第一篇：項目采購管理中有效降低成本調查分析報告

項目管理是在有限的資源條件下，為實現項目目標所采取的一系列管理活動。現代項目管理的知識體系被劃分為9個知識領域，包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理以及項目采購管理。本文所關注的是其中的項目采購管理領域，并從項目資金的合理使用角度出發，探討在項目的采購管理中應該如何降低成本、減少現金流出，并提高項目資金的使用效率。

項目的執行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應的設備、設施、原材料、零件、服務和其它物質資源，離開了這些物質資源，再高明的項目經理也不可能按要求完成項目的任務，在市場經濟條件下，這些產品和服務是通過采購活動來實現的。從執行組織以外通過采購取得項目所需要的產品或服務，就是所謂的項目的采購管理。而這些資源的獲取又是需要花費一定的項目資金的，如何合理而有效的使用這些項目資金？如何使一筆有限的資金發揮其最大的效用？是在項目的采購管理中所應該關注的問題之一。

梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商。”在現實的項目采購操作中，要實現這兩個“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環節的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠實現的成本目標。以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。

1、制定采購預算與估計成本

制定預算的行為就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。

制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。

2、供應商的選擇

供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質量。因此，在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關注。

第一，選擇供應商的數量。

供應商數量的選擇問題，實際上也就是供應商份額的分擔問題。從采購方來說，單一貨源增加了項目資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說，批量供貨由于數量上的優勢，可以給采購方以商業折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現金流出，降低采購成本。因而，在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力的控制采購支出。一般來說，供應商的數量以不超過3－4家為宜。

第二，選擇供應商的方式。

選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。我們認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質量，從而有利于控制采購成本。

3、采購環境的利用

項目的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響，外部環境包括宏觀環境和微觀環境。宏觀環境是指能對項目組織怎樣及如何采購產生影響的外部變化，包括市場季節性的變化、國家宏觀經濟政策的變化、國家財政金融政策的調整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰爭罷工等各種因素。而微觀環境則是指項目組織的內部環境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實施采購的過程和程序。在符合微觀環境原則的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環境為項目整體帶來利益。

充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關項目所需要的貨物及服務的多方面市場信息。比如，結合所采購貨物或服務的種類、性能參數、質量、數量、價格的要求等，了解熟悉國內、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿易支付辦法、保險合同等有關國內、國際貿易知識和商務方面的情報和信息。這就要求項目組織建立有關的市場信息機制，以達到有效利用采購環境的目的，良好的市場信息機制包括：

建立重要貨物供應商信息的數據庫，以便在需要時候能隨時找到相應的供應商，以及這些供應商的產品或服務的規格性能及其他方面的可靠信息。

建立同一類貨物的價格目錄，以便采購者能進行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。

對市場情況進行分析和研究，作出市場變化的預測，使采購者在制定采購計劃、決定如何發包及采取何種采購方式時，能有可靠而有效的依據作為參考。

只有建立了良好的市場信息機制，才能在項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有力地位，獲得價格上的優勢，不僅取得高質量的貨物或服務，也能取得成本上的利益。否則，如果缺乏了對相關信息的熟悉，會造成采購工作的延誤，采購預算的超支，失去成本控制的優勢。因此，在項目采購管理中充分利用采購環境，建立良好的市場信息機制，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。

4、供應商的管理

基于長期的降低采購成本的理念出發，我們認為，在項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，也即是把對供應商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優勢，對降低項目采購中的成本有很大的好處。有以下兩點值得注意：

第一，與供應商建立直接的戰略伙伴關系。

對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購方帶來長期而有效的成本控制利益。

第二，供應商行為的績效管理。

在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。比如：建立供應商績效管理的信息系統，對供應商進行評級，建立量化的供應商行為績效指標等等，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作：增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時的供貨，從而有效的降低項目采購總成本。

5、全流程成本概念，控制總成本

在探討項目采購管理中降低成本的問題時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關方面的利益，成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其它方面的反應，這種成本降低是不會體現在項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。我們不應該僅僅只看到最直接的成本降低，還應該從項目采購的全過程來衡量成本上的收效，從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣，我們才能在采購過程中發掘無處不在的降低成本的機會。

第二篇：理論研究：項目采購管理中有效降低成本

項目管理是在有限的資源條件下，為實現項目目標所采取的一系列管理活動。現代項目管理的知識體系被劃分為9個知識領域，包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理以及項目采購管理。本文所關注的是其中的項目采購管理領域，并從項目資金的合理使用角度出發，探討在項目的采購管理中應該如何降低成本、減少現金流出，并提高項目資金的使用效率。

項目的執行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應的設備、設施、原材料、零件、服務和其它物質資源，離開了這些物質資源，再高明的項目經理也不可能按要求完成項目的任務，在市場經濟條件下，這些產品和服務是通過采購活動來實現的。從執行組織以外通過采購取得項目所需要的產品或服務，就是所謂的項目的采購管理。而這些資源的獲取又是需要花費一定的項目資金的，如何合理而有效的使用這些項目資金？如何使一筆有限的資金發揮其最大的效用？是在項目的采購管理中所應該關注的問題之一。

梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商。”在現實的項目采購操作中，要實現這兩個“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環節的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠實現的成本目標。以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。

1、制定采購預算與估計成本

制定預算的行為就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。

制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。

2、供應商的選擇

供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質量。因此，在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關注。

第一，選擇供應商的數量。

供應商數量的選擇問題，實際上也就是供應商份額的分擔問題。從采購方來說，單一貨源增加了項目資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說，批量供貨由于數量上的優勢，可以給采購方以商業折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現金流出，降低采購成本。因而，在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力的控制采購支出。一般來說，供應商的數量以不超過3－4家為宜。

第二，選擇供應商的方式。

選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。我們認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質量，從而有利于控制采購成本。

3、采購環境的利用

項目的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響，外部環境包括宏觀環境和微觀環境。宏觀環境是指能對項目組織怎樣及如何采購產生影響的外部變化，包括市場季節性的變化、國家宏觀經濟政策的變化、國家財政金融政策的調整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰爭罷工等各種因素。而微觀環境則是指項目組織的內部環境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實施采購的過程和程序。在符合微觀環境原則的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環境為項目整體帶來利益。

充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關項目所需要的貨物及服務的

第三篇：戰略采購管理、降低成本與談判技巧范文

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戰略采購管理、降低成本與談判技巧

培訓目標: 目前制造企業正面臨能源與材料價格上漲、客戶需求個性化強、技術更新加快、采購成本高、部分供應商壟斷、開發供應商難度大等嚴峻形勢，迫切需要用戰略思維構筑企業可持續發展的戰略采購體系，更新采購觀念和創新采購模式，通過培訓、互動活動和學員參與大量戰略采購成功案例討論，使學員樹立戰略采購的理念，掌握戰略采購及降低采購成本的最新理論和成功經驗；通過現場模擬操作，掌握實用可行的采購分析技巧，掌握戰略采購方式、構建戰略聯盟及供應商整合的有效方法，提升戰略采購談判技能，以達到降低采購成本和提升企業核心競爭力之目的。

培訓內容

第一部分 戰略采購與采購功能定位

一、目前制造企業采購面臨的挑戰

二、戰略采購與降低成本、增強核心競爭力、企業可持續發展

1、戰略采購與內部跨部門協作、前期參與

案例分析：某企業采購與計劃、質保、技術工藝、銷售等部門協作不良暴露出的問題

2、戰略采購與整合外部資源、CSM 案例分析：廣州東風本田如何利用企業快速發展機遇，打破供應商壟斷的成功案例

三、采購職責的科學定位

1、制造企業采購職能發展的三個階段

2、如何構建采購（Sourcing）與buyer分離，buyer與PMC整合的高效運行體制，強化Sourcing戰略采購的商務功能

案例分析：百得電動工具（蘇州）有限公司如何改變采購部門充當滅火隊狀況的成功經驗

3、先進的采購訂單下達與催貨方式

案例分析：沈陽采埃孚汽車系統如何通過與供應商簽訂采購框架協議，由PMC拉動供應商供貨成功案例。

4、采購部門早期介入產品項目開發過程

案例分析：上海寶鋼集團優先推進技術改造產品標準化，大幅降低采購與庫存成本案例

第二部分 戰略采購分析與降低采購成本

一、產品分析與對策

1、產品的不同壽命周期各階段的采購策略

案例分析：廣東佛山某企業在開發供應商時未考慮采取知識產權保護措施的失敗教訓

2、產品價值分析與價值工程（VA/VE）分析——降低采購成本必須從設計開始 ? 產品價值分析與價值工程（VA/VE）概念

? 產品價值分析與價值工程（VA/VE）分析在采購與新產品開發中的應用 案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設計理念上的差異給降低成本帶來的啟示

3、零件標準化——降低采購與物流成本的重要途徑

案例分析：上海開利空調采購前期參與產品開發成功案例

4、不同類型產品采購戰略分析——四角模型分析法 ? 策略型采購戰略 ? 關鍵型采購戰略 ? 杠桿型采購戰略 ? 戰略型采購戰略

案例分析：山東臨工根據“采購產品細分”原則，將采購產品競爭的特點與采購戰略和競爭手段銜接，降低采購成本的成功案例

5、產品ABC分類分析

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? 產品ABC分類的方法

? 產品ABC分類法在控制采購成本中的應用

案例分析：上海寶鋼集團利用ABC分類法降低主要原料采購成本的成功案例

二、供應鏈價值、地位分析——供應鏈五角分析模型

1、如何進行企業自身在供應鏈中的定位

案例分析：上海某儀器制造企業如何從整合“不牛”的供應商者手，有效推進供應商管理考核體系的執行力成功案例。

2、如何打破供應商壟斷 ? 供應商壟斷的條件 ? 壟斷供應商德弱點

? 打破供應商壟斷的對策

案例分析：武漢蘇泊爾如何從分散采購到利用集團公司統一采購策略，打破供應商壟斷的成功案例

3、如何降低供應鏈中不增值業務帶來的成本

案例： 上海大眾汽車如何推行供應商標準工位器具供貨實現雙贏成功案例（系列照片）

三、采購成本與價格分析方法應用

1、產品的不同壽命周期各階段成本分析

2、供應商成本構成分析

? 供應商供貨盈虧平衡點推算的方法

? 價格變動對供應商供成本推算的方法（案例操作訓練）? 批量變化對供應商供成本推算的方法

3、根據單一供應商成本指數變動對采購價格進行調整的工具（案例操作訓練）

4、外協訂貨價格確定方法

5、多家供應商的成本構成、比價分析——如何將非價格因素轉化價格因素 案例操作訓練：供應商價格、質量、服務定量評審與價格修正工具

第三部分 戰略采購方式創新與降低成本

一、集團公司如何整合資源，建立統一采購平臺

1、統一采購與分散采購的利弊分析

2、如何正確理解統一采購的深刻內涵

3、如何正確處理集中統一采購中采購與需求部門的關系

案例分析：某企業工程技術部門與采購部門多頭尋找供應商談判，造成企業損失的教訓

4、如何做到統而不死，分而不亂

案例分析：廣西移動通訊如何根據不同情況，實行統談統簽、統談分簽和自行采購的政策，降低集團公司采購成本和規避風險的成功案例分析

案例分析：中海油湛江分集團公司實行統談分簽，整合采購資源，降低采購成本的成功案例

5、如何搞好集團集中采購中心與物流中心的定位

案例分析：中國動車組技術引進談判揭秘:首次招標節省90億的成功案例

二、委托代理采購與采購外包

1、采購與物流外包

案例分析：SGM委托上海東昌西泰克代理采購備品備件降低采購成本與風險的成功案例

2、委托代理采購

案例分析：襄樊康明斯汽車發動機如何從CKD、SKD向SV采購方式轉化，降低采購與庫存風險成功案例

三、集成采購，系統供貨

案例分析：山東臨工機械推行供應商系統供貨，降低采購與物流成本的成功案例

四、ERP網上采購

案例分析：上海汽車總公司下屬汽車業普遍采用ERP網上采購，實現零庫存的成功案例。

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五、VMR、JIT與DD采購

案例分析：重慶李爾汽車裝飾件與長安福特利用ERP系統實行同步化生產先進經驗

案例分析：徐工集團美馳車橋利用新建工廠，推行VMR、JIT、DD供貨方式，實現零庫存的成功經驗

第四部分 如何同供應商建立戰略合作關系 一、一般買賣關系如何向戰略合作關系發展

1、一般買賣關系、穩定供貨關系、合作伙伴關系與戰略聯盟的本質區別

2、戰略聯盟追求的目標：在技術、質保、成本、速度和安全五大方面實現總體價值最大化

3、戰略聯盟核心——雙贏

案例分析：供應商在原材料成本上漲的情況下為什么堅持向東風柳州汽車供貨

二、建立戰略聯盟的原則4大原則

三、如何實現戰略聯盟

1、戰略層面的聯盟

? 如何通過聯合的戰略定位實現彼此之間的戰略匹配，結成戰略伙伴 ? 戰略層面的合作措施

2、功能層面的聯盟

? 如何減少“企業邊界”固有的效率損失 ? 如何進行組織兼容、流程優化

3、操作層面的聯盟

? 如何在價值鏈上的各環節建立起穩定、長期、互惠、互動、高效率的合作關系 ? 如何進行采購、技術、質保、生產制造、物流、信息、電子商業無“無縫隙”合作 案例分析：廣州本田汽車與供應商共享技術平臺，加快新車開發的速度的成功案例

第五部分 如何整合供應商，降低采購成本

一、供應商整合與降低采購成本

1、目前外協供應商存在的問題

2、供應商整合的概念

3、如何突破供應商整合瓶頸，降低采購成本

二、供應商整合的基本目標

1.如何提高供應商集成能力，減少供應商數量

2.如何強化供應商過程控制，提高供應商產品質量、交貨準確率和持續改善。3.如何提高物料免檢率和實現“零庫存”。

4.如何同供應商一起解決質量、成本與交貨期等問題，提升供應商的快速響應能力。5.如何使供應商單一供貨向前期參與產品開發和提供技術支持轉化

三、整合供應商、充分利用外部資源，實行雙贏十大成功案例分析

1、如何由注重供應商事后考核轉化為過程控制和持續改進

案例分析：東風汽車對某汽車零部件企業進行質量整改的成功經驗

2、如何從采購管理向供應商過程管理轉變

案例分析：美國西屋公司北京辦事處SQE如何幫助供應商提高質量和降低成本的成功案例

3、如何整合供應商資源，降低非價格因素成本

案例分析：秦皇島邦迪汽車管路系統要求供應商改變物料包裝方式，堵塞了驗收背漏洞，大幅提高驗收效率成功案例，4、如何由單純供貨向雙贏供應鏈合作伙伴關系轉化

案例分析：重慶李爾汽車裝飾如何以供應商等級評定為抓手提升供應商服務水平

5、如何由注重自身成本向降低供應鏈成本轉變

案例分析：SGM同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套廠和自身物流成本的成功案例。

6、如何減少供應鏈中的不增值因素，實現供應鏈無縫隙對接

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案例分析：上海大眾、SGM如何利用（Milk-Run）系統拉動供應商供貨成功案例

7、主裝企業如何整合供應商物流資源，降低供應商物流成本

案例分析：徐工集團美馳車橋、上海大眾、SGM如何推行供應商標準工位器具供貨成功案例、照片。

8、如何正確認識采購價格成本因素和非價格成本因素

案例分析：上海飛利浦電子以降價向降低采購成本轉化，利用供應商資源的成功案例

9、如何由看報價轉變為看供應商價格構成和降價潛力 案例分析：上海大眾汽車對供應商報價評價標準

10、如何從為庫存采購到為訂單采購轉變

案例分析：雅新電子（蘇州）JIT采購成功案例

第六部分 戰略采購談判與降低成本

一、采購談判的特點

二、如何應用戰略采購思維獲得談判主動

1、如何以利用利益而不是價格作為談判籌碼

2、如何以資源互換、優勢互補于雙贏作為妥協依據

3、如何與合作關系作為談判抓手

三、如何建立信任和規避風險----游戲：“紅與藍”的博弈 討論：

1.如何建立信任

2.如何理解讓步和妥協 3.如何規避風險

四、如何制定談判策略

五、采購談判十大技巧

六、如何確定談判目標（模擬談判——如何規避同壟斷供應商談判的風險）1.如何談判目標排序，如何預測對方目標 2.談判項目之間相互的價值關系 3.如何整合談判資源，達到談判目標 4.如何衡量談判的結果

5.各談判小組的談判結果評估 附件資料：

某外資企業《采購框架協議》、《采購管理辦法》、《合同管理辦法》、《招投標管理辦法》《VMI框架協議》

【顧問介紹】翟光明 基本情況

上海交大碩士，國家注冊高級咨詢師，任某外資企業采購、物流供應鏈總監多年，兼任中德跨企業培訓中心、上汽集團培訓中心高級采購與物流管理培訓師。根據ISO-9000、TS16949、GMP質量體系的要求，為幾百家著名跨國公司和世界500強外資企業提供采購、生產與銷售物流一體化、生產企業供應鏈管理、倉儲與配送運作實務、生產計劃與物料控制（PMC）、供應商開發與管理、生產企業戰略采購實務、采購成本控制與談判技巧等課程培訓和管理咨詢近十年，在推進外資企業采購、物流管理本土化和國內企業同國際接軌方面具有非常豐富的實戰經驗，在國內生產型企業采購、物流與供應鏈管理培訓和咨詢界享有很高的知名度。曾內訓服務的部分著名企業：

? 汽車制造：上海大眾、上海通用、一汽集團、襄樊東風康明斯、上海康明斯、上海聯合汽車電子、上海實業交通電器、上海制動系統、上海匯眾汽車、上海埃梯梯汽車電器系統、上海

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? 依頓汽車、上海納鐵福轉動軸、中國彈簧廠、上海齒輪總廠、上海有色鑄造、上海采埃孚汽車轉向器、重慶李爾汽車內飾、上海龍馬神、宇通客車、東風（柳州）汽車、徐州美馳車橋、上海萬眾國際空調、上海科泰交通空調、重慶隆欣汽油機、重慶渝將壓鑄、徐州美馳車橋、柳州（東風）汽車、秦皇島旭硝子汽車玻璃、久保田農業機械（蘇州）、成都艾特航空、株洲西門子機車、株洲電力機車、青島龐巴迪機車等

化工/能源/冶煉：上海巴斯夫染料化工、上海漢高化工、上海巴斯夫分散體、西安惠大化工、上海寶鋼集團、中國鋁業、寧夏加寧鋁業、深圳大亞灣核電站、湛江石油、北京中油測井、沈陽中石油東部公司等

生物醫藥：上海施貴寶制藥、上海先靈葆雅制藥、上海羅氏制藥、西安楊森上海分公司、重慶葛蘭素威康制藥、深圳偉康醫療器械、東瑞制藥（蘇州）、廣州醫藥股份、上海醫藥集團、石家莊以嶺藥業等

電子、IT/通信：上海西門子數字程控通訊、上海西門子通訊電源、上海摩托羅拉通信、上海朗訊科技、杭州東方通信、杭州大和日磁、上海廣電集團、武漢烽火通信、上海貝嶺、上海阿爾卡特-貝爾、上海達豐電腦、上海晨興電子、北京松下普天通信、上廣NEC液晶顯示器、廣西移動、佛山移動通訊、中國電信南通分公司、住友電工（上海）、特瑞膠粘配件產品（廊坊）等。

機械制造：安徽滁州博西華制冷、上海開利空調、沈陽EMERSON谷輪冷凍機、百得（蘇州）電動工具、株州西門子電力機車、上海通惠開利空調、岱山吉博力潔具、四川長虹集團、長春阿特拉斯手動工具、上海舒勒壓力機、德州儀器、飛利普電器、深圳當納利印刷（美資）、杭州西子奧迪的斯電梯等。

消費品：耐克體育用品、旺旺集團、廣東喜之郎集團、北京肯德基、武漢百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中興紡織、上海冠生園食品、廣東佛山日豐企業、上海一只鼎食品、東海糧油、中盛糧油、長沙卷煙廠、上海卷煙廠等。

物流/運輸：馬士基(丹麥)集運、中國遠洋集團、中外運集團、中儲股份上海分公司、上海東昌西泰克、深圳航空、上海航空、上海虹橋國際機場

第四篇：系統集成項目采購管理

系統集成項目采購管理

項目采購管理是為完成項目工作，從項目團隊外部購買或獲取所需的產品、服務或 成果的過程。

隨著IT行業的快速發展和技術不斷進步，行業的分工更細，更加強調分工與合作。加之企業追求核心競爭力，對不具備競爭力的業務和產品采取采購的方式從市場上獲得。規范的采購不僅能降低成本、增強市場競爭力，規范的采購管理還能為項目貢獻“利潤”。

項目采購管理對項目的成功至關重要。規范的項目采購管理要兼顧符合項目需要、經濟性、合理性和有效性，可以有效降低項目成本，促進項目順利實現各個目標，從而 成功地完成項目。

14.1采購管理的相關概念和主要過程 14.1.1概念和術語

要對項目采購進行管理，首先必須清楚什么是采購？什么是合同？

1．什么是采購

采購是從項目團隊外部獲得產品、服務或成果的完整的購買過程。

在一次采購過程中，有賣方和買方雙方參與或多方參與，他們的目標不同甚至沖突，各方在一定市場條件下依據有關法律相互影響和制約。通過依法、合法和標準化的采購 管理，采購可以達到降低成本、增加項目利潤的作用。

IT項目采購的對象一般分為工程、產品／貨物和服務i大類，有時工程或服務會以項 目的形式通過招投標過程成交。

2．對采昀的基本要求

采購必須要滿足技術與質量要求，同時應滿足經濟性或價格合理的要求。14.1.2．采購管理的主要過程

項目采購管理不僅包括合同管理和變更控制過程，也要執行合同中約定的項目團隊 應承擔的合同義務。

采購管理包括如下幾個過程。

(1)編制采購計劃。決定采購什么，何時采購，如何采購。

(2)編制詢價計劃。記錄項目對于產品、服務或成果的需求，并且尋找潛在的供 應商。

(3)詢價、招投標。獲取適當的信息、報價、投標書或建議書。

(4)供方選擇。審核所有建議書或報價，在潛在的供應商中選擇，并與選中者談判 最終合同。

(5)合同管理和收尾。管理合同以及買賣雙方之間的關系，審核并記錄供應商的績 效以確定必要的糾正措施并作為將來選擇供應商的參考，管理與合同相關的變更。合同 收尾的工作是：完成并結算合同，包括解決任何未決問題，并就與項目或項目階段相關 的每項合同進行收尾工作。

以上的5個采購管理過程，將在本章的14.2—14.6節予以詳細的介紹。這5個采購 管理的過程被此交互作用，并與其他知識領域中的過程相互作用。根據項目的實際情況，每一個過程可能需要一人、多人或者集體的共同努力。如果項目被劃分成為階段，每一 個過程在項目中至少出現一次，并可在項目的一個或更多階段中出現。雖然這幾個過程 在這里作為界限分明的獨立過程，但在實踐中，它們會重疊和彼此相互作用。

項目采購管理過程包括買方和賣方之間的法律文件——合同。一份合同代表一個對 合同的各方有約束力的協議，規定賣方有義務提供指定的產品、服務或者成果，井規定 買方有義務提供貨幣或者其他與受益價值相等的報酬。

～份采購合同包括條款與付款條件，以及買方所依賴的其他條款，以確定賣方需要 完成的任務或提供的產品。項目管理團隊的責任，是在遵守組織采購政策的同時確保所 有采購產品滿足項目的具體要求。在不同的應用領域，合同也可被稱為協議、規定、分 包合同或采購訂單。大多數組織都有書面的政策和具體程序，具體規定了誰可以代表組 織簽署與管理協議。

雖然所有項目文件要經過某種形式的評審和審批，但鑒于合同的法律約束力，通常 意味著合同要經過更為嚴格的審批過程。在任何情況下，評審和審批過程的主要目標是 確保合同描述的產品、服務或者成果能蟛滿足項目的需要。

在項目的早期，項目管理團隊可以尋求合同、采購、法律和技術方面專家的支持。這種尋求的過程和方式可以由組織的政策來規定。

與項目采購管理過程有關的各種活動形成了一個合同的生命周期。通過積極地管理 合同生命周期和細致地斟酌合同條款與條件的措詞，一些可識別的項目風險能夠得以避 免、減輕或者轉移給賣方。在管理或者分擔潛在風險時，簽訂產品或者服務合同是轉移 責任的一種方法。

一個復雜的項目可以同時或按順序管理多個合同或者分包合同。在這種情況下，每 一個合同的生命周期可以在項目生命周期的任何階段結束。項耳采購管理是從買方—婪 方的角度進行討論的。對任何一個項目來說，買方—賣方關系存在于多個層面上，在采 購組織的內部或外部的組織之問也存在。

基于不同的應用領域，賣方也被稱為承包商、分包商、銷售商、服務商或者供應商。基于項目采購周期中買方的不同位置，買方有時被稱為顧客、客戶、總承包商、承包商、采購組織、政府機構、服務需求方或者采購方。在合同生命周期中，賣方首先作為投標 人，繼而作為選中的賣方，之后作為合同的供應商或者銷售商。

如果采購的不僅僅是貨架上的材料、貨物或通用產品，那么賣方常常將其作為一個 項目來管理。在這種情況下：

(1)買方成為客戶，從而成為賣方的一個關鍵的項目干系人。

(2)賣方的項目管理團隊關注項目管理的所有過程，不僅僅是本知識領域的這些 過程。

(3)合同的條款與條件成為賣方許多管理過程的關鍵輸入。合同實際上可以包含這 些輸入（例如主要的項目可交付物、關鍵的里程碑和成本目標），也可以限制項目團隊的 選擇（例如在有的設計項目中，人員配備的決策往往要征得買主的同意）。

可以從兩個角度討論采購管理。項目組織可以是產品、服務或成果的買方，也可以 是賣方。

本章假定項目的買方在項目團隊內部，賣方在項目團隊的外部。本章也假定在買方 和賣方之間存在一種正式的合同關系。然而，本章大多討論同樣適用于非合同關系的部 門之間的工作。14.2編制采購計劃

因為有些產品、服務和成果，項目團隊不能自己提俠，需要采購。即使能夠自己提 供，但購買比由項目團隊完成更合算。所以編制采購計劃過程的第一步是要確定項目的 某些產品、服務和成果是項目團隊自己提供還是通過采購來滿足，然后確定采購的方法 和流程以及找出潛在的賣方，確定采購多少，確定何時采購，并把這些結果都寫到項目 采購計劃中。

為了實施項目，項目采購項目團隊外部的產品、服務和成果時，每一次采購都要經 歷從編制采購計劃到完成采購的合同收尾過程。

編制采購計劃過程也包括考慮潛在的賣方，尤其是當買方希望在采購決定上施行某 種程度的影響或者控制的時候，例如要考慮潛在的賣方應獲得或持有法律、法規或者組 織政策要求的相關的資質、許可和專業執照。

在編制采購計劃過程期間，項目進度計劃對采購計劃有很大的影響。制訂項目采購 管理計劃過程中做出的決策也能影響項目進度計劃，并且與制訂進度、活動資源估算、“自制／外購”決定過程相互作用。

編制采購計劃過程應該考慮與每一個“自制／外購”決定關系密切的風險，還要考慮 評審合同的類型以減輕風險或把風險轉移到賣方。14.2.1編制采購計劃的輸人、輸出

1．輸入

為了保證采購計劃的可執行性和有效性，需要下面的依據作為本過程的輸入。

(1)范圍基準。

范圍基準描述了項目的需求、依據、要求和當前的邊界。它包括下列組成部分。

①范圍說明書。項目范圍說明書包含產品范圍描述、服務描述和成果描述、項目 可交付物的清單、驗收標準以及可能影響成本估算的技術問題等重要信息。而約束因素 有交付日期、可用的熟練員工和組織政鐿。

②工作分解結構(WBS)。項目的WBS為項目的基本組成單元、項目可交付物和 它們之間的關系提供直觀的圖形描述。

@ WBS詞典。WBS詞典以及相關的工作說明書描述了項目可交付物與WBS基本 組成單元之間的對應關系。

項目章程和項目管理計劃為項目指明了方向，在編制采購計劃時也可以用來作為 參考。

(2)項目干系人的需求文檔。

項目干系人的需求文檔可以包括如下內容。

①制定采購計劃時，需要考慮的有關項目需求的重要信息。

@合同和法律方面的要求可能包括健康、安全、安全設施、績散、環境、保瞼、知識產權、平等就業機會、許可證和許可等。所有這些在制訂采購計劃時，都要考慮到。

(3)合作協議。

組隊協議是一個法定的合同協設，指兩個或兩個以上實體之間形成合作關系、或合 資企業、或者由相關方約定的其他合作協定。協議為每一方定義買方或賣方角色。當新 的商業機會結束時，合作協議也隨之結束。只要一個合作協議有效，項目的計劃制訂過 程在很大的程度上就受其影響。只要合作協議存在于一個項目中，買方和賣方的角色就 要事先確定，像工作范圍、其他各方或其他項目的競爭性要求，以及其他關鍵的問題一 般在合作協議中也被事先確定。

編制采購計劃時，在其他計劃可以得到的情況下，需要考慮其他計劃。通常應考慮 的其他計劃包括成本估算、進度、質量管理計劃、現金流預測、可識別風險和計劃的人 員配備等。

(4)風險記錄。

風險記錄包括與風險相關的信息，如已識別的風險、風險的成因、風險所有者、風 險分析結果、風險的優先級、風險的分類和風險應對措施。在編制采購計劃中，必須考 慮風險因素。風險記錄也叫風險登記冊。

(5)與風險相關的合同決定。

與風險相關的合同決定包括保險、合作、服務和其他條款，一旦發生風險時可以明 確各方應承擔的具體責任。

(6)活動資源要求。

活動資源要求包括對人員、設備或地點的具體需求的信息。

(7)項目進度。

項目進度包含要求的時間期限或者交付日期的信息。

(8)活動成本估計。

活動成本估計得出的評估被用來作“自制／外購”比較的基礎。活動成本估計也叫活 動成本估算。

(9)性能價格比基準。

該基準為預算提供細節。

(10)事業環境因素。

影響編制采購計劃過程的事業環境因素包括但不限于如下內容。

①市場條件。

②可從市場得到的產品服務和成果、供應商、供應商過去的績效，以及它們的績 效是基于什么樣的條款與條件。

(11)組織過程資產。

影響編制采購計劃過程的組織過程資產包括但不限于如下內容。

①正式的采購政策、程序和方針。大多數組織有正式的采購政策和采購部門。當 沒有這樣的采購支持時，項目團隊不得不想辦法來自己執行采購活動。

②用于制訂采購管理計劃和選擇合同類型的管理系統。

⑨基于過去的經驗，組織與以往有資格的賣方建立起的多層次的供貨商系統。

2．輸出

編制采購計劃過程的主要成果是采購管理訃劃，具體的采購活動將依據采購管理計 劃進行，采購管理計劃簡稱為采購計劃。

(1)采購管理計劃。

采購管理計劃描述從形成采購文件到合同收尾的采購過程。采購管理計劃內容包括 如下方面。

①采用的合同類型。

②是否采用獨立估算作為評估標準，由誰來準備獨立估算？何時進行獨立估算。

③如果項目的執行組織設有采購、合同或者發包部門，項目管理團隊本身能采取 哪些行動？

④標準的采購文件（如果需要的話）。

⑤管理多個供應商。

⑥協調采購與項目的其他方面，例如確定進度與績效報告。

⑦冉皂對計劃的采購造成影響的任何約束和假定。

⑧處理從賣方購買產品所需的提前訂貨期，并與他們一起協調項目進度制訂 過程。

@進行“自制，外購”決鑲，并與活動資源估算過程、制訂進度計劃過程聯系 起來。

⑩確定每個合同中規定的可交付成果的日期安排，并與進度制訂過程、進度控制 過程相協調。

Ol確定履約保證金或者保險合同，以減輕項目的風險。

@為賣方提供指導，以幫助其制訂與維護工作分解結構。

◎確定用于采購或合同工作說明書的形式和格式。

@確定通過資格預審的賣方。

@管理合同和評估賣方的衡量指標。

根據項目具體情況和需要，一個采購管理計劃可以是正式的或非正式的，詳細的或 框架性的。采購管理計劃是項目總體計劃的分計劃，對項目的采購管理具有重要的指導 意義。

(2)采購工作說明書。

對所購買的產品、成果或服務來說，采購工作說明書定義了與合同相關的部分項目 范圍。每個采購工作說明書來自于項目范圍基準。

采購工作說明書描述足夠的細節，以允許預期的賣方確定他們是否有提供買方所需 的產品、成果或服務的能力。這些細節將隨采購物的性質、買方的需要或著預期的合同 形式而變化。采購工作說明書描述了由賣方提供的產品、服務或者成果。

采購工作說明書中的信息有規格說明書、期望的數量和質量的等級、性能數據、履 約期限、工作地以及其他要求。

采購工作說明書應寫得清楚、完整和簡單明了，包括附帶的服務描述，例如與采購 物品相關的績效報告或者售后技術支持。在一些應用領域中，對于一份采購工作說明書 有具體的內容和格式要求。每一個單獨的采購項需要一個工作說明書。然而，多個產品 或者服務也可以組成一個采購項，寫在一個工作說明書里。

隨著采購過程的進展，采購工作說明書可根據需要修訂和更進一步地明確。

表14.1是一個工作說明書的樣本。工作說明書應該清楚描述工作的具體地點、完成 的預定期限、具體的可交付成果、付款方式和期限、相關質量技術指標、驗收標準等內 容。一份優秀的工作說明書可以讓供應商對買方的需求有較為清晰的了解，便于供應商 提供相應產品和服務。

(1)“自制／外購”決定。

決定項目的哪些產品、服務或成果需要外購，哪些自制更為合適。在確定“自制／ 外購”的過程中，為了應對某些已被識別的風險，還要決定是買保險還是履約保證金。“自制/4'I購”的文檔可以簡單，只需列出決策的原因與依據即可。當后續的采購活動需 要采用一個不同的途徑時，可以參考使用這些決定。

(2)變更申請。

編制采購管理計劃過程可能導致申請變更，從而可能會引發項目管理計劃的相應內 容和其他分計劃的更新。對申請的項目管理計劃變更（增加、修改和修正）需要整體變 更控制過程進行管理。

14.2.2用于編制采購計劃過程的技術、方法

在編制采購計劃的過程中，首先要確定項目的哪些產品、成果或服務自己提俠更合 算，還是外購更合算？這就是“自制／外購”分析，在這個過程中可能要用到專家判斷，最后也要確定合同的類型，以便進行風險轉移安排。

1．“自制／外購”分析

在進行“自制／夕h購”分析時，有時項目的執行組織可能有能力自制，但是可能與其 項目有沖突或自制成本明顯高于外購，在這些情況下項目需要從外部采購，以兌現進 度承諾。

任何預算限制都可能是影響“自制／外購”決定的因素。如果決定購買，還要進一步 決定是購買還是租借。“自制／外購”分析應該考慮所有相關的成本，無論是直接成本還 是間接成本。例如，在考慮外購時，分析應包括購買該項產品的實際支付的直接成本，也應包括購買過程的間接成本。

2．專家判斷

經常用專家的技術判斷來評估本過程的輸入和輸出。專家判斷也被用來制訂或者修 改評價賣方建議書的標準。專家法律判斷可能要求律師協助處理相關的采購問題、條款 和付款條件。這種專家具有行業和投術的專長，其判斷可以運用于采購的產品、服務或 者成果的技術細節以及采購管理過程的各個方面。專家可由具有專門知識、來自于多種 渠道的團體和個人提供。包括：

(l)項目執行組織中的其他單位。

(2)顧問。

(3)專業技術團體。

(4)行業集團。

3．合同類型

雖然固定價格的合同類型為大多數組織推祟和使用，但有時考慮所有因素后另一種 合同類型可能對項目更有益處。如果確定使用非固定價格的合同類型，項目團隊有義務 提供充分的理由。使用的合同類型和具體的合同條款與條件．將界定買方和賣方各自承 擔的風險程度。

合同按費用支付方式分為三類：固定總價合同、成本補償合同、工時和材料合同（又 稱單價合同）。

(l)固定總價合同或者總包合同。

這類合同為定義明確的產品或服務規定一個固定的總價。固定總價合同也可以包括 為了實現或者超過規定的項目目標（如交貨日期、成本和技術績效以及能被量化和測量 的任何任務）時采取的激勵措施。固定總價合同下的賣方依法執行合同，如果達不到合 同要求他們可能會遭受經濟損失。固定總價合同下的買方必須準確規定所采購的產品或 者服務。雖允許一定范圍的變更，但通常要增加合同價格。固定總價合同最簡單的形式 就是一個采購單。

(2)成本補償合同。

這類合同為賣方報銷實際成本，通常加上一些費用作為賣方利潤。成本通常分為直 接成本和間接成本。直接成本指直接、單獨花在項目上的成本（例如，全職員工在為項 目工作時的薪水）。間接成本，通常指分攤到項目上的經營費用（例如，間接的參與到 項目中的管理層的工資、辦公室水電費等）。間接成本一般接直接成本的一定百分比計 算。成本補償合同也常常包括對達到或超過既定的項目目標（例如進度目標或總成本目 標等）的獎勵。成本補償合同還可以分為以下三類。

①成本加酬金合同。

項目成本=允許成本十一定酬金

②成本加固定酬金合同。

項目成本=允許成本十固定酬金

③成本加數勵酬金合同。

項目成本=允許成本十根據合同執行績效決定酬金（或者執行績效不好也要負 擔超出的成本）

(3)時間和材料合同。

時間和材料合同是包含成本補償合同和固定總價合同的混合類型。當不能迅速確定 準確的工作量時，時間和材料合同適用于動態增加人員、專家或其他外部支持人員等情 況。由于合同具有可擴展性，買方成本可能增加，這些類型的合同類似于成本補償合同。合同的總額和合同應交付產品的確切數量在買方簽訂合同時還不能確定。因而，如果是 成本補償合同，時間和材料合同的合同額可以隨著時間和材料而增加。許多組織要求在 所有時間和材料合同中注明不能超出預期合同額和期限限制，防止無限度的成本增加。相反，若某些參數在合同中明確后，時間和材料合同類似于固定總價合同。當雙方在具 體資源價格上達成一致時，勞動力單位時間的價格或材料價格可以由買方和賣方預先確 定，例如高級工程帥每小時多少工資，或者每個計量單位材料的價格。

買方的要求（如產品的標準版本或客戶化版本、績效報告、提交成本數據等），以 及其他的考慮因素如市場競爭狀況都會影響采購會采用何種合同類型。另外，賣方也可 以考慮將那些特殊的需求作為需要另外收費的科目。另外一個考慮因素，是項目團隊所 采購的產品或服務未來的潛在銷售機會。如果賣方相信有這樣的再次銷售的機會，賣方 也許會很愿意降低價格來贏得該合同。雖然這樣能夠削減項目的開支，但是如果買方向 賣方承諾了潛在銷售，事實上卻不存在相應的銷售機會，賣方可能認為買方欺詐進而發 生法律上的糾紛。14.2.3工作說明書

工作說明書(SOW)是對項目所要提供的產品、成果或服務的描述。對內部項目而 言，項目發起者或投資人基于業務需要、或產品或服務的需求提出工作說明書。內部的 工作說明書有時也叫任務書。工作說明書包括的主要內容有前言、服務范圍、方法、假 定、服務期限和工作量估計、雙方角色和責任、交付資料、完成標準、顧問組人員、收 費和付款方式、變更管理等。工作說明書的格式之一如下。

(1)前言。對項目背景等信息作簡單描述。

(2)項目工作范圍。詳細描述項目的服務范圍，包括業務領域、流程覆蓋、系繞范 圍及其他等。

(3)項目工作方法。項目擬使用的主要方法。

(4)假定。項目進行的假定條件，具體內容需雙方達成。

(5)工作期限和工作量估計。項目的時間跨度和服務期限，項目，需評估服務工作人天，并估算項目預算。

(6)雙方角色和責任。分為供應商的職責和發包商的職責，責進行描述。

對于按人天計算費用的 并對關鍵角色的工作職

(7)交付件。列出項目的主要交付物的資料，并對交付件的內容與質量要求進行 描述。

(8)完成以及驗收標準。列出項目的完成標準和階段完成標準，完成標準作為項目 驗收的依據內容。

(9)服務人員。列出供應商的人員名單及顧問資格信息。描述在什么情況下可進行 供應商人員的變更。

(IO)聘用條款。對聘用供應商人員的級別要求、經驗要求及其他相關條款。

(Il)收費和付款方式。項目的付款方式、費用范圍和涉稅條款等。

(12)變更管理。項目變更的管理過程、相關規定與約束條件等。

(13)承諾。雙方承諾均已閱讀，理解并同意遵循上述協議書及其條款的約束。而 且雙方同意，所提到的服務條款及其附件（包括工作說明書、變更授權以及雙方協議中 的任何獨立完整的陳述），取代所有的建議書或其他在此之前的書面或日頭協議等。

(14)保密。遵守保密協議（保密條款另行簽署）。

簽署接受

xxx公司（供應商）xxx公司（發包商）

授權簽名：

授權簽名：

姓名：____日期：一

姓名：

日期：

職位：

職位：

工作說明書與項目范圍說明書的區別：工作說明書是對項目所要提供的產品或服務 的敘述性的描述。項目范圍說明書則通過明確項目應該完成的工作而確定了項目的范圍。14.3編制詢價計劃

編制詢價計劃過程為下一步招標所需要的文件做準備，并確定選擇供方所需要的評 定標準。也就是事先準備好：采購什么？潛在的賣方（供方）有哪幾家？各家的商務和 技術特點是什么？何時開始招標、如何選擇供方、合同的格式與形式，并把這些寫入詢 價計劃，為下一步具體的詢價過程提供依據。

1．編制詢價計劃過程的輸入

開始編制詢價計劃過程時，應依據如下文檔。

(1)采購管理計劃。

采購管理計劃是編制采購計劃過程的主要成果，是采購活動的指南，在本章14.2.1 節中的輸出部分有詳細闡述。

(2)工作說明書。

采購管理計劃確定了為了完成項目，項目的哪些產品、成果或服務需要采購。要為 每一個采購的對象制訂工作說明書，以確定要采購產品和服務的使用時機、各項性能指 標，這必然需要工作說明書提供出詳細的數據，作為編制詢價計劃的一個輸入。

(3)項目管理計劃。

項目管理的其他相關分計劃如范圍管理計劃、進度計劃和風險管理計劃等可能影響 到采購過程。這些分計劃已被集成到項目的整體管理計劃中，所以項目的整體管理計劃 應該作為編制詢價計劃過程的一個重要輸入。而編制詢價計劃過程應與項目進度計劃有 良好的協調。

(4)“自制／外購”決定。

“自制／外購”決定是編制采購計劃過程的重要決定，已寫入項目采購計劃，在本章 上一節有詳細闡述。做出“自制／外購”決定后，就有了外購項和自制項的列表作為編制 詢價計劃的一個輸入：

2．編制詢價計劃過程所需的工具與技術

(1)標準表格。

標準表格包括合同的標準格式、采購事頊的說明標準、保密協議、知識產權協議、報價評價標準檢查單，全部或部分招投標文件的標準版本。進行大量采購的組織可以將 大部分文件標準化，利于今后同類項目采購時使用。

(2)專家判斷。

專家判斷被用來制訂或者修改評價賣方建議書的標準，同時為編制詢價計劃過程提 供專家經驗。

3．編制詢價計劃過程的輸出

編制詢價計劃過程最終形成采購文檔、評估標準并更新工作說明書。

(1)采購文件。

采購文件用來得到潛在賣方的報價建議書。當選擇賣方的決定基于價格（例如當購 買商業產品或標準產品）時，通常使用標價或報價而不是報價建議書這個術語；而當技 術能力或技術方法等其他的考慮極為重要時，則通常使用建議書這個術語。但人們經常 交替使用這些術語，如果出現了這種情況就要搞清楚這些術語的真實含義。

買方采購文檔的結構應便于潛在賣方提供精確的和完整的答復，也方便對標書的評 價。這些文件應包括相關的工作說明書，對賣方答復形式的規定和其他必要的合同條款，如格式合同范本、保密條款等。政府部門的發包項目，采購文檔的內容和結構可能由相 應的法規來規定。

采購文件的詳細程度與復雜程度應該與采購事項的價值和風險相關。采購文檔應當 足夠嚴謹以確保賣方反饋的一致性和可比性，但也要具有一定的靈活性毗允許任何賣方 為滿足相同的需求而提出的更好建議。

通常依據買方的政策，向潛在的賣方發布采購邀請，以得到賣方的建議書或報價。邀請的方式包括在公共報紙、期刊、公共登記機關或因特網上進行公告。

(2)評估標準。

評估標準用于從潛在的賣方中選中符合要求的、合格的賣方。在14.3.2節中會詳細 介紹。

(3)工作說明書（更新）。

在編制詢價計劃過程中可能會發現，需要對采購的一份或多份工作說明書進行修 改。

14.3.1常見的詢價文件

1。方案邀請書．

方案邀請書（Request For Proposal，RFP）是用來征求潛在供應商建議的文件，有人 稱RFP為請求建議書，下面給出其格式示例（假定采購對象為項目產品的某個子系統，此時就是把該子系統外包出去）。

第一部分：前言

1.1公司情況介紹

1.2子項目的背景與目標

1.3相關項目簡要介紹

第二部分：RFP綜述

2.1發布本RFP的目的 2.2保密要求

2.3答復規則（供應商答復的建議書必須按照一定的買方要求編寫）

2.4進度的墾程碑計劃

第三部分：子項目綜述（本部分內容簡要介紹了與子項目有關的更為詳細的基礎信 息，為供應商編寫建議書提供依據）

3.1業務目標

3.2范圍

3.3計劃進度配合要求

3,4現有IT基礎、工具、標準介紹

第四部分：建議書編寫要求

第五部分：聯系人與聯系方式

2．報價邀請書

報價邀請書（Request For Quoting，RFQ）是一種主要依據價格選擇供應商時，用于 征求潛在供應商報價的文件。一般項目執行組織多在涉及簡單產品的招標中使用RFQ。有人稱RFQ為請求報價單。最簡單的一種形式就是報價單，下面給出其格式示例。

買方名稱、聯系人、聯系方式

產品名稱

型號

規格（參數）

單位、單價、數量、合計總價

批發價格／折扣／稅金

送貨方式／時間

付款方式，時間

3．詢價計劃編制過程常用到的其他文件

除方案邀請書、報價邀請書外，用于不同類型采購的文件還包括征求供應商意見書(Request For Information，RFI)、投標邀請書（Invitation for Bid, IFB）、招標通知、洽談 邀請以及承包商初始建議征求書。具體使用的采購術語可根據采購的行業和地點而變化。

這些文件都在編制采購計劃階段使用，具體的用法如下。

RFI用來征求供應商意見，以使需求明確化。如果需求很明確，則用方案邀請書，征求供應商的建議書(Proposal)。招標或要求供應商報價前，使用報價邀請書，以作為 招標底價及比價的參考（前提是給所有供應商的報價格式都是一樣的，知果不一樣，則 無法比較，也失去了意義）。隨著這些過程的進展，需求不明確及預算不精確的風險被大 大降低。

14.3.2確定對投標的評判標準

編制詢價計劃過程還要為賣方和賣方的建議書制訂評估標準。評估標準用來評價賣 方的建議書或為其評分，評估標準可以是客觀的（例如，要求推薦使用的項目經理具有 工業和信息化部的項目經理資質證書），也可以是主觀的（例如，要求推薦使用的項目 經理具有管理類似項目的經驗）。常常將評估標準作為采購文件的一部分。

如果采購物品很容易從若干個渠道獲得，這些渠道提供的物品又是同質的，評估標 準可僅限于采購價格。此時，采購價格包括采購物品的成本、采購費用如運費等。

對于更加復雜的產品或服務的評估，應制定相應的評估標準。這些評估標準的例子 如下。

(1)對于需求的理解。賣方的建議書對采購工作說明書的響應情況如何？

(2)總成本或者全生命周期成本（包括建設成本與運營成本）。賣方的總成本是否 最低（總成本=采購成本加上運營成本）?

(3)技術能力。賣方是否具有所需的技能和知識，或者能否讓買方相信具有所需的 技能和知識？

(4)風險。工作說明書中含有多少風險？有多少風險穩皂被轉移到賣方？

(5)管理方案。賣方是否具備，或者是否有理由讓買方相信能制定一套確保項目成 功的管理過程和程序？

(6)技術方案。賣方建議的技術方法、具體技術、解決方案和服務是否滿足采購文 件的要求，或者賣方能提供比預期更好的結果。

(7)保證。賣方給最終產品的售后保證是什么？多長期限？

(8)財務實力。賣方是否具有，或者是否有理由讓買方相信能獲得所需的財務資源|?

(9)生產能力和興趣。賣方是否有能力和興趣滿足潛在的未來的需求？

(10)業務規模和類型。賣方企業是否符合一種買方定義的或政府規定的作為中標 條件的業務規模和類型，例如具有系統集成資質二級、金融行業為主營業務的企業才能 參加投標。

(11)賣方過去的業績。賣方過去的經驗有哪些？

(12)參考瓷料。賣方能提供的來自以前客戶的參考資料有哪些？以便證實賣方的 工作經驗，同時檢驗賣方是否符合合同的要求。

(13)知識產權。賣方在他們工作過程中、或者提供的服務中、或者項目生產的產 品中是否要求知識產杈？例如項目最終提交的軟件版權歸誰？

(14)專利權。賣方在他們工作過程中、或者提供的服務中、或者項目生產的產品 中是否要求專利權？ 14.4詢價

詢價過程從潛在的賣方處獲取如何滿足項目需求的答復，如投標書和建議書。通常 在這個過程中由潛在的賣方完成大部分實際工作，項目或買方無需支付直接費用。14.4.1詢價的輸人

1．組織過程赍產

一些企業和項丑執行組織把以前的合格供應商信息作為組織的過程資產予以保留，例如企業的MIS系統中就有供應商管理子系統，該于系統中保留所有供應商名單，可以 直接從該子系統中獲取相關供應商的歷史記錄、優勢、劣勢、經驗和相關特點等信息。有的組織會維護一個優先賣方清單，只保留由某種資格審查方法篩選出來的賣方。

如果沒有可用的清單，項目團隊必須獲取潛在的供應商信息。采購文件也可以發送 給部分或全部潛在的供應商，以確定它們是否有興趣成為潛在的合格供應商。最后把所 有潛在的、合格的供應商信息記入供應商清單，并把該清單錄入企業的信息系統，作為 組織的過程資產予以保留，以備企業未來的項目共享使用。

2．采購管理計劃

采購管理計劃記錄了買什么、不買什么（自制）、什么時間買等信息，為整個采購 過程做了安排（從如何形成采購文件到合同收尾）。采購管理計劃作為編制項目采購計劃 過程的主要成果，已在14.2節詳細闡述。

3．采購文件

采購文件用來得到潛在賣方的報價建議書。詳見14.3節過程輸出的有關部分。14.4.2詢價的方法和技術

1．投標人會議

投標人會議（也稱為發包會、承包商會議、供應商會議、投標前會議或竟標會議）是指在準備建議書之前與潛在供應商舉行的會議。投標人會議用來確保所有潛在供應商 對采購目的（如技術要求和合同要求等）有一個清晰、共同的理解。對供應商問題的答 復可能作為修訂條款包含到采購文件中。在投標人會議上，所有潛在供應商都應得到同 等對待，以保證一個好的招標結果。

2．刊登廣告

現有潛在供應商清單通常可以通過在報紙等通用出版物、專業出版物，或有關的網 站上刊登廣告加以擴充。在政府的某些管轄范圍內，政府會要求一些特定類型的采購事 項應做公開廣告，同時大部分政府機構要求政府合同必須做公開廣告。

3．制訂合格賣方清單

如果一些金業和項目執行組織的過程資產中保留了以前的合格供應商清單，或經過 詢價過程制訂了合格供應商清單，在此基礎上通過投標人會議、刊登廣告等辦法再增加 一些合格供應商清單。最后整理為一個完整的合格供應商清單。14.4.3詢價的輸出

1．合格賣方清單

將要求合格供應商清單中的賣方提供建議書或報價單給買方。

2．采購文件

采購文件是買方準備發給每一個賣方的正式邀請，它描述了要采購的原材料、產品、貨物或服務，它是賣方準備投標文件的依據。有時采購文件不是單獨的一個而是一個文 件包。

3．建議書

建議書是由潛在的、合格的賣方準備的文件，用來闡明該賣方有能力和愿望提供買 方所需的產品、成果或服務。建議書應該按相應的采購文件的要求擬定，并可反映相關 的合同原則。賣方的建議書應買方的要求提供正式的合法報價。賣方的建議書回應買方 的采購文件并構成正式和合法的要約。某些情況下，賣方可以應買方的要求對建議書中 涉及到的人員、技術等進行口頭說明，以便買方在評估建議書時使用。14.5招標

本節的內容依據《中華人民共和國招標投標法》相關條款的規定、參考行業內的常 規做法編制而成。

招投標過程涵蓋了本章詢價計劃編制過程、詢價過程和供方選擇過程，招標是采購 的一種形式。

14.5.1招標人及其權利和義務

招標人是依照《中華人民共和國招標投標法》規定提出招標項目、進行招標的法人 或者其他組織。

1．招標人的權利

招標人有如下權力。

(1)招標人有權自行選擇招標代理機構，委托其辦理招標事宜。招標人具有編制招 標文件和組織評標能力的，可以自行辦理招標事宜。

(2)自主選定招標代理機構并核驗其資質條件。

(3)招標人可以根據招標項目本身的要求，在招標公告或者投標邀請書中，要求潛 在投標人提供有關資質證明文件和業績情況，并對潛在投標人進行資格預審；國家對投 標人資格條件有規定的，按照其規定。

(4)在招標文件要求提交投標文件截止時間至少15日前，招標人可以以書面形式 對已發出的招標文件進行必要的澄清或者修改。該澄清或者修改內容是招標文件的組成 都分。

(5)招標人有權也應當對在招標文件要求提交的截止時間后送達的投標文件拒收。

(6)開標由招標人主持。

(7)招標人根據評標委員會提出的書面評估報告和推薦的中標候選人確定中標人。招標人也可以授權評標委員會直接確定中標人。

2．招標人的義務

招標人有如下義務。

(l)招標人委托招標代理機構時，應當向其提供招標所需要的有關資料并支付委 托費。

(2)招標人不得以不合理條件限制或者排斥潛在投標人，不得對潛在投標人實行歧 視待遇。

(3)招標文件不得要求或者標明特定的生產供應者，以及含有傾向或者排斥潛在投 標人的其他內容。

(4)招標人不得向他人透露已獲取招標文件的潛在投標人的名稱、數量，以及可能 影響公平競爭的有關招標投標的其他情況。招標人設有標底的，標底必須保密。

(5)招標人應當確定投標人編制投標文件所需要的合理時間。但是，依法必須進行 招標的項目，自招標文件開始發出之日起至提交投標文件截止之日止，最短不得少于 20日。

(6)招標人在招標文件要求提交投標文件的截止時間前收到的所有投標文件，開標 時都應當眾予以拆封、宣讀。

(7)招標人應當采取必要的措施，保證評標在嚴格保密的情況下進行。

(8)中標人確定后，招標人應當向中標人發出中標通知書，并同時將中標結果通知 所有未中標的中標人。

(9)招標人和中標人應當自中標通知書發出之日起30日內，按照招標文件和中標 人的投標文件訂立書面合同。14.5.2招標代理機構

1．招標代理機構的法律地位

招標代理機構是獨立于政府和企業之外的，為市場主體提供招標服務的專業機構，屬于中介服務組織。它的招標代理資格需經國家招標投標主管機關的嚴格認證。

2．招標代理機構的權利和義務

在招標投標活動中，招標代理機構的權利和承擔的義務分別如下。

(1)招標代理杌構的權利。

①組織和參與招標活動。

②依據招標文件規定，審查投標人的資質。

③按規定標準收取招標代理費。

(2)招標代理機構的義務。

①維護招標人和投標人的合法利益。

②組織編制、解釋招標文件。

③接受國家招標投標管理機構和有關行業組織的指導、監督。14.5.3招標方式

招標分為公開招標和邀請招標。

(1)公開招標：是指招標人以招標公告的方式邀請不特定的法人或者其他組織 投標。

(2)邀請招標：是指招標人以投標邀請書的方式邀請特定的法人或者其他組織 投標。

14.5.4招投標程序

依據《中華人民共和國招標投標法》，招投標程序如下。

(1)招標人采用公開招標方式的，應當發布招標公告：招標人采用邀請招標方式的，應當向三個以上具備承擔招標項目的能力、資信良好的特定的法人或者其他組織發出投 標邀請書。

(2)招標人根據招標項目的具體情況，可以組織潛在投標人踏勘項目現場。

(3)投標人投標。

(4)開標。

(5)評標。

(6)確定中標人。

(7)訂立合同。14.5.5投標

(1)投標人應當按照招標文件的要求編制投標文件。投標文件應當對招標文件提出 的實質性要求和條件作出響應。

(2)投標人應當在招標文件要求提交投標文件的截止時間前，將投標文件送達投標 地點。

(3)投標人在招標文件要求提交投標文件的截止時問前，可以補充、修改或者撤回 己提交的投標文件，并書面通知招標人。

(4)投標人根據招標文件載明的項目實際情況，擬在中標后將中標項目的部分非主 體、非關鍵性工作進行分包的，應當在投標文件中載明。

兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。14.5.6開標、評標和中標

1．開標

開標應當在招標文件確定的提交投標文件截止時間的同一時間金開進行；開標地點 應當為招標文件中預先確定的地點。開標由招標人主持，邀請所有投標人參加。開標時，由投標人或者其推選的代表檢查投標文件的密封情況，也可以由招標人委托的公證機構 檢查并公證。經確認無誤后，由工作人員當眾拆封，宣讀投標人名稱、投標價格和投標 文件的其他主要內容。招標人在招標文件要求提交投標文件的截止時間前收到的所有投 標文件，開標時都應當眾予以拆封、宣讀。開標過程應當記錄，并存檔備奩。

2．評標

評標由招標人依法組建的評標委員會負責。依法必須進行招標的項目，其評標委員 會由招標人的代表和有關技術、經濟等方面的專家組成，評標委員會組成方式與專家資 質將依據《中華人民共和國招標投標法>有關條款來確定。

評標委員會可以要求投標人對投標文件中含義不明確的內容做必要的澄清或者說 明，但是澄清或者說明不得超出投標文件的范圍或者改變投標文件的實質性內容。

評標委員會應當按照招標文件確定的評標標準和方法，對投標文件進行評審和比較： 評標委員會完成評標后，應當向招標人提出書面評標報告，并推薦合格的中標候選人。招標人根據評標委員會提出的書面評標報告和推薦的中標候選人確定中標人。招標人也 可以授權評標委員會直接確定中標人。

中標人的投標應當符合下列條件之一。

(1)能夠最大限度地滿足招標文件中規定的各項綜合評價標準。

(2)能夠滿足招標文件的實質性要求，并且經評審的投標價格最低。但是，投標價 格低于成本的除外。

3．中標

中標人確定后，招標人應當向中標人發出中標通知書，并同時將中標結果通知所有 未中標的投標人。

招標人和中標人應當自中標通知書發出之日起30日內，按照招標文件和中標人的投 標文件訂立書面合同。招標人和中標人不得再行訂立背離合同實質性內容的其他協議。

中標人應當按照合同約定履行義務，完成中標項目。14.5.7供方選擇

供方選擇過程接受鄉個潛在的賣方的標書或建議書，并運用評估標準選擇一個或多 個合適的賣方。

在以下的行文中，有時我們把賣方稱為承包商、供應商或提供商。

前面的詢價計劃編制過程為供方選擇過程提供了評估標準。除了使用采購成本或價 格外，這個過程中也會使用綜合評價標準。

價格對于現貨供應、同質的物品可能是主要的決定因素。不過如果賣方可能不能及 時供貨的話，最低的價格并不能保證最低的成本。對于項目中產品子系統的采購（即外 包、發包），或對服務的采購來說，也可以考慮綜合評價標準。表14-2是某項目對供應 商的評價表。

建議書通常分為技術（方案）、商業（價格）和管理三部分，假定每個評價項滿分 為10分。表14-2中，3個評定人的打分分別為6、6、9，平均為7分，最后7乘以權重 比例0.15，得到“對需求的理解”的單項綜合分為1.05。

對于那些關鍵性采購應采用多渠道以規避風險（如送貨不及時、不合質量要求等風 險）。但更多渠道采購可能導致更高的采購成本。

下面介紹的工具和技術可單獨使用或合并使用。例如，加權分析法可用于如下方面。

(1)選擇一個賣方，并要求簽訂標準合同。

(2)根據上述評價表，每個供應商有一加權后的總分，對所有供應商的總分倒排序，以確定談判順序。

對于大型的或重要采購事項，這一過程或招標評標過程可能要重復多次。通過這一 過程的過濾，得到一個精簡的合格賣方的清單，然后根據更詳細和全面的建議書展開更 詳細的評估，最后會挑出一個或若干個中標人。

Il供方選擇的輸入

(1)建議書。每一個賣方或者供方，在前面的詢價過程中都會提供其建議書，建議 書已在詢價過程中詳細討論。

(2)評估標準。評估標準在編制詢價計劃過程中制訂，用來評價賣方的建議書或為 其評分。

(3)組織過程資產。項目采購中涉及的組織過程資產一般有可以影響建議書評估的 政策。

(4)風險數據庫。風險數據庫包括風險相關信息，也包括與采購、特定供應商有關 的風險信息，如己識別的采購風險、采購風險昀成因、采購風險責任人以及風險管理過 程、對風險的應對等。在準備和簽訂合同時，必須關注己識別的采購風險和應對措旆。

(5)風險相關的合同協議。準備合適的合同協議，包括關于保險、服務和其他項目 的協議，以明確特定風險發生時各方應承擔的責任。

(6)合格賣方清單。這里所說的合格賣方清單，是詢價過程的結果，還不是精簡后 的合格賣方清單。

(7)采購文件包。采購文件包是詢價過程的結果，是由買方編制的發給買方的文件，買方據此制作自己的投標文件。

2．供方選擇的工具和技術

(1)加權系統。

加權系統是對定性數據的一種定量分析方法，以減少評定的人為因素對賣方選擇的 不當影響。這種方法包括如下方面。

①對每一個評價項設定一個權重。

②對潛在的每個賣方，針對每項評價項打分。

③將各項權重和分數相乘。

④將所有乘積求和得到該潛在賣方的總分（以表14-2為例，即該表右下角的總分）。如有多個評定人，則將每個評定人的總分匯總后取其平均值即可。

(2)獨立估算。

對于很多采購事項而言，采購組織能夠對其成本進行獨立的估算以檢查賣方建議書 中的報價。如果報價與估算成本有很大差異，則可能表明合同工作說明書不適當、或者 潛在賣方誤解或者沒能完全理解和答復合同工作說明書、或者市場已經發生了變化。獨 立估算常被稱為“合理費用”估算。

(3)篩選系統。

篩選系統包括為一個或多個評估標準建立的最低績效要求，實際篩選操作中也可能 同時采用加權系統和獨立估算。例如，一個項目中可能會要求潛在的賣方提名一個滿足 特定資格的項目經理，然后再開始考慮建議書的后續工作。

(4)合同談判。

在雙方簽訂合同前，合同談判澄清雙方對合同結構和要求的理解，使取方達成一致 意見。合同文本的最終版本應反映所有達成的協議。合同談判的內容包括責任和權限、適用的條款和法律、技術和業務管理方法、所有權、合同融資、技術解決方案、總體進 度計劃、付款和價格。合同談判過程以買賣雙方簽署文件（如合同、協議）為結束標志。最終合同一般是買方和賣方討價還價的結果。

對于復雜的采購事項，合同談判應是一個獨立的過程，有自己的依據和成果。對于 簡單的采購事項合同，可以采用固定不變的、不可洽談的條款和條件，只需要賣方的接 受而不用漫長的談判。

項目經理可以不是合同的主談人。在合同談判期間，項目管理團隊可列席，并在需 要時，就項目的技術、質量和管理要求進行澄清。

3．供方選擇的輸出

(1)選中的賣方。

供方選擇過程最終選中一個或多個供方，并且以與買方談判達成了合同草案。

(2)合同。

合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關 系的有法律約束力的協議。合同的要件有實質要件、形式要件和程序要件。

向每一個選中的供方提供一份合同。根據采購的內容，合同可以是一個復雜的文件，也可以是一個簡單采購單。無論如何，合同是一個對雙方具有約束力的法律協議。賣方 有提供指定產品、服務或成果的義務，買方則有支付合同款的義務。合同是一種可由法 庭裁決的法律關系。合同文件的主要部分包括但不限于章節標題、工作說明書、進度計 劃、履約期限、角色和職責、價格和支付方式、通脹調整、驗收標準、保修、產品支持、責任歸屬、違約處罰、獎懲辦法、保險、履約保證金、分包許可、變更請求處理流程、終止條款和爭議解決機制。

(3)合同管理計劃。

對于重大采購而言，需要準備一個計劃來管理合同中買方指定的賣方必須滿足的需 求，如雙方遵守的文件、交付日期和性能等。合同管理計劃是項目管理計劃的一個分 計劃。

(4)資源可用性。

記錄通過采購能獲得的資源的數量和可用性，以及具體的資源何時忙碌何時空閑。

(5)對采購管理計劃的更新。

在選擇供方的過程中可能提出新的變更，對此應執行整體變更控制過程予以處理，采購管理計劃等計劃可能得到更新。14．S．8相關法律責任

所謂法律貴任，就是某人或某個單位等法律主體因自己的不當言行、或過失、或關 聯關系而承擔的相應的行政責任、民事責任或刑事責任。

《中華人民共和國招標投標法》明確了招投標過程中涉及的各方的法律責任，涉及的 各方有招標人、招標代理機構、投標人、評標委員會的專家、招標單位直接主管、中標 人等。就投標人承擔的法律責任來說，具體規定如下。

投標人相互串通投標或者與招標人串通投標的，投標人以向招標人或者評標委員 會成員行賄的手段謀取中標的，中標無效，處中標項目金額千分之五以上千分之十以下 的罰款，對單位直接負責的主管人員和其他直接責任人員處單位罰款數額百分之五以上 百分之十以下的罰款：有違法所得的，并處沒收違法所得：情節嚴重的，取消其一年至 二年內參加依法必須進行招標的項目的投標資格并予以公告，直至由工商行政管理機 關吊銷營業執照；構成犯罪的，依法追究刑事責任：給他人造成損失的，依法承擔賠償 責任。

投標人以他人名義投標或者以其他方式弄虛作假，騙取中標的，中標無效，給招標 人造成損失的，依法承擔賠償責任；構成犯罪的，依法追究刑事責任。14.6合同及合同收尾

買賣雙方的任何一方需要確保對方能正常履約，他們的合法權利就能得到維護，這 就需要對合同進行管理。合同管理的依據是合同及合同管理計劃、績效報告、已批準的 變更申請、工作績效信息和選中的供方，經過使用合同變更控制系統、買方主持的績效 評審、檢查和審計、績效報告、支付系統、索賠管理和自動的工具系統等工具和技術，順利完成合同。如有合同更新，則提交更新后的合同及其相關文件。

關于合同管理過程的詳細介紹，請參見第13章。14.6.1合同管理要點

買賣雙方的任何一方需要確保對方能正常履約i他們的合法權利就能得到維護，這 就需要對合同進行管理。合同管理過程是買賣雙方都需要的。合同管理過程確保賣方的 執行符合合同需求，確保買方可以按合同條款去執行。對于使用來自多個供應商提供的 產品、服務或成果的大型項目來說，合同管理的關鍵是管理買方賣方間的接口，以及多 個賣方間的接口。

基于法律上的考慮，許多組織都將合同管理從項目中分離出來作為一項管理職能。即使一個合同由項目團隊管理，他們也常常需要向執行組織內的其他職能部門匯報。

合同管理包括在合同關系中應用適當的項目管理過程，并將這些過程酌成果集成到 項目的整體管理之中。當涉及到管理多個賣方和多項產品或服務時，總是需要多個層面 上的協調。應用的項目管理過程包括但不限于如下方面。

(l)指導與管理項目的執行，授權承包商在適當時機開工。

(2)績效報告，以監控承包商的成本、進度和技術績效。

(3)質量控制，以檢查與核實承包商的產品是否合格。

(4)整體變更控制，以保證變更能得到適當的批準，所有相關人員得到變更通知。

(5)風險監控，確保風險能得到規避或緩解。

合同管理還包括財務管理部分，用于監督對賣方的付款。

合同管理過程依據合同和認可的合同變更，審查并記錄賣方執行合同的績效。買方 也會記錄績效以備將來與賣方合作之用。買方對賣方執行績效評估首先是用于驗證賣方 是否具有承擔本項目工作的能力，或是否具有承擔類似本項目工作的能力。當需要確認 賣方沒有履行合同義務而買方希望進行一些糾正措施時也會執行類似的評估。

在合同收尾前任何時候，只要在合同變更控制條款下經雙方同意可以對合同進行修 訂甚至中止。

對買方來說，合同管理的主要目標如下。

(1)保證合同的有效執行。項目執行組織在采購合同簽訂后，應該定時監督和控制 供應商的產品供貨和相關的服務情況。要督促供應商按時提供產品和服務，保證項目的 工期。

(2)保證采購產品及服務質量的控制。為了保證這個項目所使用的各項物力、人力 資源是符合預計豹質量要求和標準的，項目執行組織應該對來自于供應商的產品和服務 進行嚴格的檢查和驗收工作，可以在項目組織中設立質量小組或質量工程師，完成質量 的控制工作。14.6.2合同收尾

完成每一次項目采購，都需要合同收尾過程。它支持項目收尾或者階段收尾過程，因為它核實本階段或本項目所有工作和項目可交付物是否是可接受的。

i．合同收尾的主要內容

合同收尾過程也包括管理活動，如更新記錄以反映晟終結果、存檔信息以便將來使 用。合同收尾考慮了項目或者項目階段適用的每個合同。在多階段項目中，一份合同的 條款可能僅僅適用于項目的特定階段。在這些情況下，合同收尾過程只對適于項目本階 段的合同進行收尾。未解決的索賠可能在收尾之后提起訴訟。合同條款與條件可規定合 同收尾的具體程序。

合同的提前終止是合同收尾的特殊情況，它產生于雙方的協商一致、或一方違約、或者合同中提到了買方有權決定。合同的終止條款中明確了提前終止情況下各方的權利 和責任。

基子合同條款與條件，出于某種原因或利益，買方可能有權利隨時終止全部合同或 者項目的一部分。然而，基于合同條款與條件，買方可能必須補償賣方的前期準備，以 及任何賣方已經完成和被驗收的工作。

合同收尾的工具和技術有采購審計和合同檔案管理系統。

合同檔案管理系統是一種自動的工具系統，項目經理使用它來管理合同和記錄臺同 執行情況。

下面重點談一談采購審計。

2。采購審計

從編制采購管理計劃過程一直到合同收尾過程的整個采購過程中，采購審計都對采 購的完整過程進行系統的審查。采購審計的目標是找出本次采購的成功和失敗之處，以 供項目執行組織內的其他項目借鑒。

3．合同收尾的輸入

(1)合同文件及合同管理計劃。

合同文件是合同各方進行自己的合同管理的法律依據。合同管理計劃，為合同的管 理提供了指南。有關內容在14.f1.7節“供方選擇”的輸出部分已有詳細闡述。

(2)合同收尾程序。

整體管理知識域中的“項目收尾”過程規定了合同收尾的方法。

4．合同收尾的輸出

(1)合同收尾。

買方通過其授權的合同管理人員，正式以書面形式通知賣方合同已經完成。通常在 合同的條款與條件中明確規定對合同正式收尾的要求并將其包含在合同管理計劃里。

(2)組織過程資產更新。

可被更新的組織過程資產要素包括但是不限于如下方面。

①合同文件。一套完整的索引合同文件包括已收尾合同，將納入到項目最終文 件里。

②可交付物驗收。買方通過其授權的合同管理人員，向賣方提供項目可交付物被

驗收或被拒絕的正式書面通知。在合同條款中定義了對項目可交付物正式驗收的要求，以及如何處理不符合要求的項目可交付物的程序。

⑧經驗教訓文件。為了改進未來的采購，應詳細記錄經驗教訓，以利于未來的過 程改進。

第五篇：12項目采購管理

12項目采購管理

1．簡述項目采購的分類。

答：項目采購根據其劃分的標準不同，主要有以下兩種不同的分類。

（1）按采購對象的不同，項目采購可分為有形采購和無形采購兩類，物料采購和工程采購均屬于有形采購。

物料采購指購買項目所需的各種機器、設備、儀器、儀表等物料，還包括與之相關的運輸、安裝、測試、維修等服務。工程采購指選擇合格的承包單位來完成項目的施工任務，同時還包括與之相關的人員培訓和維修等服務，如大型水電站的修建、高速公路的建設、輸氣管道的架設工程等。

咨詢服務采購則屬于無形采購范疇。它指聘請咨詢公司或咨詢專家來完成項目所需的各種服務，包括項目的可行性研究、項目的設計工作、項目管理、施工監理、技術支持和人員培訓等服務。

（2）按照采購方式的不同，項目采購可分為招標采購和非招標采購兩類，招標采購是為了使項目組織能夠以最低的價格采購其所需的貨物、工程和服務，并保證投標人有一個公平參與投標競爭的機會而進行的工作。

非招標采購一般適用單價較低、有固定標準的產品的采購。非招標采購可進一步分為詢價采購、直接采購和自營工程三類。詢價采購指通過收集若干供應廠商的產品報價，綜合評價各供應廠商的條件和價格，最終確定一個供應商的過程。直接采購指直接與供應商簽訂采購合同的采購方式。自營工程指由于項目的特殊要求以及成本收益的限制，利用項目自身的人力、物力和財力自己制造或提供所需的產品或服務。2．項目采購規劃主要解決哪些問題？

答：項目采購規劃主要回答了六個方面的問題：

（1）采購什么，即采購的對象及其品質，這是由項目資源估算和各種資源需求的描述決定的；

（2）需要何時采購，即采購的時點和時期，如果采購過早，會增加庫存成本，如果采購過晚，則會由于庫存不足而使項目停工待料，采購時點的決定可以采用經濟訂貨點等方法；

（3）如何采購，即采購過程中采用的工作方式，是自制還是外購，采用招標采購還是非招標采購，選擇何種合同類型等；

（4）采購多少，即采購的數量，可以通過經濟訂貨量分析來確定何時的采購數量；（5）從何處采購，即選擇適當的供應商作為項目的供應來源；

（6）以何種價格采購，即以適當的價格獲得所需資源，項目團隊要在資源質量和交貨期限的限制條件下，尋找最低的合同價格。

3．描述3種不同合同的類型，并說明當每種合同被采用時與之相應的風險。

答：一般來講合同有三種類型，即固定價格合同、成本補償合同和單價合同。固定價格合同：經項目團隊和供應商協商，在合同中訂立雙方同意的固定價格作為今后結算的依據，而不考慮項目實際發生的費用多少。固定價格合同對于項目組織來說風險比較小，但是供應商則要承受更大的風險，特別是當項目所需的資源的價格發生大幅度上漲時，供應商就會面臨著很大風險。

成本補償合同是以供應商提供資源的實際成本加上一定的利潤或費用為結算價格的合同。成本補償合同適用于那些不確定性因素較多，所需資源的成本難以預測又急于上馬的項目，如先進技術的研究和開發。

單價合同的結算價格是供應商每單位產品付出的勞動與勞動單位價格的乘積。這種合同適用于那些比較正規，但是工作量難以預計的項目。4．資格預審的作用是什么，其要考慮的因素應包括哪些？

答：資格預審的作用是對投標人是否有足夠的能力承擔工程或制造設備先進行審查，以便縮小投標人的范圍，減輕評標的負擔。

在資格預審中需要考慮的因素主要有：①投標人的經驗；②投標人所具有的人員配備、施工和制造能力的情況；③投標人的財務狀況；④投標人的法律地位。5．選擇供應商時，要考慮哪些因素？

答：招標人在選擇供應商時主要應考慮的因素有：

①成本。成本即投標人的報價，這可能是選擇供應商的基本決定因素，但是如果供應商最終不能及時提供符合標準的產品、工程和服務，那么盡管給出的報價最低，也不能選擇這樣的供應商。

②技術方案。選擇供應商時應該考慮供應商的技術實施方案是否適用、具有靈活性，是否考慮了實施中可能存在的風險。

③進度計劃分析。選擇供應商時還要考慮供應商的進度計劃是否科學、合理，是否能在項目規定的時間內完成項目的目標。

④供應商在同類項目中的經驗。如果供應商在同類項目中積累了很多經驗，就很有可能在規定的時間內提供符合標準的物料、工程和服務。6．非招標采購的主要過程有哪些。

答：非招標采購的主要工作過程如下：（1）分析物料的需求狀況

物料需求計劃是生產計劃的具體體現形式，物料需求計劃制定的依據是生產計劃、物料清單文件和庫存文件。編制物料需求計劃的主要目的是確定訂單的日期和訂單的數量。（2）了解市場情況

項目組織在采購時應了解目前市場上是否能找到項目所需物料的供應商、他們是直接供應物料還是生產物料、是從國內采購還是從國外采購。（3）制定訂單計劃

依據物料的需求狀況和市場的情況來制定訂單計劃，通過訂單計劃來確定下單數量和下單時間。（4）樣品的認證

在選擇供應商之前，一般要求供應商提供一定的樣品進行認證，以防供應商提供的物料不符合項目的要求。（5）選擇供應商

在選擇供應商時，一般來說包括初選和最后的定選。項目組織在選擇供應商時要仔細研究供應商提供的信息資料。根據物料的認證情況，制定問卷來調查供應商的實力。在條件允許的情況下，應該實地考察供應商的狀況。最后通過談判來確定最終的供應商。7．以例子說明合同應該包括哪些內容以及它們的作用。

答：合同也稱為契約，是指雙方當事人按照法律的規定，有關訂立、變更和解除民事權利和義務的協議。合同主要包括下列方面：

① 供應商的責任和權利； ② 項目組織的主要責任和權利； ③ 合同價格、計價方法和補償條件； ④ 工期要求； ⑤ 爭執的解決； ⑥ 雙方的違約責任； ⑦ 合同應履行的問題和風險； ⑧ 附錄。

8．項目組織與供應商簽訂了一個獎勵合同，合同目標成本是30萬元，目標利潤是5萬元，目標價格是35萬元，項目組織還談判了一個40萬元的價格上限和70/30的買賣雙方分擔比例。

①如果供應商履行合同完畢時實際成本是25萬元，項目組織將支付給供應商多少利潤？支付的總金額是多少？

②如果供應商履行合同完畢時實際成本是36萬元，項目組織將支付給供應商多少利潤？支付的總金額是多少？

③如果供應商履行合同完畢時實際成本是50萬元，項目組織將支付給供應商多少？ 答：①供應商的實際成本為25萬元，則節余30-25=5萬元，項目組織將支付給供應商的利潤是5+5*30%=6.5萬元，支付的總金額是25+5+5*30%=31.5萬元

②供應商的實際成本為36萬元，則超出36-30=6萬元，項目組織將支付給供應商的利潤是5-6*30%=3.2萬元，支付的總金額是36+5-6*30%=39.2萬元

③供應商的實際成本為50萬元，則超出50-30=20萬元，項目組織將支付給供應商的利潤是20*30%=6萬元，超過了其目標利潤5萬元，買方按實際成本支付50萬元。

9．某企業生產需要甲產品，全年需要甲產品12000件，每日送達300件，每日耗用240件，每次訂購費用100元，每件產品年儲存成本為3元，確定其經濟訂貨量。

答： Q= 2KDP

= A(P?d)2*12000*100*300

=

2000件

3*(300?240)