第一篇：如何有效管理IT外包項目

如何有效管理IT外包項目？

由安博測試空間技術中心http:///提供摘要：“IT國際化，向外走出去”在我國已經被提出好幾年了，而“外包”被許多國內IT精英認定的“IT（軟件）國際化”的跳板，隨之而來的IT外包項目管理也就成了討論甚至爭論的焦點。本文從宏觀分析國內“外包”項目現狀入手，分析目前國內“外包”項目的痛癢之所在，然后進一步從五個方面闡述了如果針對目前的“外包”項目的特點，對不同的“外包”項目類型如何進行項目管理。

關鍵字：外包，外包項目，外包項目管理，包工制，外包項目服務

一、當前國內IT外包市場狀況

來自IDC的數據顯示，2003年中國IT外包服務市場比上年增長了34.2%，首次超越3億美元的數字關口達到3.18億美元，雖然目前外包市場占整個IT服務市場的份額還不到10%，但是未來五年將保持著強勁的增長態勢，年均增長可望達到44.2%以上，超出IT服務業平均增長率近一倍以上。

由此可見,外包市場潛力巨大,不僅是規模大,而且穩定,利潤空間也遠較國內IT銷售要豐厚的多。就那軟件業來說，中國擁有巨大的軟件時常，是世界公認的軟件開發資源，Gartner研究公司預測，在2007年到2010年期間，中國將成為世界上最大的外包市場。據去年的數據報告，各國發包量中美國發包量１１００億美元；日本發包量３３７億美元；印度軟件出口７７億美元；中國軟件出口８億美元。因此目前國內一些大的軟件開發公司都在嘗試做外包。比如對日軟件外包市場的“井噴式”發展，讓我國企業欣喜若狂。對日軟件外包，已悄然成為產業界的一種時尚。

目前，國內軟件公司所接的包多數是非核心模塊的設計編碼或只管編碼或進行本地化等，另外還有一類包就是軟件測試的包。前幾年“軟件測試包””是被捆綁在“本地化包”中進行，而現在，“軟件測試包”被單獨提出來來外包給中國的軟件公司，而且由于軟件測試是一項業務復雜也工作量極大的工作，在國內迅速發展且將來具有廣闊的發展潛力。

二、國內企業IT外包項目的痛癢何在？

如此廣闊的市場，如此龐大的市場商機，國內的IT企業應該欣喜若狂，但是現實的煩惱總比意料中的要多些。即便是目前對日外包最成功的企業，也總是在美好的遠景與自身的虛弱感之間徘徊。一種發自生理和心理深處的多重“癢”感，正在撩撥整個產業的神經。

現階段中國的軟件外包還處在初始階段，有很多很弱的方面，比如軟件外包運作不成熟，因為外語的約束太大而使溝通不暢，項目管理水平落后，缺乏軟件測試的質量管理經驗，不熟悉國外軟件開發和測試的管理模式，軟件開發體系化管理方面做得不好，由于企業規模小無法接大的包等等，是國內企業在接包過程中的痛癢之處。

在所有這些痛癢之中，最讓人痛的也是痛之源頭是人才的短缺。中國軟件企業要擴大規模，首先要克服人才瓶頸。可以說，人才的缺乏，是中國企業長不大的根本癥結所在。編碼人才

固然缺乏，但更缺的還是中高端的設計人才以及管理人才。道理很簡單，一個管理人才可以帶10個人的隊伍，而10個管理人才則可以組建100人的“艦隊”，因此高端人才的重要性不言而喻。否則，中國的軟件企業只能拘泥于“包工制”，原因很簡單，因為項目管理水平上不去，無法承接固定價格的外包合同，即使接了不是質量不行就是時間拖延，或是因成本太高而使企業沒有贏利甚至虧本。

就拿軟件測試的外包來說吧，軟件測試包不同于軟件本地化的包，軟件測試更是一類靈活的抽象的不太好衡量的服務，而且其質量控制、安全保密、雙方溝通等要求更高，所以，就目前國內軟件的項目管理水平，很少有企業能把這種包用固定價格合同的形式接過來做成功。因此，目前很多公司接到的像微軟、IBM、HP、NEC、東芝等這些大型國際外企的包，都是以“包工制”的形式進行合作，即以實際工作日來付費。

三、如何進行有效的軟件測試外包項目的管理？

既然清楚了中國企業IT外包項目有這么多的痛癢，那么我們又應該如何面隊國外拋送過來的包呢？難道就就是長期以“包工制”形式一直做下去？

答案是否定的。有人說企業分三個層次，高層次的企業擁有主動權，靠提供服務機會就能賺錢(如壟斷性產品)；中層次企業相對主動，靠提供服務手段和途徑賺錢(如集成方案)；低層次企業是被動，靠實現服務賺錢(如勞務)。三類企業境界不同，壽命也就不同。很顯然，我們的“包工制”外包項目就是靠實現服務賺錢，如果長此以往，那么我們做的只是低層次的IT企業或軟件企業，也許永遠都是跟在別人的屁股后面跑，偶爾撿到點“事物”。毫無疑問，這種發展趨勢，決不是中國企業、中國政府所希望發展趨勢。

不難明白，“包工制”利潤是極低的，中國的軟件企業誰也不愿意只拘泥于“包工制”的小圈內，誰也不想只選擇“包工制”。中國的軟件企業都希望把外包業務做大，做規范，都更愿意把外包看作走出國門的“初級戰略”和向國際軟件服務企業轉化的契機。用劉積仁先生的話：“外包業務是軟件企業鍛煉基本功的重要環節?！?因此，“包工制”會逐漸演變。在一定意義上，它應該是暫時為中國軟件企業提供收入，為管理鍛造空間和提供與國際客戶接觸的機會，是為中國軟件企業國際化鋪路，并把中國軟件企業帶到一個更高的境界。這些當然就是外包在國內蓬勃興起的根本原因。

那么我們應該如何逐步演變“包工制”，如何使借“外包”把中國的軟件企業帶到一個更高的境界呢？至少目前的形式下，我們該從哪些方面著手呢？

我們知道，項目外包的核心理念就是“做你最拿手的，其余的讓別人去做”。因此，我們要做好外包項目，也需要從這個理念開始。我們不是沒包接，而是沒有實力和規模接大包。所以我們要能做好外包項目，做大外包項目，首先我們要有自己最拿手最擅長的招。印度的規模編碼設計，愛爾蘭的本地化都是在IT市場競爭中獲勝了的接包的招?？墒俏覀儑鴥绕髽I，還需要磨練，還需要更強更深的技術能力和項目管理能力等招術。軟件外包測試的興起對國內軟件本地化企業意味著什么？筆者認為，意味著更多的機會，爭取更多軟件外包國際市場份額的機會。

項目管理，我們國內的企業不乏豐富的經驗，但是目前我們國內的IT企業特別是軟件企業，在外包項目這類特殊的“蛋糕”上，有些技能需要改善。主要體現在質量控制、時間進

度控制、成本控制等方面。集中起來說主要有三個方面：一是人才方面，包括人才的能力、技能、實踐經驗以及通訊、交流的能力，還有人力資源方面：培訓能力、人才儲備的能力，人才儲備不僅是軟件企業自身，國家的人才儲備更為重要；二是項目管理方面，包括項目管理的技能、外包經驗，團隊的項目管理以及歷史經驗、質量、時效、成本等；三是企業的基本情況的介紹，如文化、經濟狀況、信譽、品牌等。歐美國家非常重視信譽，中國企業在質量控制方面最主要解決的是交付期的問題，質量控制方面不規范就會使交付期延長。

一個外包的軟件出口項目通常要配合國外的設計進行開發，但由于國內外軟件企業在文化、管理上的差異較大，因此在管理方面，就不能完全采用一般項目管理的模式。

首先，在項目準備階段，項目調研工作要盡可能地圈定責任，應該在項目正式啟動前，盡可能多的了解、熟悉系統設計、系統構架，然后簽訂一個比合同更加詳細的書面的和約，確定雙方在項目開發中所承擔的責任和義務，要讓國外發包方分析、設計人員將設計結果的各個子項目的定義、規則、意義進行詳盡的闡述，務必讓項目組人員對整個項目的概況及具體實現細節有一個清楚的認識，然后再進入具體的項目實施階段。否則，往往會由于發包方在項目過程中進行過多的需求變更而導致接包方工作量和費用的增加，從而極易導致糾紛，或者是國內那些接包企業對固定費用合同項目的害怕，并且就認為這種外包項目還是以“包工制”形式比較可靠，利潤比較穩定，從而形成目前國內企業多數以“包工制”形式合作并且多數爭取建立長期合作關系。因此，對于外包項目的準備工作要比一般的項目做的更詳細更全面更到位。

其次，應該在項目早期和發包方協商項目的驗收方案，當然，項目早期確定項目的驗收方案不是那么好確定，但至少應該有個大概的且要雙方認可且達成一致的驗收約定。項目驗收的談判不能僅僅只是對項目交付期的談判，外包項目相比起一般項目來，更應該注意具體驗收方案的談判。

第三，外包項目對語言培訓比一般項目更加重要，在溝通管理中語言培訓更應該花大力氣。語言能力是影響軟件外包項目質量的一大因素。由于語言障礙導致的理解錯誤從而導致返工、誤工的情況在外包項目中比比皆是，因此必須注重對員工語言方面的培訓。

第四，外包項目比一般項目更應該加強時間管理，對項目進度應該嚴格控制，項目經理更需要有效地監控項目的進度和風險，才能避免項目的延誤，避免額外付出的開發費用。項目經理拿到外包商交來的項目計劃后，要詳細地進行審核并制定自己項目組的項目計劃，并且需要進一步比較和分析二者后不斷修改項目計劃，使之既不發包方的項目計劃沖突，又有利于自己的企業。通過這些活動和過程，項目經理從而進一步了解外包商對整個項目的流程、內容、估計的工作量和資源的安排是否與項目本身的要求吻合。明顯的差異都需要及時澄清并建立共識。確認了外包商的項目計劃后才能夠正式地啟動項目，開始對項目進行監控。還有一個好的辦法就是項目經理在制定時間計劃時，除了要給項目留足緩沖時間外，最好是稍微讓項目往前趕，但是不要把項目往前提的太多。

第五，服務性質強的外包項目，比如軟件測試服務，專家咨詢服務，這類外包項目的產品是“軟”產品，其項目輸出、項目的質量等都是過程性為主的，而且工作量等也很不好量化，因此，對于這類項目的項目管理，而且是這類項目的外包管理，難度在很多方面更難。這種專業性很強但又是服務性很強的項目，首先要求這類公司有豐富的項目管理經驗，而且要求

這類公司在專業服務上對其提供的“子服務”進行分類，對每類“子服務”要進行盡可能地明確清晰的定義、量化和服務驗收方案的標準化，做到條塊分明，即市場與服務一致，“子服務”類型定義清晰。除此之外，對于流程建立等類型的“子服務”，因為完全是過程性質的，因此必須有客戶代表（最好是由于代表性的領導）參與，與自己的項目組組成一個項目小組，這個客戶代表將來對整個項目過程都起非常關鍵的作用。

四、小結

“IT國際化，向外走出去”在我國已經被提出好幾年了，而“外包”被許多國內IT精英認定的“IT（軟件）國際化”的跳板，隨之而來的IT外包項目管理也就成了討論甚至爭論的焦點。本文從宏觀分析國內“外包”項目現狀入手，分析目前國內“外包”項目的痛癢之所在，然后進一步闡述了如果針對目前的“外包”項目的特點，對不同的項目類型如何進行項目管理。IT外包項目的管理會隨著我國的IT（軟件）業的不斷國際化而不斷的成熟起來，也必定會有更多的有志之士加入到外包項目管理的隊伍中來！

北京測試空間是注冊于北京市海淀區高新技術園的軟件企業，目前主要業務范圍包括軟件測試管理工具研發、軟件測試

項目外包和軟件測試專業技術人才培養及派遣。

北京測試空間地址：北京市海淀區學院路40號大唐電信測試空間樓

聯系電話：010-62303223 62303260 62303230

第二篇：服務外包企業項目管理

服務外包企業項目管理

一、試敘述利用里程碑法制定項目進度的優勢有哪些？

1.里程碑是一個目標導向模式，為了達到特定的里程碑需要完成的一系列活動 2.里程碑是控制項目工作的進展和保證實現總目標 3.里程碑是團隊階段性工作完成的標志 4.里程碑可為進度預留緩沖時間

5.里程碑是項目經理進行開發進度控制的主要依據 6.里程碑一般是項目中完成階段性工作的標志

7.里程碑將大項目劃分成若干個子項目或若干個子階段

8.里程碑是指一個具有特定重要性的事件，通常代表項目工作中一個重要階段的完成9.里程碑是一個軟件配置在開發周期內的某一特定時刻、正式的事件，是階段性目標 10.里程碑通過每一階段對各人員角色職責的考核和監管，保證開發過程的進度和質量 11.根據里程碑的完成情況，適當的調整每一個較小的階段的任務量和完成的任務時間，這種方式非常有利于整個項目進度的動態調整，也利于項目質量的監督。

二、根據案例，試分析要想很好地項目進度進行控制，應該做哪些事？

A、對影響軟件開發項目進度的因素進行分析

1.80-20原則與過于樂觀的進度控制 2.范圍、質量因素對進度的影響 3.資源、預算變更對進度的影響 4.低估了軟件開發項目實現的條件 5.項目狀態信息收集的情況 6.執行計劃的嚴格程度 7.計劃變更調整的及時性

8.未考慮不可預見事件發生造成的影響 9.程序員方面的因素對進度的影響

10.未考慮軟件開發過程的循環、迭代特性 B、項目階段情況匯報與計劃

1.對上一階段計劃執行情況的描述

2.下一階段的工作計劃安排

3.已經解決的問題和遺留的問題

4.資源申請、需要協調的事情及其人員

5.其他需要處理的問題 C、進度控制內容

1.項目理監督并控制項目進展情況； 2.進行項目分解，建立編碼體系；

3.制訂進度協調制度，確定協調會議時間，參加人員等； 4.對影響進度的干擾因素和潛在風險進行分析 5.關于進度落后時的“趕工”措施

第三篇：后勤外包項目管理規定

后勤外包項目管理規定

1、建立主管職能部門并指定專人負責外包業務管理，制訂外包業務管理的相關制度和辦法。

2、針對不同外包業務承包者，制訂明確的遴選標準。

3、對所有外包業務制定明確的、詳細的外包業務合同，規定雙方的權利和義務，以及服務的內容和標準.4、制訂外包業務合同的審核制度與程序。

5、制訂對外包業務承包者的監督和考核制度，并做好相關記錄。

6、定期與外包業務承包者進行溝通和協商（必要時修訂外包合同）

7、制定外包業務管理的質量安全評估報告、內部審計報告。

8、對存在的問題與缺陷有改進意見，對改進活動進行成效追蹤評價。

第四篇：外包項目管理規定

外包項目管理制度

一 總則

1、為規范外包軟件的管理工作，快速有效地達到目標，特制定本制度。根 據項目實際情況可以對本制度定義的過程進行裁剪，但是必須在項目章程中描述裁剪指南。

2、外包軟件項目管理遵循項目管理和軟件工程的基本原則。外包軟件項目 管理涉及到立項管理、項目啟動與規劃、項目執行與監控、質量管理、和項目收尾。

3、除特別指定，本制度中項目組包括業務組（需求提出者）、技術組（可能 包括網絡技術人員）、質量保證組、軟件供應商。

二 立項管理

1、需求提出業務部門制定立項負責人，立項負責人負責項目立項的全部工作。技術中心指定人員協助立項負責人進行立項的可行性分析、確立項目的范圍和邊界，編寫《項目立項分析報告》。

2、立項負責人將《項目立項分析報告》提交給項目評估小組，項目評估小 組負責在規定的時間內，對《項目立項分析報告》進行評估及審批?！俄椖苛㈨椃治鰣蟾妗返玫脚鷾屎?，由公司指定項目經理，項目經理負責組建項目組。項目組人員的選擇應滿足項目對業務及技術的要求，項目組人員應有足夠的業務和技術方面的專業只是來勝任項目各方面的工作。

3、項目經理負責牽頭制定SOW（《工作說明書》），SOW作為合同的附件或 一部分與合同一起進行評審。SOW包括項目描述、項目范圍、工作期限和工作量估計、雙方角色和責任、交付內容、驗收標準、變更管理、承諾等。

三 項目啟動

1、項目章程

項目經理牽頭制定項目管理章程，項目章程應包括：項目目標、項目描述、項目角色和職責、項目干系人、項目范圍、交付件的要求說明和規定、項目進度計劃、項目主要風險及項目其他方面的規定和要求。

2、項目啟動會議

項目經理組織召開項目啟動會議，公司高層、業務部門負責人、技術中心負責人、軟件供應商等利益相關方列席參加。

會議議程包括（不限于）：項目目標、項目描述、項目章程的評審、下發相關資料。四 項目規劃

1、需求分析

a）項目經理組織技術組和業務組對需求進行匯總整理，出具《業務 需求說明書》，并確?！稑I務需求說明書》中包含了所有的業務需求，經項目評估小組審批確認。

b）軟件供應商依據《業務需求說明書》，提出技術需求和解決方案，并對系統進行定義，出具《系統需求說明書》，《系統需求說明》需詳細列出業務對系統的要求（界面設計、功能范圍、系統邏輯設計、用例說明等）?！断到y需求說明》由業務組、技術組進行確認。

2、項目管理計劃

a）項目進度計劃：項目經理組織項目組創建WBS（工作分解結構），明確項目中具體的工作內容，以及相關工作內容之間的結構關系；并依據供應商的《軟件開發計劃》制定《項目進度計劃》。《項目進度計劃》一般采用project或甘特圖形式來表示。

b）風險管理計劃：項目經理牽頭制定風險管理計劃。風險管理計劃 包括（但不限于）：風險識別（分類、風險源、預計發生時間點、產生的階段、產生的原因）、風險分析與評估（后果預測、風險級別）、風險應對措施。

c）溝通管理計劃：項目經理牽頭制定溝通管理計劃。溝通管理計劃 包括（但不限于）：

溝通需求概述、項目日常信息及其溝通模式（項目月度報告、項目周報、異常問題報告、供應商月度報告、技術/技術問題報告）、例行會議（周例會、月度報告會、與供應商例行溝通會）、項目評審、問題上報流程、項目文檔發布流程、利益相關方、溝通風險、應對策略。

d）人力資源計劃：項目經理牽頭制定人力資源計劃。人力資源計劃 包括（但不限于）：角色、職責、所需技能、報告關系以及培訓計劃。

3、質量管理計劃

質量保證組負責制定《質量管理計劃》。質量管理計劃包括（但不限于）：明確項目范圍和目的及需達到的質量目標、項目不同階段的職責和權限、資源的分配、項目變更的控制流程（需求變更、進度計劃變、質量管理計劃變更）、配置管理計劃、達到目標的度量方法及措施、質量報告發布。質量管理計劃可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的。其風格與詳細程度取決于項目的具體需要。

4、策劃評審會

項目經理組織召開策劃評審會議，項目組、變更控制委員會等利益相關方列席參加。會議議程包括（不限于）：系統規格說明書評審、項目管理計劃評審、質量管理計劃評審、下發相關資料。五 項目執行與監控

1、執行與控制進度

a）依據《項目進度計劃》執行項目工作任務；

b）項目進度計劃對分解任務明確的規定了完成的時間，任務責任人 必須在到期后的24小時內，向項目經理報告任務的完成情況；項目經理監控項目狀態，進行項目進度偏差的分析，根據分析結果進行進度偏差的糾正。

2、溝通管理

a）項目組依據《溝通管理計劃》規定的項目日常溝通模式進行項目 日常信息記錄，并提交項目經理；

b）項目經理依據《溝通管理計劃》中規定的例行會議機制組織召開行保存，以備使用。

3、項目驗收

a）項目經理牽頭對項目進行驗收，確認項目已滿足所有干系人的要 求，確認所有的交付成果已提交并確認，確認系統已達到驗收標準，完成《項目驗收報告》。

b）項目經理組織召開項目驗收會議，評審項目驗收報告，確認項目驗收。

4、項目結束報告項目經理牽頭完成項目結束報告，對項目工作進行總結。并將項目結報告發送給項目全體成員，并保存，為以后的項目提供經驗和教訓。

第五篇：項目外包合同

甲方在此委托乙方進行xx項目的開發。為明確雙方責任，經友好協商，雙方達成以下協議，以資雙方共同遵守：

第一條： 項目內容

乙方在充分了解甲方待開發的 的基本要求，并簽定本合同，由甲方向乙方提供該模塊的《詳細開發說明書》及其他相關文件、資料。具體要求詳見合同附件一。（若在開發過程中甲方的開發需求有改變，則涉及合同的相關文件及費用由雙方協商相應改變，合同的執行時間也作相應改變）。

第二條： 開發費用

甲、乙雙方認定本合同開發費用預計總金額為人民幣（大寫）元。如果乙方在研發中，超過預計是研發費用，在雙方協定下解決。

第三條： 項目的承接、開發及驗收

（1）承接

甲乙雙方經確定簽定此合同之后，即正式承接該項目。年 月 日為甲方起始計時日。

(2)開發時間

乙方在甲方計劃的時間內自由安排工作時間和地點，年 月 日前完成全部開發工作。

如乙方不能按時完成，應在合同約定完工日期前的兩個工作日內，以書面形式（包括電子郵件和書面文字）向甲方提出延期的理由和申請延期的具體時間，經甲方批準后方可延期，延期時間以甲方批準的時間為準。延期時間不得超過合作開發時間總長的一倍。若甲方不同意乙方的延期申請，則完工時間不予延長。

（3）開發標準

乙方必需以提供，讓甲方進行驗收工作。

乙方保證 模塊的功能符合 的要求。

（4）驗收

1．驗收標準為：

a.程序正常運行；

b.方案中提到的功能全部實現；

c.項目按時完成；

d.文檔和源代碼齊全

2.驗收時間期限為 天時間。

3．乙方提交項目的方式：

4．模塊的最終驗收工作完成后，甲方應出具最終驗收報告和評分，經雙方確認后作為合同驗收階段完成的證明。

第四條：甲方的權利和義務

1.提供專人與乙方聯絡

2.提供項目所需要的所有資料交給乙方，并保證資料的正確性。

3.及時支付費用，保證項目的開發費用及時到位。

4.及時支付在項目研發中所用到的器件、設備、測試費用。

5.本合同的相關作品、程序、文件源碼的版權屬甲方所有。

第五條：乙方的權利和義務

1.提供專人與甲方聯絡,并定期向甲方提交項目階段開發進度報告。

2.按照項目進度要求及時完成系統的開發，同時保證項目質量。

3.協助甲方完成所開發系統的實施、培訓以及維護，并進行一個月的維護。

4.開發完畢，乙方應將系統的文檔、源代碼移交給甲方，不得將其應用在其他企業。

5.不得將甲方開發內容泄露給第三方。

第六條：付款方式

1.合同簽訂后，則甲方向乙方開發總費用的30％。

2.項目驗收完成后，甲方向乙方支付合同總價70％的合同款。

第七條：維護

1.乙方應通過電話、email、現場服務等方式協助甲方的系統維護，乙方有義務及時響應和認真服務，努力確保甲方所委托開發系統的正常使用；

2.甲方需要改動或需要委托乙方進行二次開發，甲方應同乙方另訂協議，作為合同的附件，另收開發費用。

第八條 違約責任

1.任何一方有證據表明對方已經、正在或將要違約，應及時提醒違約方，若違約方仍然違反本合約，可以解除本合同并要求違約方賠償損失,。

2.因不可抗力而無法承擔責任的一方，應在不可抗力發生的3 天內，及時通知另一方。

3.一方因不可抗力確實無法承擔責任，而造成損失的，不負賠償責任。本合同所稱不可抗力是指不能預見、不能克服并且不能避免的客觀事件，包括但不限于自然災害如洪水、地震、火災和風暴等以及社會事件如戰爭、**、政府行為等。

十二、其它

1.項目開發的技術方案和要求,在附件中說明。所有附件及本項目的要求文件、測試標準等均為本合同不可分割之一部分。

2.本合同經雙方法人代表或委托代理人簽字并加蓋公章后生效。

3.本合同一式兩份，雙方各執一份。

4.本合同生效后，如有未盡事宜，需經雙方友好協商同意后，擬定出補充文件，經雙方法人代表或委托代理人簽字并加蓋公章后生效，補充文件同樣作為本合同不可分割的組成部份。

甲方：（蓋章）乙方：

身份證號碼： 身份證號碼：

授權代表： 聯系電話：

聯系人： 聯系地址：