第一篇：2010年國有企業信息化建設存在的問題分析

一、美好愿望

國有企業的信息化建設，最近幾年已經從企業單兵做戰，各自實施演變為集團企業統一部署，全面建設，大力的投入和重視，伴隨的是對信息化的過高期望，尤其大型集團動輒就買幾千萬、上億的erp，大型項目基本都被erp、oracle壟斷了，其實對sap、oracle的選擇，也是對信息化美好愿望的反映，因為前期選型正

是看中了這些軟件在一些外企的成功實施，集團化管理。但是，選擇軟件時，是否考慮到國情、企業管理現狀呢？畢竟軟件只是一個工具，關鍵在于用他的人和企業，還有實施方法，其實說實話，完全照搬老外的東西，尤其是管理方法，直接成功的有幾家呢？

二、內部信息力量薄弱，被忽悠

國企的一大特點，就是工作穩定，安逸，這是世人公認的，當然如果有的人說很累，那么只有兩種情況，這個人是企業的超級骨干，領導才能或者技術才能很突出，干的確實多，另一種，就是沒有在私企或者外企干過，干點活就說累的。而且，好的國企人員流動性低，很多是大學畢業就進來工作，本身沒有軟件實施的工作經驗，再加上安逸的生活，所以，基本上沒有對信息化把控理解深入的人，這樣，就導致企業自身的信息化人員水平較低，除個別企業。

進一步，會導致兩個問題，一，在信息化項目決策時，技術人員不能給領導提出實質性建設，容易在信息化項目選型、做決策時出現偏差，如現在有很多企業，信息化水平本來不高，就要做決策系統、數據挖掘，建空中樓閣，結果只能做出四不象;

二、在信息化項目建設過程中，因為企業自身信息化人員素質問題，會導致整個項目由咨詢公司主導，而大家知道，咨詢公司的任務是從企業掙錢，如果哪個顧問和你說，我們是全身心為了提高貴企業的管理水平，掙錢次要，趁早將其掃地出門，一個說假話的顧問，還能做出什么來呢，顧問的第一要務是賺錢，第二要務是幫企業提高管理水平，而縱觀國內咨詢公司現狀，及少數精英屬于后者，大部分還停留在第一階段。

在這種前提下，會出現什么問題呢？顧問會忽悠你了，如果企業自身的信息化人員對信息化的實施認識較淺，就很容易被忽悠住了，人家說啥你就得聽，因為不懂啊，又不能和上級領導說自己不懂，結果呢，項目會做完一期，做二期，做完二期，做三期，顧問一直在那兒賺錢，信息系統的建設卻進度緩慢，有時顧問會說，進度已經夠快了，其實，仔細想想，是真的嗎？整理數據就要半年你覺的正常嗎？有時候，很多不正常的事，做的多了，說的多了，大家也認為正常了。就好像信息化建議必須要有二期一樣，真的是這樣嗎？

于是，國企大部分信息化出現了經典的一幕：上線會議沒有不成功的，系統沒有不完善的，做完一期不做二期是不可能的(前提是企業還有錢)。

一句話很流行“如果有問題，先從自身找問題”，所以，要想有好的信息化建設，企業先要問問，自己是不是真的有很懂行的人，如果沒有，先找人吧，沒有人，上了項目，只能是任人擺布，企業的信息化人員，只不過就是顧問賺錢過程中的一枚棋子，千萬別把自己當上帝，那是自以為是。

三、項目定位不明確

在項目前期調研，一般都美好前景，所以會以為信息化是全能的，不再把系統看成工具，最后，自己也不知道信息系統到底是什么，只是覺的很強大，這種對信息化定位不明確，沒有目標的情況，只會導致上線后的失望，期望越大，失望越大，試想，一個沒有標準的項目，到底做到什么程度算成功呢？考試還有個100分，60分呢。

四、形象工程

經常項目就被做成形象工程了，驗收之日就是系統束在高閣之時，原因如下：

項目起初就是被作為形象工程立的項，當然并不是項目組的所有人都知道，這種項目束在高閣是正常地，畢竟完成了它的使命;

另一類，項目本來大家都賦予了期望，可是做的過程中，沒有明確的責任制和權力下放，即權力在領導，責任在干活的人，或者項目經理只有責任，沒有決定權，財務支配權，那么這種項目就很難成功，最好的結果也就是做成形象工程，有時連形象工程也做不成，直接失敗了。也有可能，在項目的實施過程中，沒有一個人是真正擔當責任的，即就算失敗了，責任是大家的，不是某些人的，這種項目也很難成功，難免走上形象工程的結局。

五、本位主義

這種問題出現的可能性最大，項目實施中各部門相當的本位主義，沒有合作意識、大局意識，如果給某個部門派活，經常會聽到的話是“這個任務不該我們管”、“我們不擔這個責任”、“我們沒有權力做這個”、“這個與我們無關，去找別的部門”，就算與某個部門有關了，也可能會聽到“這個責任不該我們負啊，部門、部門也要一起干啊，我們自己干不了啊”等，當然如果有了利益，就是另一個說法了。

六、部門沖突

另外，信息化項目一般有兩大特點，主要涉及業務管理、涉及n多部門，所

以項目實施的過程上中，必然會要求某些部門干一些活，要求流程整合，降低一些部門的權力和利益范圍。于是，信息化項目就成為一個很方便的、天然的利益爭奪工具，會被很多部門所利用。有時想想，一個項目就像一個大平臺，軟件公司、各業務部門、各級領導都以這個平臺為載體進行“推手”運動，不是嗎？

所以說，一個好的企業領導、一個好的項目經

理、一個好的軟件公司老總就是能夠提前預知上述問題，并及時解決上述問題的人，捫心自問，我們是嗎？

第二篇：國有企業信息化建設存在的問題分析

國有企業信息化建設存在的問題分

析

國有企業信息化建設存在的問題分析

一、美好愿望

國有企業的信息化建設，最近幾年已經從企業單兵做戰，各自實施演變為集團企業統一部署，全面建設，大力的投入和重視，伴隨的是對信息化的過高期望，尤其大型集團動輒就買幾千萬、上億的erp，大型項目基本都被erp、oracle壟斷了，其實對sap、oracle的選擇，也是對信息化美好愿望的反映，因為前期選型正是看中了這些軟件在一些外企的成功實施，集團化管理。但是，選擇軟件時，是否考慮到國情、企業管理現狀呢？畢竟軟件只是一個工具，關鍵在于

用他的人和企業，還有實施方法，其實說實話，完全照搬老外的東西，尤其是管理方法，直接成功的有幾家呢？

二、內部信息力量薄弱，被忽悠

國企的一大特點，就是工作穩定，安逸，這是世人公認的，當然如果有的人說很累，那么只有兩種情況，這個人是企業的超級骨干，領導才能或者技術才能很突出，干的確實多，另一種，就是沒有在私企或者外企干過，干點活就說累的。而且，好的國企人員流動性低，很多是大學畢業就進來工作，本身沒有軟件實施的工作經驗，再加上安逸的生活，所以，基本上沒有對信息化把控理解深入的人，這樣，就導致企業自身的信息化人員水平較低，除個別企業。

進一步，會導致兩個問題，一，在信息化項目決策時，技術人員不能給領導提出實質性建設，容易在信息化項目選型、做決策時出現偏差，如現在有很多企業，信息化水平本來不高，就要做決策系統、數據挖掘，建空中樓閣，結

果只能做出四不象;

二、在信息化項目建設過程中，因為企業自身信息化人員素質問題，會導致整個項目由咨詢公司主導，而大家知道，咨詢公司的任務是從企業掙錢，如果哪個顧問和你說，我們是全身心為了提高貴企業的管理水平，掙錢次要，趁早將其掃地出門，一個說假話的顧問，還能做出什么來呢，顧問的第一要務是賺錢，第二要務是幫企業提高管理水平，而縱觀國內咨詢公司現狀，及少數精英屬于后者，大部分還停留在第一階段。

在這種前提下，會出現什么問題呢？顧問會忽悠你了，如果企業自身的信息化人員對信息化的實施認識較淺，就很容易被忽悠住了，人家說啥你就得聽，因為不懂啊，又不能和上級領導說自己不懂，結果呢，項目會做完一期，做二期，做完二期，做三期，顧問一直在那兒賺錢，信息系統的建設卻進度緩慢，有時顧問會說，進度已經夠快了，其實，仔細想想，是真的嗎？整理數據

就要半年你覺的正常嗎？有時候，很多不正常的事，做的多了，說的多了，大家也認為正常了。就好像信息化建議必須要有二期一樣，真的是這樣嗎？

于是，國企大部分信息化出現了經典的一幕：上線會議沒有不成功的，系統沒有不完善的，做完一期不做二期是不可能的。

一句話很流行“如果有問題，先從自身找問題”，所以，要想有好的信息化建設，企業先要問問，自己是不是真的有很懂行的人，如果沒有，先找人吧，沒有人，上了項目，只能是任人擺布，企業的信息化人員，只不過就是顧問賺錢過程中的一枚棋子，千萬別把自己當上帝，那是自以為是。

三、項目定位不明確

在項目前期調研，一般都美好前景，所以會以為信息化是全能的，不再把系統看成工具，最后，自己也不知道信息系統到底是什么，只是覺的很強大，這種對信息化定位不明確，沒有目標的

情況，只會導致上線后的失望，期望越大，失望越大，試想，一個沒有標準的項目，到底做到什么程度算成功呢？考試還有個100分，60分呢。

四、形象工程

經常項目就被做成形象工程了，驗收之日就是系統束在高閣之時，原因如下：

項目起初就是被作為形象工程立的項，當然并不是項目組的所有人都知道，這種項目束在高閣是正常地，畢竟完成了它的使命;

另一類，項目本來大家都賦予了期望，可是做的過程中，沒有明確的責任制和權力下放，即權力在領導，責任在干活的人，或者項目經理只有責任，沒有決定權，財務支配權，那么這種項目就很難成功，最好的結果也就是做成形象工程，有時連形象工程也做不成，直接失敗了。也有可能，在項目的實施過程中，沒有一個人是真正擔當責任的，即就算失敗了，責任是大家的，不是某

些人的，這種項目也很難成功，難免走上形象工程的結局。

五、本位主義

這種問題出現的可能性最大，項目實施中各部門相當的本位主義，沒有合作意識、大局意識，如果給某個部門派活，經常會聽到的話是“這個任務不該我們管”、“我們不擔這個責任”、“我們沒有權力做這個”、“這個與我們無關，去找別的部門”，就算與某個部門有關了，也可能會聽到“這個責任不該我們負啊，部門、部門也要一起干啊，我們自己干不了啊”等，當然如果有了利益，就是另一個說法了。

六、部門沖突

另外，信息化項目一般有兩大特點，主要涉及業務管理、涉及n多部門，所以項目實施的過程上中，必然會要求某些部門干一些活，要求流程整合，降低一些部門的權力和利益范圍。于是，信息化項目就成為一個很方便的、天然的利益爭奪工具，會被很多部門所利用。

有時想想，一個項目就像一個大平臺，軟件公司、各業務部門、各級領導都以這個平臺為載體進行“推手”運動，不是嗎？

所以說，一個好的企業領導、一個好的項目經理、一個好的軟件公司老總就是能夠提前預知上述問題，并及時解決上述問題的人，捫心自問，我們是嗎？

第三篇：2010年國有企業信息化建設存在的問題分析

2010年國有企業信息化建設存在的問題分析—范文網

一、美好愿望

國有企業的信息化建設，最近幾年已經從企業單兵做戰，各自實施演變為集團企業統一部署，全面建設，大力的投入和重視，伴隨的是對信息化的過高期望，尤其大型集團動輒就買幾千萬、上億的ERP，大型項目基本都被ERP、ORACLE壟斷了，其實對SAP、ORACLE的選擇，也是對信息化美好愿望的反映，因為前期選型正是看中了這些軟件在一些外企的成功實施，集團化管理。但是，選擇軟件時，是否考慮到國情、企業管理現狀呢？畢竟軟件只是一個工具，關鍵在于用他的人和企業，還有實施方法，其實說實話，完全照搬老外的東西，尤其是管理方法，直接成功的有幾家呢？

二、內部信息力量薄弱，被忽悠

國企的一大特點，就是工作穩定，安逸，這是世人公認的，當然如果有的人說很累，那么只有兩種情況，這個人是企業的超級骨干，領導才能或者技術才能很突出，干的確實多，另一種，就是沒有在私企或者外企干過，干點活就說累的。而且，好的國企人員流動性低，很多是大學畢業就進來工作，本身沒有軟件實施的工作經驗，再加上安逸的生活，所以，基本上沒有對信息化把控理解深入的人，這樣，就導致企業自身的信息化人員水平較低，除個別企業。

進一步，會導致兩個問題，一，在信息化項目決策時，技術人員不能給領導提出實質性建設，容易在信息化項目選型、做決策時出現偏差，如現在有很多企業，信息化水平本來不高，就要做決策系統、數據挖掘，建空中樓閣，結果只能做出四不象;

二、在信息化項目建設過程中，因為企業自身信息化人員素質問題，會導致整個項目由咨詢公司主導，而大家知道，咨詢公司的任務是從企業掙錢，如果哪個顧問和你說，我們是全身心為了提高貴企業的管理水平，掙錢次要，趁早將其掃地出門，一個說假話的顧問，還能做出什么來呢，顧問的第一要務是賺錢，第二要務是幫企業提高管理水平，而縱觀國內咨詢公司現狀，及少數精英屬于后者，大部分還停留在第一階段。

在這種前提下，會出現什么問題呢？顧問會忽悠你了，如果企業自身的信息化人員對信息化的實施認識較淺，就很容易被忽悠住了，人家說啥你就得聽，因為不懂啊，又不能和上級領導說自己不懂，結果呢，項目會做完一期，做二期，做完二期，做三期，顧問一直在那兒賺錢，信息系統的建設卻進度緩慢，有時顧問會說，進度已經夠快了，其實，仔細想想，是真的嗎？整理數據就要半年你覺的正常嗎？有時候，很多不正常的事，做的多了，說的多了，大家也認為正常了。就好像信息化建議必須要有二期一樣，真的是這樣嗎？

于是，國企大部分信息化出現了經典的一幕：上線會議沒有不成功的，系統沒有不完善的，做完一期不做二期是不可能的(前提是企業還有錢)。

一句話很流行“如果有問題，先從自身找問題”，所以，要想有好的信息化建設，企業先要問問，自己是不是真的有很懂行的人，如果沒有，先找人吧，沒有人，上了項目，只能是任人擺布，企業的信息化人員，只不過就是顧問賺錢過程中的一枚棋子，千萬別把自己當上帝，那是自以為是。

三、項目定位不明確

在項目前期調研，一般都美好前景，所以會以為信息化是全能的，不再把系統看成工具，最后，自己也不知道信息系統到底是什么，只是覺的很強大，這種對信息化定位不明確，沒有目標的情況，只會導致上線后的失望，期望越大，失望越大，試想，一個沒有標準的項目，到底做到什么程度算成功呢？考試還有個100分，60分呢。

四、形象工程

經常項目就被做成形象工程了，驗收之日就是系統束在高閣之時，原因如下：項目起初就是被作為形象工程立的項，當然并不是項目組的所有人都知道，這種項目束在高閣是正常地，畢竟完成了它的使命;

另一類，項目本來大家都賦予了期望，可是做的過程中，沒有明確的責任制和權力下放，即權力在領導，責任在干活的人，或者項目經理只有責任，沒有決定權，財務支配權，那么這種項目就很難成功，最好的結果也就是做成形象工程，有時連形象工程也做不成，直接失敗了。也有可能，在項目的實施過程中，沒有一個人是真正擔當責任的，即就算失敗了，責任是大家的，不是某些人的，這種項目也很難成功，難免走上形象工程的結局。

第四篇：派出所信息化建設存在問題及對策

派出所信息化建設存在問題及對策

摘要：筆者是資源縣公安局指揮中心工作人員，近期通過兩個月對基層派出所信息化建設調研，了解到資源縣各派出所的信息化建設現狀，分析了派出所信息化建設中存在的主要問題，并提出了相應的方法和對策，由此引發了對公安信息化建設的幾點思考。

關鍵詞：公安信息化建設 現狀；主要問題：方法和對策 思考

信息主導警務，是現代警務的一個突出特點，把信息化建設與應用作為加強公安基礎工作的重要載體，既是在社會信息化條件下做好公安基礎工作的一個重要途徑，也是區別于傳統公安基層基礎工作的一個鮮明特色，派出所是公安機關最基層的業務單位，擔負各業務部門的信息采集工作，它的信息化建設在基層基礎建設中占有主導地位，是推動公安基礎工作向前發展的前提和保障，筆者通過實際工作和調查，對目前資源縣公安局八個派出所信息化建設情況有了一個初步的了解和思考。

一、派出所信息化建設的現狀

1、基層民警配備情況。資源縣公安局共有八個派出所，現有正式在編民警49人，其中30歲以下的25人，31歲至40歲的11人，41歲至50歲的10人，50歲以上的3人。

2、各派出所電腦硬件配置情況。

第五篇：電力企業信息化建設存在的問題

電力企業信息化建設存在的問題摘 要:對于電力企業這樣的傳統企業,長期以來都是壟斷的經營模式,所以進行信息化建設并非易事,勢必會存在著許多的問題。隨著電力體制的深化改革與經濟的全球化,開始出現了電力企業的市場競爭,那么如何在競爭中獲得更大的收益呢?回答只有一個,只有把存在的問題盡快解決,爭取早日實現“數字化電力”的目標,形成先進的管理模式,這樣才能夠在激烈的競爭中穩中求勝。

關鍵詞:電力;信息化;問題電力信息標準化建設制約了信息化發展

電力企業在長期的信息化建設歷程中,形成了各種各樣的信息系統,并留存有大量的歷史數據。由于缺乏統一的編碼體系,給系統整合以及各類系統之間的數據交換帶來了很大的困難。除此之外,編碼體系的不一致也加劇了電力行業管理軟件形成通用產品的難啡。目前電力行業信息化尚未制定統一的信息化標準體系,電力企業內部信息系統的信息編秒、技術標準、規范也不統一;這就造成企業內部信息孤島無處不在、系統不能集成、資源不能共享的局面,嚴重制約企業信息化建設和應用。標準體系的缺乏影響了企業內部、上下級企業之間信息的共享與交互。據介紹,目前各應用系統根據自身的需要制定了很多編碼體系,有的在網省范圍內使用,有的在地市級電力企業使用,但都無法在全國推廣。我們相信,只有把標準化建設搞上去,才有資格談信息化建設的縱向延伸發展。電力企業信息系統的管理機制不健全

由于各個電力企業信息化發展的進度不一樣,同時建立的管理機制也不盡相同,電力企業組織管理架構的建設在很大程度上依賴于企業發展戰略的取向,使現有管理模式和信息化建設相互磨合、相互促進、相互完善。堅持信息化建設為現有管理模式服務這一前提,用信息化的先進管理理念促進企業管理機制的變革,并以管理機制變革推動信息化發展,形成“良性循環”,建立健全信息系統的管理機制是當前信息化建設的基本任務。信息化建設缺乏統一化和規范化

企業的管理方式亟需規范化和流程化。電力企業在長期的壟斷體制中逐漸形成了特有的管理模式,其中最大的弊端就是缺乏全行業統一和規范的管理流程。又由于電力企業將安全生產當作第一要務,即使有心改造流程,其力度也有限。企業缺乏規范直接導致ＩＴ廠商項目實施時困難重重,需要不斷的與客戶溝通并對系統進行相應的修改,軟件產品化很難實現,加大了經驗積累的難度,給電力行業管理軟件市場的發展帶來了很大的阻力。電力企業管理水平滯后于信息化建設

長期以來,電力企業長期作為國家壟斷行業存在與運營,作為國家的基礎性產業,電力企業曾一度在計劃性指令下進行生產,以安全生產為中心。在長期的計劃經營模式下形成的電力企業條塊分割、信息閉塞、效率低下的管理體制已不能適應當前的要求。電力企業需要啟動一輪企業管理革新,從企業戰略出發,實行業務調整、流程梳理與優化,引入信息技術的支持。相對于信息技術的發展與應用,電力企業管理革新處于落后狀況,有的企業引入了先進的業務系統、管理系統,而管理模式未能實施有效革新,最終導致了信息系統未能發揮預期的、應有的作用。企業應加強信息化的基礎建設

硬件與軟件投入上存在重硬輕軟:由于對信息化認識上的誤區,部分電力企業認為搞信息化主要就是買機器、建網絡。前幾年,電力企業雖然加大了信息化的投入,但是將資金主要用在了硬件設備的購置上,相應的軟件系統的投入卻明顯不夠,認為硬件設施是有形的固定資產,而軟件卻是無形的,價值不容易度量,表現出一定程度的重硬輕軟情結。這種做法的結果是硬件設施脫離了軟件系統,從而硬件也發揮不出應有的作用,信息化建設沒有太大的成效。

這里的基礎不僅是指硬、軟件方面的設施等,更重要的是應加強員工的計算機素質和對信息化的認識,這是項目實施成功的基本條件。目前電力行業員工的計算機素質普遍偏低,使得在項目實施過程中要花很多時間和精力進行基礎培訓,同時員工也容易提出一些不合理的要求,給項目實施帶來困難。此外,如果企業員工沒有充分認識到信息化建設的重要性,往往無法充分調動他們的積極性,使項目實施的效果大打折扣。模式與觀念是影響電力企業信息化發展的重要因素

電力企業管理模式阻礙了信息化的快速發展:電力行業長期的壟斷性經營導致了其特有的經營管理模式:重安全生產、輕企業管理,條塊分割、信息分散,以安全生產為中心的意識深深植入電力企業的領導、職工的觀念中。當前,電力行業競爭機制正在逐漸建立,電力企業面對競爭需要提升管理水平,信息化建設正是提升管理水平的有力途徑。而信息化建設又依賴于企業管理模式的革新。電力企業管理革新由于受到多方面因素的影響而推進難度較大,包括:思想意識的轉變;體制的創新和管理的變革;競爭、服務和成本意識的覺醒等,還有企業的服務、品牌、人力資源等更高層次的文化范疇。在落后的管理模式下實施信息化,只能是原有業務在信息系統的電子化而已,不能通過信息系統實現管理水平質的提升。綜上所述,電力企業管理模式、信息化推進模式,以及對于信息化的認識、觀念是影響信息化發展的重要因素。

綜上所述,對于傳統的電力企業要實現信息化,存在著一些客觀的問題,所以從領導到普通員工一定要接受信息化建設的思想,對于新的業務流程、新的管理體制有一個接受、適應和深化的過程。在信息化建設過程中,必然要改革企業管理中不適應生產力發展的東西,因而必然觸及部分人的利益,可能會帶來企業資源和內部利益的重新分配,因此肯定會存在阻力。信息化建設要求企業生產經營流程的每一個環節都能遵守規程,這正是企業加強管理要解決的問題。

[參考文獻]

[1] 國家電力信息中心.電力信息化.[2] 徐明琴.電力企業管理.中國水利水電出版社.[3] 內蒙古電力信息化建設管理文件匯編.