能都沒有。所以如果真的自己開發產品，那驅動程序最好要自己從頭寫。但L當時沒認識到自己寫其實是不太可能的。

L當時的水平大概是這么個狀況：C++基本會用，但達不到很高的水準，熟讀《Windows核心編程》，但大部分書中講的內容沒有用過，反倒是MFC用的比較熟練，但很可惜的是做驅動的時候MFC用不上。通過了高級程序員考試，所以各種通用算法和數據結構沒什么太大問題。

而從頭做驅動需要什么呢，你要了解Windows提供的DDI接口，要了解圖形圖像、字體、頁面描述語言、色彩的知識。打印機驅動中最好做的是UI，基本上用Win32就行了，最難的是做頁面渲染，也就是把GDI描述的頁面轉換成相應頁面描述語言(PCL)描述的頁面。這一過程非常繁雜，根本不是初級程序員能搞定的。其中不說別的難點，一個圖像二值化就能憋死很多初級程序員。彩色頁面打到黑白打印機上，要把彩色圖轉為用黑白兩色表示的灰度圖，這東西那那么好弄的。

簡單來講是，L當時是兩眼一抹黑，差距太大。

可以舉個最簡單的例子來形象說明這種差距大到什么程度：L當時基本的調試也不會，只能用OutputDebugString()輸出用DbgView抓Log，來看程序那里有問題。有人可能很奇怪說2001年時，VC6的調試器不很好用么。秘密在于，Win98的打印機驅動是16位的，VC6完全不好使。直到后來找到SoftICE才解決了這個問題。

一邊做驅動的開發，L一邊把Unidrv搞定了，這樣基本上不耽誤其他硬件開發工作。同時L瘋狂補各種知識，單只為了把C++搞通就啃了數本書，其中最難啃的反倒是《C++程序設計語言》，這書即厚又不好懂，那時候那明白什么叫不充分的抽象。但回頭想來，讀這些書其實對工作幫助不大，打根基的東西總是見效慢。這就和高燒40度要趕緊掛水一樣，吃中藥慢慢熬，就是沒有立竿見影的效果。當你需要搞定矢量圖形如何轉換時，設計原則、面向對象這些東西對你能不能做出來一點幫助也沒有，只有當你能做出來了，這些東西可以幫你把事情做好倒是真的。

做了一年多后，大家都發現這活實在不是一個人能干的，團隊中就又加了2個人，所以L勉強算是個小頭目了。但即使如此，整體進展仍然不太好，這和公司的策略有關，這家公司的核心產品，其實是針式打印機，并不是針式打印機，實達有著自主研發的整套針式打印機技術。而激光打印機實際上處在摸石頭過河的狀況，但偏偏這是個資本密集，技術密集的領域，這樣一來，進展不順也就在情理之中了。現在想來最好的解決方法其實是買套代碼，在上面定制。等到Win2000成為操作系統的主流，借助DDK的例子，這個問題一定程度上得到了解決。

說到這里要拋開技術，說下大環境，要不然無法說明L的幸運。當時實達集團有三家子公司：實達網絡專攻網絡設備，如Modem、路由器等，實達設備專攻外設，如終端、打印機和Pos，實達電腦則主攻PC。

當時這三家公司是冰火三重天的狀況：實達網絡日子很好過，發展也很快；實達外設則穩步發展；實達電腦則活的很不容易。整體來看實達實際上是處在下滑期，頂著ST的帽子讓公司很難受，新的利潤增長點又沒找到，尤其是電腦部分，利潤是必然是越來越薄。

在實達的三年里L的工資竟然沒有一點調整，不過L當時沒太注意這些，還是在研究驅動。借Win2000 DDK的啟發，發現在打印處理器那個環節可以做很多事情，這樣針對頁面的各種操作就都可以自己來做了。

正當L把這個工作作出點進展的時候，家里出了點事情，于是跳槽，到了蘇州一家也是做打印機驅動的公司。這純粹是種幸運而不是種安排，如果不是家里有事，L未必會換工作，而在開始衰落的公司里做非主營項目真未必是什么好事情。

在此前整整三年里，L理清了打印機驅動的體系結構，打下了語言、平臺的各種基礎，確定了基本開發方法，找到了適合的二值化算法，但真沒做出什么太大的貢獻。

換到蘇州這家公司后，借助過去的經驗，職位有所提升，是以Leader的Title入職的，實際上是項目經理。不過一進公司，L很吃驚，當年從頭開發驅動不過也就三個人，這里維護現有驅動搞了快20號人，主要做的事情就是修改現有的驅動程序，每次代碼變更量不大。絕對的八旗子弟。

不過麻煩事也出現了，以前那有那么多報告，現在需求的確認，日程的確認，合同的確認，記錄的跟蹤，問題的總結全都要做。一天到晚大事沒有小事不斷，會議數目直線上升。再加上外語這一層障礙，還經常出現說半天對方還沒明白的狀況。

L信奉適者生存，開始積極轉型，把PPT寫好，把Excel寫好，文檔里不能有小錯誤，讀項目管理書籍，讀估算書籍，把口語練好。過往的技術經驗和基礎還是很有幫助的，這讓L可以比較快的把握各種需求的規模、難度等。

直到有一天，原來的老大離職了，L被提升成了部門經理，開始帶自己的隊伍。

公司由于處在成長期，團隊的規模也就在不斷擴大，而L的責任范圍也就隨之逐漸擴張。這時候L的工作又發生了變化，以前是關注一個項目，現在要關注多個項目，也要關心兄弟們的士氣。

L這時候技術基礎還行，也試圖堅持寫代碼，可發現挺難的只能負責那種時限不是很嚴的，獨立性比較強的模塊，因為你不知道接下來會發生什么，出差、來客人、兄弟們吵架、流程出問題、臨時分配的其它工作等等。

在經歷了最初的幾次失敗之后，L的隊伍逐漸成熟，項目成功的幾率逐步提高。現在L比較自信，認為自己是一個比較合格的經理了。雖然不能講任何一個項目到手里之后，都能保證它絕對成功，但至少可以盡可能保證它成功的幾率較高。

可惜的是，L發現自己累積的技術基礎一點點荒廢，基本程序雖然看的懂，但寫起程序來變的很慢，每一行代碼調用每一個方法都要去仔細查找幫助文檔。

第四篇：如何當好一個公路工程項目經理

如何當好一個公路工程項目經理

一、項目經理的重要性

項目經理部是項目組織的核心，而項目經理領導著項目經理部工作。所以項目經理居于整個項目的核心地位，他對整個項目經理部以及對整個項目起著舉足輕重的作用。工程實踐證明，一個強的項目經理領導一個弱的項目小組，比一個弱的項目經理領導一個強的項目小組項目成就會更大。

項目經理的工作對于項目的成功與效果起著關鍵的作用，具體表現在以下五個方面：

1、合同履約的負責人：項目合同是規定承、發包雙方責、權、利具有法律約束力的契約文件，是處理雙方關系的主要依據，也是市場經濟條件下規范雙方行為的準則。項目經理是公司在合同項目上的全權委托代理人，代表公司處理執行合同中的一切重大事宜，包括合同的實施、變更調整、違約處罰等，對執行合同負主要責任。

2、項目計劃的制定和執行監督人：為了做好項目工作、達到預定的目標，項目經理需要事前制定周全而且符合實際情況的計劃，包括工作的目標、原則、程序和方法。使項目組全體成員圍繞共同的目標、執行統一的原則、遵循規范的程序、按照科學的方法協調一致的工作，取得最好的效果。

3、項目組織的指揮員：總承包的項目管理涉及眾多的部門、專業、人員和環節，是一項龐大的系統工程。為了提高項目管理的工作效率并節省項目的管理費用，要進行良好的組織和分工。項目經理要確定項目的組織原則和形式，為項目組人員提出明確的目標和要求，充分發揮每個成員的作用。

4、項目協調工作的紐帶：項目建設的成功不僅依靠公司的工作，還需要業

主、分包單位的協作配合以及地方政府、社會各方面的指導與支持。項目經理應該充分考慮各方面的合理和潛在的利益，建立良好的關系。項目經理是協調各方面關系使之相互緊密協作配合的橋梁與紐帶。

5、項目控制的中心：對項目工期、工程質量及工程造價的控制是項目投資效益的重要因素，也是項目合同考核的主要指標。項目經理要運用先進的項目管理技術對項目的進度、質量、費用進行綜合控制。制定執行效果測量基準，進行進展情況分析，采取糾正偏差的措施，保證項目的正常運行，是項目控制的中心。總之，項目經理是公司法定代表人在工程項目上的全權委托代理人。對外代表公司與業主及分包單位進行聯系處理合同有關的一切重大事項；對內全面負責組織項目的實施，是項目的直接領導者和組織者。

二、現代工程項目對項目經理的要求

由于項目經理對項目的重要作用，人們對他的知識結構、能力和素質的要求越來越高。許多書上提出了許多要求和標準，達到幾乎苛刻的程度。實踐證明，純技術人員是不能勝任項目經理工作的。按照項目和項目管理的特點，對項目經理有如下幾個基本要求：

（一）素質

在市場經濟環境中，項目經理的素質是最重要的，特別對專職的項目經理。他不僅應具備一般領導者的素質，還應符合項目管理的特殊要求。

1、他必須具有很好的職業道德，必須有工作的積極性、熱情和敬業精神，勇于挑戰，勇于承擔責任，努力完成自己的職責。

他不能因為項目是一次性的，與業主是一錘子買賣，管理工作不好定量評價和責難，工程不是他的，項目最終成果與他的酬金無關，而怠于自己的工作職責，應全心全意地管理工程。

2、由于項目是一次性的，項目管理是常新的工作，富于挑戰性，所以他應具有創新精神發展精神，有強烈的管理愿望，勇于決策，勇于承擔責任和風險，并努力追求工作的完美，追求高的目標，不安于現狀。如果他不努力，不積極，訂較低的目標，作十分保守的計劃，則不能有成功的項目。

3、為人誠實可靠，講究信用，有敢于承擔錯誤的勇氣，言行一致，正直，辦事公正，公平，實事求是，他不能因受到業主的批評和不理解而放棄自己的職責，不能因為自己受雇與業主或受到承包商不正常手段的作用（如行賄）而不公正行事。他的行為應以項目的總目標和整體利益為出發點，應以沒有偏見的方式工作，正確地執行合同解釋合同，公平公正地對待各方利益。

4、任勞任怨，忠于職守。在項目組織中，項目管理者處于一個特殊的角色，處于矛盾的焦點，常常業主和承包商都不能理解他。由于他責權利不平衡，項目經理要做好工作是很為艱難的，可能各方面對他都不滿意。例如：

（1）有許多業主經常有新的主意，隨便變更工程，而對由此產生的工期的延長和費用的增加又不能理解，常常反過來責怪項目經理。

（2）由于業主和承包商利益不一致，會產生各種矛盾。例如業主希望項目經理聽從他的指令，無條件維護他的利益，苛刻要求承包商；而承包商又常常抱怨項目經理不能正確執行合同，不公平，偏向業主。所以雙方的矛頭都可能指向項目經理。

（3）長期以來，在工程項目取得成功時，人們常常將它歸功于技術人員攻克了技術難關，或業主決策、領導有方；而如果項目實施失敗，出現故障、困難，則常常歸咎于項目經理。

（4）人們常常將項目管理僅看作監督工作，容易產生抵觸情緒；另外人們常常認為他與經濟效益，與項目成就無直接的關系，不重視他的工作。

所以在實際工作中，項目管理工作很少能夠使各方面都滿意的，甚至可能者都不滿意，都不能理解，有時吃力不討好。所以項目經理不僅要化解矛盾，而且要使大家理解自己，同時又要能經得住批評指責，不放松自己的工作，應有容忍性。

5、具有合作精神，能夠與他人共事，能夠公開、公正、公平地處理事務，不能高管理上的神秘主義，不能用諸葛亮式的“錦囊妙計”來分配任務和安排工作。

6、具有很高的社會的責任感和道德觀念，高瞻遠矚，具有全局的觀念。

（二）能力

1、具有長期的工程管理工作經歷和經驗，特別有同類項目成功的經歷，對項目工作有成熟的判斷能力、思維能力、隨機應變能力。他的技術技能被認為是最重要的，但又不能是純技術專家，他最重要的是對項目開發過程和工程技術系統的機理有的成熟理解，能預見到問題，能事先估計到各種需要，具有強的綜合能力。

2、處理人事關系的能力。項目經理職務是個典型的低權力的領導職位。他的領導風格必須主要靠影響力和說服力而不是靠權力和命令。由于項目組織的特點，他能采取的激勵措施是很有限的，他的行為必須注意：

（1）充分利用合同和項目管理規范賦予的權力運行組織。

（2）注意從心理學，行為科學的角度激勵組織成員的積極性。

（3）在項目中充當激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。

3、有較強的組織管理能力，例如：能勝任小組領導工作，知人善任，敢于授權；協調好各方面的關系，善于人際交往；能處理好與業主（或顧客）的關系，設身處地的為他人考慮；與企業各部門有較好的人際關系，能夠與外界交往，與上層交往；工作具有計劃性，能有效的利用好項目時間；善于觀念矛盾與沖突；具有追尋目標和跟蹤目標的能力。

4、較強的語言表達能力，談判技巧；個性和說服能力。在國際項目中的外語應用能力。

5、在工程中能夠發現問題，提出問題，能夠從容地處理緊急情況，具有應付突發事變的能力，及對風險、對復雜現象的抽象能力和抓住關鍵問題的能力。

6、由于項目是常新的，所以他又必須具有應變能力，工作需要靈活性。個人領導風格的可變性，能夠適應不同的項目和不同的項目組織。

7、綜合能力。對整個項目系統作出全面觀察并能預見到潛在的綜合問題。

（三）知識

項目經理通常要接受過大學以上的專業教育，他必須具有專業知識，一般來自工程的主要專業，如為土木工程或其它專業工程方面的專家，否則很難在項目中被人們接受和真正介入項目，要接受過項目管理的專門培訓或再教育。

他需要廣博的知識面，能夠對所從事的項目迅速設計解決問題的方法、程序，能抓住問題的關鍵、主要矛盾，識別技術和實施過程邏輯上的聯系，具有系統的知識概念。

目前發達國家有一整套項目經理的教育培訓的途徑和方法，有比較好的、成熟的經驗。

三、項目經理的來源及特點

長期以來沒有專門的項目經理的教育和培訓，項目經理都來自其它不同的工作崗位，有不同的知識背景、經歷，則有不同的特點。

1、軍隊指揮員。在我國解放后相當長時間內，建設項目的經理由軍隊的指揮員擔任，如50年代和60年代進行的一些重點項目，“兩彈一星”工程。他們的特點是：忠誠，原則性強，有堅定的完成目標的信念，辦事干練，決斷，采用軍隊式的管理方式管理項目，用軍事命令指揮工程施工；但經濟觀念比較薄弱，目標和計劃的彈性較小。比較適合計劃經濟體制下的工程項目管理。

2、政府行政領導。

3、企業經營管理者。現在大量的企業投資項目由企業的經營管理者負責管理。他們有經濟思想，為市場搞項目的觀念根深蒂固，對市場敏感，思維靈活，常常按照市場要求制定項目目標；較少考慮項目技術的特殊性和要求，目標容易多變。

4、工程技術人員，如總工程師。他們有成熟的技術經驗，熟悉工程過程，作為工程專家，在工程實施中有發言權和權威；但常常過于嚴謹，注重數據，對項目中的軟信息不敏感，對市場也不敏感，項目戰略上的把握性較差。

總之項目經理在項目管理中作用重大，切實履行好自己的職責，必須堅持解放思想、實事求是、與時俱進，勇于變革、勇于創新，永不僵化、永不停滯，不為任何風險所懼，不被任何干擾所惑，具備較高的綜合素質，才能起到領導示范、模范帶頭作用，圓滿地完成施工任務。

第五篇：一個項目經理的工作經歷

朋友如果能去設計院的話還是去設計院或其他的和專業有關的部門吧，不要去施工單位。原因嗎如下？

（我是一個大型國有企業的項目經理）

一、不去施工單位原因：

1、去了施工單位就沒有節假日周六周日概念常年加班。

2、常年吃住在工地根本不能回家，就沒有早8晚5的概念。

3、找女朋友不容易，因為根本沒時間見面，除非是在本單位找.4、即便結婚很難顧家。

5、開始收入很低，人際關系不好處。

二、下面介紹一下我當項目經理路程：

我們是一個大型國有企業，大學畢業生很多，從23歲畢業到35歲之前要當真正項目經理一般是不可能（真正的項目經理概念

1、用你的建造師證書去投標中標的工程。

2、該工程由你獨立管理，你有獨立人權、財權。

3、不是用別人證書投標中標后分一段給你管，上面還有大項目經理那不叫項目經理）

當項目經理一般要從測量員干起（兩年）、資料員（四年，因為資料中記錄好多施工方法和施工工藝及計算公式）、預算員、合同管理（一項工程完整干完，基本也就是簡單明白，但干預算員期間要和財務多聯系明白財務基本規則和流程、必要法律法規、項目經理必備條件）施工員（一項工程完整干完，其實在干以上工作時就要經常去施工現場要多看多問）項目副經理或項目總工（一項工程完整干完）這是從工作上考慮的。

自身條件職稱最少是中級職稱（工程師）要正式的（比如省人事局，或其他部級單位評定的，全國認可的，可以在省市間轉籍的）。建造師證書（必須有最好是一級）。其他如造價工程師證書等愈多愈好。

人際關系方面，要同老同志、老技術人員搞好關系讓他們多教你東西，凡是要忍讓。要能喝酒、會玩、會說（開會上一套、喝酒上一套）兜得住業主、監理、及各級領導檢查，及工程款回款工作。

要上面有人，不是小領導最少是副處級的（最關鍵一條，如果沒有這一條那你當項目經理的路基本就堵死了90%，除非你自己特別會搞關系自己跑上層。在有你家里條件要好，要有錢給你送禮才行要當項目經理我們這要送15萬以上還要有人，看你自身條件都符合要求才行）因為轉變工種要關系，當項目副經理要關系，當項目經理更要關系。因為大單位有你的學歷有、你的資歷、有你的證書的不止你一個憑什么要你當項目經理。

總之是千軍萬馬過獨木橋比高考不簡單。不過當上項目經理收入還是很可觀的，我單位以我建造師證書投標中標一個造價6億的工程干了兩年了，每年明面上收入60萬吧（加年底效益分紅），其他收入40萬左右。

當然如果在小單位，或者是分項目經理就沒有這么多了，我現在有四個分項目經理每年也就10萬左右。

總之、施工單位要當項目經理就當大經理，分經理沒意思，單從大經理收入上看你就知道競爭激烈了，同條件下比例基本是50:1但如果當不上那你的好青春可就白搭了，普通職工月收入也就4000左右，基本上是老婆不管孩子不管人到40一是無成了。所以我勸你還是不要去施工單位，找個穩定工作先安家慢慢發展吧？