第一篇：某小區項目工程質量管理實施方案

某小區項目工程質量管理實施方案

為進一步提高公司工程項目安全生產文明施工的管理水平，全面貫徹和落實《云南省工程建設行業（領域）實施質量興企省戰略工作方案的通知》的要求，結合項目部生產實際，特制訂本小區項目工程質量管理實施方案：

一、工作目標：

1、工程質量驗收合格率100%，達到合同規定的質量要求和法律、法規的要求，建造出顧客滿意的工程；

2、積極推廣新技術、新工藝、新材料的應用；

3、加強施工工藝的總結和研究；

4、建設施工節能減排全面達標；

5、建立健全的質量安全管理體系。

二、實施方案

結合總公司管理體系，在質量管理方面項目部加強了施工過程監管，項目部為實現質量管理目標，實施方案如下：

1、項目部在管理過程中，始終做到用程序文件操作要點來指導和控制施工質量。文件控制方面做到受控文件100%受控，確保質量管理體系有效運行的各個作業場所能得到和使用有效文件，防止無用已失效的、作廢的文件，并多次對該過程進行檢查、整改，指導滿足程序文件的要求為止。

2、記錄控制方面做到及時、準確、內容完整，真是。內部溝通控制上我部每月定期將糾正措施和預防措施執行效果、不合格品，有關報表

等信息用電郵的方式傳至公司相關部門。

3、項目綜合部組織了對合同的重新評審工作，嚴格按合同要求辦事，杜絕因合同簽訂不嚴謹不規范給項目部帶來不良影響后果。

4、項目工程技術部對分包工程的產品質量施工過程進行監控，對分包工程的施工技術方案進行審批，并作技術交底工作。項目部每月對工程分包方完成工程進度和工程量進行考核。

5、采購控制方面。項目材料部進行了對供方的評價、選擇，再評價，材料的請檢、標識、不合格材料的處罰工作。項目施工部按部頒檢驗、試驗規程對檢驗材料進行了及時取樣并送相關檢驗、試驗單位進行了檢驗，將試驗結果反饋項目材料部，并報項目工程部。

6、我部在施工前期就按相關規范及規定編制了《施工組織計劃》，嚴格按程序文件要求去做并將該程序文件貫穿于施工策劃、施工準備全過程。并確保對工程質量形成的全過程實現可追溯性。

7、對地下室、挖孔樁開挖等特殊工程由項目總工組織作專題技術交底并作好記錄。在特殊過程和隱蔽工程施工中，視現場檢查情況和施工原始記錄反饋信息的需要，及時組織召開專題質量例會，專題研究工程質量情況和改正措施。

8、項目部每月按砼等級對已完成工程的混凝土強度進行了分析，對進場材料（例如水泥、鋼筋等）檢驗和試驗進行了統計分析，對已完工分項工程的合格率和優良率進行了分析。通過對數據的科學分析，項目部及時召開質量會議，要求各部門負責人及主要技術人員、質量人員參加。首先分述存在質量問題及可能出現得質量隱患，然后針對各種問題進行討論，研究相應預防和處理措施方案。這樣一方面提高了全體人員的質量意識，另一方面采用合理技術措施，對可能出現得質量問題起到了防范作用。

三、建立組織，健全制度，落實崗位責任制

1、項目部成立創優領導小組，切實加強創優的組織領導和協調工作，爭創省級以上優質工程，為實施名牌戰略提供組織和技術保障，把創優工作納入制度化、規范化的軌道。

2、項目部成立以項目經理為組長的創優領導小組，明確小組各成員的職責，定期組織小組人員進行質量檢查，制度糾正和預防措施，并進行總結交流。根據公司下達的質量目標，建立各崗位責任制，施工計劃、施工準備、現場管理、材料采購、設備檢測等質量、安全標準和責任人，使質量、安全管理得以落實。

四、嚴格工序操作程序，強化質量控制、實現創優目標

1、用于建筑工程的主要材料、半成品、成品、建筑構配件、器具和設備的進場和重要建筑材料必須按規定進行復檢。涉及結構安全的試塊、試件以及有關材料，按規定進行見證取樣檢測。對涉及結構安全和使用功能的重要分部工程進行抽樣檢測。

2、每道工序除了自檢、專職質量檢查員檢查外，強調工序檢查，上道工序必須滿足下道工序的施工條件和要求。

3、隱蔽工程在隱蔽前必須通知有關單位進行驗收，并形成文件。

**總公司

**小區項目經理部

2011年12月13日

第二篇：項目工程質量管理協議

中建保華建筑有限責任公司 工程項目質量管理協議

甲方 : 乙方 :

為貫徹執行“百年大計，質量第一”的方針，完善ＸＸＸＸＸ工程質量保障體系，確保工程各檢驗批、分部分項、單位工程的施工質量符合國家驗收規范、地方驗收標準，達到工程質量目標，交給發包方一個合格滿意工程，甲方與乙方經雙方協商一致，對以下所有條款予以確認并簽訂本質量管理協議。

一、本工程質量管理目標

（一）質量目標

。1.杜絕一般及以上質量事故。

2.實現檢驗批質量一次通過驗收合格率90%，分部、分項工程一次驗收合格率100%，單位工程竣工交驗一次合格率100%。

3.杜絕因工程質量受到政府通報、業主重大投訴及主流媒體負面報道。

二、乙方應遵守國家工程建設施工質量的所有法律法規

施工方案進行施工。

（三）乙方對分項工程檢驗批嚴格執行“自檢、互檢、交接檢”制度，配備合格的滿足工程規模使用的工程質量檢測工具，并填寫相關資料。

（四）未經甲方和監理方驗收合格的工序不得擅自進入下道工序施工，否則責令其拆除并無條件重新施工，所發生的一切費用均由乙方承擔，并對相關人員進行處罰。

（五）乙方必須堅持樣板引路，經甲方及監理單位驗收合格后方可大面積進行施工，否則造成的損失由乙方承擔。

（六）認真參加甲方及甲方上級部門的各種質量檢查和質量會議，對提出的質量問題進行認真的整改。

（七）甲方對乙方施工出現的質量缺陷下達整改通知書，要求嚴格按照甲方的整改方案限期整改進行整改，至甲方驗收合格。如果乙方對甲方的書面通知既不答復也不整改，視為乙方認可質量缺陷的存在，甲方有權按照分包合同的有關條款在工程中直接扣除違約金。乙方拒絕整改、返修的，甲方還可以減少支付工程價款。

（八）當工程發生質量事故，乙方必須第一時間報告甲方并按照甲方處理質量事故程序配合甲方質量事故的調查和處理。

施工質量低劣，造成重大經濟損失的，除賠償經濟損失外，必須及時解除合同并將其立即清退出場。

（十七）因工程質量受到政府通報、業主重大投訴及主流媒體負面報道，對甲方造成的一切損失由乙方承擔。

（十八）協議中未涉及內容項目部可根據實際情況進行補充。

四、爭議的處理：按照分包合同中有關條款處理。

五、其它補充條款：

在施工中執行工程總分包合同相關質量條款時，本協議書具有優先權。

本協議作為工程分包合同的附件，與分包合同具有同樣的效力。

其余未盡事宜按照上級有關規定執行。

六、協議的生效與終止

本質量管理協議書在乙方進入現場正式施工前簽訂；一式四份，具有同等效力，由甲乙雙方各持兩份。

本質量管理協議書自簽訂之日起生效，隨雙方簽訂的總分包合同終止而終止。

日乙方：（蓋章）

法定代表人 或委托代理人：簽定日期：

年 日

月

月

第三篇：項目工程質量管理處罰辦法

項目工程質量管理處罰辦法

一、為規范現場施工管理，保證工程施工質量，根據武漢建工集團相關質量管理實行政策制定本辦法。本辦法對以后施工過程中可能出現的影響工程質量的一些情況作相應的處罰規定，明確處罰辦法和處罰力度。本辦法自現場所有管理人員、專業分包負責人、各勞務隊負責人簽收之日起生效。

二、為加強質量管理，特成立質量控制小組。組長：，副組長：，質檢負責人：。項目部規定：每周四下午4:30為項目部質量安全例會，參會人員除特殊情況請假外，凡遲到早退者罰款200元、缺席者罰款500元。

三、罰款處理不是管理目的，而是管理措施。對于質量不合格項目雖已經進行了罰款處理，班組同樣需要無條件整改至驗收合格。

四、所有工序完成進行下道工序時，各區負責人必須通知質檢負責人，檢驗合格后方可通知監理驗收。驗收合格后方可進行下道工序的施工。質檢負責人根據現場實際質量問題開具質量整改通知單并予以整改。若整改不到位或拒不整改，則開據處罰單，為保證所開出處罰單真實性，附圖片（問題前、整改中、整改后）、質量整改通知單。處罰單一式二份，項目部1份班組1份。

五、本辦法中所規定的各項處罰內容和處罰力度，經現場發現一律強制執行，無任何附加條件，由專業分包、勞務班組負責人簽字，處罰金額由項目部根據處罰單從每次工程款中扣除。若出現拒簽現象，項目部將直接在工程款支付時予以雙倍扣除。

六、隱蔽前的問題給予一次限期整改機會，若在隱蔽前整改期限內整改完畢不予處罰，隱蔽中及隱蔽后的問題或非隱蔽工程直接處罰。

七、施工班組必須嚴格按照施工圖紙、施工組織設計、專項施工方案、技術交底、相關規范、圖集等相關要求施工。

八、具體處罰辦法和處罰力度：

1、土基部分

1.1、本工程地基處理為強夯聯合降水法，必須嚴格按照圖紙和規范要求進行強夯地基處理。真空預壓排水、夯實遍數、夯實次數、夯實高度等必須嚴格按照施工方案執行，所處理后的土路基必須滿足設計要求后再進行下道工序的施工。否則進行1元/㎡進行罰款。

1.2、所回填土必須滿足圖紙設計及規范要求，因地材供應土質不能滿足回填要求的土，材料員必須拒收。回填必須分層回填、分層壓實所形成的回填基層必須進行實驗，確定滿足設計要求后，方可進行下道工序的施工。否則將給予每次2000元的罰款。

1.3、所有土基形成后，必須用22t壓路機進行檢查，若發現土基層承載力較低、反彈嚴重等達不到設計要求，質檢負責人、各區段負責人必須要求進行整改和處理。若拒不處理和整改不到位的，每處罰款2000元。

2、停車場基層 2.1、毛渣墊層施工

毛渣墊層厚度必須嚴格按照圖紙設計要求，碾壓時的松鋪厚度控制在23-24 cm以內。厚度壓實系數必須滿足設計要求，若滿足不了則進行整改，拒不整改者，該項工程款將不予支付。2.2、水泥穩定石屑下基層

水泥石屑下基層的配合比嚴格按照圖紙設計要求18cm厚4%水泥穩定石硝層，配合比按照實驗室配合比。若現場發現未按設計要求進行施工、水泥含量、攤鋪厚度不能滿足設計要求的必須無條件的進行返工整改，并對此發現一次罰款5000元。

養護：未及時進行養護、養護時間不夠、養護用水量不能滿足要求的，且拒不服從整改和管理人員要求的，每次予以1000元的罰款。2.3、水泥穩定碎石上基層

水泥石屑下基層的配合比嚴格按照圖紙設計要求16cm厚5%水泥穩定碎石層，配合比按照實驗室配合比。若現場發現未按設計要求進行施工、水泥含量、碎石和石硝含量比例、攤鋪厚度不能滿足設計要求的必須無條件的進行返工整改，并對此發現一次罰款5000元。

養護：未及時進行養護、養護時間不夠、養護用水量不能滿足要求的，且拒不服從整改和管理人員要求的，每次予以1000元的罰款。

3、混凝土面層

3.1、支模時若發現模板過低或過高，必須立即進行整改。混凝土的厚度必須按照設計圖紙的厚度（18cm、28cm)要求進行澆筑。發現標高不對，整改不到位或拒不整改的，每次罰款2000元。

3.2、驗收時發現構件支模幾何尺寸與圖紙不符、模板線型偏差較大、模板垂直度不滿足規范要求，每處處罰500元。

3.3、混凝土泵送處施工人員不得隨意向混凝土泵里加水，表面收光時不得隨意灑水，若因特殊情況必須加水時應征得項目部管理人員同意。若未經同意私自加水，每發現一次罰款500元。

3.4、混凝土澆筑時必須嚴格振搗、傳力桿設置、縱向伸縮縫必須按設計要求設置。若未按設計要求設置，每次處罰500元。

3.5、拆模后，混凝土必須及時覆蓋毛氈澆水養護。若混凝土未及時按要求養護，每次處罰500元。

3.6、混凝土面必須按設計要求收光、找平、拉毛、切縫、灌縫，不滿足相關要求時，每處處罰500元。

4、管道部分

4.1、所有雨、污水井、雨水收集井砌筑時，灰縫隙飽滿、墻面砂灰光潔、落地灰清掃干凈、砌筑砂漿所用砂必須要求為黃砂、所有井必須內外粉刷、其他要求詳見方案和技術交底。若未按要求施工，發現問題拒不整改的，每個井罰款500元。

4.2、消防檢查井、消防閥門井、消防水池等圖紙設計中為混凝土結構的必須按照圖紙要求施工。若未按設計要求施工，發現問題拒不整改的，每個井罰款500元。

4.3、所有管道必須按照設計要求進行圍砂回填或混凝土包裹，消防管道、雨水管道、污水管道等回填前必須由各區負責人負責質量。若未按設計要求施工，發現問題拒不整改的，罰款50元/米。

5、其他：

5.1、所有工序必須按照設計施工圖紙、施工組織設計、專項施工方案、技術交底、相關規范、圖集等相關要求施工。若野蠻施工且拒不整改的，該項工程款將不予支付。

項目 2016年6月10日

第四篇：2014年最新項目工程質量管理手冊

4.1.管理職責： a.質量方針：及時向客戶提供達到國家規定合格標準的房屋。b.質量目標：1999 年內通過 ISO9002 質量認證，100%達到國家合格標準。c.職責和權限：另附。d.管理者代表： 本公司委派工程部經理擔任管理者代表，他將： 確保按照 ISO9002（94）要求建立/實施并保持質量體系。向總經理報告質量體系運行情況，以供評審及改進作為基礎。代表公司就質量體系有關事宜與外部進行聯絡。e.管理評審： 公司每年進行一次常規管理評審，以確保質量體系的適宜性和有效性及滿 足 ISO9002（94）標準要求及滿足公司質量方針和目標，管理評審的記錄予以保 存。4.2.質量體系： 本公司建立有以質量手冊、程序文件、支承性文件表單為基礎的質量體系 文件，它們是公司的確保我產品質量符合規定要求的一種手段。a.質量手冊：是公司質量體系的綱領性文件，闡明公司質量方針、目標，描述 質量體系的文件，也是公司對外質量保證能力的證明文件。b.程序文件：是質量手冊的支持性文件，描述了實施質量體系要素的各項質量活 動。c.支持性文件：是各項活動的具體規定，是程序文件的支持性文件。d.質量記錄：是體現質量體系活動或取得結果的客觀證據。e.質量策劃：現有質量體系文件不能滿足特定產品合同所規定要求時，必須進 行質量策劃。質量策劃應考慮編制質量計劃。4.3.合同評審： a.公司規定合格評審的方法和要求確保合同有效履行。b.每一合同在接受前均由工程部、設計部、預算部、銷售部對其進行評審，并保 證：需方要求是合適的，需方提出的不一致要求已得到認可，公司具有滿足合 同要求的能力。c.經總經理批準的銷售合同，由授權銷售人員與客戶簽訂合同。d.合同的修訂：銷售部在合同需要修訂時按規定進行重新評審，并傳遞到有關部 門。e.記錄：銷售部保存合同評審的記錄。f.相關文件： 4.5.文件和資料的控制： a.為了保證質量體系中所使用的文件/資料處于受控狀態，確保質量體系運行的 各個場所，使用相應文件的有效版本。b.貫標辦負責質量手冊/程序文件的編制和管理。c.質量手冊由總經理批準，程序文件由管理者代表批準，支承性文件由管理者 副代表批準。d.外來外發文件與資料由文件管理員進行管理，以保證在對質量體系有效運行起 重要作用的各個場所都能得到相應文件的有效版本。e.當文件需要更改時，由原文件審批部門進行，更改按原發放范圍進行。f.作廢、失效文件及時撤出使用現場，需要用它們時應有明確“保留”標識。

g.相關文件： 4.6.采購： a.確保所采購的物資及服務

符合規定要求。b.由工程部負責施工公司及材料設備的招投標組織工作及其后的對分承包方的 聯絡、管理工作。c.由設計部負責對設計單位招投標的組織工作及其后對分承包方的聯絡管理工 作。d.由物業公司負責對監理公司的招投標組織及其后的管理工作。e.采購及招標文件由工程部及設計部編制、審批。f.招標、評標工作由工程、設計、預算部負責人員進行。g.合同按“上海萬科房地產有限公司合同（協議）審批表”程序進行。h.公司按檢驗規定對采購物資進行驗證，當要在分供方處驗證采購物資時，應在 文件中規定驗證的方法和產品放行的辦法。i.對設計施工單位提供服務的驗證，由監理公司、設計部、工程部根據合同進 行。j.相關文件： 4.8.產品標識和可追溯性： a.工程部對于在房屋建造過程中分部分項工程及甲供料的適當標識，便于進行質 量檢驗及記錄，防止混淆。b.工程部對規定有追溯要求的場合，制訂文件，達到追溯的要求進行質量控制。c.對房號、室號在設計圖上明確標識，最后現場標識由物業公司進行。4.9.對房屋施工過程進行控制使其達到規定要求。a.工程開工并監理公司負責編制監理大綱及細則，報工程部批準。b.監理公司嚴格按監理大綱、細則對工程質量及時度進行控制。c.對于關鍵工序及特殊部分編制作業指導書。d.必要時，用實物樣板規定評定標準。e.保證施工有適合的設備、人員、環境條件。f.對隱蔽工程進行強化管理，保證工程質量。g.相關文件。4.10.檢驗和試驗： a.對工程所用設備材料及施工過程由監理公司進行檢驗和試驗控制，保證只有合 格的產品才可投入使用或進行繼續生產。b.對經檢驗不合格的設備材料及分部分項工程按不合格品控制程序進行。c.在所規定的檢驗試驗未完成前，不得將產品放行。d.在所有進貨及過程檢驗都已完成，且已滿足規定要求后，才能進行產品的最終 檢驗和試驗。e.保存檢驗和試驗的記錄。f.相關文件。4.11.檢驗、測量和試驗設備的控制： a.選擇符合測量準確度、精密度要求的量儀。b.使用前對量儀進行檢定并定期對其進行檢定，并保存檢定記錄及作好識別標 識，標明其標準狀態量儀分類進行管理。c.對量儀有適當的儲存、維護、保養、儲存運輸以保證其準確度及適用性。d.當發現量儀偏離標準狀態時，對已評定的結果重新進行測量。

4.12.檢驗和試驗狀態： 為了防止未經檢驗和檢驗不合格的產品交付使用，運用適當的方法，對檢 驗和試驗狀態加以標識，以便能正確判斷產品經過檢驗、檢測、試驗結果是合格 還是不合格。進貨物品及半

半成品均由施工公司進行標識檢驗與試驗狀態，監理公司進行 監督，工程部進行抽查、控制。檢驗試驗狀態通過質量記錄及有關標識表示。4.13.不合格品的控制： 為了防止不合格品的非預期使用或安裝對與項目有關的材料、圖紙、設備、成品、半成品進行控制，由工程部主管不合格品的控制，設計部、銷售部參與不 合格品的控制，由監理公司監督施工單位對不合格品做好標只和記錄，并報項目 主管，根據不同情況，由項目主管或工程部經理進行評審，必要時設計部、銷售 部經理參與評審，評審后可能是進行返工，讓步接收，降級使用，拒收處理，返 工、返修后由監理公司重新檢驗，作好記錄。4.14.糾正和預防措施控制： a.通過對實際存在的或潛在的不合格因素進行調查分析，采取措施，消除產生 原因，有效地防止不合格的發生和再發生。b.貫標辦是糾正和預防措施的主管部門，負責質量體系運行，工程部主要對甲供 料及工程質量負責。c.為消除實際和潛在不合格原因所采取的任何糾正或預防措施應與問題的重要 性及所承受的風險程序相適應。d.糾正措施包括： 有效地處理用戶意見及不合格報告。調查產品、過程和質量體系有關的不合格產生的原因。確定消除不合格原因所需的糾正措施。實施控制，并驗證糾正措施的有效性。e.預防措施包括： 通過適當住處來源，如質量記錄中反映的潛在不合格原因，服務報告等 以發現分析并消除不合格的潛在原因。預防措施由費標辦責成主管部門制訂實施計劃，由管理者代表進行審核 批準后執行。貫標辦和工程部在實施中進行跟蹤，最后進行驗證，并報告管理者代表。0 預防措施的實施記錄由貫標辦保存，涉及文件需更改的按文件和資料 控制程序進行，并將有關信息報告管理者或提交管理評審。f.相關文件。4.15.搬運、貯存、包裝、防護和交付： 施工所用材料物品由倉庫保管，按規定的出入庫方法管理，定期檢查庫存 品狀況，以便發現變質情況。對已建成的房屋作適當的防護，包括防火、防盜、防損、防水等。4.16.質量記錄： a.有效地控制好質量記錄，以證明公司質量活動達到規定要求，并在需要時滿足 追溯的要求。b.質量記錄包括管理評審、合同評審、分供方評審文件與資料控制、過程控制、不合格品控制，糾正預防措施內審、培訓等各種質量體系運行中的質量記錄。

c.貫標辦負責質量體系有關質量記錄的控制，各部門負責本部門質量記錄的控 制。d.質量記錄進行適當標識，所有質量記錄應清晰、保管方式應便于存取和檢索，保持適宜環境，以防之損壞、變質和

法失。e.質量記錄按規定保存期保存，合同規定時可提供給客戶查閱。f.相關文件：質量記錄控制程序。4.17.內部質量審核： a.進行內部質量審核，以驗證質量活動和有關結果是否符合計劃安排，并確定質 量體系的有效性。b.管理者代表主持和內部質量審核，一般每半年進行二次。內審由經過培訓并經 管理者代表任命的內審員進行。c.內審按計劃進行，保持受審部門由與本部門無直接責任的內審員進行。d.內審組負責將評審資料整理，對不合格項由貫標辦進行跟蹤驗證。e.相關文件：內部質量審核程序。4.18.培訓： a.對從事與質量有影響 的人員進行培訓，提高員工質量意識及人員素質。b.辦公室負責培訓工作的歸口管理，各部門負責組織培訓。c.培訓分內部培訓及委外培訓。d.對培訓記錄由辦公室負責整理、歸檔。e.相關文件：培訓控制程序。4.19.服務： a.為滿足客戶的期望和需求，規定了合同保修期對房屋進行保修。b.工程部負責保修的歸口管理。c.相關文件：服務控制程序。4.20.統計技術： 在工程項目形成過程中，采用適宜的統計技術方法，以保證工程質量滿足規 定要求。

第五篇：項目質量管理

三、項目管理的六個方面

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物料管理是很多項目經理忽略的問題，實際上俗話說的好：兵馬未動，糧草先行。很多公司現在對物料管理實現了用MRPⅡ進行管理。但是到了現場，由于系統集成的物料非常多，又一般無法用計算機進行管理，而工程的每一個物料直接影響到系統的順利實施，這就要求項目經理對現場物料管理一定要重視，必須達到以下幾點：正確、及時、專人負責。

要作到正確、及時，現場物料管理也必須事事有記錄，即發料有記錄，取料有記錄，換料有記錄，這實際上是物料管理中的文檔問題。

2、進度管理

A.一定要建立正確的項目實施流程，工程實施流程的確立，明確了工程實施各步驟的順序。

B.計劃管理，凡事預則立，不預則廢，工程實施一定要有計劃。工程要求有工程計劃，有月計劃，有周工作總結和計劃，工程計劃要求作到最大化。做工程計劃可以有幾種方法，如：表格、甘特圖等

在計劃管理中一定要注意以下幾點：系統集成中影響進度的因素較多，要求計劃不能一成不變，要不斷隨具體情況調整。

制定計劃要各部門共同參與，因為系統集成一般需要多種學科的配合，可能各人不了解其他人的工作內容，這就要求關鍵人物都要參與計劃的制定。

工程進度一定要整個項目組共同了解和掌握，要求作到步調一致。

3、質量管理

監控系統的集成大部分工作是在現場完成的，因此現場作業的質量控制顯得非常重要。

A、質量標準的制定

行有行規，質量的追求是無止境的，并且是有代價的，因此必須將對質量的要求以標準形式固定下來，達到了標準就算通過，不達標準就要返工，現在各種系統集成層出不窮，可是質量標準卻一直不明確或缺乏可操作性，這也是系統集成越做越濫的一個原因。物料管理 進度管理 質量管理 文檔管理

客戶關系管理 技術管理

1、物料管理 B、現場作業質量管理

現場作業管理應有明確的程序和質量保證體系。程序和質量保證體系的建設應以ISO9000的作業標準來進行。

根據工程實施流程，建立質量保證體系，對工程進行檢查，跟蹤質量保證體系運作過程和分析造成不良工程的主要因素，制定相應的措施和制度，明確質檢和整改責任人，使工程的質量一直處于閉環控制狀態。

如果不能理解ISO900的精髓所在，至少應理解以下一點：

每一道工序應有人檢查，每一個工作應有人負責整改。

C、安全管理

這里將安全管理也納入到質量管理中來，要求將《安全規范》制定出來，并嚴格要求按安全規范實施，現場作到要求有專人負責施工安全工作。

4、文檔管理

按照ISO900的要求制定文檔模板并組織實施，文檔是過程的蹤跡，文檔管理要作到：及時、真實、符合標準。

? 及時指的是文檔制作要及時，歸檔要及時。

? ? 真實指的是文檔中的數據必須是真實有效的。符合標準指的是文檔的格式和填寫必須規范。

5、客戶關系管理

客戶關系管理是CS（客戶滿意度）管理的一部分，系統集成要求以用戶需求為導向，對客戶關系的管理也緊緊圍繞它展開。

系統集成本身就是一個系統工程，它不象一個具體的產品，比如冰箱，如果客戶買了一個冰箱，他只能用冰箱說明書中的幾項功能，但這些功能是大眾化的，這個客戶有一些具體的特別的需求就無法滿足。可是系統集成就不一樣，首先要知道客戶的需求，和客戶達成一致的意見，最后才能設計和實施。

在客戶關系管理中要注意：什么是客戶的真正需求？

哪些是客戶需求中的重要部分，哪些是客戶需求中的次要部分。

與客戶作好溝通，實現客戶的需求，對客戶的超出系統功能的需求給予合理解釋。與客戶互通系統的標準，作好客戶的培訓。明白客戶的決策鏈，作好系統驗收工作。

6、技術管理

由于系統集成的創造性及多學科的參與的特點，系統集成在現場有許多非標問題要解決。各學科一定要協調配合，才能產生最佳結果。因此，系統集成的技術管理就顯得非常重要。

項目經理不但要懂得管理知識，還要通曉各學科專業知識，要注意各環節的配合，在技術管理中要注意以下幾點。

重視每一種學科在項目中的應用。多學科的配合往往有超出傳統技術的解決問題的辦法。重視技術文檔的作用，要求技術文檔要及時、具體、明白，特別是一些非標的工作，更要詳細留檔，以便今后的審查和改進。

對項目組技術人員的管理與施工人員不一樣，技術人員往往只關心自己的技術，不愿意干涉項目中的各種協調等，對他們應創造出適合其工作的環境、應尊重并及時表彰他們的科研成果、應造就出項目目標明確、積極向上的團體精神。

一、摘要

本文主要是想通過對我公司計算機系統集成項目管理的全面分析，從整體上指出項目經理需要注意的某幾個方面，希望能給廣大IT界的朋友一些幫助，同時，拋磚引玉，更希望各位同仁能給我們提出寶貴的建議和幫助。

二、計算機系統集成的特點

1、典型的多學科合作：作好計算機系統集成需要多種學科知識的配合，比如監控系統，需要計算機、傳感器、射頻識別技術、電力電子技術等，又如GPS系統，需要地理信息技術、電子技術、無線射頻技術等。

2、創造性：幾乎每個計算機集成系統工程的用戶都會有不同特點和不同的需求，由此造成每一個計算機系統集成工程都和其他工程不完全一樣,需要量身定做，這樣一來，就帶有一些非標問題，每一個工程都可以帶來或多或少的新意。

3、質量不可控因素增多：有些純軟的工程只要有過硬配置的計算機就能完成，而計算機系統集成系統則有很大一部分工作（包括軟件編程）要在現場完成，這就必須將工程應用現場的作業管理質量也納入到整個計算機集成系統的質量管理之中。

4、工期的不可控性：由于軟件工程的進度本身就是一個非限線增長的，再加之計算機集成系統工程中還需做許多資源采購、配備等前期準備，致使計算機集成系統工程工期很難預期。

三、計算機集成系統中涉及項目管理的諸多方面

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1、物料管理

物料管理是很多項目經理忽略的問題，實際上俗話說的好：兵馬未動，糧草先行，現在很多公司的物料管理都已采用MRPⅡ進行。但是到了現場，由于計算機系統集成的物料非常多，且一般無法用計算機進行管理，而工程的每一個物料直接影響到系統的順利實施，這就要求項目經理對現場的物料管理應給予一定的重視，必須達到以下幾點：正確、及時、專人負責。

要作到正確、及時，現場物料管理必須事事有記錄，即發料有記錄，取料有記錄，換料有記錄，這實際上是物料管理中的文檔問題。

2、整體管理

整體管理將每個不同的方面都聯系在一起，所以它被視為最重要的項目管理知識。項目經理的主要精力應放在項目的整體管理上。

整體管理主要包括：項目計劃制定、項目計劃實施及整體變更控制，以項目的執行時間為線索。

項目計劃包括：項目介紹或整體概述，項目的組織，項目中涉及的管理與技術過程，以及項目任務、進度安排與預算等信息。

整體變更控制包括：變更控制委員會、配置管理和變更的溝通過程等。

由于項目通常會涉及企業內部的各個部門，所以高級管理層的支持是項目成功與否的關鍵要素。

3、范圍管理

項目范圍管理是指為了順利完成項目而設置的一系列過程，用以確保項目包括且僅包括所有要求的工作。主要過程有：項目啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制。整體管理 時間管理 質量管理 文檔管理 客戶關系管理 技術管理 選擇項目的方法主要有：注重組織的整體需要，將IT項目進行分類，進行財務分析，運用加權評分模型。

凈現值分析是項目選擇較好的一種財務分析工具。凈現值為正的項目是一個好項目，凈現值越高，項目越好。其它上些重要的財務指標有項目的ROI和項目投資回收期。

項目章程是一個正式承認項目存在的文件。它必須經過主要項目干系人的簽字以表示對換項目需求和項目內容的一致同意。

范圍說明書是范圍計劃過程產生的，其內容包括：項目論證、項目產品簡述、對所有項目可交付成果的總述、以及項目成功的主要影響因素。

工作分解結構（WBS）是范圍定義過程的重要輸出，它是一種以結果為導向的分析方法，用于分析項目所涉及的工作，所有這些工作構成了項目的整個范圍。WBS為項目進度、成本、變更的計劃和管理提供了基礎。制定WBS的主要方法有：指導方針的使用、類比法、由上至下法和由下至上法等。

范圍核實是指項目干系人對項目范圍的正式承認。

范圍變更控制是指對換項目范圍的變更進行控制。

4、時間管理

項目時間管理常被引述為項目沖突的主要根源。大多數IT項目超過了時間估計。

時間管理涉及的主要過程有：活動定義、活動排序、活動歷時估算、進度計劃制定、進度控制。

活動定義涉及確定為產生項目可交會成果而必須進行的具體活動，它通常有助于產生一個更加詳細的WBS和支持細節。

活動排序確定活動之間的依賴關系。產生依賴關系的原因有三種：第一，基于工作性質產生的，活動之間的關系是強制性的；第二，基于項目團隊的經驗產生的，關系是任意的；第三，基于非項目活動產生的，關系是外部的。為了應用關鍵路徑分析，必須進行活動排序。項目網絡圖是顯示活動順序的首選方法。

活動歷時估算對完成各項活動所花費的時間進行估算。這些時間包括實際工作時間加間歇時間。甘特圖用來顯示項目進度計劃。跟蹤甘特圖反映了計劃的實際的進度計劃信息。關鍵路徑法用來預測項目總歷時。趕工和快速跟進是縮短項目進度的兩種技術。PERT是當單個活動歷時估算存在很大程度的不確定性時，用于估計項目歷時的網絡分析技術，但現在已經很少有人用它了。除此之外，項目經理還可以借助一些項目管理軟件。

在進度計劃制定中一定要注意以下幾點： ①計算機系統集成中影響進度的因素較多，要求計劃不能一成不變，要不斷隨具體情況調整。

②制定計劃要各部門共同參與，因為計算機系統集成需要多種學科的配合，可能各人不了解其他人的工作內容，這就要求關鍵人物都要參與計劃的制定。

③工程進度一定要整個項目組共同了解和掌握，要求作到步調一致。

5、成本管理

成本管理是IT項目中一個傳統的薄弱環節。IT業人員必須提高對成本管理的重視。成本管理包括：資源計劃、成本估算、預算、成本控制。

成本估算有幾種類型：量級估算、預算估算、最終估算。每種估算類型分別用于項目生命周期不同階段，并具有不同的精度。建立成本估算有四種基本工具和技術：類比估計法、自下而上法、參數模型估計法、計算機華的工具。成本估算的主要部分包括目標敘述、范圍、假設、成本收益分析、現金流分析、預算分解或詳細依據。

成本控制包括臨近成本執行、評審變更和向項目干系人通報與成本有關的變更。掙值分析是用于衡量項目招待純凈的主要方法，它綜合了范圍、成本、計劃進度等信息。

6、質量管理

項目質量管理包括質量計劃編制、質量保證和質量控制。質量計劃編制確認了與項目相關的質量標準且如何滿足他們。質量保證包括評估所有項目招待情況來確保項目將滿足相關的質量標準。質量控制包括監控特定工項目結果來確保他們遵從質量標準，并確認改進全部質量的方法。

計算機系統集成項目中大部分工作是在現場完成的，因此現場作業的質量控制顯得非常重要。

A.質量標準的制定

形式固定下來，達到了標準就算通過，不達標準就要返工，現在各種系統集成層出不窮，可是質量標準卻一直不明確或缺乏可操作性，這也是系統集成越做越濫的一個原因。

B.現場作業質量管理

現場作業管理應有明確的程序和質量保證體系。程序和質量保證體系的建設應以ISO9000的作業標準來進行。

根據工程實施流程，建立質量保證體系，對工程進行檢查，跟蹤質量保證體系運作過程和分析造成不良工程的主要因素，制定相應的措施和制度，明確質檢和整改責任人，使工程的質量一直處于閉環控制狀態。

如果不能理解ISO9000的精髓所在，至少應理解以下一點：

每一道工序應有人檢查，每一個工作應有人負責整改。

C.安全管理

這里將安全管理也納入到質量管理中來，要求將《安全規范》制定出來，并嚴格要求按安全規范實施，現場作到要求有專人負責施工安全工作。

7、人力資源管理

計算機系統集成項目中的人力資源應指的是所有的項目干系人，而非僅僅是項目組成員或實施項目工程的某個公司的成員。由此項目中的人力資源的管理就包括對內部人員的管理和對客戶關系的管理兩個方面。

1）對內部人員的管理

影響人們如何工作和如何很好地工作的心理因素包括激勵、影響、權力和效率。對內部人員的管理主要包括：組織計劃編制、人員獲取和團隊開發。組織計劃編制即對項目角色、職責及報告關系進行識別、分配和歸檔。RAM是定義角色和職責的關鍵工具。

資源負荷顯示了在特定時段現有進度計劃所需的個體資源的數量。資源直方圖常被用來表示資源負荷，同時也可用來識別資源負荷的情況。

資源平衡是一種用來解決資源沖突的工具，經過平衡的資源可以減少管理工作、降低成本、減少人員和會計方面的問題，而且可以提高士氣。

團隊協作有助于人們更有效地進行工作來實現項目目標。優秀的項目經理應將更多的注意力用于團隊開發。

2）客戶關系管理

客戶關系管理是CS（客戶滿意度）管理的一部分，系統集成要求以用戶需求為導向，對客戶關系的管理也緊緊圍繞它展開。

系統集成本身就是一個系統工程，它不像一個具體的產品，比如冰箱，如果客戶買了一個冰箱，他只能用冰箱說明書中的幾項功能，但這些功能是大眾化的，這個客戶有一些具體的特別的需求就無法滿足。可是系統集成就不一樣，首先要知道客戶的需求，和客戶達成一致的意見，最后才能設計和實施。

在客戶關系管理中要注意：

①什么是客戶的真正需求？

②哪些是客戶需求中的重要部分，哪些是客戶需求中的次要部分？

③與客戶作好溝通，實現客戶的需求，對客戶的超出系統功能的需求給予合理解釋。

④與客戶互通系統的標準，作好客戶的培訓。

⑤明白客戶的決策鏈，作好系統驗收工作。

8、文檔管理

按照ISO9000的要求制定文檔模板并組織實施，文檔是過程的蹤跡，文檔管理要作到：及時、真實、符合標準。

及時--指的是文檔制作要及時，歸檔要及時。

真實--指的是文檔中的數據必須是真實有效的。

符合標準--指的是文檔的格式和填寫必須規范。

9、技術管理

由于計算機系統集成的創造性及多學科的參與的特點，系統集成在現場有許多非標問題要解決。各學科一定要協調配合，才能產生最佳結果。因此，系統集成的技術管理就顯得非常重要。項目經理不但要懂得管理知識，還要通曉各學科專業知識，要注意各環節的配合，在技術管理中要注意以下幾點。

1.重視每一種學科在項目中的應用。多學科的配合往往有超出傳統技術的解決問題的辦法。

2.重視技術文檔的作用，要求技術文檔要及時、具體、明白，特別是一些非標的工作，更要詳細留檔，以便今后的審查和改進。

3.對項目組技術人員的管理與施工人員不一樣，技術人員往往只關心自己的技術，不愿意干涉項目中的各種協調等，對他們應創造出適合其工作的環境、應尊重并及時表彰他們的科研成果、應造就出項目目標明確、積極向上的團體精神。

項目管理是一門藝術，并不是把一個項目管理方法拿過來就可以把它運用好。因為在這個世界上還沒有任何一個可以以一當萬的事物。項目經理，從一定意義上來看，每個人都會做，也不神秘。這就好比說你要做一樣東西，這時你的腦子里面就有了一個計劃，你會把時間、資金、源財料及相關的干系人及整個過程中可能出現的風險因素都考慮進去（當然，生活中你個人的事并不會這么夸張，但這些概念的相關模型一定會出現在你的大腦里，只是你沒有意識到罷了），這也算是一個項目管理。所以每個人或多或少都有著天然的項目管理才能。關鍵是你控制的項目有大有小，可簡單也可復雜，能否抓住項目中的靈魂最為關鍵。

? 項目管理要注意在不同階段的重點 項目管理

[引言]

管理水平的高低，不只影響到一個項目的成敗，甚至決定了一個企業、一個民族、一人國家的興衰。朱總理說過：管理科學，興國之道。盡管好的管理無法直接創造自然資源、物質財富，但好的管理可以更為科學合理的利用與配置資源，使資源發揮出最大的效益，從而盡可能的減少資源的浪費與內部消耗。

項目管理，作為現代管理學的重要分支之一，已發展成為獨立的學科體系。項目管理作為一門學科最早出現于美國（如美國研制原子彈的曼哈頓計劃），主要是研究在資金一定的情況下，如何通過科學合理的分配物力、人力與時間等各種資源以達到既定的項目目標。由于項目管理在科學研究及生產實踐中顯示出的強大功能，因此在世界各國各行業已得到普遍的推廣與應用。

隨著中國對外開放與加入WTO，國外公司的進入與國內公司的走出國門，國內的項目管理人員更加迫切需要了解與掌握國際最新的項目管理知識與技能。美國項目管理協會（PMI）編寫了《項目管理知識體系》，全面而典型的講述了項目管理的知識領域，引入了項目管理資格認證。2001年2月21日《人民日報》第6版報道：“隨著我國加入WTO，項目管理專業人才需求將日益擴大，但項目管理尚未被列入我國的學科目錄中。”從此正式拉開了項目管理在國內得到學習、認證與應用的序幕。

[正文]

項目是為完成某一獨特的產品或服務所做的一次性努力。根據這個定義，項目就具有了目標明確性、活動一次性及資源消耗性等特性。換句話說，具備前面三個主要特性的活動，都可以看作是項目。現實中的項目隨處可見，如設備消缺、會議組織、技術競賽、結婚典禮以及家居裝修等等，都可以看作是項目。在這些項目的實施過程中，都存在項目管理問題，不過，實際生活與工作中，可能更多關注的事情本身，而對做好事情相關的組織、計劃、控制等過程相對缺少關注，或者沒有經驗與能力加以關注。

項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術來實現項目要求。項目管理總體有五個過程：啟動過程、計劃過程、實施過程、執行過程、收尾過程等，包含了九大領域的知識：范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理及系統管理的方法與工具。作為項目經理要全面掌握這些九個核心領域的知識，并重點把握系統管理的觀念，避免進入某個細節，注意在五個不同階段的重點。

一、項目管理的三個約束條件

任何項目都會在范圍、時間及成本三個方面受到約束，這就是項目管理的三約束。項目管理，就是以科學的方法和工具，在范圍、時間、成本三者之間尋找到一個合適的平衡點，以便項目所有干系人都盡可能的滿意。項目是一次性的，旨在產生獨特的產品或服務，但不能孤立地看待和運行項目。這要求項目經理要用系統的觀念來對待項目，認清項目在更大的環境中所處的位置，這樣在考慮項目范圍、時間及成本時，就會有更為適當的協調原則。

1、項目的范圍約束

項目的范圍就是規定項目的任務是什么？作為項目經理，首先必須搞清楚項目的商業利潤核心，明確把握項目發起人期望通過項目獲得什么樣的產品或服務。對于項目的范圍約束，容易忽視項目的商業目標，而偏向技術目標，導致項目最終結果與項目干系人期望值之間的差異。

因為項目的范圍可能會隨著項目的進展而發生變化，從而與時間和成本等約束條件之間產生沖突，因此面對項目的范圍約束，主要是根據項目的商業利潤核心做好項目范圍的變更管理。既要避免無原則的變更項目的范圍，也要根據時間與成本的約束，在取得項目干系人的一致意見的情況下，合理的按程序變更項目的范圍。

2、項目的時間約束

項目的時間約束就是規定項目需要多長時間完成，項目的進度應該怎樣安排，項目的活動在時間上的要求，各活動在時間安排上的先后順序。當進度與計劃之間發生差異時，如何重新調整項目的活動歷時，以保證項目按期完成，或者通過調整項目的總體完成工期，以保證活動的時間與質量。

在考慮時間約束時，一方面要研究因為項目范圍的變化對項目時間的影響，另一方面要研究，因為項目歷時的變化，對項目成本產生的影響。并及時跟蹤項目的進展情況，通過對實際項目進展情況的分析，提供給項目干系人一個準確的報告。

3、項目的成本約束

項目的成本約束就是規定完成項目需要花多少錢。對項目成本的計量，一般用花費多少資金來衡量，但也可以根據項目的特點，采用特定的計量單位來表示。關鍵是通過成本核算，能讓項目干系人，了解在當前成本約束之下，所能完成的項目范圍及時間要求。當項目的范圍與時間發生變化時，會產生多大的成本變化，以決定是否變更項目的范圍，改變項目的進度，或者擴大項目的投資。

在我們實際完成的許多項目中，多數只重視項目的進度，而不重視項目的成本管理。一般只是在項目結束時，才交給財務或計劃管理部門的預算人員進行項目結算。對內部消耗資源性的項目，往往不做項目的成本估算與分析，使得項目干系人根本認識不到項目所造成的資源浪費。因此，對內部開展的一些項目，也要進行成本管理。

由于項目是獨特的，每個項目都具有很多不確定性的因素，項目資源使用之間存在競爭性，除了極小的項目，項目很難最終完全按照預期的范圍、時間和成本三大約束條件完成。因為項目干系人總是期望用最低的成本、最短的時間，來完成最大的項目范圍。這三個期望之間是互相矛盾、互相制約的。項目范圍的擴大，會導致項目工期的延長或需要增加加班資源，會進一步導致項目成本的增加；同樣，項目成本的減少，也會導致項目范圍的限制。作為項目經理，就是要運用項目管理的九大領域知識，在項目的五個過程組中，科學合理的分配各種資源，來盡可能的實現項目干系人的期望，使他們獲得最大的滿意度。

二、項目管理的五個主要過程組

一個項目的生命周期大概分成概念、開發、實施與收尾過程。在概念階段主要是對成本進行分析，對項目的可行性進行研究，其結果是要拿出一份報告，并獲得批準與支持。實際工作中，我們只是有了一個新的想法與概念，就立即轉入開發過程。在開發階段，要有項目計劃書、預算的成本以及工作分解計劃。我們做事時，可能只是拿出一個簡單的工作分解與大致的項目計劃時間表，就結束了。在實施階段，要有底層的工作包與確定的成本估計，但我們沒有，到了這一步，我們基本上就開始失去了控制，沒有明確的里程碑，我們只是把一個階段當成了一個項目。在收尾階段，我們是經常討論每個項目的教訓，但對完成的工作的文檔工作基本上沒能及時跟上，同樣與用戶之間的交接也未能做好。

項目管理的五個過程組：啟動、計劃、執行、控制與收尾，貫穿于項目的整個生命周期，對于項目的啟動過程，特別要注意組織環境及項目干系人的分析；而在后面的過程中，項目經理要抓好項目的控制，控制的理想結果就是在要求的時間、成本及質量限度內完成雙方都滿意的項目范圍。

1、項目的啟動過程

項目的啟動過程就是一個新的項目識別與開始的過程。一定要認識這樣一個概念，即在重要項目上的微小成功，比在不重要的項目上獲得巨大成功更具意義與價值。從這種意義上講，項目的啟動階段顯得尤其重要，這是決定是否投資，以及投資什么項目的關鍵階段，此時的決策失誤可能造成巨大的損失。重視項目啟動過程，是保證項目成功的首要步驟。

啟動涉及項目范圍的知識領域，其輸出結果有項目章程、任命項目經理、確定約束條件與假設條件等。啟動過程的最主要內容是進行項目的可行性研究與分析，這項活動要以商業目標為核心，而不是以技術為核心。無論是領導關注，還是項目宗旨，都應圍繞明確的商業目標，以實現商業預期利潤分析為重點，并要提供科學合理的評價方法，以便未來能對其進行評估。

2、項目的計劃過程

項目的計劃過程是項目實施過程中非常重要的一個過程。通過對項目的范圍、任務分解、資源分析等制定一個科學的計劃，能使項目團隊的工作有序的開展。也因為有了計劃，我們在實施過程中，才能有一個參照，并通過對計劃的不斷修訂與完善，使后面的計劃更符合實際，更能準確的指導項目工作。

以前有一個錯誤的概念，認為計劃應該準確，所謂準確，就是實際進展必須按計劃來進行。實際并不是如此，計劃是管理的一種手段，僅是通過這種方式，使項目的資源配置、時間分配更為科學合理而已，而計劃在實際執行中是可以不斷修改的。

在項目的不同知識領域有不同的計劃，應根據實際項目情況，編制不同的計劃，其中項目計劃、范圍說明書、工作分解結構、活動清單、網絡圖、進度計劃、資源計劃、成本估計、質量計劃、風險計劃、溝通計劃、采購計劃等等，是項目計劃過程常見的輸出，應重點把握與運用。

3、項目的實施過程

項目的實施，一般指項目的主體內容執行過程，但實施包括項目的前期工作，因此不光要在具體實施過程中注意范圍變更、記錄項目信息，鼓勵項目組成員努力完成項目，還要在開頭與收尾過程中，強調實施的重點內容，如正式驗收項目范圍等。

在項目實施中，重要的內容就是項目信息的溝通，即及時提交項目進展信息，以項目報告的方式定期通過項目進度，有利開展項目控制，對質量保證提供了手段。

4、項目的控制過程

項目管理的過程控制，是保證項目朝目標方向前進的重要過程，就是要及時發現偏差并采取糾正措施，使項目進展朝向目標方向。

控制可以使實際進展符合計劃，也可以修改計劃使之更切合目前的現狀。修改計劃的前提是項目符合期望的目標。控制的重點有這么幾個方面：范圍變更、質量標準、狀態報告及風險應對。基本上處理好以上四個方面的控制，項目的控制任務大體上就能完成了。

5、項目的收尾過程

一個項目通過一個正式而有效的收尾過程，不僅是對當前項目產生完整文檔，對項目干系人的交待，更是以后項目工作的重要財富。在經歷的很多項目中，更多重視項目的開始與過程，忽視了項目收尾工作，所以項目管理水平一直未能得到提高。

另外要重視那一類未能實施成功的項目收尾工作，不成功項目的收尾工作比成功項目的收尾更難，也來得更重要，因為這樣的項目的主要價值就是項目失敗的教訓，因此要通過收尾將這些教訓提煉出來。

項目收尾包括對最終產品進行驗收，形成項目檔案，吸取的教訓等。另外，對項目干系人要做一個合理的安排，這也是容易忽視的地方，簡單的打發回去不是最好的處理辦法，更是對項目組成員的不負責任。

項目收尾的形式，可以根據項目的大小自由決定，可以通過召開發布會、表彰會、公布績效評估等手段來進行，形式是根據情況采用，但一定要明確，并能達到效果。如果能對項目進行收尾審計，則是再好不過的了，當然也有很多項目是無需審計的。

三、項目管理的九大知識領域

項目管理的九大知識領域是指作為項目經理必須具備與掌握的九大塊重要知識與能力。其中核心的四大知識領域是范圍、時間、成本與質量管理。在這些知識領域中還涉及很多的管理工具和技術，以用來幫助項目經理與項目組成員完成項目的管理。如：網絡圖示法、關鍵路徑法、頭腦風暴法、掙值法等，不同的工具能幫助我們完成不同的管理工作。另外，還有很多項目管理軟件，如：Microsoft Project、P3等，作為項目管理的工具，也可以很好的幫助我們解決在項目的各個過程中完成計劃、跟蹤、控制等管理過程。

1、項目整體管理知識

項目的整體管理，或者說是綜合管理也不為錯，它是綜合運用其他八個領域的知識，合理集成與平衡各要素之間的關系，確保項目成功完成的關鍵。

項目的整體管理包括三個主要過程：

項目計劃制定。即收集各種計劃編制的結果，并形成統一協調項目計劃文檔。

項目計劃執行。通過執行項目計劃的活動，來實施計劃。

整體變更控制。控制項目的變更。

項目經理負責協調完成一個項目所需的人員、計劃以及工作，統領全局，帶領團隊實現項目的目標；當項目目標之間或參與項目的人員之間出現沖突時，負責拍板定奪；并負責及時向高層管理人員匯報項目進展信息。總而言之，項目經理主要負責項目的整體管理，這也是項目成功的關鍵。

回顧以前負責的項目，覺得主要存在以下問題：

未找到項目發起人，或者項目發起人不明確，常把自己當成項目發起人；

項目交付成果定義不清，以致最后收尾時無法對照計劃進行驗收； 缺少組織結構描述；

對項目的控制未能規范化，尤其是項目范圍的變更控制；

風險管理未得到重視，只是在項目組內討論，并停留在項目負責人的頭腦中；

缺乏項目干系人分析；

沒有規范的進度報告，項目進展報告隨意性較大。

要有效的開展項目管理，引用項目管理的知識體系與方法工具，先依樣畫葫蘆，通過實踐，進一步領會這些內容是必須的。

2、項目范圍管理知識

項目范圍的不確定，會導致項目范圍的不斷擴大，作為項目經理，在項目開始時，就要對項目范圍拿出項目干系人都認可的、理解無歧意的范圍說明文檔——項目章程。然后為了保證項目的實施，明確項目組成員的工作責任，還必須分解項目范圍，使之成為更小的項目任務包——工作分解結構（WBS）。

最后還有就是要認識到項目本身不是孤立的，因此有時范圍的變更也是必須的，關鍵是當變更發生時，如何加以控制。

在以上討論之前，最重要的是當面臨項目時，或不知道具體做什么時，如何進行范圍管理。對潛在項目的識別，有四個步驟：

確定做一個什么樣的項目；

業務分析，找出重要的業務過程，分析其中最能從項目中得到好處的過程；

形成項目可能的優勢，確定范圍、好處及約束；

選擇方案，分配資源。

對于從多個項目中選擇項目，或從多個方案中選擇方案的情況，常見的四種方法：整體需要、分類、NPV及加權評分模型。

3、項目的時間管理知識

項目的時間管理，就是確保項目按期完成的過程。首先要制定項目的進度計劃，然后是跟蹤檢查進度計劃與實際完成情況之間的差異，及時調整資源、工作任務等，以保證項目的進度實現。在跟蹤過程中，要及時與項目干系人進行交流，以及時發現范圍的偏差，而產生時間與進度上的差異，或項目組成員有意或無意識的虛報了項目完成情況，導致進度的失控。

具體包括以下內容：

活動定義：從WBS分解而來；

活動排序：明確活動之間的依賴關系；

活動歷時估算：估算每項活動的時間，可以PERT方法進行；

利用PROJECT 2002等工具軟件，協助項目的時間管理；

利用甘特圖幫助跟蹤項目進度；

利用網絡圖及關鍵路徑分析，協助確定完成日期上的重要性或調整工期對項目工期的影響，以及處理關注的焦點活動。

需要注意一點，以前學習項目的時間管理工具及方法以后，就以為可以實現對項目的跟蹤控制了，其實不然，這些工具都是通過人來發生作用，活動也是由人來完成的，因此項目經理不能把太多心思花在工具上，而是學會利用工具來協調人與資源的矛盾沖突。

4、項目的成本管理知識

對于項目經理在成本管理方面，就是要努力減少和控制成本，滿足項目干系人的期望。其過程包括：

資源計劃：即制定資源需求清單；

成本估算：對所需資源進行成本估算；

成本預算：將整體成本估算配置到各個單項工作，建立成本基準計劃；

成本控制：控制項目預算的變化，修正成本的估算，更新預算，糾正項目組成員的行動，進行完工估算與成本控制的分析。

在成本管理中涉及很多財務管理的概念、術語、基礎理論及方法與工具的使用，作為項目經理，對這些內容要熟悉，特別是掙值分析的相關術語及簡稱，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解這些術語的涵意，還要掌握他們的計算公式。

5、項目人力資源管理知識

項目的人力資源管理就是有效發揮每個參與項目的人員的作用的過程。項目的人力資源管理過程包括：

組織計劃編制：形成項目的組織結構圖；

獲取相關人員：其中重點是業務相關人員；

團隊建設：明確每個項目干系人的責任，訓練與提高其技能，實現團隊的合作與溝通。

因為與人發生關系，其中首先是要明確各自的責任，這一點計劃編制時就要明確，可以通過項目管理軟件幫助項目經理提高效率，并能及時發現任務分解的合理性，最后形成合理的任務分解表。

同時，要通過有效的激勵方法來幫助項目成員實施項目計劃，提高效率。項目是通過團隊共同努力實現的，注意充分發揮團隊的作用，使團隊成員各盡所能是項目經理的挑戰。在處理過程中，爭取做到對事不對人，通過有效的會議來幫助項目實現溝通、檢查以及目標實現。

6、項目的質量管理知識

項目的質量，理解為項目滿足客戶明確或隱含的要求的一致性程度。注意這里包括明確的要求，也包括隱含的要求。這對IT項目來說，如何滿足用戶隱含的質量要求，可能是IT項目質量失敗的重要原因。可能所開發的系統符合需求說明中的要求，卻與用戶實際的要求（包含隱含的需求中），相差很大，導致不一致，結果導致IT項目的失敗。

現代質量管理經過了一個發展過程，目前已建立起相對完善的質量體系，國際組織也有相關的質量文件，以評審普通的生產質量，如ISO2000系列質量標準；對軟件的生產質量，也有一些評價模型，如SQFD模型、CMM軟件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五個層次：自發的、簡單的、有組織的、被管理的及適應的，分別標識為不同的級別。

對于項目管理需要制訂質量計劃，并應用質量保證的工具確保質量計劃的實施。在質量控制的過程中，有許多現成的工具與方法，如帕累托分析、統計抽樣和標準差等。要提高項目的質量，必須在領導中形成質量意識，通過建立一個好的工作環境來提高質量，通過形成質量文化來改進質量，是全面提升項目質量管理的關鍵因素之一。

在以往所經歷的項目中，項目的質量管理基本上沒有得到重視，公司每年都在開展QC活動，該活動的目的就是改進質量，但活動成了科技創新活動，而更多的項目實施過程中，如何開展質量管理，卻未能有所體現，這也是值得探討的問題。

7、項目的溝通管理知識

項目的溝通管理非常重要，對項目經理而言，就如同前線指揮需要情報管理一樣，這是使整個項目組掌握項目信息，實施其他管理手段的基礎，所有的控制都有基于溝通基礎之上的。

在項目的開始，需要編制溝通計劃，包括什么時間、將什么內容、以什么樣的格式、通過什么樣的方式、向誰傳遞。在項目的溝通中，可以采用書面報告、口頭報告或非正式的交流，各種方式有利也有弊，關鍵看是否有利于溝通的效果。

溝通的復雜程度隨著對象的增加而快速增加，因此要通過適當的工具和手段，使面對面的溝通控制在一定范圍之內，盡量減少因無效溝通而給項目管理帶來的負責影響。

在溝通中，會議是有效形式之一。很多業務員人員喜歡通過會議，以簡單的形式化的語言描述項目的進展與項目中碰到的問題，而不喜歡技術化的圖表與文檔。

8、項目的風險管理知識

當因為未能做好風險管理，導致項目的風險發生時，項目干系人將難以一下子接受風險發生的事實以及風險所帶來的損失，需要用更多的時間來調整心理狀態，才能恢復對項目的實施。

項目的風險管理不僅是在項目進行過程中，有效避免風險的發生；而且能在風險發生時，幫助我們用正確的心態去面對，而不會手足無措。很多項目的失敗，是因為風險發生時，對項目干系心理上造成的傷害，導致失去主觀判斷能力，而作出錯誤的決策。從這種意義上講，項目的風險計劃的制定主要是為提高項目干系人的風險意識，只要有了足夠的風險意識，風險識別全面與否，在有些項目中可能重要性反而不是太明顯。

風險識別可以采用頭腦風暴法、經驗法則等方法，在識別這些風險因子之后，可以對這些因子加上權重，最后可以計算出項目成功的概率，并能據此決策項目是否應該開展、繼續或停止。識別風險因子之后，緊接著就是制定風險應對措施。根據風險發生的概率，產生的風險成本與收益，決定相應的應對策略，如風險處理、風險接受、風險改善等等。

實際工作中，可能識別到存在的風險，但卻不能加以正確處理。風險就這樣被層層傳遞。如因用戶參與不夠，導致需求不正確，進一步產生工期估計的失誤，結果是計劃的偏差，最后整個項目的結果產生偏差。因此，要注意從風險的源頭抓起，防止風險的層層放大。

9、項目的采購管理知識

采購就是從外界獲得產品或服務。對于IT項目而言，采購變得越來越重要。目前絕大多數的IT項目都離不開采購管理，而且很多項目的主要內容就是設備采購或咨詢采購，對于企業而言，能否做好采購管理是保證項目成功的重點內容。

有效采購管理包括以下過程：

編制合理有效的采購計劃：這是項目管理的一個重要過程，即確定項目的哪些需求可以通過采購得到更好的滿足。在采購計劃中，首先是決定是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少、何時采購等內容；

編制詢價計劃：即編制報價邀請書RFQ或招標書；

詢價：進行實際詢價；

開標：評估并選擇供應商；

管理：對采購合同進行管理；

收尾：對采購合同進行收尾。

在整個過程中，容易忽視的兩個過程，一是采購計劃，二是合同收尾。采購計劃的編制，是采購管理整體按需求進行的前提，如果這一步做不好，其他都是白費勁；而在采購的合同收尾過程中，最容易忘記或做不到的就是采購審計。至于供應商的選擇等過程，在IT項目中，往往會過分重視技術，而忽略管理與成本。其實，管理與成本決定合同能否按期保持履行的前提。在公司的實際情況中，一般項目以設備為主要成本時，往往就不再考慮其他內容，而僅是作為一般的設備采購，交會器材部門實施。因為不光沒能做到項目管理，亦未做到采購管理，所以這類項目雖然也實施完成了，但項目的實施質量總令人不太滿意。