第一篇：怎么成為一個優秀的高級IT項目經理

怎么成為一個優秀的IT高級項目經理

麥惠強 東莞市宇誠信息技術有限公司

一、序論

通過參加這次IT高級項目經理管理的培訓學習，使我對項目管理有了新的理解與認識。項目是屬于一個綜合性比較強的事物，它涵蓋了很多學科的知識；同樣，進行項目的管理也是一個比較復雜的過程。

項目的管理內容雖然涉及的方面很多，但一般說來，一個項目的管理基本上包含有如下九個管理過程：即項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目的人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理及項目采購管理以及項目的啟動、項目的計劃、項目的執行、項目的控制及項目的收尾5個核心過程組。對于不同的項目，管理過程有著不同的側重點。也就是說，有的項目比較側重與項目時間的控制與管理；有的項目側重于項目成本的控制與管理；有的項目則側重項目質量的控制與管理??但不管怎樣，這九個項目管理過程貫穿計算機系統集成項目實施的始終。

二、項目經歷的選擇和要求 2.1 案例背景

A公司是以計算機系統集成為核心的多元化高科技公司，擁有員工40多人，分為客戶開發部、系統集成部、辦公室和客戶服務中心，主要目標客戶是政府、電力、交通、企業等行業，和Cisco、Nortel、Sun、HP、華為等國內外廠商建立了良好的合作關系，并擁有自主知識產權的產品。

2001年3月1日，A公司客戶開發部小王在公司的支持下，簽定了B中級人民法院（以下簡稱B院）的信息系統建設項目。該項目包括計算機網絡、服務器組、數據庫、應用軟件、綜合布線、人員培訓、監控系統和大屏幕電子顯示系統。客戶單位人員計算機水平較低，原有信息系統一窮二白，只有幾十臺終端進行普通的文字編輯、打印工作，因此要求很急，希望借助新的信息系統盡快實現網絡辦公、安全監控和信息發布。

關于本項目，作為A公司老總的趙總該怎么確定項目經理呢？項目經理又該做哪些工作呢？ 2.2 趙總的選擇 根據以前的項目實施慣例，一般項目經理從系統集成部或客戶服務中心選擇，現在可選人員有：系統集成部小張，本科畢業，計算機應用專業，平時負責監控，熟悉電子技術，比較專業；系集部小呂，本科畢業，計算機軟件專業，平時負責網絡，熟悉網絡路由和交換技術以及軟件的應用，涉獵甚廣；客服部小趙，本科畢業，計算機應用專業，平時負責客戶計算機或網絡的服務工作和技術支持。那么趙總應該選擇誰呢？根據項目和人員情況，我認為應該選擇小呂。理由有二：

1、根據項目情況介紹，B院信息系統包括內容較多，但客戶關注的重點是網絡和軟件應用，而監控和大屏幕只是信息系統的輔助部分。在網絡方面，小呂有相關的技術和實施經驗優勢，可以帶領人員完成用戶最關注的東西；小張可以作為項目小組成員協助小呂完成監控和電子大屏系統，但作為項目經理不合適；至于小趙，由于平時所做的主要是一些幕后和事后工作，突然走向前臺負責一個項目恐怕力所不能及；

2、根據情況介紹得知，客戶水平較低，根據以前經驗，這樣的客戶常常會提一些令人哭笑不得或匪夷所思的問題，在這種情況下，就需要一個既精通技術又博學的人來對付，小呂應該是很好的人選。

果然，趙總選擇了小呂，下面就該小呂勇敢的承擔責任了，那么小呂該從哪里開始呢？他又應該如何工作呢？

三、項目經理的工作 3.1 小呂的起步

趙總一聲令下，小呂走馬上任，從2001年3月1日起成為了B院信息系統建設小組的項目經理。

怎么辦呢？這個項目是客戶開發部小王盯的單子，小呂就去找小王了解情況，從小王處得知如下情況：

該項目是B院2001年重點項目，建好之后省院將過來驗收并向全省推廣，因此B院領導非常重視，專門抽調院領導、計財處、辦公室、監察處、立案庭、研究室、執行庭等八人成立了院辦公自動化領導小組，由張院長任組長，但平時主要工作由計財處趙處長、技術人員小張和韓工負責。張院長很年輕，對計算機有所了解，很有一些超前意識；趙處長是個轉業軍人，了解計算機，辦事相當認真有計劃；小張是個剛畢業于法律系的大學生，對計算機有所了解；韓工年齡較大，接觸計算機較早，平時主要負責全院電話電視線路的檢修、電話計費等；其余人員平時不參與施工，但驗收時參加。

知道了如上情況，小呂心中有了計劃，他首先根據項目情況確定了項目小組成員：客戶開發部小王、網絡工程師2名、軟件工程師2名、監控工程師和電子工程師各1名、IBDN綜合布線工程師2名，其他雜工4名，加上自己共14人，組成了項目建設小組浩浩蕩蕩奔赴B院所在地B市。

抵達B市以后，小呂和小王首先去見張院長，請他安排一個雙方建設小組見面的會議。在會議上，小呂見到了B院辦公自動化領導小組的全部成員并記下了他們的名字和職務。雙方主要根據合同討論了A公司辦公室和倉庫的安排、項目的進度計劃表、B院值班人員的安排、雙方的工作制度等，并將這些形成會議紀要，雙方共同遵守。會后，小呂和小王逐一拜訪了各個項目小組成員，聽取了他們的建議，重點聽取了趙處、小張和韓工的想法，并和趙處交換了一下意見，然后，小呂就開始他的項目實施歷程。3.2 小呂的項目管理

小呂曾經學過PMI的PMBOK。PMBOK是PMI于1987年推出了項目管理知識體系指南（Project Management Body of Knowledge），這個知識體系把項目管理歸納為范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、風險管理、采購管理、溝通管理和整合管理九大知識領域，包括范圍很廣，根據B院信息系統建設的情況，小呂以項目為中心，將自己的項目管理分為項目設備管理、項目團隊管理、工程進度管理、工程質量管理、工程文檔管理、工程技術管理和客戶關系管理。下面，我們就來看看小呂分別是怎么做的？ 3.2.1 項目設備管理

B院信息系統建設項目雖然不是很大但涉及設備甚多，甚是繁雜，每一個設備都直接影響到系統的順利實施，因此設備管理非常重要，這就要求項目經理對現場物料管理一定要重視。根據這個情況，小呂與B院協商，讓B院提供了一個大倉庫存放物料，并專門指定客戶部小王負責管理，要求小王必須作到正確、及時，發貨有記錄，取貨有記錄，換貨有記錄，形成一個專門的設備管理文檔。3.2.2 項目團隊管理

小呂深知一個優秀的團隊就是項目成功的一半，因此項目團隊管理是小呂極為重視的一項，也是我們重點討論的地方。在這方面，他主要作了如下工作：

沖突管理

由于整個項目小組人員較多，達到了十四人，其中部分成員還是第一次合作，相互之間還不是很熟悉，沖突再所難免。小呂要求自己在發生沖突的時候要牢記以公開，公正的方式來處理，處理事情的時候必須對事不對人；當組員與自己會有沖突，首先看看是否自己確實錯了，如果是自己的責任就勇敢檢討；如果不是，也要有寬廣的心胸。絕對不可以利用職權打擊報復。

核心人員管理

任何項目都有核心人員，本項目也不例外。在本項目中，網絡工程師和軟件工程師就是核心人員。核心人員背負著很重的責任，平時要和普通人員一樣沒日沒夜的加班，碰到重大的技術難關更是整個人呆在機房里，熬上幾個通宵是家常便飯。作為PM，小呂就特別注意愛護核心人員，尤其是他們平時的生活和精神狀況，碰到問題時就和他們呆在一起共同討論解決。

獎懲管理

獎懲是每個公司都有的，相信所有閱讀這篇文章的PM都知道該怎么做，我要說的是如果一個組員犯了錯誤，那挑選這個人進團隊的PM本身也有責任，也應該自我檢討，保證以后不出現類似的情況。

溫情管理

這是小呂比較特殊的地方。

小呂平時很注意觀察每一個人的工作和心理狀況，了解他們的情況，當有組員過生日或家里有事時，小呂往往提前就給他們安排好或騰出時間；當大家完成了計劃中某一部分比較勞累時，小呂又會定好咖啡讓他們輕松一下。這些看起來都是小事，但往往會有很大的效果：當客戶提出不合理或難度很大的要求時，大家在小呂的帶領下都會毫無怨言地去做。3.2.3 工程進度管理

根據上次的會議紀要，小呂建立了正確的項目實施流程，用甘特圖描述了《月進度計劃》和《周進度計劃》，同時為了預防萬一，留下了足夠的計劃改動的時間。

3.2.4 工程質量管理 由于系統集成大部分工作是在現場完成的，因此項目質量管理顯得非常重要，也是我們重點討論的地方。

項目實現目標

由于系統集成項目的唯一性，不同的項目要達到的目標是不一樣的，根據前面介紹的情況，本項目要達到的總目標是使客戶能夠借助新的信息系統盡快實現網絡辦公、安全監控和信息發布。小呂除了這個總目標外，還把整個項目進行了細化，確定了各個項目實施階段的分目標，使大家作到心中有數。

現場工程質量管理

小呂根據工程實施流程建立了質量保證體系，制定了相應的措施和制度，確保每一階段都有人檢查，每一工作都有人負責整改，使工程的質量一直處于閉環控制狀態。

3.2.5 工程文檔管理

在本項目中，小呂首先制定了項目設計方案，并根據項目實施情況作出了項目實施書，確保了文檔的及時、真實和標準。3.2.6 工程技術管理

基于系統集成的創造性及多學科參與的特點，作為PM，小呂深知自己不但要懂得管理知識，還要通曉監控、電子等各學科專業知識，因此他在工程技術管理上注意了以下幾點：

重視每一種學科在項目中的應用；

重視技術文檔的作用，要求技術文檔要及時、具體、明白，特別是一些非標的工作，更要詳細留檔，以便今后的審查和改進。3.2.7 客戶關系管理

系統集成本身就是一個系統工程，它不象一個具體的產品，比如電視機，功能是大眾化的，客戶買回去就可以使用，系統集成要求以用戶需求為導向，對客戶關系的管理也緊緊圍繞它展開。

在客戶關系管理中要注意： ①什么是客戶的真正需求；

②那些是客戶需求中的重要部分，那些是客戶需求中的次要部分； ③與客戶作好溝通，實現客戶的需求，對客戶的超出系統功能的需求給予合理解釋；

④與客戶互通系統的標準，作好客戶的培訓； ⑤明白客戶的決策鏈，作好系統驗收工作。

在本項目中，PM小呂在小王的介紹下了解了客戶方的決策鏈和實施鏈，并在項目實施過程中注意與不同人的不同接觸，確保了無意外情況的干擾，使整個項目能夠順利實施。第四章 我們的思考和應該學習的東西

在PM小呂的精心領導和項目小組成員的努力下，B院信息系統終于在計劃時間內實施完畢并順利驗收，成為了該省法院系統的典型項目。那么，從上面的情況中，我們能夠獲得哪些思考，能夠學到什么東西呢？

我認為主要有一下幾點：

1、PM的選擇很重要。如果說一個優秀的團隊是項目成功的一半的話，那么一個好的項目經理就是一個優秀團隊的一半。由于系統集成項目的創造性及多學科參與的特點，項目經理不僅僅要求是某一方面的專家工程師，更重要的要是一個復合型人才。在本項目中，小呂不僅了解網絡和軟件這一項目的核心技術，而且平時還注意收集各方面的知識，因此才能很好地完成PM的工作。

2、要注意團隊的管理。無論任何時候，人都是最重要的。如果一個團隊能夠團結一致，互相協助，那很復雜的項目也能完成；否則未然。在團隊管理中，特別要注意人心的管理，小呂的溫情管理就收到了意料不到的好效果，使項目在遇到困難的時候也能進行下去。

3、要注意工程質量的管理。一個團隊，不能說咱們關系不錯，有個小錯誤就算了，這樣不行，因為項目的最終使用者是客戶，他們不是很了解專業的技術，一個小問題在他們那里就是一個解決不了的大問題，最終會對你這個團隊、你這個公司產生懷疑，以后再做恐怕就很難了，因此一定要確保每一項工作都有人做，每一階段都有人檢查，每一整改都有人負責。

4、客戶關系管理很重要。在競爭日益激烈的今天，客戶就是上帝。雖然和客戶喝酒吃飯是SALES的事，但作為客戶經理，在項目實施工程中這樣的事也免不了。只有關系作好了，客戶才能積極主動地幫你協調和工作。除了主要人員外，同時還要與其他相關人員處好，以確保不會出現刁難或推脫情況。

四、溝通與個人魅力

“專家或精英”的稱謂是對項目經理公司業務工作能力上的肯定，技術方面或管理方面的專家到了項目管理中就不一定還是“專家或精英”了。公司要冒著把一個某方面的專家轉換為全能專家風險。其實，世界上所有的工作一般分為兩類，一類是與人打交道的工作，一類是與物打交道的工作。有人做過專門的研究，與人打交道的工作比與物打交道的工作平均工資要高30%。為什么與人打交道會工資高？專家向我們解釋了原因：“因為人是可變的，而一般的‘物’的可變性要少，甚至可以摸透它的屬性！”。所以，項目經理要利用一個可變性高的人來達到你項目的成功，對你個人能力的要求比控制一個物體要高得多。

他現在可以服從你的安排，他現在能夠接受你的觀點。但過了些時候，可能十分鐘、可能一小時，他因為對你某一方面不滿意，所以他會反對你觀點，抗拒你的安排，拒絕你的產品。一臺正常的機器在正常的運行環境里，可能會你按“開始”按鈕它不運轉嗎？只要有適宜的運行環境，它就會任勞任怨地工作。就算是出了問題檢修一下就可以了。可變的人就不同了，出問題了，你可能還不知道具體是哪一個方面哪一個環節出了狀況，知道是哪個人出問題了，具體是因為什么才導致問題的出現，你可能又無法了解得到。人是復雜的，人的世界也復雜，在中國，人的社會更繁雜。你不僅要考慮到產品服務與價格，還要考慮到人情與世故，考慮到個人喜好與脾氣等等?

所以，對于控制可變性高的工作，它相應所要求的工作能力也要全面些。對項目經理的溝通能力更要求高一些，除了相應的溝通能力，我們的項目經理要與職能部門的各個項目成員打交道，需要他能有相應的個人魅力。你可以用你的正直贏得信任，你可以用你的專業取得尊敬，你可以用你的為下屬著想獲得支持。一個人可以因為與可變性的事物打交道而發揮出他個更多的價值，挑戰越多，機會越大。你天天與一個物打交道，你不可能讓一件固定的物體發揮出意想不到的過程嗎？所以，對于于項目成員，你的個人魅力決定了你可以讓你的下屬十分聽從你的安排，即使有加班加點也無怨無悔，你也可能會是你的指示常被抵制或消積執行，使得下屬與你之間的關系非常緊張。一個成功的項目經理必須具有下面的角色之一：

1、技術權威：技術上的NO.1

2、錢袋權威：可以決定項目成員的收入分配

3、行政權威：有上下級的職位區別

4、領導權威：個人魅力

5、官僚權威：熟悉公司的流程

我從自己接觸來看，比較好的項目經理有：

1、假如不懂技術，甚至和下屬聊天，根本不懂他們的意思的話，除非你能控制下屬的工資且給與下屬工資很有誘惑力，否則沒人聽你得（即使有技術經理也是這樣）。

2、項目經理可以不精通技術，但是對于開發的過程，項目的進度，以及一些概念性的知識必須知道才行

3、假如是做集成項目的話，項目經理必須對于相關的業務很精通才行，這是技術經理沒法幫你得，這時候有一些概念性的技術加很強的業務知識，此時你的下屬肯定會服你得

4、除了以上以外，能夠搞定客戶也是一個好的項目經理必需的能力，否則有上面三樣所管理的項目也很難成功。這是我做一些系統集成項目所看到的情況反正：不懂技術也不懂業務的項目經理手下肯定笑話你得，搞不來錢讓手下過得很慘的話就沒人服你得，不能搞定客戶的話項目經理很難做得很久。從沒有見過一個項目經理僅靠管理能帶好一個項目，部門經理只懂管理;又控制著下屬的工資還差不多。

二.IT項目經理有必要高度重視項目文檔嗎？ 其實，如果項目經理不高度重視項目文檔，本身就不是一個合格的IT項目經理．因此，我們要討論的是，不是項目文檔是否重要的問題，而是如何按照軟件規范做好文檔管理工作．

現實中有許多拿著嚇人薪水的所謂的IT項目經理，對項目文檔的重要性認識不足，因此稱不上是合格的項目經理．＂文檔毫無疑問要比代碼重要的多；但在崇尚個人英雄的中國，很多人會希望別人能知道自己的代碼優良，而不知為何這么優良，這與寫文檔的目的是沖突的，所以不會有太多人贊同文檔比代碼重要。我認為事實上寫文檔可以讓程序員更好地把握項目，以及在項目完成后總結經驗；而且一個人coding很出色之后會讓他覺得困難的只會是項目把握而不會是代碼，所以我認為文檔比代碼更重要！＂ ＂讓項目主管最痛苦的事情莫過于：當一個重要成員半途離開項目組時，才發現他根本就沒有留下任何可用的文檔。天下沒有不散的宴席，項目組的成員也是在動態調整中，文檔就是成員之間交接的重要工具。很多主管很容易陷入重技術實現，輕文檔的誤區。他們總是認為項目實施時間緊迫，為了節省時間，可以在項目收尾階段突擊寫文檔。要是項目周期稍長，到了最后，成員還會記得清清楚楚每個實現細節嗎？沒有文檔的項目鐵定是一個失敗的項目。從過程控制的角度看，項目的實施質量控制，最重要的就是文檔的管理控制。通過文檔來顯示表明每個基線，每個成員的工作量和完成

第二篇：怎樣成為一個優秀的項目經理

怎樣成為一個優秀的項目經理

項目經理是施工承包企業法人代表在項目上的全權委托代理人。從企業內部看，項目經理是施工項目全過程所有工作的總負責人，是項目的總責任者，是項目動態管理的體現者，是項目生產要素合理投人和優化組合的組織者。從對外方面看，作為企業法人代表的企業經理，不直接對每個建設單位負責，而是由項目經理在授權范圍內對建設單位直接負責。由此可見，項目經理是項目目標的全面實現者，既要對建設單位的成果性目標負責，又要對企業效率性目標負責。

我一直贊同這個觀點：“項目經理是干出來的，不是學出來的；是帶出來的，不是教出來的。一個人要成長為一名合格的項目經理主要不是靠學，而是靠干，當然學也很重要。靠干，完全不學，可以出項目經理。但靠學不靠干，是絕對出不來項目經理的。光干不學，有可能會出現的情況是，你的能力本來可以做一個大項目經理，但現在可能只能做一個中的或者小的項目經理，因為你沒有理論指導，有些問題可能處理得不夠好。”在實施中型鋼鐵集團ERP項目的過程中，作為實施團對整個總結了很多的實踐經驗，當然這些經驗不能作為項目經理的實施準則，或許也存在個人的誤解，但是提供出來，以供大家參考。

一、對項目經理角色的理解

對項目經理角色的理解一定要避免兩個極端，一種過分強調項目經理的技術能力，認為項目經理應該是團隊中技術最強的人，項目實

施中的任何疑難問題最終歸集到項目經理，項目經理必須說“Yes”或“No”，否則就無以服眾。另一種則過分強調項目經理的領導能力，認為項目經理首要任務是給他的組員端咖啡，協調大家之間的關系等。我認為項目經理首先應是有過類似本項目的項目實施經驗，對ERP項目有一個清醒地認識，同時對該行業的相關知識有扎實的基礎；對該ERP項目能夠做出一個科學的、切合實際情況的實施方案，在必要的時候能夠幫助自己的組員解決問題，但并不是說項目經理必須是任何技術問題都非常精通。項目經理跟一般的職業經理人不同，它具有較強的專業性，一個不懂技術的人是絕對不能做項目經理的，項目經理應該是技術和管理的結合。

二、保持項目的平衡

項目管理的核心是‘三角平衡’，即規格、成本、進度三個方面保持平衡。在大部分項目實施中，往往無法確立和實現項目成本的指標、考核和控制，資金的支配權往往不歸項目經理，而由公司決定，這樣導致公司與項目經理之間的責任不清，對于某些制度也無法貫徹執行，不能很好地實現項目經理負責制。為了組建一個和諧的團隊，項目經理必須充當隊員的激勵者、教練、活躍氣氛者、維和人員和沖突裁決人。另外，項目經理還必須注重不同崗位的后備人員的開發。在項目的實施過程中一旦出現隊員辭職的現象，項目經理能夠合理安排人員調動和接替；同時，便于隊員在工作過程中形成競爭，以及合理安排期間性休假。

三、計劃 計劃 再計劃

在項目的實施過程中，經常會將整個項目分成若干個小的項目，項目經理應有效的利用好時間，做到各個項目之間的有效、合理銜接，保持整體計劃的合理性和連貫性。項目計劃粗細程度，是一個需要小心把握平衡的問題。越細則控制力度越大，但項目管理的成本越高；反之亦然。以國內目前的狀況，個人看法，3個月以下的項目應細到人天，至少2～3人天；半年以上的項目，至少應到人周。

四、不容忽視的培訓

培訓是項目實施的一個重要環節，目前國內單位（特別是大型國營單位）的人員素質比較低，對于信息化的理解幾乎等于零。所以我們在進行培訓時，應該分層次、分階段的進行培訓，不能期望一次培訓就能使單位的人員理解和掌握軟件的操作。培訓應貫穿于項目的始終，并且應做好適合用戶水平的操作手冊，必要時在單位內部網頁上做“常見問題問答”的欄目。一定要避免“客戶理解太慢、太笨了，我幫他做了吧”等想法和行為的出現。ERP項目是自己單位的項目，任何人都代替不了。

怎樣管理好工程，在建設施工中節省資金、降低損耗、節省勞動力從而保證項目質量目標、進度目標如期實現顯得至關重要！這就要求有一批素質高、善管理、會經營、懂技術的建設項目管理人才投入戰斗。那么就需要項目經理有良好的各方位的素質和能力。

五、素質方面

1、個人的道德素質

個人行為的道德品質決定著個人行為的方式和原則。項目經理為

人要有強烈的責任感，誠實可靠，講究信用，正直，辦事公正，公平，實事求是。責任，它構成了項目經理的工作壓力，是確定項目經理權力的依據。因此，一個項目經理應該具有高度的責任感。責任感體現在兩個方面：一是把工作看成是自己的分內事，二是把每一項工作看成是一項關系大局的事情對待。如果沒有強烈的責任感，一個項目經理很難每天都保持著相同的工作熱情。所以，要求項目經理主動承擔一定的責任，具有誠實可靠，言行一致的道德品質。

2、較強的業務素質

精通專業知識，有較強的實踐經驗，對工程技術、施工工藝、技術管理等有一定的研究，熟悉施工圖紙，掌握施工圖紙，掌握施工設計，善于應用新技術、新工藝、新設備、新材料，有較強的成本意識。同時理解現代管理思想、管理程序、項目組織、項目計劃、項目合同、項目控制、項目洽談等。善于運用網絡技術，實施項目計劃綜合管理、項目成本控制、價值工程、行為科學等，將管理素質轉化為生產力，轉化為項目綜合效益的提高，是新形勢下項目經理必備的專業才能。

3、身體素質

健康的身體素質不僅僅指生理素質，也指心理素質。一般的項目經理應該性格開朗，應該胸襟豁達，易于同各方人士相處，應該有堅強的意志，能經受挫折和暫時的失敗，應該既有主見，不優柔寡斷，能果斷行事，又遇事沉著冷靜，不沖動，不盲從。

六、能力方面

1.縝密的思維能力

人們解決問題的能力固然和他的經驗和知識有密切關系，但是兩者并不是一 回事。沒有全面系統的知識肯定不能設計出解決項目與項目管理中的問題的方案，但是不具備縝密的思維能力，即使有了相應的知識，也不能有效地運用知識，自然不能保證使問題得到圓滿解決。實際中常見這樣的案例，有些人知識豐富，思維敏捷，多謀善斷而善于解決問題，而有些人盡管“學富五車”，然而頭腦遲鈍而不能將所學用于解決問題，是所謂“書呆子”。項目經理要對項目及項目管理全面負責，系統思維能力更是非常之重要。

2． 組織及組建團隊的能力

項目經理的組織能力是指設計團隊的組織結構，配備團隊成員以及確定團隊工作規范的能力。一個項目經理必須了解組織是如何運作的以及應該如何與上級組織打交道。組織能力在項目的形成及起始階段非常重要，這不是簡單地畫一個項目組織圖的問題，需要定義項目組織內部的報告關系、定義各個成員所需要承擔的責任、權力關系以及信息需求及信息流動關系。組織能力需要與計劃、溝通、解決沖突的能力相支持，此外還需要清楚定義的項目目標、開放的溝通渠道以及高層管理人員的支持。

3.權衡項目目標的能力

項目目標具有多重性，如項目具有時間目標、成本目標及技術性能目標，這三者之間往往存在著權衡關系，而且在項目壽命周期的不同階段，項目目標的相對重要性也不同。如在項目的初期，技術性能目標最重要，每個項目組成員都應該明確本項目最終要達到的技術目

標；而到項目中期，成本目標往往被優先考慮，此時項目經理的一項重要任務就是要控制成本；到了項目后期，時間目標則最為重要，此時項目經理所關注的是，在預算范圍內，在實現技術目標的前提下，如何保證項目按期完成。另外，項目目標與企業目標及個人目標之間也存在著權衡關系。如果項目經理同時負責幾個項目，則項目經理就需要在不同項目之間進行權衡。總之，在項目實施過程中，處處存在這種權衡關系，項目經理應該具備這種權衡的能力。

4.領導才能及管理技能

由于項目經理權力有限，卻又不得不面對復雜的組織環境，肩負保證項目成功的責任，因此，項目經理需要具有很強的領導才能。具體地，包括他要有快速決策的能力，即能夠在動態的環境中收集并處理相關信息，制定有效的決策。

上述只是從不同的方面描述自己對項目經理的理解，當然在項目的實施過程中最重要的是實施成功，而不管你采取什么方法。項目經理應該根據項目的自身情況確定適合該項目的方案和實施策略。一念之差決定成敗，永遠要做心智的騎手。一個愿意在心智上經歷歷練的項目經理，成功將會更快，成就將會更大，收獲將會更多！

第三篇：項目經理管理能力分析--如何成為一個優秀項目經理（推薦）

<密級：受控>

項目經理管理能力分析

如何成為一個優秀項目經理

二○一二年五月

目錄 2 3 4 5 概述.............................................................................................................................1 能力剖析.....................................................................................................................1 管理能力成長歷程.....................................................................................................1 具體措施.....................................................................................................................2 個性特征養成.............................................................................................................3

3-

第四篇：如何成為一個優秀的項目經理調研報告

如何成為一個優秀的項目經理調研報告

項目經理簡介：

項目經理是施工承包企業法人代表在項目上的全權委托代理人。從企業內部看，項目經理是施工項目全過程所有工作的總負責人，是項目的總責任者，是項目動態管理的體現者，是項目生產要素合理投人和優化組合的組織者。從對外方面看，作為企業法人代表的企業經理，不直接對每個建設單位負責，而是由項目經理在授權范圍內對建設單位直接負責。由此可見，項目經理是項目目標的全面實現者，既要對建設單位的成果性目標負責，又要對企業效率性目標負責。

項目經理是協調各方面關系，便之相互緊密協作、配合的橋梁和紐帶。他對項目管理目標的實現承擔著全部貢任，即承擔合同貢任、履行合同義務、執行合同條款、處理合同糾紛、受法律的約束和保護。

項目經理對項目實施進行控制，是各種信息的集散中心。自下、自外而來的信息，通過各種渠道匯集到項目經理的手中;項目經理又通過指令、計劃和“辦法”，對下、對外發布信息，通過信息的集散達到控制的目的，使項目管理取得成功。

項目經理是施工項目責、權、利的主體。這是因為，項目經理是項目總體的組織管理者，即他是項目中人、財、物、技術、信息和管理等所有生產要素的組織管理人。他不同于技術、財務等專業的總負責人。項目經理必須把組織管理職責放在首位。項目經理首先必須是項目的責任主體，是實現項目目標的最高責任者，而且目標的實現還應該不超出限定的資源條件。責任是實現項目經理責任制的核心，它構成了項目經理工作的壓力和動力，是確定項目經理權力和利益的依據。項目經理應有的素質：

1.政治素質

施工項目經理是建筑施工企業的重要管理者，故應具備較高的政治素質。首先必須是一個社會主義的建設者，堅持“一個中心，兩個基本點”，全心全意為人民服務;同時具有思想覺悟高、政策觀念強的道德品質，在施工項目管理中能自覺地堅持社會主義經營方向，認真執行黨和國家的方針、政策，遵守國家的法律和地方法規，執行上級主管部門的有關決定，自覺維護國家的利益，保護國家財產，正確處理國家、企業和職工三者的利益關系，并具有堅持原則、善于管理、勇于負責、不怕吃苦、從事社會主義建設事業的高度責任感。

2.領導素質

施工項目經理是一名領導者，因此應具有較高的組織領導工作能力，應滿足下列要求:博學多識，通情達理。即具有馬列主義、現代管理、科學技術、心理學等基礎知識，見多識廣，眼光開闊。通社會主義人情，達社會主義的事理，按照社會主義的思想、品質、道德和作風的要求去處理人與人之間的關系。

多謀善斷，靈活應變。即具有獨立解決問題和與外界洽談業務的能力，主意多，點子多，辦法多，善于選擇最佳的主意和辦法，能當機立斷，堅決果斷地去實行。當情況發生變化時，能夠隨機應變地追蹤決策，見機處理。

知人善任、善與人同。即要知人所長，知人所短，用其所長，避其所短，尊賢愛才，大公無私，不任人唯親，不任人唯資，不任人為順，不任人唯全。寬容大度，有容人之量。善于與人求同存舁，與大家同心同德。與下屬共享榮譽與利益，吃苦在先，享受在后，關心別人勝于關心自己。

公道正直，以身作則。即要求下屬的，自己首先做到，定下的制度、紀律，自己首先遵守。

鐵面無私，賞罰嚴明。即對被領導者賞功罰過，不講情面，以此建立管理權威，提高管理效率。賞要從嚴，罰要謹慎。

在哲學素養方面，項目經理必須有講求效率的“時間觀”，能取得人際關系主動杈的“思維觀”，有處理問題注意目標和方向、構成因素、相互關系的“系統觀”。

3.知識素質

施工項目經理應當是一個專家，具有大、中專以上相應學歷和文憑，懂得建筑施工技術知識，經濟知識，經營管理知識和法律知識，精通項目管理的基本知識和施工項目管理的規律。具有較強的決策能力·組織能力、指揮能力、應變能力，也就是經營管理能力。能夠帶領經理班子成員，團結廣大群眾一道工作。必須是內行、專家。項目經理不能是一名只知個人苦干，成天忙忙碌碌，只千不管的具體辦事人員，而應該是會“將將”，善運籌的“帥才”。同時每個項目經理還應在建設部認定的項目經理培訓單位進行過專門的學習，并取得培訓合格證書。

4.實踐經驗（素質）

每個項目經理，必須具有一定的施工實踐經歷和按規定經過一段實踐鍛煉。只有具備了實踐經驗，他才會處理各種可能遇到的實際問題。

5.身體素質

由于施工項目經理不但要擔當繁重的工作，而且工作條件和生活條件都因現場性強而相當艱苦。因此，必須年富力強，具有健康的身體，以便保持充沛的精力和旺盛的斗志。

美國項目管理專家約翰·賓認為項目經理應具備的素質有六條:

一是具有本專業技術知識:二是有工作干勁，主動承擔責任;三是具有成熟而客觀的判斷能力，成熟是指有經驗，能夠看出問題來，客觀是指他能看到最終目標，而不是只顧眼前;四是具有管理能力;五是誠實可靠與言行一致，答應的事就一定做到;六是機警、精力充沛、能夠吃苦耐勞，隨時準備著處理可能發生的事情。

成為項目經理的條件：

項目經理資質分為一、二、三、四級。

(1)一級項目經理:擔任過一個一級建筑施工企業資質標準要求的工程項目或兩個二級建筑施工企業資質標準要求的工程項目施工管理工作的主要負責人，并已取得國家認可的高級或者中級專業技術職稱者。

(2)二級項目經理:擔任過兩個工程項目、其中至少一個為二級建筑施工企業資質標準要求的工程項目施工管理工作的主要負責人，并已取得國家認可的中級或者初級專業技術職稱者。

(3)三級項目經理:擔任過兩個工程項目、其中至少一個為三級建筑施工企業資質標準要求的工程項目施工管理工作的主要負責人，并已取得國家認可的中級或初級專業技術職稱者。

(4)四級項目經理:擔任過兩個工程項目、其中至少一個為四級建筑施工企業資質標準要求的工程項目施工管理工作的主要負責人，并己取得國家認可的初級專業技術職稱者。如何有計劃的成為一個項目經理：

從長遠來看，應該把工程項目管理人員，包括項目經理，當作一個專業，在學校中進行有計劃的人才培養，克服目前項目經理人才資源的匱乏狀況。可以在大學培訓，再進行實際鍛煉;也可從實際工作中抽調人員到大學進行有計劃地在職培訓。

當前，可以從工程師、經濟師以及有專業專長的工程管理技術人員中，注意發現那些熟悉專業技術，懂得管理知識，表現出有較強組織能力、社會活動能力和興趣比較廣泛的人，經過基本素質考察后，作為項目經理預備人才加以有目的的培養。主要是在取得專業工作經驗以后，給以從事項目管理的鍛煉的機會，既挑擔子，叉接受考察，便之逐步具備項目經理

條件，然后上崗。在鍛煉中，重點內容是項目的設計、施工、采購和管理知識及技能，對項目計劃安排、網絡計劃編排、工程概預算和估算、招標投標工作、合同業務、質量檢驗、技術措施制定及財務結算等工作，均要給予學習機會和鍛煉機會。

大中型工程的項目經理，在上崗前要在別的項目經理的帶領下，接受項目副經理、助理或見習項目經理的鍛煉，或獨立承擔過小型項目經理工作。經過鍛煉，有了經驗，并證明確實有擔任大中型工程項目經理的能力后，才能委以大中型項目經理的重任。但在初期，還應給予指導·培養與考核，使其眼界進一步開闊，經驗逐步豐富，成長為德才兼備、理論和實踐兼能、技術和經濟兼通、管理與組織兼行的項目經理。

總之，經過培養和鍛煉，建筑工程項目經理的工程專業知識和項目管理能力才能提高，才能承擔重大工程項目的經理重任。

培養項目經理的管理知識應當包括:1現代項目管理基本知識培訓。重點是項目及項目管理的特點和規律，管理思想，管理程序，管理體制及組織機構，項目計劃，項目合同，項目控制，項目管理，項目談判等。2項目管理技術培訓。重點是項目管理主要管理技術，包括網絡技術，項目計劃管理，項目預算及成本控制，項目合同管理，項目組織理論，項目協調技術，行為科學，系統工程，價值工程，計算機，項目管理信息系統等。培訓方法可以是系統講授，也可以采用經驗交流會或學術會議的方式進行，推廣試點經驗，還可以重點參觀學習先進經驗、進行案例解剖、進行模擬訓練(即模擬項目實際情況，模擬談判場所等，讓學員扮演角色，身歷其境，處理其事)以接受鍛煉。結束語：

成為一個項目經理不是一朝一夕的是，是一個有計劃有目的的努力的過程，可以這么說，在中國如果不執著是做不成任何事情的，因為在現場施工程中推行各種規范和管理制度的時候，你可能遇到各種各樣的阻力和障礙，如果沒有應付挫折的思想和準備，你是很難成功的。要知道這樣一個基本事實，項目管理成敗的關鍵是：如果你不堅持，誰也不會堅持下去的。指望領導的扶持和群眾的自覺是不可能的。只有堅定信念，努力打動別人，才能成功。

堅持到成功為止。只要決定上管理流程了，就不要后悔，唯有堅持，因為你拼命努力而實現了99%，你卻不知，最后當你決定放棄的時候也許就是你要成功之時。要知道你準備放棄的時候可能正是對方也準備放棄之時，唯有堅持，你才能成功。

有一顆執著的心，再加上選序漸進的努力，一個優秀的項目經理就會慢慢誕生。

土木0801王燦0120806120125

第五篇：如何成為一名優秀項目經理

如何成為一名優秀項目經理

一名優秀項目經理應具備的能力是多方面的，懂得經營、會搞管理、會帶團隊、具備經驗、敢于創新。能夠把握公司發展的方向，能夠做好項目的優勢、堵漏項目的短板。具體說來，我認為主要體現在兩個方面。一是系統思考，二是帶好隊伍、做好團隊建設。其中團隊建設中包含的內容很多，我認為較為重要的有這么幾點：(1）制度的建立和執行(2）依靠制度走向自主管理(3）建設學習型團隊(4）企業文化打造職工歸屬感。

一、系統思考

系統思考是從全局出發，構建架構及解決問題的一個集成。其實目前公司主張的《項目前期策劃》就是系統思考設計的一個集成。

站在金字塔尖，從總體出發覆蓋全局思考問題是架構與系統設計成敗的關鍵。做為一名項目經理如何能夠確保完成公司下達的既定目標，首先需要從項目部總體出發分析出要達到既定目標的組成要素，例如：項目地域情況、社會環境、內外部關系、地方政策法規、業主情況、資金情況、工程本身的盈利情況、二次經營、制度的建設、人員配備、資源配備等等； 其次，根據分析出的要素設計模型建立架構，布設內外部關系網、人員的協調配臵、資源的配備、制定確保目標得以實現的各項保證措施及規章制度；最后是落實過程管控與改進。

管理的核心是“思路”，正確的思路是確保體系有效的關鍵，是實現既定目標的關鍵。系統思考不僅是目標的明晰與確定，更是體系的建立與有效運行的關鍵，因為一個決定或許能暫時解決眼前的問題，但卻可能是下一個問題的根源，我認為這就是系統思考的意義所在。而具體的操作就是為實現目標的系統整合，既：收集信息、系統設計。具體步驟就是余總講的《施政六部》：明確目標—配臵資源—落實責任—過程控制—繼續考核—持續改進。

二、帶好隊伍、做好團隊建設

（一）制度的建立和執行

制度的建設是管理活動的標準和原則，是規范員工行為、職責和權力的保障，是確保運作和經營的依據。

我們現在的管理往往注重了勞務隊伍或協作單位需要什么？如何建設、如何管理才能把活干好？卻忽略了自己職工團隊的建設，最終導致工程沒有取得理想的效果，勞務隊伍或協作單位與項目扯皮、索賠，員工間相互推諉、工作懶散。歸根究底就是項目自身團隊建設出了問題，沒有凝聚力和責任感所致。

在團隊的建設當中即要有制度的約束、又要有制度外的情感溝通和交流。

管理的基石是制度，中國人自古有句話“無規矩，不成方圓”。如果企業沒有了制度靠人情和溝通去管理，只能說服與2

自己志同道合的幾個隊友，是無法管理數人的項目或成百上千人的公司的，只有依靠制度將員工的工作職責框進“制度的籠子”才能確保日常工作的開展。但制度的建立如何能夠得到員工的認可和服從是制度能否發揮作用的關鍵。首先，領導者要以身作則，起到帶頭作用，領導者在團隊中處于核心位臵，領導的言行舉止往往是職工效仿的榜樣，久而久之就會產生巨大的影響力（例如我們單位經常會有員工口頭掛著這樣一句話：領導都怎么樣怎么樣，我這干活的怕什么嗎？），產生的效果會影響身邊的很多人，甚至是整個團隊。其次，制度面前人人平等。一項制度能否發揮它應有的作用，取決于在執行過程中能否公平公正；制度面前沒有親疏之分，任何人的情面都不能破壞制度在管理過程中的地位，制度就是要給職工營造一個獎罰分明、能者上、庸者下的氛圍，不至使員工滋生惰性、干多干少一個樣的心理。最后，領導要給予員工工作中最大限度的幫助。問責不是員工一個人的事，領導是否具有監督和協助的責任，如果有必須一并處罰；獎勵要以員工為主。久而久之使其形成相互配合、相互幫助的團隊，增強凝聚力。

需要說明的是“流程管理”要納入制度管理的范疇，而且要細化到部門、甚至到人頭。

制度外的情感溝通和交流是消滅制度和工作中產生分歧的一劑良藥，即平息了制度堅硬對人造成的不滿，又潤滑了相互間的情感、同時為制度的進一步執行創造了條件，有助于打造團 3

隊的執行力和凝聚力。

（二）依靠制度走向自主管理

制度是確保各項工作開展的基本保障，經過一段時間的嚴格執行后，在職工都能夠依靠制度有序開展工作后把主動權交到員工手上，讓員工自主管理自己的工作；而項目可根據各階段的不同任務制定節點、制定考核兌現辦法，以“目標管理，將工作量化“，以“打包”的形式分派給各負責人，過程中監督管理、隨時發現問題、及時預警，同時給予最大的幫助。定期考核、獎懲即可，在激勵和引導下完成既定目標。

（三）建設一個學習型的團隊

企業最大的成本不是企業將員工培養出來之后，員工舍棄本企業而另謀高就，而是沒有走的員工留在本企業卻不愿為企業創造更大的價值，這才是企業最大的成本；離開的已不會再產生效益，而留下的才是效益的源泉，但留下的發揮不了他應有的作用，不能適應企業的發展和市場競爭的需要這才是企業最大的成本。

目前我們所面臨的問題是絕大多數的員工沒有認識到學習的重要性，而把他當成一種上級下文件、訂計劃，基層照方吃藥、跟著執行的被動完成任務做法。這就大大降低了學習對一個企業、項目創新發展的重要性，甚至阻礙了一名員工在企業中的發展。

一個好的、優秀的項目經理，不是擁有了成功的經驗、過去工作輝煌的成績就一定能夠做好接下來的項目或工作，有可能過去的成功經驗會是今天失敗的原因。因為，社會不斷的進步、新思維不斷的整合，必將代替以往的經驗。只有不斷的學習、不斷強化自身能力才能適應企業的發展的需要，提升自己在企業管理中的競爭力和企業在市場中的競爭力。

要成為一名優秀項目經理，首先要從思想認識上對學習要有一個足夠的認識，不斷的學習，更新自己的知識，才有資格帶領一個團隊；其次，要讓項目領導班子帶頭學習形成影響力，宣傳學習在個人職業發展中的重要性；最終，建立一支學習型團隊。在這里我認為建立學習型團隊有如下幾個方面是較為關鍵的：

1、實實在在從組織保證、措施落實、載體創新等方面抓好學習型企業的建設。

2、打破一味的辦班講課、讀書看報、文件學習、喊口號等老舊思想政治的模式。我們說培訓是要搞的，專家講課也是必要的，書報更是必看不可。但這些做法只是從外部支援的角度為企業和個人打造，只提供理論上的解釋和操作上的咨詢，本身并不是打造學習型團隊的必經環節,更不是學習型團隊的本質意義。

3、將學習融入工作、工作中兼有學習，例如：公司目前開展的轉崗培訓。

（四）企業文化打造職工歸屬感

我們所處的工作環境是枯燥乏味的，我們的工作性質要求我們隨時進入狀態、甚至是24小時全天候服務，多數員工與家 5

人都是分居兩地，工作以外的多數時間成了無趣的消耗打發。不論規章制度多么完善,也不可能包羅企業的一切活動,不能從根本上規范每一個職工的行為意識。而企業文化則是一種無形的文化上的約束力量,形成一種規范和理念,來彌補規章制度的不足。企業文化是繼制度建設之后最為關鍵重要的一個環節，是樹立員工對企業發展信心和增強員工歸屬感最好的途徑，通過企業文化在項目上的不斷開展。可以增強企業的凝聚力,加強職工的自我控制;能激勵職工工作激情,提高生產效率;有助于提高企業對環境的適應能力;有利于改善人際關系,產生極大的協作力;通過文化對管理的先導作用,實現職工與企業的共同目標。

目前，公司員工很多人員感覺到的企業文化是對外宣傳，我們承建過哪些哪些氣勢輝煌的工程？哪些哪些極難險重的任務？看到的是報紙上宣傳的“優秀員工和我作為一名鐵路職工多么多么驕傲”，真正有幾名員工能夠感受到我是這個企業的主人翁、這個企業給予了我多么大的成長和關懷，有幾名員工能夠深深的感受到這個企業是我的歸屬、是我實現價值的平臺。我們依靠職工取得了企業曾經的輝煌，同時也失去了員工對企業的信服，即：信任企業、服務企業。

1、注重企業文化建設，推進項目文化建設；注重實際價值，撇棄虛談，讓員工真正感受到企業文化真正是“以人為本”惠及員工。

2、優越的工作環境。“觸景生情人人感”，看到好的東西人會向往、看到惡的東西人會厭惡會遠離。一個好的工作環境是員工走進一個項目融入一個團隊最初的意愿。從一開始就樹立了愿意在這里工作、想在這個環境中生活的想法。即使是在深山老林，也要把職工工作、生活的地方打造成一個環境相對清幽，硬件設施較為完備，生活、工作安居樂業的一個場所；否則，一開始的挫敗將造成他心理上的抵觸。

3、項目文化建設不是項目經理的事情、也不是項目書記的事情，而是整個項目領導班子的團隊意識。我認為在實現項目文化建設的同時也需要“策劃”。

4、不忽視員工的任何權利。員工權利的保護是讓職工在企業安心工作、實現價值，無后顧之憂的一個重要保障。試想一下一個有建議權的員工提出的問題無人理會就會讓他覺得在這個團隊中沒有價值或意義，勢必影響工作情緒。

5、營造一種輕松的工作氛圍。要讓工作簡單、透明。首先，日常性的工作責任分工明確、流程簡單時效，避免責任不清、流程不明的交叉。其次，領導要身正、氣定，起好帶頭引導作用。作為領導班子思想和行動要保持一致，領導的行為是樹立良好形象的前提，也是創造輕松的工作氛圍的關鍵。領導間的信任、溝通、融洽是影響下層工作環境形成的基礎。再次，要培養員工的擔當意識。作為一個整體，很多業務和任務都是需要各部門間多人來交叉協作來完成的。要讓員工明白如 7

果各自為政，遇事推諉，非但不會使問題得到解決，同時不僅影響接下來的工作，甚至會給自己今后的工作制造麻煩。工作環境的形成是受每個人的影響。只要我們的方向一致，只要每人都付出一點點，這個環境很快就會如你所愿。上層給了員工一個好的工作環境基礎，重要的是靠員工自身在工作中去形成良好的工作氛圍。最后，對負面情緒較重、難以融入集體、個人私利大于集體利益、故意制造矛盾、影響阻礙項目團隊建設的消極人員嚴厲清除。

總之，能否做一名優秀項目經理，除了不斷的自我學習、科學的管理、系統的思考、豐富的經驗、團隊的建設外，還要有一個“堅定的信念”。

最后，就公司目前的情況我提一個問題。根據股份公司的文件我們公司應控制在1500人以內，但現在的情況是我們幾乎超出股份公司規定人數的1倍，同時我們公司還在舉辦人員轉崗培訓，說明一個什么問題：人很多，可用之才少之又少。說明人員結構出了很大問題，前幾年因職工多公司壓力大的原因整個集團公司控制每年招生名額的時候，公司每年所招收的正式員工基本在20人左右、且都為本科及以上學歷，其他招收的人員基本都為勞務派遣的大中專院校畢業生，到今天能夠在一線奮戰的或留下來干得較好的恰恰是這部分勞務派遣人員；而本科及以上學歷的這部分人要么離開這個單位、要么不停地換項目，歸根究底除了單位工作性質的問題、實現價值與抱負難8 的問題外，我認為對他們職業生涯的設計和引導是最為重要的。問題：這個單位的正式職工真的只需要招收本科及以上學歷的人員嗎？我認為適合最為重要。