第一篇：打造企業文化軟實力,促進企業可持續發展

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打造企業文化軟實力，促進企業可持續發展

打造企業文化軟實力，促進企業可持續發展

文化作為一種軟實力，越來越成為企業的核心競爭力。將文化作為資源的開發與利用己成為企業增強活力、提升竟爭力的重要途徑，筆者認為，文化軟實力是一個很寬廣的范疇。本文著重從執行文化、服務文化、質量文化及和諧文化淺談打造企業的文化軟實力。

一、執行力是企業立足市場的法寶

所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。是把企業戰略、規劃轉化成為效率、成果的關鍵。執行力是企業立足市場的法寶，企業管理要到位，各項工作要落實，必須要有執行力的貫穿和推動，沒有執行力，再好的決策、計劃、制度、措施也很難落實到工作中去。抓企業管理，我們必須提高執行力，《財富》調查表明，任何一家世界500強企業，在技術領先、服務增值和執行高效這三方面，至少在執行力方面表現突出，足見執行力是企業立足市場的法寶。提高執行力首先要有高度的責任感。責任感來自于對事業的忠誠。責任感是個人崗位及工作性質所賦予的，“在其位，司其責”，提高執行力，就是要樹立一種高度的責任感，其次要有達成目標的強烈意愿，不推辭，不找借口，而是想方設法向目標邁進。有了堅定的信念，才有奮進的動力，有支撐良好的愿景的目標，并朝著這個目標堅定不移地進發。再次，提高執行力還要有良好的團隊協作意識，所謂“一根筷子輕輕被折斷，十根筷子牢牢抱成團”。在當今社會的競爭是高端的競爭，對員工的知識結構、經營團隊、協同管理等方面提出了更高的要求。

二、質量文化是企業的生命之源

質量文化就是企業在長期生產經營實踐中，由企業管理層特別是主要領導倡導、職工普遍認同的逐步形成并相對固化的群體質量意識、質量價值觀、質量方針、質量目標、采標原則、檢測方法、質量獎懲制度的總和。剖析國內外的百年老店，你就可以發現，盡管它們的看家本領各有不同，但可提取出一個共同因子：質量。質量是任何

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一個企業、任何一個品牌的命根子，是品牌升為名牌的原動力。外形設計與包裝、營銷推廣、廣告策劃等等，只不過是品牌升為名牌的“助推器”，而質量才是核心動力。海爾長驅境外，氣勢如虹，創維把每個員工都培養成質檢員，都是源于質量這個核心的威力，離開質量這個最基本的要素，“名牌”就成了無源之水、無米之炊。提高質量意識，是建立現代質量文化的中心環節。必須努力造就一支質量意識強、自覺維護企業質量信譽的員工隊伍。提高員工的質量意識，要強化市場觀念、竟爭觀念、大質量觀念、用戶觀念。要積極推進全面質量管理，培育質量文化，提高質量意識，要促進企業質量責任，將質量考核指標落實到個人，使員工由被動管理者變為管理的參與者，充分挖掘每個員工的潛能和創造力，形成一種積極向上，不斷進取、質量為源的文化氛圍。

三、服務文化是企業基業長青的武器

服務文化是企業基業長青的武器。服務文化是企業在長期對用戶服務的過程中所形成的服務理念、職業觀念等服務價值取向的總和。文化是經濟發展的核心因素，而經濟發展的過程可以說是一個文化發展過程。企業的生存和發展也離不開文化的哺育和滋潤，誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。建設服務文化是現代企業的重要任務、是提高競爭力的最有效的手段。對于現代企業而言，要生存發展，就必須實施服務轉型。這是一種傳統服務向現代服務的升級。服務文化不能只停留在心里，更要讓服務文化滲透到我們的生活工作和經營管理之中，成為一個科學體系，以價值觀為核心，以企業道德為準則，以服務機制流程為保證，以服務創新為動力，以服務品牌為亮點的系統文化，打造服務品牌、展示公司和員工服務社會，服務客戶的魅力文化，是讓員工要更新觀念，用心服務、創新服務、快樂服務、享受服務，并在服務中實現服務文化所帶來的價值，逐步提高企業的美譽度，樹立良好的企業形象，彰顯服務品牌個性魅力，提升企業的核心競爭能力。

四、和諧文化是企業發展的動力源泉

中國人講和諧，叫“安順為和，協調為諧”。要構建和諧企業，就要使構成企業系統的各個部分處于相互協調的發展狀態，具有科學

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發展、公共協調、工作有序、誠信合作、安全效率、團結友好、服務社會的基本特征，實現社會的經濟效益、環境效益和社會效益的統一，促進企業可持續發展。一是將“管理人”作為企業的管理核心。事業因人而興，企業因人而發展。二是讓員工充分享受到企業發展的成果。企業的發展源于員工的共同努力，在企業的發展過程中，努力解決好員工的切身利益的問題讓員工充分享受到企業的發展成果，從而使員工深切地感受到與企業同呼吸共命運的責任感。三是建立激勵人才成長的有效機制。要堅持“事業留人、待遇留人和文化留人”。要注重員工的成長發展。要有激勵員工的價值導向，在收入分配方面，實施以崗定薪，按績取酬，重視業績和工作成果，通過績效考核體現工作的價值。要為員工提供良好的發展空間，幫助員工設計職業生涯，給人以希望，催人奮進，使員工創造性、主動性地開展工作，為實現企業的共同愿景而奮斗不息。

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第二篇：企業文化如何打造企業軟實力.

企業文化如何打造企業軟實力?

企業文化，打造企業軟實力

賈福春

這幾年，文化似乎逐步被人重視，企業文化作為組織文化的一部分，又開始在企業流行。把企業文化上升到企業軟實力的高度，相信現在很多人都不會提出異議。營銷的三個境界：低級營銷賣產品，中級營銷賣服務，高級營銷賣文化。中國企業也逐步從80年代的生產導向、90年代的營銷導向，過渡到今天的品牌導向。國人也逐步熟悉到，目前我們缺的不是產品，不是技術，缺的是品牌意識。以至于我國鞋行業出口生產量全球第一，但是加起來的利潤都不如耐克一家企業。原因是什么？由于沒有品牌。在品牌越來越重視的今天，我們不得不重新審閱企業文化和品牌建設的內涵。

什么是品牌？品牌是消費者的一種綜合體驗。品牌是文化的外表，文化是品牌的內涵。一個企業產品是不是品牌，不是它有沒有著名度，而是有沒有文化內涵。品牌的核心價值是企業文化的理念。維護企業的競爭力就是維護企業的核心品牌價值。同樣，沒有企業文化的企業，如同沒有靈魂的組織，無論多大強大終極都不會走遠。

那么什么是企業文化？如何正確熟悉企業文化？企業文化建設都包括哪些內容？企業文化對企業真的很重要嗎？

美國IBM老板湯姆斯華生說：“企業文化就是企業生產力，競爭力。企業文化之于企業，就像空氣之于人，看不見，摸不著，但是離開他企業盡對無法存活。企業文化就是木桶的桶箍和木板間的粘逢劑，沒有好的企業文化就是一盤散沙。”

第一，我們如何正確熟悉企業文化？

文化首先是一種精神氣力。企業文化是組織文化的一種。企業才存在了幾百年，而其他形態的組織，如國家、學校、軍隊、醫院、教會等，幾乎都存在了幾千年。在這些組織的發展中，實踐證實，精神的氣力是巨大無比的。有時甚至起到決定性的作用。

《孫子兵法》開篇就說：決定戰爭勝敗的首要因素在于“道”。何謂“道”？“道”者，令民與上同一也，固可以與之死，可以與之生，而不畏危。“道”是上下認同的東西和目標，為了這個共同的目標，可以拋私利，置生死與度外。這個“道”就是文化的精神氣力。宋代大學問家張載在講到儒家的歷史使命時，用了四句話概括：“為天地立心、為生民立命、為往圣繼盡學、為萬事開太平。”作為儒家的立身之道。這句話不知激勵了多少人為之不懈奮斗，建立不朽的功業。一個民族的發展需要一種民族精神作為一個支撐。一個企業同樣需要一種精神和文化理念來指導自己的運營和發展，給企業以正確的“定位”。從而有效規避市場和行業風險。假如沒有文化理念的支撐，那么企業的一切經營活動就即是沒有“靈魂”，就失往了方向，更談不上發展。

在中國***第十七次全國代表大會上，中共中心總書記***代表十六屆中心委員會向大會作報告時提出：“弘揚中華文化，建設中華民族共有精神家園”。***指出：“當今時代，文化越來越成為民族凝聚力和創造力的重要源泉、越來越成為綜合國力競爭的重要因素。”

美國著名治理學家沙因曾說過：在企業發展的不同階段，企業文化再造是推動企業發展的原動力，企業文化是企業的核心競爭力。

經營之神松下幸之助曾經說：“當員工100人時，我必須站在員工前面以身作則，發號施令；當員工1000人時，我必須站在員工中間，協調各方，相互配合，努力工作；當員工10000人時，我只有站在員工后面，雙手合十，以虔誠之心祈導他們萬眾一心，眾志成城。”

企業規模較小時，企業治理者親力親為，帶領員工沖鋒在前，發揮模范帶頭作用就行了；但到了中等規模時，要善于治理，用嚴格的制度進行約束，加上強硬的手段就可以使企業正常運行；當企業規模非常龐大時，就要祈求員工萬眾一心，自發拼搏，這里需要全體員工有一種共同的信仰，一種共同的價值觀，這是一種無窮的氣力，這種氣力來自于治理者的魅力，來自于一種偉大的思想影響力，一種高度升華的精神氣力。而這種精神氣力，就是優秀的企業文化！

第二，我們應該向誰學習企業文化？企業文化真的很重要嗎？

一說到企業文化，我們很多企業家的思想里總以為企業文化是洋文化，是美國人發明的企業理論。到底對我們中國企業有沒有作用？我們心里都不是太清楚。很多企業家以為沒有企業文化，我不是一樣做企業嗎？或者是，我的企業目前規模很小，沒有必要進行企業文化建設，等到規模做大了再進行企業文化建設。這都是熟悉不到企業文化的重要性。

企業文化說到底不是美國人的發明，也不是日本人的發明，而是中國老祖先自己發明的。企業文化回根結底來自中國。

二戰束后，20世紀50年代的日本企業開始有意識的進行企業創新治理。他們以學習中國儒家思想來進行企業治理、以大和民族精神為核心，不斷吸收學習歐美科學技術。在60年代迅速崛起，到70年代日本經濟已經稱雄于世界。1979年哈佛費正清東亞研究所傅高儀教授出版日本研究專著《日本名列第一》---弱小日本的成功，驕傲美國的教訓。第一次公然表露日本戰后迅速崛起的原因。引起了很多美國學者和企業界的關注和愛好。促使美國反省自己的不足與驕傲。使美國開始研究日本和學習日本。研究結果發現：日本企業學習推崇的三位導師都是美國人：戴明，全面質量治理的倡導者、朱蘭，正點存貨治理制度的發明者、彼得德魯克，市場營銷治理學家。既然，日本企業是向美國學習的企業經驗，為什么能超越美國，成為世界第一呢？是什么原因導致日本企業超越美國企業的根本原因呢？后來，美國專家學者研究發現：日本的企業文化與美國的企業不一樣。日本經濟崛起的神話，令自以為是的美國人十分尷尬，他們不得不放下架子往窺探、往研究。通過研究，他們發現，“日本現象”的根源在于日本比較注重企業文化建設。因此，從20世紀70年代末到80年代初，大量研究企業文化的著作開始在美國問世，《Z理論――美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》、《日本企業治理藝術》、《企業文化》和《尋求上風――美國最成功公司的經驗》4部著作，使企業文化熱在美國達到了高峰。因此，我們今天看到的很多企業文化書籍大多來自于以美國為主的西方治理理論。

很多人可能要問，美國的企業文化來自日本，那么日本的企業文化來自于哪里？他的根在哪里？事實證實日本的文化來自于中國。中國才是企業文化真正的起源地。

日本在明治維新時代就確定了現代化的發展策略：以不犧牲民族文化的條件下實現現代化。在發展現代化的條件下，首先提出了什么是要現代化，是要變的，什么不能要現代化，是不能變的。這種變與不變是發展的條件條件。日本現代化的核心提出了：和魂洋才的概念。所謂和魂：就是大和民族之魂。洋材：就是歐美科學技術。和魂：日本的文化與傳統是永遠不能變的。洋材：歐美的科學技術、科學治理就是治理人與機構的匹配是可以變化的。也必須隨著變化而變化的。日本人的學習策略：足于和，一手伸向漢，一手伸向洋。和就是大和民族，漢就是中國，洋就是歐美。中國文化一直是日本文化與傳統基礎。和魂、中國古典文化、西方商才是造就日本治理、日本一流企業、一流治理者的三大基礎。

日本軟銀團體CEO北尾吉孝說：中國古典是日本教育的根本，沒有中國古典作為根基，日本百年前不可能那么迅速地崛起，更勿論脫亞進歐！我建議：日本人不論什么年齡、性別、學歷，都應從頭再讀一遍中國古典。經紀人追求成功，聰明和見地缺一不可，想成為這樣的人，閱讀中國古典是唯一有效的方法。漢字是中國給予日本最寶貴的財富。日本首富：堤義明說：我一生只精讀一本書〈荀子〉，提拔下級時，我一定會見他們的妻兒，對我來說，文憑只是一張廢紙，用人的原則：決不啟用聰明人。日本經營之圣稻盛和夫，一生經營兩家世界五百強企業。他一生的經營理念來自于佛教文化和中國古典文化。

反觀中國改革現代化的30年，我們倡導的貓論：不論白貓黑貓逮住老鼠就是好貓。只是倡導了洋才，沒有洋魂，更沒有華魂。徹底拋棄了中華民族的傳統文化。導致了我們今天很多企業貿易道德和倫理道德的雙重缺失。為賺錢不擇手段，出現三鹿奶粉等企業危機。這在國外是不正常的。這正是中國傳統文化的喪失造成的惡果。因此，我們要重新熟悉文化的氣力，重新審閱文化帶給我們的價值。重新塑造我們的價值觀。因此，黨中心在新的改革中，提出了“科學發展觀，和諧社會”的理念。既是回回文化，回回經典，回回傳統。百家講壇國學熱和社會國學熱的背后，不正是印證了我們傳統文化的回回嗎？

第三，如何進行企業文化建設？

企業文化建設包括三大部分：企業的精神文化、物質文化、制度文化。

企業精神文化包括企業的核心理念、價值觀、企業精神、企業哲學等。物質文化包括企業標志、環境氛圍、標準色等。制度文化包括企業的規章制度。而最為重要的就是企業的精神文化和物質文化。

企業價值觀是企業的核心、企業精神是企業的靈魂、企業倫理是企業的標尺、企業標志是企業的形象、企業理念是企業的統帥。

企業價值觀：是企業的核心。它明確指出：企業提倡什么，反對什么。表明了企業的價值取向。無論是個人或者組織，要想實現可持續發展必須有正確的價值觀來指導。不同的價值觀會選擇走不同的路。企業的價值觀大致可以分為如下幾種取向：A、經濟價值取向：主要表明企業對利益的看法。企業是經濟實體，必然以贏利作為經濟價值取向和行為規范。但企業不是單純的謀利組織，必須文明經營，適合市場需求，滿足消費者需求。利潤是企業為顧客提供服務后所得到的報酬。比如：為企業創造效益、時間就是金錢。B、社會價值取向：

表明企業和社會關系的看法。企業是社會的細胞，企業要為社會做貢獻，增進社會利益，改善社會環境，促進社會發展。企業要確認并積極處理企業的生產、經營活動造成的社會影響，確認社會題目的存在并積極參與社會題目的解決、既滿足社會的需要，又為企業的發展奠定基礎，樹立良好的企業形象，創造無形價值。比如：促進就業、為國為民。C、倫理價值取向：主要涉及企業所有者、經營者、員工之間、企業和消費者之間，企業和合作者之間等的關系。企業應遵守倫理道德規范，以正直、善良、老實、取信的企業行為，確立和各方的良好關系，以實現持續的發展。D、人文價值取向：企業即人，往人則止。企業必須以人為本。一切為了人，依靠人，具有人文關懷。比如：TCL團體的價值觀：為顧客創造價值、為員工創造機會、為股東創造效益。價值觀必須是真實的，假的價值觀不可能成功和持久發展。以往價值觀教育失敗的主要原因：違反現實與常理的極端教育。結果是：壞人是極端壞，只作壞事，不作好事，沒有一絲善心。好人是極端好，只作好事不做壞事。沒有一毫私心—違反人性。結果造成：極端壞人很少有，好人榜樣不長久。

企業精神，是一個企業全體員工共同一致、彼此共叫的內心態度、意志狀況、思想境界和理想追求。員工是否認同，是企業精神形成與否的首要標志。員工的認同，是企業精神具有強大競爭力的基本依據。企業精神是一個企業積極向上的群體意識的體現，決定著一個企業的品格與風采，凝聚著企業的精氣神。企業精神是企業文化的靈魂。企業精神是企業文化特質中最富個性、最先進、最有號召力的內容的反映。

倫理是指道德關系及其相應的道德規范。企業倫理是倫理的具體表現之一。通過道德企業規范來調節企業和員工的行為。企業倫理表明的是一個企業為什么要存在，將會以什么方式和途徑來體現和實現存在。企業倫理是指企業全體員工認同并在實際處理各種關系中體現出來的善惡標準、道德原則和行為規范。企業倫理道德建設應處理好以下四種關系：

1、處理好企業、國家、社會的關系，建立“企業道德”的約束機制

2、處理好企業與環境的關系，建立企業生態道德的約束機制

3、處理好企業與人的關系，建立企業人際道德的約束機制

4、處理好企業的本職工作權利和企業的特殊行為責任之間的關系，建立企業行業道德的約束機制。比如：聯想團體的道德價值觀：寧可損失金錢，決不傷勢信譽，生意無論大小，一律一視同仁，勤勤懇懇勞動，理直氣壯掙錢。

企業形象是企業文化的外顯形態，也是企業文化的載體。企業形象是一個企業的個體形象、類形象、組織形象、藝術形象、自為形象的復合集成。企業的個體形象，是企業內部各種邊界清楚的實體的相貌、外形的復合集成。企業的類形象，就是和該企業所屬種別的本質相一致的可以感知的外在形象。企業的組織形象，是由屬于該企業的主要矛盾的主要方面的各種對象，組成標志和象征系統而形成的感性表象。企業的藝術形象，是由該企業的理想、理念以及對它們的具體生動的表達所組成的感性表象。企業的自為形象，是企業把理想、理念轉化而成的客觀實在集合而形成的感性表象。

企業哲學是指導企業經營治理的最高層次的思考模式，是處理企業矛盾的價值觀及方***。企業哲學是企業文化的內核和動力源泉，只有在有足夠的能力處理企業發展的內外矛盾的條件下，企業才能確立其核心價值觀以及圍繞價值觀的辨證方***。企業哲學包括：經營理念、服務理念、財務理念、生產理念、治理理念、市場理念、競爭理念等。

第四、企業文化的作用？

企業文化是企業治理的一種重要手段。企業的硬件是可以買來的，但文化和品牌的軟件是不可購買的。企業廠房、設備、員工、技術、產品等等都可以隨著企業的發展而變化，但企業唯一不變的是品牌和文化。

日本松下電器產品日新月異，但是松下幸之助兼容中西文化思想的23條治理法則沒有變。TCL團體治理層的活動性很大，但是TCL的文化沒有流走，卻影響著離開TCL的多數員工。從做燈泡起家的GE成為全球最大的生產性企業，但從愛迪生時代留下的嚴謹的治理文化沒有變，而是在逐步發展。所有的品牌和文化隨著企業的發展而發展。

假如一個企業的品牌和文化變了，結果只有兩個：要么企業死掉，要么企業被吞并。企業死掉，品牌和文化隨之消失。企業被吞并，自己的品牌和文化將不再存在，取而代之的是別人的品牌和文化。中華民族產業太多被國外企業吞并的案例。我們現在還能看到多少民族品牌的大企業。

企業文化之于企業，就是治理的靈魂，經營的坐標，營銷的觸媒、生產的動力、技術的先導、品牌的內涵、服務的核心、人才的根本。

《銷售與市場》旗下《營銷時報》約稿。

第三篇：打造企業文化軟實力 助推企業可持續發展(宋慶華)

打造企業文化軟實力 助推企業可持續發展

區人大常委會黨組成員、區總工會主席 宋慶華

一個區域的企業整體發展狀況如何，從一定意義上代表了這個區域的經濟發展水平，而企業文化做得如何，從某種意義上說，也能成為這個區域企業能否持續長久發展的標志。在面對國際國內競爭日益激烈的后危機時代，如何提高企業核心競爭力，實現勞動關系和諧，維護職工隊伍穩定，推動地方經濟跨越趕超發展，是擺在工會組織面前的一項重大課題。近期，我會同區總工會重點圍繞企業如何在競爭中“轉方式、調結構”，以推進企業文化建設為切入點，進行了一些探索和實踐。

一、我區加強企業文化建設的做法及其成效

年初，區總工會按照區委工作會議提出的黨群部門要“率先打造軟實力，為經濟發展提供硬支撐”和建設“書香牟平”的要求，結合工會工作如何圍繞中心、服務企業，找準切入點，打造工作亮點，提出了加強全區企業文化建設這個題目，并對此進行了反復研究，確定了推進企業文化建設“1234” 工作思路：即通過一個《意見》指導，專家講課、麗鵬公司現場觀摩會兩項活動推開，國有、民營、外資企業三類示范典型帶動，四項措施跟進等，作為全區企業文化建設啟動年的總體安排，以此推動企業文化建設在我區順利起飛，在企業盡早落地。具體做法是：第一，精心制定《關于加強全區企 1

業文化建設的實施意見》。3月份我們拿出《意見》初稿后，就通過走訪企業家、召開座談會、進企調研、網上咨詢等形式廣泛征求意見，對《意見》進行了多次修改。《意見》對企業文化建設的目的意義、主要任務、方法步驟、組織領導等方面提出了框架性、指導性意見，并下發到企業，讓企業明白為什么要抓企業文化、怎么來做。第二，組織高層專家論壇和現場觀摩會。于7月29日舉辦了第三代管理——企業文化專題報告會，聘請深圳博大精深企業文化咨詢公司丁遠峙教授來牟講課，全區機關、企業主要負責人以及企業核心管理層參加學習，主講人圍繞中小企業如何認識和做企業文化作了一場開闊思路、生動形象的報告，具有很強的針對性、指導性和可操作性，發揮了先進思想、理念的引領作用，引起了各界的廣泛關注和重視，給企業文化和機關文化建設提供了有益啟示。我們還擬于9月份在麗鵬公司召開企業文化建設現場觀摩會，企業黨政工人員參加會議，學習推廣麗鵬公司企業文化建設經驗。通過這兩項活動，推動全區企業文化建設的深入開展。第三，發揮典型的示范引領作用。在推進過程中，注重在國有、民營、外資三類企業中，分別培養、選樹3—5家有說服力、有影響力的文化建設示范典型，通過分片、分類組織有關企業學習交流，較好地發揮典型的輻射作用，加快了面上推進速度和質量。如在區經濟開發區組織十幾家韓資企業，參觀了帕特侖公司抓企業文化建設的做法,大家感到深受啟發，對周邊韓資企業重視文化建設起到了很好的拉動作用。第四，扎實推進四項措施。一是強化企 2

業的重視程度。區總工會積極爭取區委、區政府有力支持，從《意見》的出臺到具體活動組織，從檢查考核到年終表彰，都是以區委、區政府的名義來布局開展。區委、區政府在建設“書香牟平”考核意見中明確規定，區總工會作為牽頭部門，負責制定企業文化建設考核細則，按一定比例分值考核鎮街、部門及所屬企業，促使企業來認識這項工作的重要性。比如，企業文化建設專家講課，區總工會負責具體聯系，區委組織部和區總工會聯合舉辦專題報告會，機關、企業“一把手”及相關人員參加聽課，首先從領導認識上解決問題，因而面上推開的阻力大為減小，整體推進力度得到加強。二是加大宣傳引導力度。區總工會網站與企業進行有效連接，特別制作企業文化專題網頁，介紹企業文化專家觀點、理論文章、本地和外埠經驗等，營造濃厚的社會輿論氛圍，引導企業去認識、去做企業文化，輿論引導效果十分明顯。區電力公司在國家電力公司“四個統一”框架下，正著手打造“七力合一”文化品牌，體現自身的特色，做到企業文化成功落地。三是建立機關干部與企業聯系制度。機關干部分片分包常年聯系企業，調查研究，掌握企業情況，引導、督促企業文化建設的推進和推薦相關經驗。比如煙臺恒邦集團公司作為牟平六家上市公司之一，下屬企業和職工人員多，他們抓企業文化建設注重延伸到班組，工作細致到位，實踐效果突出。四是加大企業文化培訓力度。“他山之石，可以攻玉”。區總工會在專家講課的基礎上，擬組織刻錄丁遠峙教授系列光盤講座一套12張，免費發放到300余家企業，督促企業組織干部 3

職工學習培訓，使企業有所借鑒，客觀上加快了企業自身文化建設的進程。

二、我區企業文化建設存在的問題及成因

從7月初開始，區總工會組織3個調研組對全區140余家規模以上國有、民營、外資企業，進行為期兩個月實地調研。從前段調研的情況看，在全區規模以上企業中，國有企業和一部分國有改制企業的企業文化以前有基礎，對此比較重視而且做了許多工作，企業文化建設有待于進一步深化和規范；但大多數企業對企業文化建設認識程度不一，起步進展不同，發展很不平衡。主要存在以下問題：

（一）部分企業不認同企業文化建設。這部分企業約占調查總數的37%，主要分布在建筑、食品加工和重體力工種等行業，在用工上有季節性特點。他們認為企業經營目標只有一個就是追求利潤，職工素質低，搞虛的光花錢沒效益，出力不討好，認為干多少活給多少報酬、工資不拖不欠是硬道理。企業文化建設“無用論”是這部分企業的共識。

（二）部分企業對企業文化認識程度不夠。這部分企業約占總數的28%，多數是初創和效益較差企業。他們認為企業文化建設就是職工文體活動、教育培訓這點事，有也可沒有也行，在企業效益無法保證的情況下，根本無心也無力抓企業文化建設。

（三）部分企業對企業文化有所認識但感到難以入手。這部分企業約占總數的25%，改制民營企業居多。他們認同企業文化建設的“粘合劑”作用，認為這是企業降低成本、提 4

速增效、培養人才、凝聚職工一條好途徑，但感到操作起來難度大，不知道怎么來做。

（四）部分企業文化建設有待于提升。這部分企業約占總數的10%，主要集中在效益較好的國有和上市企業。他們認為企業文化很重要，抓好了對企業持續發展很關鍵。這些企業文化建設基礎較好，而且正在發揮作用。格萊德公司作為外資獨資企業正處于產品結構調整時期，企業老總非常重視企業文化建設，表示“一定要打造格萊德自己的文化”。

可以說，我區大多數企業的文化建設處于缺失或薄弱狀態，究其深層原因是我區文化氛圍不夠：一是部分企業對企業文化的認識不到位。相當一部分企業領導認為企業文化是務虛的事，沒有實在價值，對企業效益和發展無益；有的認為企業就是生產經營、產品質量，與企業文化怎么樣無關，在認識上有誤區。二是部分企業沒有長遠發展戰略意識。這些企業不講社會責任，沒有長遠打算，干一年算一年，走多遠算多遠，只顧眼前利益，不求長遠發展。三是部分企業抓企業文化建設辦法不多。企業在這方面人才缺乏，抓企業文化建設感到力不從心，認為聘請企業文化策劃團隊來做，費時費力還要花錢，到底能做到什么程度心里沒底。

三、加強全區企業文化建設的一點啟示

企業文化是一個企業長期形成而被員工和公眾普遍認同的價值觀念、企業精神、行為準則、文化環境、產品品牌、經營戰略等的集合體，是企業生存和發展的靈魂和動力源泉，是一種凝聚人心、提升企業核心競爭力的力量，是提升 5

職工整體素質、激發職工創造活力的底蘊所在。從我區的實際情況看，加強企業文化建設潛力巨大、勢在必行、意義非凡。

啟示一：加強企業文化建設是促進企業生存和發展，推動地方經濟跨越趕超發展的現實需要。新一屆區委、區政府履職后，以恢弘的氣魄和高起點規劃，以打造煙臺東部新城為目標，提出了實施“雙輪驅動”發展戰略和“一二三四五”發展思路，突出“四大主題年”，我區目前正處于空前的大開發、大突破、大建設的新一輪發展大潮中。企業和鎮街、部門一樣，工作責任和壓力陡增，如何危中尋機，化危為機，突破企業生存和發展瓶頸，按照中央要求積極轉方式、精心調結構，加強企業文化建設目的就是促進職工和企業的目標一致，共建共享，職工在推動企業發展的同時，自我價值也能得到充分實現，密切企業與職工命運共同體關系，增強企業的凝聚力和競爭力，為企業可持續發展奠定堅實基礎，從而推動我區跨越趕超發展、加快實現煙臺東部崛起。

啟示二:加強企業文化建設是促進勞動關系和諧，維護職工隊伍穩定的客觀需要。保持職工隊伍穩定，事關社會穩定大局。我區和其他地區一樣，企業招工用工、勞資糾紛問題也時有發生，影響社會穩定的潛在隱患因素也是客觀存在的。富士康事件昭示我們：在收入分配與消費水平難以承受時，提高職工薪酬是必須的，但僅僅解決薪酬問題是不夠的，“加薪”還須“貼心”，浮躁、焦躁的社會情緒，需要精神引導和人文關懷。“哥跳的不是樓，是絕望”表明，新生代農民工 6

在面對挫折和對生活、生命意義的價值理解、精神引導上，的確存在著相當嚴重的問題。這個問題與媒體網絡主流文化責任擔當有關，與企業文化建設缺失和薄弱直接相關。工會組織在開展勞動關系和諧企業創建活動中，應引導、敦促企業與職工建立工資共商共決機制、工資增長機制的同時，切實加強企業文化建設，以人為本，尊重勞動，尊重創造，實行扁平化、人性化管理，從而“雙管齊下”，既能滿足職工的現實需求，又能有效舒展職工的精神價值追求，有利于企業和職工互惠雙贏，有利于維護社會穩定，切合了當前形勢發展的要求。

啟示三：加強企業文化建設是從立足于第三代管理的高度出發，推動企業持續發展的戰略需要。現代企業管理發展史表明，沒有強大的企業文化，沒有卓越的企業價值觀，企業精神和企業哲學信仰，再高明的企業經營戰略也無法成功。第一代管理——經驗管理是“人手”的經營，第二代管理——科學管理是“人腦”的經營，而第三代管理——企業文化則是“人心”的經營。做企業最高的境界是出文化，任何產品做到極致，就是做出一種文化，品牌的競爭實質上就是文化的競爭。三流的企業做產品，緊跟市場；二流的企業做品牌，占有市場；一流的企業做文化，定標準，引領市場。因此，只有遵循文化發展規律和企業發展戰略，重新梳理企業文化核心理念體系，與時俱進，正本清源，才能讓企業文化——第三代管理，真正成為企業管理的最高境界，為企業又好又快發展提供動力和保證。

四、當前推進我區企業文化建設必須重視的幾項工作

1、推進企業文化建設，必須要有黨委、政府的統一領導和有力支持。企業文化建設是一項長期的系統工程，但不能因為周期長就不抓，工作量大就不做。推進企業文化建設是順勢而為、大勢所趨，而且必須在各級黨政統一領導下，充分發揮工會等群團組織的作用，以“踏石留印、抓鐵有痕”的精神，深入企業因企制宜、分類指導，狠抓督促落實，才能攻堅破難、縱深推進，才能逐步取得成效、形成長效。

2、抓企業文化建設，必須解決企業的認識問題。企業領導是否重視，關系到企業文化能否順利展開。老大難問題，“老大”解決起來就不難。企業領導不認識或者是認識不足是開展這項工作的最大阻力之一。要知道，高效的企業文化標志著員工的高效率、高度的創新能力、對企業的極高的忠誠度。這些反過來又促進產品質量的提高、新產品的開發，從而提高企業的利潤率，而且優秀的企業文化更為重視企業的社會責任感和使命感，必須引導企業把企業文化提高到現代管理的高度來認識，提高到增強企業核心競爭力的高度來認識，提高到企業持續發展、構建和諧穩定勞動關系的高度來認識。

3、扎實有效地推動企業文化建設，必須建立相關的工作機制作保證。順利啟動企業文化建設，要確保“三個到位”:一是建設保障到位。我區規定，企業可以對企業文化建設進行專項經費列支，從利稅中按一定比例投入企業文化建設，為企業發展增添“軟實力”，這一條有條件的企業要做，暫不 8

具備條件的也要創造條件力爭去做。二是組織實施到位。企業要配備精干人員抓文化建設，發揮企業黨政工團的作用，引導職工入腦入心，增強企業的無形資產和發展潛力。三是激勵機制到位。制定激勵政策，充分調動從事企業文化建設人員的工作主動性、積極性和創造性，激勵他們想事干事，努力形成各具特色、獨具魅力的企業文化。

4、企業文化建設最終需要落實到企業管理者和每個職工身上。當前，主流媒體和網絡的責任擔當、引導作用愈顯重要，文化建設愈顯緊迫。管理主要是“人”的管理，企業文化建設同樣要落實到“人”身上。企業發展戰略、企業精神、核心價值理念、員工行為規范等等，需要從領導層到職工反復討論，統一意志，上下達成共識并共同遵循和追求，才能在企業形成強大的精神追求動力，起到凝心聚力的作用。在這點上，對于初創企業和困難企業顯得尤為重要。

2010年7月

第四篇：企業文化,提升企業軟實力

企業文化，提升企業軟實力

著名經濟學家于光遠先生說過，“國家富強在于經濟，經濟繁榮在于企業，企業興旺在于管理，管理優劣在于文化”。企業有了積極向上的優秀文化，它就會重視創新、尊重知識、尊重人才、贏得客戶、打響品牌，終成“百年老店”。

一個人活在世上應該有一點精神，要有理想和追求。因為有了積極向上的精神，他才能活出精彩，活得有價值。一個企業要在市場競爭中取勝，保持可持續健康發展，同樣需要具備頑強拼搏、不懈奮斗的精神。有了這種現代企業精神，才能將企業全體員工的心緊緊連在一起，讓他們盡最大努力，充分發揮主觀能動性，為企業創造最大價值。我國中醫藥行業的著名老字號北京同仁堂之所以歷經300多年而不衰，不可否認的是其擁有“核心技術”，但同樣重要的在于歷代同仁堂人前赴后續、不懈追求，始終恪守和培育“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”、“修合無人心，存心有天知”的文化傳承。優秀的企業文化，可以統一全體員工的思想和意志，激發其潛力和熱情，培育對企業的認同感，從而形成卓越的執行力。

通過加強企業文化建設，充分發揮企業文化的導向功能、凝聚功能、激勵功能，使員工個人價值的實現與企業發展目標相一致，增強企業對人才的吸引力，增強人才對企業的歸屬感。讓職工有家的感覺，讓每個職工的心靈有所歸屬，精神有所寄托，生活有所保障，公司是職工的家，要讓每位員工“快樂工作，幸福生活”。抓得住心，才能留得住人。試想：在如今物欲橫行的年代，當職工對公司說“感恩”時，那是一句多么難得的話語，那其中包含了公司對職工多大的吸引力，那中間又能讓職工煥發出為企業作貢獻多么大的動力。我想，那將是每位老板、企業家聽到的舒心最悅耳的話語。

以人為本，是企業文化的基礎，也是企業在強化以人為本的管理理念下，發展人才、留住人才的最好辦法。尊重人才，用美好的愿景鼓舞人。努力為全體員工搭建發展平臺，增強其主人翁意識和社會責任感，激發其積極性、創造性和團隊精神。努力使全體員工在主動參與中了解企業文化建設的內容，認同企業的核心理念，形成上下同心、共謀發展的良好氛圍。

企業的軟環境，不僅事關企業形象，而且事關人心向背；不僅事關當前，而且事關長遠。在復雜多變的后危機時期，挑戰前所未有，機遇同時存在。為搶抓這一重要機遇，企業尤其應當重視企業文化軟環境建設，讓持續優秀的企業文化促進企業走跨越發展之路。

鄭峻峰

第五篇：企業文化是企業的軟實力

企業文化是企業的軟實力

文化的力量

當我們將企業放在一起比較強弱、優劣時,常常聽到人們說好企業里的員工素質高。這是一個認識誤區。人,都有優點和不足,作為個體比較時,差異明顯,而就一個企業而言,個人素質的差異并不對整個組織的有效性產生決定性的影響。強調個體素質,是我們在不能解釋這一現象時得出的似是而非的結論。企業組織有強有弱,個人表現有好有壞,這個現象的后面其實是企業文化。

我們都遇到過這樣的情況:

有的人在我們單位是條蟲,換了個公司卻成了龍;

我們從外單位挖來的人才,在我們公司施展不開,表現令人失望;

有的單位的員工,周日晚上興奮得直搓手:“明天又要上班了!”

有的單位的員工感覺上班是折磨:“周五怎么來得這么慢啊?”

躊躇滿志的大學畢業生,參加工作時充滿希望,決心大干一番,不久熱情消退了,接著棱角磨掉了,人變得乖巧,圓滑。

隨便列舉的這幾個例子彰顯環境或者風氣的力量。在好的風氣中,惡人能變善,在惡劣的風氣中,好人也學壞。在壞的風氣中能維持善的是少而又少的圣人。我們說組織建設的重點是建設企業文化,就是出于這個道理。

企業文化用通俗的語言講就是企業的風氣。就像我們的部隊有部隊作風,例如好八連的愛民和艱苦樸素,鋼六連的堅忍不拔和無堅不摧。我們的學校有校風,例如注重基礎、學術民主。共產黨有黨風,即理論聯系實際,密切聯系群眾,批評與自我批評。企業也各有自己作風,有的穩健,有的敢闖,有的注重質量,有的注重服務,有的環境寬松,利于創新,有的管理嚴格,一絲不茍。可惜我們沒有系統總結過創建作風方面的方法、推廣過這方面的經驗,所以在人們的印象里,似乎作風是偶然的、自然形成的。

如果用理論的語言表述,多數人接受的說法是,企業文化是企業內主流的價值觀和行為方式,它由領導者倡導,身體力行,后為員工們接受、采納,最終成為企業的風氣。每個企業都有自己的文化,不過,有的純粹,有的混雜;有的正派,有的不健康;有的是倡導的,有的是無意識中形成的。作為科學管理的重要概念,企業文化的建設應該是有導向、有計劃的。

有的管理學者把定義范圍擴大,總括企業的使命、愿景、價值觀、目標,通稱為企業理念。

企業文化也好,企業理念也罷,其目的都是讓企業的目標成為每個人的目標,把企業的價值觀變每為個人的信念,化為每個人的行動,成為人們日常工作、行為方式、待人處事的準繩。一個企業如果有好的企業文化或者共同的企業理念,就能做到上下一致,同心同德。德魯克說得好:沒有共同的目標與價值觀,就沒有組織,有的只不過是一群烏合之眾。

企業要做百年老店,長期存在下去,不能只靠個別英雄人物,而是要靠制度,靠文化。只有這樣,當優秀的領軍人物離任后,公司的競爭力和業績仍有可能延續。中國的中藥房應該多如牛毛,唯有同仁堂換了多少代掌門人,百年不倒,想來應歸功于它賴以安身立命的店規堂訓:同修仁德,濟世養生。

怎樣建設企業文化

文化環境是個抽象的存在,它看不見,摸不著,但是無處不在,彌漫于整個組織乃至肌體的每一個細胞之中。造成并支持文化環境的卻是三類具體而實在的原則:一是成文的,規章制度和紀律屬于這一類,是強制的,二是不成文的,有如約定俗成的規則,習慣演化成的自然,是自覺自愿的;三是核心價值觀,是企業不遺余力提倡和堅持的。

先說成文的制度

制度,寫成文字且強制執行,那一定是不可逾越的底線,其重要性可想而知。不拿群眾一針一線,紅軍贏得了群眾的支持,不虐待俘虜,有力地動搖了敵方的意志,說沒有紀律,就沒有革命的勝利,恐怕不為過。有個企業明文規定下級不準當面贊揚領導干部,那里就沒有阿諛奉承的風氣。規定24小時之內必須答復客戶的質詢,客戶的投訴就少,滿意度就高。

制度是不可缺的。無論組織與個人,必須受制度約束,遵循一定的行為準則。人的本性中包含善和惡兩個部分,外界的誘因可能導引出善,也可能召喚出惡。沒有制度,沒有監督,沒有約束,人可能失足,對組織產生破壞。

小企業規模小,少數幾個管理人員就可以控制全局。而大中型企業,結構龐大,人數眾多,完全靠人來管理,不易做到步調一致,只能靠制度,來規范人事行為和財物的使用。

制度不應太繁瑣,太復雜,否則會剝奪員工必要的自主性和私人空間。制度是為了保證大家的發揮,不會也不應成為羈絆。制度從本質上說是對不當行為的約束,與尊重個人并無矛盾。制度應該相對穩定性,不可隨意變動,否則失去嚴肅性。執行制度要嚴,不可以“通融”,講情面,更不可以因人而異。

再說不成文的規矩

企業風氣的主要組成部分是不成文的規矩,約定俗成的行為方式。比如外企和我們本土企業的有一個完全不同的做法:上級不干預下級權限范圍內的工作。上級雖有領導責任,可以過問和建議,但無權改變下級的決定。又如不接受越級打小報告,遇到這種情況,會建議報告人直接去同當事人面談。這些都不是規定,而是人們的默契和習慣。

有一個單位的人事關系健康且融洽,原因是他們有很好的溝通習慣。他們總結出的經驗有:

公開分享一切有關信息和意見,對自己人不區別對待

克服成見,虛心聽取別人意見和問題

充分參與,坦誠相見,不隱瞞觀點

說明觀點的同時,將自己的理由、疑問、將采取的動作說清楚

有不同意見要明說,不準帶情緒和偏見,更不準有話不說,事后搗蛋

討論問題時不爭個人是非短長,而是為了解決問題

該保密要保密,答應保密絕不說出去

以上說的好習慣不是自然形成的,是由管理人員公開提倡并以身作則帶出來的。有的單位風氣不好,例如私下議論他人是非,傳播不實信息,逢迎拍馬,欺上瞞下,就是因為管理者忽視了這部分崗位責任書上沒有規定的任務。風氣的培養是任何管理者不可疏忽的責任。

最后是核心價值觀。核心價值觀是企業文化的靈魂,是組織成員共同的基因,共同的語言系統。

核心價值觀應該具有永恒的價值。如果我們選定的價值觀不得不因應市場的變化、競爭對手的策略改變、技術的發展而變化,它們不應當成為我們的核心價值觀。例如,知名度、聲譽、質量不宜作為核心價值觀,而客戶利益至上和追求盡善盡美可以是永恒的追求。

價值觀,是無聲的命令,無形的指揮棒,左右著我們的行為。下班前的一分鐘,你正在收拾文件,準備搭班車回家。這時電話鈴聲響了,客戶需要服務。你下班走人,沒有違反規定,不能扣你工資。在一個將客戶服務放在第一位的公司里,這位員工就會急客戶之所急,先安排解決客戶問題,然后才下班。這就是價值觀在起作用。

有的價值觀體現我們的信念,是我們生活的最高原則。例如許多智識型公司說“人是我們最主要的資產”。一個更有意思的例子是利茲?卡爾頓酒店的口號:“我們是為紳士和女士服務的紳士和女士。”這句話有兩個含義,第一是職業的驕傲,做服務不低人一等,為紳士、淑女服務的不是下人;第二是自尊,別看我們為你們服務,我們的身份也是紳士和女士,和你們平等。在這家酒店里,客人獲得的是體面、彬彬有禮、高質量的服務,在服務人員身上,我們看不到令人不舒服的卑謙和低三下四。人力資源咨詢公司作的客戶滿意度和員工忠誠度的排名榜上,這家公司名列世界前茅。

企業文化建設的主要工作是推行核心價值觀。有效的做法是:

1.選擇3-5個對企業最重要的價值觀作為企業文化的核心,做出準確的概念解釋和行為描述;

2.分層次、分期、分批傳達到每個人。高層管理人員逐級宣講,并給員工機會直接面對領導提問。務使人們認識到其對公司和個人的意義;

3.建立和支持一切有助于推行企業文化的制度和實踐,拋棄一切與之背道而馳的制度和實踐。例如杰克?威爾奇為了讓參加培訓的管理人員敢于挑戰,大膽思考,他指示將課堂設計成凹形,四周的座位高于中央的講臺,他站在低處,讓學員居高臨下同他對話。又如3M公司看重創造,它允許并鼓勵員工將15%的工作時間用于自己選擇的項目和發展計劃上。知識更新是智識服務類公司的生命線,許多咨詢公司鼓勵員工制定自己的發展計劃,選擇專題進修,公司支付部分費用。

4.對于執行和違反企業文化,制訂相應的獎懲制度,并納入薪酬體系;

5.提拔企業文化的模仿實踐者。一個嚴格按公司價值觀行事的人,是最認同公司,歸依公司,對公司最有信心的人,也最能贏得同伴的信任。他們應當成為公司的骨干。

澳大利亞有一家公司設立了“首席文化官”(chief culture officer,CCO)的職位,專司文化建設之責,足見這家公司在企業文化建設方面的不遺余力。

從一般的經驗看,核心價值觀的選擇沒有對錯、高下、優劣之分。選三、五個或七、八個,也不是原則問題。多數公司的價值觀與以人為本、團隊精神、科學態度,以結果為導向,敢于負責,創新,客戶服務有關。例如IBM的價值觀是三個:

全心全意幫助客戶成功

創新關系公司和世界前途

用信任和責任支配人際關系

另一家世界級IT公司的價值觀有六條:

盡善盡美:我們的標準只有一個,那就是盡善盡美

團結合作:我們的目標一致,我們團結合作

用戶至上:我們向用戶奉獻卓越的價值

信守諾言:我們說到做到

銳意創新:我們歡迎變革,鼓勵創新

重視人才:全體員工是我們的力量

這些價值觀盡管陳述得有所不同,它們創造的風氣應該大同小異。公司在企業文化建設方面的優劣不在于價值觀的條文,而在于是否真正實行。有的公司沒有提出核心價值觀,有的公司有雖有,有如做樣子應景,并不實行。這才真正令人擔憂。

我研究了許多成功和失敗的企業案例,發現它們在建設企業文化方面有以下共性的經驗:

1.確定價值觀和核心理念之后,必須保證有能力落實,有制度保證,有標準衡量,有手段提升,有獎懲支持。企業文化不是靠幾個高層領導人開一次會,搜尋出一些動聽的詞語,把它裱起來,掛在墻上就完事的。而這正是許多公司的實際。這樣的使命宣言,愿景,價值條文,一錢不值,自欺欺人罷了;

2.領導者必須身體力行,做企業文化的模范實踐者。這比什么宣傳和計劃都有效;

3.價值觀不能太空洞:如“奉獻社會,實現自我”;不能有歧義,不能有想象、發揮、詮釋的空間:如“百年樹人”,否則很難操作;

4.價值觀要有概念解釋和行為描述的配合,以指導員工的實踐。如有一家公司對“誠信”所作的定義是“誠信是通過與他人誠實的溝通和公正相待獲得的信任和信譽”,對它的行為描述是:“道德標準高于個人利益;兌現承諾;言行一致;知錯認錯;對自己的決定負責。”有這樣的解釋,員工當然知道公司為什么提倡誠信,怎樣建立自己的誠信。價值觀由上面決定,由上而下傳達,行為描述可以由下而上討論定稿,不同部門和不同地域可以略有不同的側重。

5.制度要支持價值觀。比如沃爾瑪將財務報表發給每一個基層員工,讓他們感到自己的努力與公司的前途息息相關。惠普的一個儲物間在周末時上了鎖,管理人員發現后,用鉗子絞開,因為那樣與惠普“信任員工”的價值觀相左。我們也見過許多自相矛盾的做法,例如大學一方面提倡重視教學,教授上講臺,而職稱評定的主要依據卻是科研成果和出版物數量;醫院一方面宣傳醫德,要求醫生不拒醫,先救命,另一方面規定如果病人不付費,從接治醫生的工資里扣。企業說要重人才,但不委以重任,壓低薪酬。嘴上說鼓勵參與,實際上強調長官意志,一切上級說了算;嘴上講信任,實際上不授權,聽小報告,暗中監視。在這些單位里,核心價值觀只能流于空談