第一篇：如何有效開展項目管理

如何開展有效項目管理

作者-陳勇剛

項目建設各方對每個工程項目的施工要求都是要按工期要求、保質保量、安全地完成。但真正完全做到非常困難。筆者從施工管理的 “人、機、料、法、環”五大要素對搞好工程質量、進度、安全管理重要性進行了以下分析。拙見借以拋磚引玉。

1質量管理方面

1．1人要三勤-------腦勤、口勤、腿勤

“ 質量第一”不僅是口號，更是一種意識。只有管理人員在思想上重視質量，才能落實到行動；在工地，上至建設單位、施工單位、監理單位，重視質量才能引導勞務、分包重視質量；下至各施工人員，人人有質量意識，才能把質量搞好。之所以監理要重點審查項目部的質量管理人員是否配備齊全，是否符合項目要求，對質檢員的責任要求高就是這個道理。對于項目管理人員，只有對工程質量做到三勤才能有效進行項目管理：一是腦勤，對要施工的重點部位，易出現問題的環節要多想，事先多想多提，事后多分析解決問題的方法并作為經驗在后續工程中作出預知預控；二是口勤，施工前要交底，過程中有質量問題要提出來，及時要求整改；三是腿勤，要多走，多掌握施工的各個環節是否出現質量問題，對整改問題是否落實進行核實。

1．2機要常檢

進場施工機械是否滿足工程質量要常態化檢查，鋼筋加工機械是否完好，加工出來的鋼筋是否符合質量要求；鋼筋直螺紋接頭套絲機加工出來的絲扣是否符合要求等等都是結構施工是的關鍵機械。沒有性能良好的加工機械，就加工不出質量好的成品。安裝工程中加工機械是否能加工出質量符合要求產品，尤其是后裝飾階段的加工機械是否齊全，精度是否符合質量要求，也是衡量項目是否高質高效完成的關鍵。

1．3料要嚴控

沒有好的材料、合格的材料，你施工過程質量抓得再嚴，活做得再好，也是不合格的。所以項目管理要嚴把進場關、嚴格復試制度；不合格的材料堅決不能用于工程上，進場材料先驗收、見證復試合格后才能使用。

1．4法要適宜

管理人員必須重視施工方法，沒有好的施工方法，不按程序施工就做不出高質量的產品。施工前要審查施工方案是否符合本工程的需要，是否滿足質量要求。施工中，監督施工單位按方案施工，如外窗施工中密封打膠，要不打在基層上，或者打在面漆上，如果打在膩子上就會出現粘接不牢；又如防水施工中的防水卷材是自粘的、熱熔的、還是空鋪的，工程中屋面防水搭接位置、基層處理、附加層施工是否符合規范等等，都將直接影響防水效果。再如地下室后澆帶，施工縫等關鍵部位如何留，怎樣留，處理不好都將影響到后續工序，引起滲水、漏水等質量問題。

1．5環要先知

自然環境要事先預知，如要在雨季、夏季，冬季不同施工環境要有不同的施工方案，要有保證質量的措施。現場環境要融洽，如果現場管理人人都重視質量，勤于溝通，工程每道工序都能先想后做、認真完成，施工質量就有保證。

2進度管理方面

2．1勞務人員要充足，管理人員要懂計劃

活是人做的，沒有人計劃是不可能實現的。

項目上要有按計劃完工的決策，一個切實可行的施工計劃，要靠充足的施工勞務人員，管理人員要能計劃懂調節才能保證施工進度的實現；

2．2施工機械要匹配

施工機械要求與工程匹配，如基坑開挖要有大型的挖掘機及土石方運輸車輛才能保障工期，主體施工用塔吊，維護結構最好用人貨兩用電梯，物料運輸有保證還安全。

2．3材料進場要有序，備料要合理

備料要與工程同步有序，包括主輔料。如主體框架施工時要有充足的鋼管、模板材料、鋼筋品種要齊全，根據施工節點陸續備足，這樣才能保證施工需要。混凝土要提前落實，如果鋼筋、模板驗收、標高控制合格，就可以澆注混凝土，當然這點管理人員要重點控制。

2．4預案、方法要明確可行

可行的方法、明確的方案措施，才能有計劃、有目標，才能保證質量，才能避免不必要的返工整改。包括施工組織是流水施工還是平行施工，流水段如何劃分等，都將直接影響到施工進度。

2．5環境要區別對待

對于自然環境，如雨季、夏季、冬季，都是影響施工進度的因素。對這些季節的施工要有所規劃，要在有專項方案來保證施工安全的條件下，加快施工進度。如在雨季要抓緊時間搞好模板、鋼筋，一旦不下雨抓緊時間澆混凝土。雨季可施工主體內部分項工程，基礎施工要盡量避免雨季。對于施工環境，在施工過程中搞“比、學、趕、幫、超”競賽活動，對工期進度快的要獎，對工期完不成的要罰，對提高施工單位的積極性，把進度搞上去很有必要。

3安全管理方面

3.1人的安全

首先項目經理和專職安全人員要到位，領導在思想上重視安全，操作人員要有自身的安全保護防范意識。在工作中要進行各級安全交底，對施工過程中要定時不定時組織檢查，及時排查安全隱患，確保做到即保證操作人員自身的作業安全，也不會對別人造成傷害。對特殊作業人員如塔吊工、架子工、電焊工、電工要嚴格審查其上崗證的有效性，并且要求他們技術熟練，不違章作業，牢記警鐘長鳴等等。

3．2機械使用安全

大型機械尤其是起重機械要處在安全狀態，杜絕帶病作業。

3．3材料控制安全

要檢查電器開關的使用是否正常，所用電纜是否匹配，臨時板房是否用防火絕緣材料，工地上安全密目網、平網是否符合規定安全要求，所用的腳手架、模板支撐的鋼管扣件是否符合安全要求等。只有材料合格、方案合理，才能避免事故的發生。

3．4方法有效安全

安全方案，以及塔吊的安拆、使用，基坑開挖支護、腳手架、懸挑架搭設，“四口“的防護，人貨電梯安拆、使用、用電和防火等等各種應急預案，要符合工程實際情況。

3．5不同環境不同對待

不同的自然環境，如夏季的防高溫中暑、防臺風，秋冬季的防火、防滑、防毒，都要有應急預案。對現場施工環境，要按照標準化工地的要求來管理工地，首先做到工完場清，材料堆放整齊，其次各種加工防護到位，這樣才能做到施工現場井然有序。

總之，無論從質量、進度，還是在安全、成本控制上，“人、機、料、法、環”五大要素都是項目管理成敗的關鍵，環環相扣、相輔相成，缺一不可；只有在五大要素達到充分調配狀態下，才能真正意義上叫做進行了有效的項目管理，達到項目管理的真正意義所在：達到成本有效的充分利潤轉化。

第二篇：如何有效管理IT外包項目

如何有效管理IT外包項目？

由安博測試空間技術中心http:///提供摘要：“IT國際化，向外走出去”在我國已經被提出好幾年了，而“外包”被許多國內IT精英認定的“IT（軟件）國際化”的跳板，隨之而來的IT外包項目管理也就成了討論甚至爭論的焦點。本文從宏觀分析國內“外包”項目現狀入手，分析目前國內“外包”項目的痛癢之所在，然后進一步從五個方面闡述了如果針對目前的“外包”項目的特點，對不同的“外包”項目類型如何進行項目管理。

關鍵字：外包，外包項目，外包項目管理，包工制，外包項目服務

一、當前國內IT外包市場狀況

來自IDC的數據顯示，2003年中國IT外包服務市場比上年增長了34.2%，首次超越3億美元的數字關口達到3.18億美元，雖然目前外包市場占整個IT服務市場的份額還不到10%，但是未來五年將保持著強勁的增長態勢，年均增長可望達到44.2%以上，超出IT服務業平均增長率近一倍以上。

由此可見,外包市場潛力巨大,不僅是規模大,而且穩定,利潤空間也遠較國內IT銷售要豐厚的多。就那軟件業來說，中國擁有巨大的軟件時常，是世界公認的軟件開發資源，Gartner研究公司預測，在2007年到2010年期間，中國將成為世界上最大的外包市場。據去年的數據報告，各國發包量中美國發包量１１００億美元；日本發包量３３７億美元；印度軟件出口７７億美元；中國軟件出口８億美元。因此目前國內一些大的軟件開發公司都在嘗試做外包。比如對日軟件外包市場的“井噴式”發展，讓我國企業欣喜若狂。對日軟件外包，已悄然成為產業界的一種時尚。

目前，國內軟件公司所接的包多數是非核心模塊的設計編碼或只管編碼或進行本地化等，另外還有一類包就是軟件測試的包。前幾年“軟件測試包””是被捆綁在“本地化包”中進行，而現在，“軟件測試包”被單獨提出來來外包給中國的軟件公司，而且由于軟件測試是一項業務復雜也工作量極大的工作，在國內迅速發展且將來具有廣闊的發展潛力。

二、國內企業IT外包項目的痛癢何在？

如此廣闊的市場，如此龐大的市場商機，國內的IT企業應該欣喜若狂，但是現實的煩惱總比意料中的要多些。即便是目前對日外包最成功的企業，也總是在美好的遠景與自身的虛弱感之間徘徊。一種發自生理和心理深處的多重“癢”感，正在撩撥整個產業的神經。

現階段中國的軟件外包還處在初始階段，有很多很弱的方面，比如軟件外包運作不成熟，因為外語的約束太大而使溝通不暢，項目管理水平落后，缺乏軟件測試的質量管理經驗，不熟悉國外軟件開發和測試的管理模式，軟件開發體系化管理方面做得不好，由于企業規模小無法接大的包等等，是國內企業在接包過程中的痛癢之處。

在所有這些痛癢之中，最讓人痛的也是痛之源頭是人才的短缺。中國軟件企業要擴大規模，首先要克服人才瓶頸。可以說，人才的缺乏，是中國企業長不大的根本癥結所在。編碼人才

固然缺乏，但更缺的還是中高端的設計人才以及管理人才。道理很簡單，一個管理人才可以帶10個人的隊伍，而10個管理人才則可以組建100人的“艦隊”，因此高端人才的重要性不言而喻。否則，中國的軟件企業只能拘泥于“包工制”，原因很簡單，因為項目管理水平上不去，無法承接固定價格的外包合同，即使接了不是質量不行就是時間拖延，或是因成本太高而使企業沒有贏利甚至虧本。

就拿軟件測試的外包來說吧，軟件測試包不同于軟件本地化的包，軟件測試更是一類靈活的抽象的不太好衡量的服務，而且其質量控制、安全保密、雙方溝通等要求更高，所以，就目前國內軟件的項目管理水平，很少有企業能把這種包用固定價格合同的形式接過來做成功。因此，目前很多公司接到的像微軟、IBM、HP、NEC、東芝等這些大型國際外企的包，都是以“包工制”的形式進行合作，即以實際工作日來付費。

三、如何進行有效的軟件測試外包項目的管理？

既然清楚了中國企業IT外包項目有這么多的痛癢，那么我們又應該如何面隊國外拋送過來的包呢？難道就就是長期以“包工制”形式一直做下去？

答案是否定的。有人說企業分三個層次，高層次的企業擁有主動權，靠提供服務機會就能賺錢(如壟斷性產品)；中層次企業相對主動，靠提供服務手段和途徑賺錢(如集成方案)；低層次企業是被動，靠實現服務賺錢(如勞務)。三類企業境界不同，壽命也就不同。很顯然，我們的“包工制”外包項目就是靠實現服務賺錢，如果長此以往，那么我們做的只是低層次的IT企業或軟件企業，也許永遠都是跟在別人的屁股后面跑，偶爾撿到點“事物”。毫無疑問，這種發展趨勢，決不是中國企業、中國政府所希望發展趨勢。

不難明白，“包工制”利潤是極低的，中國的軟件企業誰也不愿意只拘泥于“包工制”的小圈內，誰也不想只選擇“包工制”。中國的軟件企業都希望把外包業務做大，做規范，都更愿意把外包看作走出國門的“初級戰略”和向國際軟件服務企業轉化的契機。用劉積仁先生的話：“外包業務是軟件企業鍛煉基本功的重要環節。” 因此，“包工制”會逐漸演變。在一定意義上，它應該是暫時為中國軟件企業提供收入，為管理鍛造空間和提供與國際客戶接觸的機會，是為中國軟件企業國際化鋪路，并把中國軟件企業帶到一個更高的境界。這些當然就是外包在國內蓬勃興起的根本原因。

那么我們應該如何逐步演變“包工制”，如何使借“外包”把中國的軟件企業帶到一個更高的境界呢？至少目前的形式下，我們該從哪些方面著手呢？

我們知道，項目外包的核心理念就是“做你最拿手的，其余的讓別人去做”。因此，我們要做好外包項目，也需要從這個理念開始。我們不是沒包接，而是沒有實力和規模接大包。所以我們要能做好外包項目，做大外包項目，首先我們要有自己最拿手最擅長的招。印度的規模編碼設計，愛爾蘭的本地化都是在IT市場競爭中獲勝了的接包的招。可是我們國內企業，還需要磨練，還需要更強更深的技術能力和項目管理能力等招術。軟件外包測試的興起對國內軟件本地化企業意味著什么？筆者認為，意味著更多的機會，爭取更多軟件外包國際市場份額的機會。

項目管理，我們國內的企業不乏豐富的經驗，但是目前我們國內的IT企業特別是軟件企業，在外包項目這類特殊的“蛋糕”上，有些技能需要改善。主要體現在質量控制、時間進

度控制、成本控制等方面。集中起來說主要有三個方面：一是人才方面，包括人才的能力、技能、實踐經驗以及通訊、交流的能力，還有人力資源方面：培訓能力、人才儲備的能力，人才儲備不僅是軟件企業自身，國家的人才儲備更為重要；二是項目管理方面，包括項目管理的技能、外包經驗，團隊的項目管理以及歷史經驗、質量、時效、成本等；三是企業的基本情況的介紹，如文化、經濟狀況、信譽、品牌等。歐美國家非常重視信譽，中國企業在質量控制方面最主要解決的是交付期的問題，質量控制方面不規范就會使交付期延長。

一個外包的軟件出口項目通常要配合國外的設計進行開發，但由于國內外軟件企業在文化、管理上的差異較大，因此在管理方面，就不能完全采用一般項目管理的模式。

首先，在項目準備階段，項目調研工作要盡可能地圈定責任，應該在項目正式啟動前，盡可能多的了解、熟悉系統設計、系統構架，然后簽訂一個比合同更加詳細的書面的和約，確定雙方在項目開發中所承擔的責任和義務，要讓國外發包方分析、設計人員將設計結果的各個子項目的定義、規則、意義進行詳盡的闡述，務必讓項目組人員對整個項目的概況及具體實現細節有一個清楚的認識，然后再進入具體的項目實施階段。否則，往往會由于發包方在項目過程中進行過多的需求變更而導致接包方工作量和費用的增加，從而極易導致糾紛，或者是國內那些接包企業對固定費用合同項目的害怕，并且就認為這種外包項目還是以“包工制”形式比較可靠，利潤比較穩定，從而形成目前國內企業多數以“包工制”形式合作并且多數爭取建立長期合作關系。因此，對于外包項目的準備工作要比一般的項目做的更詳細更全面更到位。

其次，應該在項目早期和發包方協商項目的驗收方案，當然，項目早期確定項目的驗收方案不是那么好確定，但至少應該有個大概的且要雙方認可且達成一致的驗收約定。項目驗收的談判不能僅僅只是對項目交付期的談判，外包項目相比起一般項目來，更應該注意具體驗收方案的談判。

第三，外包項目對語言培訓比一般項目更加重要，在溝通管理中語言培訓更應該花大力氣。語言能力是影響軟件外包項目質量的一大因素。由于語言障礙導致的理解錯誤從而導致返工、誤工的情況在外包項目中比比皆是，因此必須注重對員工語言方面的培訓。

第四，外包項目比一般項目更應該加強時間管理，對項目進度應該嚴格控制，項目經理更需要有效地監控項目的進度和風險，才能避免項目的延誤，避免額外付出的開發費用。項目經理拿到外包商交來的項目計劃后，要詳細地進行審核并制定自己項目組的項目計劃，并且需要進一步比較和分析二者后不斷修改項目計劃，使之既不發包方的項目計劃沖突，又有利于自己的企業。通過這些活動和過程，項目經理從而進一步了解外包商對整個項目的流程、內容、估計的工作量和資源的安排是否與項目本身的要求吻合。明顯的差異都需要及時澄清并建立共識。確認了外包商的項目計劃后才能夠正式地啟動項目，開始對項目進行監控。還有一個好的辦法就是項目經理在制定時間計劃時，除了要給項目留足緩沖時間外，最好是稍微讓項目往前趕，但是不要把項目往前提的太多。

第五，服務性質強的外包項目，比如軟件測試服務，專家咨詢服務，這類外包項目的產品是“軟”產品，其項目輸出、項目的質量等都是過程性為主的，而且工作量等也很不好量化，因此，對于這類項目的項目管理，而且是這類項目的外包管理，難度在很多方面更難。這種專業性很強但又是服務性很強的項目，首先要求這類公司有豐富的項目管理經驗，而且要求

這類公司在專業服務上對其提供的“子服務”進行分類，對每類“子服務”要進行盡可能地明確清晰的定義、量化和服務驗收方案的標準化，做到條塊分明，即市場與服務一致，“子服務”類型定義清晰。除此之外，對于流程建立等類型的“子服務”，因為完全是過程性質的，因此必須有客戶代表（最好是由于代表性的領導）參與，與自己的項目組組成一個項目小組，這個客戶代表將來對整個項目過程都起非常關鍵的作用。

四、小結

“IT國際化，向外走出去”在我國已經被提出好幾年了，而“外包”被許多國內IT精英認定的“IT（軟件）國際化”的跳板，隨之而來的IT外包項目管理也就成了討論甚至爭論的焦點。本文從宏觀分析國內“外包”項目現狀入手，分析目前國內“外包”項目的痛癢之所在，然后進一步闡述了如果針對目前的“外包”項目的特點，對不同的項目類型如何進行項目管理。IT外包項目的管理會隨著我國的IT（軟件）業的不斷國際化而不斷的成熟起來，也必定會有更多的有志之士加入到外包項目管理的隊伍中來！

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第三篇：如何進行有效的IT項目管理

IT項目管理的好壞直接決定一個項目經濟效益和施工產品質量的好壞，進而決定著一個施工企業的市場競爭力。而就目前的現狀和發展來看，我們實施的項目管理存在效率低下、管理失控等諸多問題。如何行之有效的進行項目管理，是我們施工企業迫切需要解決的問題。筆者結合自己多年的工程項目管理經驗，就施工企業的項目管理談談自己的看法和建議，和大家一起探討項目管理效率低下的解決之道。

組織、制度和流程

項目初始階段要關注的關鍵域主要有項日組織、制度和流程的建立。IT項目常采用“矩陣型”組織，即項目組因項目而臨時產生，成員可能來自多個部門，項目組可平行于其他部門。這一類型組織的優勢是目標統一、明確，管理相對獨立，這些都有效保障了項目執行的效率。因IT項目知識密集型的特點，成員均為知識精英，這就決定了組織中的管理應主要采用以下策略：真誠的尊重+靈活的溝通+充分的授權+完全的支持。當然必要的、嚴格的、公平的獎懲制度仍是必需的。IT項目管理流程通常以項目生命周期為基礎，通過定義周期中各個階段的項目管理活動，為項目實施過程提供指導。因每一個項目都有自己的特點，往往項目經理可以根據公司已有的模版進行裁剪和調整，以求最大限度地發揮其作用。項日管理流程中主要規定了項目周期模版、周期中各階段管理活動、人員明確分工、項目管理工具四部分。模版主要包括項目進度、成本、質量等方面的目標;各階段的活動有明確的目標。有利于項目監控;有了明確的模板和階段，就可以明確成員的任務，各司其職，互助合作，保障項目執行效率。

執行

好的開端是成功的基礎和前提，而執行過程則決定了項目的質量，進而決定項目的成敗。組織、制度和流程的建立，使得項目團隊有法可依，執行的過程則要做到有法必依。溝通

對于項目來說，要科學地組織、指揮、協調和控制項目的實施過程，就必須進行信息溝通。溝通對項日的影響往往是潛移默化的，所以，在成功的項目中人們往往感受不到溝通所起的重要作用，而在失敗項目的痛苦反思中，卻最能看出溝通不暢的危害。在IT行業，溝通的成敗決定整個項目的成敗，溝通的效率影響整個項目的成本、進度，溝通不暢的風險是IT項目的最大風險之一。

總結

如何提高IT項目管理的長期執行力，這里面有一個節奏把握的技巧。不可能要求一個組織一天就具備高超的管理水平，同時引進了很多管理新概念，結果可能是消化不良。從SW-CMM(軟件能力成熟度模型)的等級劃分中可以看出，對一個組織能力的提高是一步一

步進行的，只有具備了某些所需要的基礎條件，才能實行相應級別的過程，從而循序漸進地逐步提升。

工具

IT行業為其他行業提供信息化服務，而IT人往往忽略自身的信息化問題，如ISO認證、SW-CMM認證等往往是為了某種目的而作為一種指標來做，并沒有落到實踐工作中去。一個企業或組織實施項目管理首先要在組織內部建立一整套管理體系，稱為項目管理平臺，包括四部分：項目管理組織、項目管理流程、項目管理培訓、項目管理信息系統。

在當前的軟件項目開發的過程中，無論是開發人員還是管理人員都越來越注意到項目進度的重要性。那么如何控制項目進度。我下面根據個人的幾點建議來談以下：

1、項目組長或項目經理，一定對整個項目的開發周期有一個清楚的了解，把任務的劃分一定要一天為單位，不要一模塊為單位，而每天無論是開發人員還是測試人員，都要對自己的工作有一個大致的估計。即每天下午，有項目組長組織開發人員進行系統的了解，并且作好相應的記錄。對已經解決的問題一定要一個詳細的記錄。而對沒有解決的問題一定要重視起來。不要向后退。找到根本的原因所在。

2、溝通和交流，作為項目組長一定要多多與開發人員進行交流，要調動其的積極性，讓他們學會問題該如何解決，不要讓他等待問題的解決。了解其實際的進展以及對開發工具的熟練程度，這對以后的任務的重新安排有重要的借鑒意義。

3、把一些難點提出，讓大家共同克服，或者有一些技術比較精通的人來解決。解決完以后一定，讓大家都熟悉其編程思路。而對經常用的知識點，一定有詳細的說明。這樣實現資源的共享。

4、做好項目的總結，無論是難點還是不難，只要有問題，一定要提出，并且解決完以后一定讓大家都熟悉，這樣有助于大家的技術水平的提高。

5、做到日清日結，是保證項目進度的關鍵所在。

第四篇：開展有效管理 實現跨越發展

2010年秋全縣教學工作現場會經驗交流材料

開展有效管理 實現跨越發展

南漳縣清河管理區初級中學

有效管理就是要求學校管理者必須“以人為本”，本著“一切為了人，為了一切人，為了人的一切”的原則，從學校管理層的創造性勞動著手，依靠教師與學生這兩個學校管理中的核心要素，達到最有效的管理，從而提高管理學校的功效，努力實現教育目標。下面我談談我們在加強教學有效管理，努力提高教育教學質量方面的做法。

一、自我加壓，重塑精神，力爭三年打好翻身仗。

5年前，我們所面臨的是“兩管兩不管”的局面，當時的教育理念比較落后、教學設施陳舊、教學方法落伍、教師職業倦怠比較嚴重，清河的教育發展舉步維艱。

2005年移交縣管后，引起了學校領導班子的深刻思考。經過反復深入的討論，廣泛征求老師的意見和建議，大家一致認為要重塑學校的傳統精神----敬業奉獻，要在三年內打個漂亮的翻身仗。

有了統一認識，大家的敏感點被激發，熱情被點燃，全體教師以實際行動全身心投入到教育教學中，涌現出一大批先進模范人物和教學教研群體：有扛大旗打頭陣上火線帶畢業班主課的校長；有帶兩個畢業班英語超負荷工作的副校長；有帶兩個畢業班數學兼班主任的教導主任；有一支“朝六晚十、一天六跟”的班主任隊伍；有苦練坐功、刻苦鉆研、加班加點、把工夫花在辦公桌上的教師群體。

依據學校制度，結合學科特點討論制定出翔實的考評細則，認真組織實施。每個教研組每學期檢查不少于15次，并做好詳細的檢查記錄。徹底有效地改變了三年前常規未完全落實的現狀。

（二）教學常規管理實現精細化。

全校扎實落實備、講、批、輔、考、研等環節，以教研組為單位定期進行檢查評比，利用例會進行一個月一次全校性的大評比、大展示，評比結果一月一公示，表揚先進，敦促后進。經過近三年的規范管理，我校落實常規局面大有好轉，規范率達到98%以上，并涌現出了各方面的典型。

1、學校領導引領示范。校長陳能華同志率先垂范，在自己英語教學過程中，在扎實規范地落實各個環節的基礎上突出備教法、重筆備培養學生學法、精心設計形成性評價練習、深入探索教學反思、注重人文化教學評語對學生的激勵作用，對全體教師起了引領促進作用；學校班子成員也都帶畢業班的主課，模范地落實各項常規。他們用實際行動踐行“從我做起，向我看齊，對我監督”的承諾。

2、中層干部凸顯特色。教務主任李婷特別注重寫好、寫實教學反思。從知識點的提煉呈現到重點的確立和難點的突破，從教法的選擇到學法的指導，從教學流程到教學過程中的突發事件的處理，無不涵蓋，無不透析。同時她還專門建立了學生學情分析檔案，學生的每一次作業、每一次檢測甚至每一次情緒波動都作了詳細記錄，實現全程監控。

3、全體教師整體提高。資教老師馮靖初涉講壇，教材不熟，常規不懂，課改不知，但他嚴格按照學校教學常規制度進行教學，

流中激發創造的火花，在實踐中獲得真知。在他們的帶動下理化教師充分利用演示實驗和學生實驗讓學生充分地進行探究學習，不僅提高了學生的動手操作探究知識的能力，還大大增加了學生的求知欲望。

（四）校本教研突出實效

有效的教研活動是保證課堂教學有效性的前提，而高效的課堂教學是提高教學質量的根本保證，在校本教研方面，我們不求轟轟烈烈，力求潛心靜氣，注重實效。

首先我們注重課題研究，我校的《英語任務型教學模式研究》等三個課題已獲市縣科研項目立項，我們以科研課題為依托，扎實開展教研活動，積極探索高效低負的教學途徑。以提高課堂教學的有效性，最終達到提高教學質量的目的。

其次我們樹立“問題即專題”的意識，不貪大求洋，不唯書唯上，從教學實踐出發，研究解決教育教學過程中的實際問題，確保校本教研活動的有效性。如我校高松杰老師在教學過程中發現：有些題目老師講過多次，學生也做過多次。但考試時學生仍然出錯。他在英語組每周一次的校本教研活動時提了出來，其他英語老師聽后也有同感。于是英語組全體老師就針對這個問題進行研究，最后他們一致認為學生做過多次的題目，考試時仍然做錯的根本原因是學生對作業批改后的內化不夠。原因找到了，老師們又去尋找解決這一問題的辦法。通過討論，老師們達成共識，讓每個學生準備一個改錯本，每次考試或練習后讓學生改錯。改錯時，讓學生先把題目抄在改錯本上，然后讓學生寫出正確答案并說明原因，最后再造一個類似的句子。這種作業批改后的學生內化模式讓學生既不覺得

“臨界點”的學生，我們以班主任為中心對他們進行全方位的幫扶。例如今春剛畢業的留守孩子李超，他腦子靈活，但嚴重偏科，英語“短腿”。由于父母不在身邊，爺爺奶奶管不住，于寒假時迷戀上了網絡，甚至以絕食要挾家長給他買手機，父母無奈只好答應了他的要求。由于他思想懈怠，迷戀上網，成績下滑非常厲害。班主任董尚飛老師覺察這一態勢后迅速展開調查，并于夜晚查寢時發現他十一點半時還蒙在被子里用手機上網和別人聊天，這時班主任輕輕拍了拍他，幫忙將他的手機關掉，放在他的枕頭下，并靜靜地站在床前直至他進入夢鄉，班主任才退出寢室，回到值班室一看已經是深夜十二點。第二天早自習班主任找到他，與他促膝談心，動之以情，曉之以理，最終讓學生認識到上網的危害性，下午又通知他爺爺到學校當面溝通交流，并提出讓父母一方回來照顧的建議。在老師們的鼓勵和敦促下，他的學習變得刻苦用功，英語成績也迅速上升，最后以總分538.5的好成績順利進入一中。

有效管理的實施，優化了我校的管理品質，提高了管理的效能，繼而提升了我校的教育力。經過近3年來的不懈努力，我校實現了跨越式發展：2008年中考綜合評估一舉由前幾年的全縣倒數進入全縣十強，捧回了失去多年的“初中教學工作先進單位”的獎牌，2009年中考綜合評估又躍居全縣第四名，2010年中考綜合評估仍繼續位居全縣前列，連續三年被縣委、縣政府授予全縣“教育工作先進單位”，被縣教育局授予“初中教學工作先進單位”。成績的取得離不開教育局領導的親切關懷和鼓勵，離不開全體教研員的悉心指導，離不開兄弟學校的幫扶和鼎力相助。在此我代表清河中學對你們表示最誠摯的謝意！

第五篇：理論研究：項目采購管理中有效降低成本

項目管理是在有限的資源條件下，為實現項目目標所采取的一系列管理活動。現代項目管理的知識體系被劃分為9個知識領域，包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理以及項目采購管理。本文所關注的是其中的項目采購管理領域，并從項目資金的合理使用角度出發，探討在項目的采購管理中應該如何降低成本、減少現金流出，并提高項目資金的使用效率。

項目的執行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應的設備、設施、原材料、零件、服務和其它物質資源，離開了這些物質資源，再高明的項目經理也不可能按要求完成項目的任務，在市場經濟條件下，這些產品和服務是通過采購活動來實現的。從執行組織以外通過采購取得項目所需要的產品或服務，就是所謂的項目的采購管理。而這些資源的獲取又是需要花費一定的項目資金的，如何合理而有效的使用這些項目資金？如何使一筆有限的資金發揮其最大的效用？是在項目的采購管理中所應該關注的問題之一。

梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，我們必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商。”在現實的項目采購操作中，要實現這兩個“最”字的目標是十分不容易的。但是，我們卻能夠通過對項目采購管理中部分環節的控制，來有效的降低采購成本，從而使項目資金達到最優的配置，用有限的資金獲取盡可能多的資源，這是我們在項目采購管理中所能夠實現的成本目標。以下，就將從成本控制的角度來逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。

1、制定采購預算與估計成本

制定預算的行為就是對組織內部各種工作進行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動的一個方面，同時也不僅僅是組織政策的一種延伸，它還是一種控制機制，起著一種比較標準的作用。

制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進行了合理的配置和分發，還同時建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。

2、供應商的選擇

供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分，項目采購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質量。因此，在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問題值得關注。

第一，選擇供應商的數量。

供應商數量的選擇問題，實際上也就是供應商份額的分擔問題。從采購方來說，單一貨源增加了項目資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說，批量供貨由于數量上的優勢，可以給采購方以商業折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現金流出，降低采購成本。因而，在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供應份額充足，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力的控制采購支出。一般來說，供應商的數量以不超過3－4家為宜。

第二，選擇供應商的方式。

選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點來說分為招標采購和非招標采購。我們認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物；并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質量，從而有利于控制采購成本。

3、采購環境的利用

項目的外部環境對采購策略的制定、采購計劃的實施會產生重要的影響，外部環境包括宏觀環境和微觀環境。宏觀環境是指能對項目組織怎樣及如何采購產生影響的外部變化，包括市場季節性的變化、國家宏觀經濟政策的變化、國家財政金融政策的調整、市場利率及匯率的波動、通貨膨脹的存在及戰爭罷工等各種因素。而微觀環境則是指項目組織的內部環境，包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序，即實施采購的過程和程序。在符合微觀環境原則的前提下，一個好的項目采購策略應當充分利用外部市場環境為項目整體帶來利益。

充分利用采購環境的一個重要內容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關項目所需要的貨物及服務的