第一篇：以萬科集團(tuán)為例淺談限制性股票激勵(lì)制度在中國的應(yīng)用（推薦）

以萬科集團(tuán)為例淺談限制性股票激勵(lì)制度在中國的應(yīng)用

無論從理論還是從實(shí)踐來看，員工激勵(lì)都可以有效降低公司的委托代理成本，使得公司得以良性發(fā)展。股權(quán)激勵(lì)中限制性股票激勵(lì)是較為常用的手段，本文以此為中心展開討論。本文分為三個(gè)部分，第一部分對(duì)萬科集團(tuán)的限制性股權(quán)實(shí)施案例進(jìn)行分析，詳細(xì)探討了限制性股票激勵(lì)手段在實(shí)踐中應(yīng)用的法律重點(diǎn)，第二部分簡要介紹了限制性股票激勵(lì)手段在運(yùn)用時(shí)的特點(diǎn)，第三部分筆者就中國目前立法情況和實(shí)踐情況提出了對(duì)于限制性股票激勵(lì)手段的意見與建議。

采用限制性股票激勵(lì)的原因

怎么樣降低公司的委托代理成本？很多公司都選擇了利用員工激勵(lì)制度，股權(quán)激勵(lì)便是其中一種。根據(jù)國外的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，用股權(quán)激勵(lì)勉勵(lì)員工、促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展是頗有效果的。但是股權(quán)激勵(lì)在中國真正被接受卻是近些年，而隨著證監(jiān)會(huì)在2014年對(duì)股權(quán)激勵(lì)政策和配套文件進(jìn)行規(guī)范和完善之后，股權(quán)激勵(lì)方案才被眾多民營企業(yè)采用。

股權(quán)激勵(lì)中包涵很多不同的方式，但是根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，限制性股票激勵(lì)制度作為股權(quán)激勵(lì)的一種，更加受到企業(yè)的青睞。筆者統(tǒng)計(jì)了2006-2014年實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案上市公司的數(shù)量和其中推出或?qū)嵤┫拗菩怨善奔?lì)方案的上市公司的數(shù)量，具體見下圖表。

那么限制性股票中的“限制”為何呢？筆者認(rèn)為，可以從兩個(gè)方面解答，首先可以看股票的獲得條件。限制性股票激勵(lì)對(duì)象如果要獲得相應(yīng)的股份，必須要滿足一定的條件，比如一般會(huì)要求在約定的時(shí)間內(nèi)完成約定的業(yè)績；其次，看該股的售賣條件，比如說，激勵(lì)對(duì)象若要出售其持有的限制性股票，則要考慮其實(shí)在職員工或是離職員工，針對(duì)激勵(lì)對(duì)象不同的身份有不同的出售條件。

本文將以萬科公司為例，淺談限制性股票激勵(lì)制度。

從實(shí)踐角度論限制性股票制度――以萬科集團(tuán)為例

限制性股票在很大程度上促進(jìn)了公司業(yè)績的增長，這可能主要因?yàn)橄拗菩怨善睘閱T工所帶來的約束力，監(jiān)督其履行誠信勤勉的義務(wù)。限制性股票將業(yè)績與員工實(shí)現(xiàn)捆綁主要有這樣一個(gè)體現(xiàn)：解鎖股票有一定的限制條件和限制期限。在未符合限制條件之前，員工無法通過售賣股票來獲取任何收益，也就是說，假如員工在一定時(shí)間范圍之內(nèi)沒有滿足業(yè)績要求等解鎖條件，他不僅無法從中獲利，公司還會(huì)贖回股票并注銷，員工也就損失了一開始所投入的成本。在承擔(dān)損失利益風(fēng)險(xiǎn)的條件下，一種無形的驅(qū)動(dòng)力便產(chǎn)生了，促使員工高效完成業(yè)務(wù)，維持公司的良性發(fā)展，同時(shí)，股票也給員工帶來一定程度上的收益，達(dá)到權(quán)利與義務(wù)相對(duì)稱的地步。

現(xiàn)如今，限制性股票對(duì)于上市公司不失為一個(gè)好的選擇，例如，萬科就是選擇限制性股票的其中一員。

萬科限制性股票期權(quán)的發(fā)行方式。萬科是A股主板市場(chǎng)上第一個(gè)選擇并嘗試限制性股票這種激勵(lì)方式的上市公司。它的整個(gè)激勵(lì)方式的基本流程還是相當(dāng)完備的。第一階段，萬科將預(yù)提的激勵(lì)基金交付于信托機(jī)構(gòu)，信托機(jī)構(gòu)利用這筆資金購入萬科流通A股股票；第二階段，這筆信托財(cái)產(chǎn)進(jìn)入等待時(shí)期，在此期間要判斷萬科是否達(dá)到業(yè)績要求，判斷其是否達(dá)到施行要求；最后一個(gè)階段，如果萬科A股股價(jià)達(dá)到股價(jià)要求，股票將以非交易方式歸入激勵(lì)對(duì)象個(gè)人賬戶，若未符合，則計(jì)劃終止。這種激勵(lì)方式實(shí)則是一種循環(huán)結(jié)構(gòu)，為了維持這樣穩(wěn)定的循環(huán)，必須對(duì)激勵(lì)基金的提取做出相關(guān)要求。以業(yè)績指標(biāo)為基礎(chǔ)，根據(jù)每年凈利潤增長率，應(yīng)相對(duì)應(yīng)地提取激勵(lì)基金，此外，預(yù)提的激勵(lì)基金不得超過當(dāng)年凈利率的百分之十。在所有細(xì)節(jié)環(huán)環(huán)相扣下，激勵(lì)計(jì)劃才得以實(shí)行。

施行時(shí)的考慮要素。既然確定了激勵(lì)計(jì)劃，那怎樣具體施行才算合適呢？這其實(shí)需要考慮多方面因素。

法律法規(guī)的強(qiáng)制性要求：監(jiān)管法規(guī)對(duì)于上市公司股權(quán)激勵(lì)的股票是有嚴(yán)格限制的，《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法（試行）》規(guī)定對(duì)于國有公司授予股票數(shù)量/股本總額不得高于1%，但對(duì)于民營上市公司，授予股份比例只須不超過10%，像萬科公司授予限制性股票的比率是2.3444%，這樣做的目的其實(shí)是想達(dá)到一種可持續(xù)的實(shí)施效果，充分發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)制度的作用。

如何維護(hù)大股東的權(quán)利：在公司的發(fā)展道路上，大股東起著不可缺少的重要作用，這其中就涉及到大股東的控制權(quán)。比如前文所述萬科集團(tuán)，萬科的大股東本身持股比例不算高，若授予激勵(lì)對(duì)象以大量的限制性股票，將會(huì)導(dǎo)致大股東的持股比例下降，那大股東在公司的地位將會(huì)大大受到影響，削弱了大股東對(duì)于公司的控制權(quán)，從而對(duì)公司的管理有所不利，換句話說，激勵(lì)股權(quán)制度所帶來的利益將會(huì)有損耗，甚至是被完全抵消。

激發(fā)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力：綜合多種因素，可以看出，股票的授予比例還是有相當(dāng)大的限制的，但是對(duì)于如何合理確定授予比例并沒有得到一致的結(jié)論，比如我國幾家上市公司像指南針、大連國際等，他們的激勵(lì)額度都已超過法律規(guī)定的10%的上限，但總體來說，在中國，上市公司的激勵(lì)比例還是比較低的，如萬科向激勵(lì)對(duì)象授予限制性股票占公司股本總額的2.3444%，這不僅是法律約束的原因，也是實(shí)踐不足的表現(xiàn)，為了滿足多方利益讓公司平穩(wěn)發(fā)展，還應(yīng)根據(jù)具體的實(shí)踐時(shí)間，不斷對(duì)激勵(lì)股權(quán)制度加以完善，使之符合公司的需要。

限制性股票激勵(lì)制度對(duì)于公司的促進(jìn)作用

通過前文的案例介紹與分析，筆者可以認(rèn)為限制性股票的順利實(shí)施是激勵(lì)制度與公司管理完善相輔相成的結(jié)果。

利益共享機(jī)制的建立：激勵(lì)計(jì)劃在顧及個(gè)人利益的同時(shí)，在無形中，也通過利益這條關(guān)系鏈，將管理層、股東和公司三方的利益緊密結(jié)合，在公司發(fā)展過程中，利益趨于一致的使他們能達(dá)到換位思考的地步，讓公司利益達(dá)到最大化，這便是利益共享機(jī)制建立的體現(xiàn)，各層同心協(xié)力，推動(dòng)公司的發(fā)展。

完善的法人治理機(jī)構(gòu)：較為完備的股票激勵(lì)制度的實(shí)施，也促進(jìn)法人治理機(jī)構(gòu)也不斷完善。例如，萬科薪酬與提名委員會(huì)有效行使管理層激勵(lì)的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)，同時(shí)，在科學(xué)的基礎(chǔ)上，設(shè)定嚴(yán)格的業(yè)績指標(biāo)和股價(jià)指標(biāo)，也在利益共享機(jī)制建立的基礎(chǔ)上，通過萬科的董事、管理層、監(jiān)事會(huì)等各方共同的協(xié)調(diào)、表決，實(shí)現(xiàn)真正的激勵(lì)作用，達(dá)到激勵(lì)計(jì)劃可持續(xù)發(fā)展的實(shí)施效果。在整個(gè)激勵(lì)計(jì)劃的制定與實(shí)施過程中，激勵(lì)計(jì)劃與法人治理結(jié)構(gòu)相互促進(jìn)，各個(gè)方面都發(fā)揮了應(yīng)有的作用，相關(guān)部門也強(qiáng)化了自身職能，這使萬科實(shí)現(xiàn)了“雙贏”，激勵(lì)制度順利實(shí)施為企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的完善起到了保駕護(hù)航的作用，進(jìn)而讓公司得到長足發(fā)展。

可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力――人才：基于上述兩方面的完善，案例中萬科的管理團(tuán)隊(duì)趨于穩(wěn)定狀態(tài)，這也得益于人才資本。萬科所在的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，對(duì)核心技術(shù)人才的依賴程度也相對(duì)較高，而限制性股票激勵(lì)計(jì)劃很好地為其留住了人才，保障了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展力與核心競(jìng)爭(zhēng)力。而股權(quán)期權(quán)激勵(lì)手段只是吸引人才、激勵(lì)人才，不能像限制性股票激勵(lì)手段一樣起到穩(wěn)定約束的作用。

激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施環(huán)環(huán)相扣，在激勵(lì)計(jì)劃順利實(shí)施并獲得良好效果的條件下，公司的管理水平逐?u提高，限制性股票激勵(lì)制度無疑讓萬科得到長足發(fā)展。

意見與建議

通過前文之分析，筆者討論了限制性股票對(duì)于公司發(fā)展的多方面問題，在此，需要我們看清事實(shí)，揚(yáng)長避短。限制性股票激勵(lì)是一種長期的激勵(lì)措施，在中國國內(nèi)限制性股票激勵(lì)制度實(shí)踐不夠充分的條件下，選擇限制性股票激勵(lì)手段可能會(huì)有一些潛在的風(fēng)險(xiǎn)，如政策風(fēng)險(xiǎn)、公司選擇風(fēng)險(xiǎn)和激勵(lì)對(duì)象的道德風(fēng)險(xiǎn)等。眾所周知，公司的穩(wěn)定發(fā)展是實(shí)施限制性股票激勵(lì)制度的前提條件，為了更好地促進(jìn)公司現(xiàn)在和未來的發(fā)展，筆者將從以下三個(gè)角度提出相關(guān)意見與建議。

從政府角度進(jìn)行指導(dǎo)。應(yīng)制定管理妥當(dāng)、規(guī)則明確的限制性股票激勵(lì)制度的法律法規(guī)，在法律的基礎(chǔ)上，政府負(fù)起監(jiān)管和指導(dǎo)的責(zé)任。一方面，要對(duì)信息披露制度進(jìn)行完善，以此來保護(hù)投資者方面的知情權(quán)。另一方面，對(duì)限制性股票激勵(lì)實(shí)施的全過程進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控。

從公司角度進(jìn)行規(guī)范。選擇限制性股票激勵(lì)計(jì)劃的公司應(yīng)該是有長期發(fā)展規(guī)劃的公司，該公司應(yīng)該有較為完善的體系和較為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。實(shí)現(xiàn)最大利益化將會(huì)驅(qū)使管理層無視法律法規(guī)和違背職業(yè)道德，所以，規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)是限制性股票激勵(lì)這種長期計(jì)劃順利實(shí)施的保障。首先，應(yīng)建立健全公司各項(xiàng)規(guī)章制度；其次，完善對(duì)公司業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)的監(jiān)督體系；最后，對(duì)實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃的整個(gè)過程實(shí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，讓激勵(lì)計(jì)劃隨時(shí)得以整改，以順應(yīng)公司發(fā)展。

從個(gè)人角度訂立標(biāo)準(zhǔn)。人才是公司發(fā)展的核心內(nèi)容，為獲得人力資本，就需要制定嚴(yán)格的限制性股票激勵(lì)的授予標(biāo)準(zhǔn)及行權(quán)標(biāo)準(zhǔn)。一方面，明確授予對(duì)象，應(yīng)是對(duì)公司可持續(xù)發(fā)展有著重要影響的核心人員；另一方面，應(yīng)明確股票的解鎖與限制條件，在解鎖期內(nèi)，可以按先公司的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)分批行權(quán)，在限制期內(nèi)，則不能行權(quán)。

第二篇：員工激勵(lì)——以華為公司為例

企業(yè)如何進(jìn)行有效員工激勵(lì)

——以華為技術(shù)有限公司為例

一．員工激勵(lì)的重要性

激勵(lì)作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要內(nèi)容，是增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力，提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的一個(gè)重要途徑。適當(dāng)合理的激勵(lì)對(duì)于員工自身和企業(yè)的發(fā)展都起著不可忽視的作用。

首先，可以促進(jìn)員工充分發(fā)揮其才能和智慧。如果把激勵(lì)制度對(duì)員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對(duì)工作績效的影響就更大了。

其次，有助于企業(yè)吸引留住優(yōu)秀人才。科學(xué)的激勵(lì)制度包含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。有效的激勵(lì)機(jī)制在調(diào)動(dòng)員工的積極性同時(shí)，增加了人才的跳槽成本，對(duì)人才的流動(dòng)有一定抑制作用。

再次，有助于提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。適當(dāng)合理的激勵(lì)使有能力的骨干員工得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，在企業(yè)內(nèi)部形成一個(gè)良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，員工們?cè)谧约旱膷徫簧吓Φ耐瑫r(shí)，通過展示特長或者開拓創(chuàng)新獲得獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)，“人盡其才”，提升員工的工作滿意度，使其工作目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，從而增強(qiáng)凝聚力和企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。

另外，也有助于創(chuàng)建和諧穩(wěn)定的社會(huì)環(huán)境。當(dāng)激勵(lì)措施的實(shí)施取得讓員工滿意的效果以后，員工的認(rèn)識(shí)或者更深層次認(rèn)識(shí)到自我的存在價(jià)值，其自我實(shí)現(xiàn)的需求也進(jìn)一步的凸顯出來，貢獻(xiàn)和奉獻(xiàn)意識(shí)更加強(qiáng)烈，希望得到別人乃至社會(huì)的認(rèn)同。當(dāng)這種意識(shí)傳播開來，整個(gè)社會(huì)處于一種自我價(jià)值和社會(huì)價(jià)值共同成長的過程和狀態(tài)之中，有利于社會(huì)的和諧與穩(wěn)定。

二．華為公司簡介

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司。主要營業(yè)范圍是交換,傳輸,無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品,在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備,服務(wù)和解決方案。華為在印度,美國,瑞典,俄羅斯以及中國的北京,上海和南京等地設(shè)立了多個(gè)研究所。在全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu),營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球,能夠?yàn)榭蛻籼峁┛焖?優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前, 華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球 100 多個(gè)國家,以及36個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營商。

三．看華為如何進(jìn)行有效的激勵(lì)

（一）首先是文化激勵(lì)。

文化是企業(yè)的靈魂,為大家認(rèn)同的文化具有極強(qiáng)的凝聚力。文化激勵(lì)在華為的創(chuàng)業(yè)初期曾經(jīng)發(fā)揮了重大的作用。創(chuàng)始人任正非在初期給華為人定的一個(gè)目標(biāo)是——華為有一天會(huì)變成一個(gè)世界一流的企業(yè)，華為將為此堅(jiān)持不懈。于是,華為上上下下縈繞的,都是任老板的個(gè)人權(quán)威與語錄下衍生的理念。這種精神激勵(lì)方式在華為發(fā)展的早期是華為飛速發(fā)展的推動(dòng)力.經(jīng)過多年的積累,華為建立了符合自身特色的企業(yè)文化。

一是“狼”文化，華為總裁任正非非常崇尚狼,認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣,由此便形成了華為獨(dú)特的“狼性文化”.其核心就是互助,團(tuán)結(jié)協(xié)作,集體奮斗是華為企業(yè)的文化之魂.自強(qiáng)不息,榮辱與共,勝則舉杯同慶,敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神在華為得到了充分體現(xiàn).二是“家”氛圍,華為一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)就是家的理念,讓員工 感覺到時(shí)刻是在為自己的家服務(wù).將企業(yè)文化建設(shè)融入8小時(shí)之內(nèi)的日常管理中,在8小時(shí)之外,華為也努力豐富企業(yè)文化與生活,使家庭成員在文化活動(dòng)中增進(jìn)彼此的情感,提高員工的工作質(zhì)量和思想境界,從而進(jìn)一步提高8小時(shí)之內(nèi)員工工作的協(xié)作精神和創(chuàng)新意識(shí).（二）其次是物質(zhì)激勵(lì)。(1)高薪激勵(lì)。

華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為,另外一方面也激勵(lì)了人才的積極性.新員工正式上崗前的內(nèi)部培訓(xùn)期間,工資,福利照發(fā)不誤.新員工的工資開支,長年設(shè)置的負(fù)責(zé)培訓(xùn)的一批員工,干部的費(fèi)用開支,各種培訓(xùn)費(fèi)用支出,培訓(xùn)場(chǎng)所的建設(shè),維護(hù)等等都是大筆開支.把一名剛出校門的大學(xué)生培養(yǎng)成可以在市場(chǎng),研發(fā)上獨(dú)當(dāng)一 面的成熟員工,華為投入了大量資金.(2)員工股份激勵(lì)。

華為一直堅(jiān)信,高工資是第一推動(dòng)力,重賞之下必有勇夫,這就為華為招攬優(yōu)秀人才奠定了良好的基礎(chǔ).同時(shí),華為推行全員持股制度,成為對(duì)員工長期激勵(lì)的有效辦法.到了華為逐漸壯大以后,任正非將“員工持股”這一現(xiàn)代商業(yè)的時(shí)髦武器交到了員工手里.“員工持股” 給華為帶來了迅猛的發(fā)展.用一種教父似的執(zhí)著與堅(jiān)忍,任正非調(diào)教出一群兇猛的土狼,不斷蠶食獅子周圍的領(lǐng)地.任對(duì) 他身后的狼群說:拿下獅子周圍那些地領(lǐng)地來,會(huì)有你們各自的份額——這正是華為最初推行全員持股的原動(dòng)力.全員持股制度的推行使得企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本的改 變,員工與企業(yè)由原來的雇傭關(guān)系變成了伙伴式的合作關(guān)系,員 工對(duì)公司歸屬感進(jìn)一步增強(qiáng),將自己視為企業(yè)的真正主人.這一制度不僅開了中國民營食業(yè)內(nèi)部的先河,在華為發(fā)展最為艱難的時(shí)期也成為一種非常重要的融資渠道.（三）再次是精神激勵(lì)。

華為的精神激勵(lì)主要有榮譽(yù)獎(jiǎng)、職權(quán)。在華為各種各樣的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)接不暇,公司還專門成立了一個(gè)榮譽(yù)部,專門負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行考核,評(píng)獎(jiǎng).只要員工在某方面有進(jìn)步就能得到一定的獎(jiǎng)勵(lì),華為要對(duì)員工點(diǎn)點(diǎn)滴滴得進(jìn)步都給予獎(jiǎng)勵(lì).華為得榮譽(yù)獎(jiǎng)有兩個(gè)特點(diǎn):第一,面廣人多,所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎(jiǎng)勵(lì).只要你有自己的特點(diǎn),工作有自己的業(yè)績,你就能得到一個(gè)榮譽(yù)獎(jiǎng).對(duì)新員工就有進(jìn)步獎(jiǎng),你參與完成了一個(gè)項(xiàng)目就有項(xiàng)目獎(jiǎng).第二, 物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)緊緊綁在一起.只要你獲得了一個(gè)任意的榮 譽(yù)獎(jiǎng),你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì).一旦得到榮譽(yù)獎(jiǎng),你就能得到 300 元的獎(jiǎng)勵(lì),而且榮譽(yù)獎(jiǎng)沒有上限.職權(quán)的激勵(lì)在華為是非常重要的,為華為留住人才起到了非常大的作用.華為的員工大多數(shù)是一群高素質(zhì)高學(xué)歷的員工,他們十分在意實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值并強(qiáng)烈期望得到組織或社會(huì)的承認(rèn)與 重.所以,華為對(duì)其進(jìn)行充分的授權(quán),以此顯示對(duì)他們的信任與 尊重.華為用這種激勵(lì)手法使得員工感到自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)并受到 尊重,這使得他們更愿意貢獻(xiàn)自己的才智,從而對(duì)公司事務(wù)有了更強(qiáng)的參與感和更多的自主性.（四）另外還有其他激勵(lì)方式。

(1)科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃.華為深刻地認(rèn)識(shí)到職業(yè)規(guī)劃的重要性,因此,華為也為自己員工制定了職業(yè)生涯規(guī)劃,使員工更好的把握自己的事業(yè)目標(biāo), 激勵(lì)員工不斷向著正確的方向和目標(biāo)前進(jìn).對(duì)新員工,給予豐厚的物質(zhì)激勵(lì),并提供富有挑戰(zhàn)性的任務(wù),可以最大限度的激發(fā)他們的斗志與激情,協(xié)助他們自己尋求未來在生涯發(fā)展上的成功。

(2)完善的績效考核管理.在華為,每年的年初,每位員工都需要制定績效目標(biāo),然后 根據(jù)這個(gè)目標(biāo)由直接主管對(duì)他進(jìn)行不定期的輔導(dǎo),調(diào)整,考核目標(biāo)完成的情況和存在的問題在年中六,七月時(shí)作回顧和反饋,最 后才是年底的評(píng)估考核,并把績效結(jié)果和激勵(lì)機(jī)制相掛鉤.在考 核結(jié)果全部集齊到管理者手中之后,管理層就要著手做縱向與橫 向的比較,通過多向的溝通與反饋得出考核結(jié)果.這樣的考核結(jié) 果更加公平,使得高度追求公平感的員工心理得到了平衡.(3)寬松自由的軟環(huán)境.在深圳,沒有人不知道華為,在華為,沒有人不知道百草園.百草園是華為人在深圳的溫馨家園,里面有超市,活動(dòng)中心,飯 店,美發(fā)廳,一應(yīng)俱全,洗衣房隨時(shí)上門服務(wù).員工在百草園內(nèi)；不管是購物還是吃飯,一張小小的工卡全部解決,這對(duì)于那些整日于技術(shù)研究,無暇顧及自己日常生活的研究人員來說無疑是一項(xiàng)很大的福利.公司還定期組織足球賽等集體活動(dòng),讓員工在工 作之余有了一個(gè)舒適的生活環(huán)境,使企業(yè)變得更具人情味.這一寬松自由的軟環(huán)境在一定程度上對(duì)員工也起到了激勵(lì)的作用.四．華為激勵(lì)員工的不足

（一）工作中的強(qiáng)迫性

華為激烈的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制使得華為員工各個(gè)感到危機(jī)四伏，常常不得不加班加點(diǎn)趕項(xiàng)目，工作到凌晨三點(diǎn)是常有的事，而早上九點(diǎn)又要接著上班。華為新聞發(fā)言人傅軍曾重申該公司的“加班政策”：晚上10點(diǎn)之后加班須經(jīng)公司批準(zhǔn)。這實(shí)質(zhì)上是對(duì)華為普遍加班狀況的一種承認(rèn)。在華為的辦公室，每位研發(fā)人員幾乎都備有一個(gè)床墊，以備加班時(shí)的小憩。有人批評(píng)說，華為是變相的用超負(fù)荷工作進(jìn)度和工作量，來迫使員工加班，并且很多考評(píng)制度都和加班掛鉤，員工承受著巨大的壓力。

另外，隨著華為海外事業(yè)的不斷發(fā)展，許多員工不得不服從公司的安排選擇國外遠(yuǎn)方長駐，而對(duì)于回來探親又有嚴(yán)格的要求，有的外駐員工工作繁重，連續(xù)幾年都回不了家。

（二）員工利益受到威脅

華為的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制使得員工有著較多的發(fā)展機(jī)會(huì)，一般來說，只要你表現(xiàn)足夠突出，在華為都不會(huì)有不得志的尷尬，其提供給員工的發(fā)展空間較大。但同時(shí)，這些高強(qiáng)度的工作卻使員工的利益受到威脅，集中表現(xiàn)在身體和情感方面。

有人說，在華為上班是在透支健康。近年來華為出現(xiàn)的因加班引致死亡的現(xiàn)象在社會(huì)上引起了廣泛的輿論。員工的亞健康問題突出，精神長期處于緊張狀態(tài)。工號(hào)中論資排輩，壓抑了員工的積極性。內(nèi)部激烈的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制使得人與人之間的關(guān)系出現(xiàn)不和諧。另外，常駐海外的員工還時(shí)刻受著思鄉(xiāng)之苦。

（三）對(duì)員工需求分析不夠

華為對(duì)人的承受能力沒有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，沒有從員工的現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)，他們總是把員工繃得緊緊的，把人當(dāng)機(jī)器用，沒有考慮到員工其他方面的需要，例如情感方面的需要。在華為，員工的流動(dòng)率高，使得員工常有不適之感。華為對(duì)員工的思想和現(xiàn)實(shí)需求的分析顯得很缺乏。

五．問題成因

華為存在的這些問題并非一朝一夕形成的，雖說高層也一直希望找到一個(gè)突破口來解決，但是多年來的慣性思維使其實(shí)施起來困難萬分。

（一）對(duì)人性管理缺乏正確的認(rèn)識(shí)

長期以來實(shí)行的高壓競(jìng)爭(zhēng)，使得員工其他方面的要求難以滿足，情感受到壓抑。華為員工自縊或過勞死事件已經(jīng)不是第一次出現(xiàn)在公眾面前，作為一家倍受尊敬的中國公司在應(yīng)對(duì)激烈的國際競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候卻讓員工在身體和心理方面承受了巨大的壓力。例如女職工結(jié)婚，請(qǐng)假三個(gè)小時(shí)；加班是企業(yè)的不成文規(guī)定，員工在工作室內(nèi)自備床墊，形成了一種床墊文化等，作為總裁的任正非甚至說過：“進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)埂薄Ｈ绾巫尮芾砀哂谢镜娜诵躁P(guān)懷，這不僅是對(duì)無數(shù)工廠的挑戰(zhàn)，也是中國一流企業(yè)成長為世界巨頭不能繞過的管理命題

（二）對(duì)員工激勵(lì)管理投入不足

華為的激勵(lì)體制雖然包含了物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，但其物質(zhì)激勵(lì)卻大大強(qiáng)于精神激勵(lì)，對(duì)員工的激勵(lì)管理投入顯得顧此失彼。

在物質(zhì)激勵(lì)方面，華為一方面利用高工資進(jìn)行短期的物質(zhì)激勵(lì)，另一方面注重長期的物質(zhì)激勵(lì)。華為的工資分配是實(shí)行基于能力的職能工資制。員工的工資不僅與其業(yè)績掛鉤，還與其工作態(tài)度、責(zé)任心和能力掛鉤。同時(shí)，華為所推行的員工持股制是華為公司價(jià)值分配體制中最核心、最有激勵(lì)作用的制度。在股權(quán)上實(shí)行員工持股，通過股權(quán)的安排，使最有能力和責(zé)任心的人成為公司剩余價(jià)值的索取者。

華為在進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，也在一定程度上注重對(duì)員工的精神激勵(lì)，從而激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，但華為的精神激勵(lì)措施卻只是基于職權(quán)的提升上，對(duì)于員工的情感、社會(huì)性的需求卻關(guān)注較少，這在一定的程度上導(dǎo)致了華為員工的高流動(dòng)率。

（三）缺乏長效而完備的激勵(lì)體制

對(duì)于華為公司來說，其激勵(lì)體制卻存在著一定欠缺。雖然華為有著高效的物資激勵(lì)措施，但其對(duì)員工行為的引導(dǎo)卻并不到位，使得公司員工間由于激烈的競(jìng)爭(zhēng)而人際關(guān)系出現(xiàn)了眾多不和諧因素，而公司高層對(duì)員工需求的片面理解，使得員工長期處于高強(qiáng)度、高負(fù)荷的工作之下。

（四）員工和企業(yè)的價(jià)值觀存在背離

華為所推崇的是一種狼性文化，它強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)的利益才是它的生存之本。通過公司高層一些極富煽動(dòng)性的口號(hào)和講話，如 “企業(yè)就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)”、“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”等，[8]為公司造就了一批具有大無畏精神狀態(tài)敢于拼搏的一線員工。但是正是因?yàn)槔俏幕@種顯性文化，使公司注重的是生存，是現(xiàn)階段的利益。如果沒有高于利潤之上的追求，就難以產(chǎn)生長久的熱情和動(dòng)力，只有理性而崇高的目標(biāo)可以長久地鼓舞人心。

六．未來的出路

（一）樹立以人為本思想

從根本上來說，以人為本理念與激勵(lì)就是價(jià)值觀和方法論的關(guān)系。以人為本理念是進(jìn)行員工激勵(lì)的思想基礎(chǔ)，用它來指導(dǎo)員工激勵(lì)工作，而對(duì)員工進(jìn)行以人為本激勵(lì)是對(duì)這一理念的落實(shí)。在實(shí)踐過程中進(jìn)一步深化和完善以人為本的深層內(nèi)涵。

管理的職能就是管理者通過激發(fā)人的能動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，建立分工協(xié)作的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的特定的目標(biāo)，所謂以人為本激勵(lì)，就是突出人在管理中的地位，在以人為本的前提下，從人的動(dòng)機(jī)和需求為出發(fā)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)以人為中心的管理原則，從而激發(fā)員工自我管理、自我控制的積極性，較好地發(fā)揮了企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)行的協(xié)調(diào)作用。其主要特征是：以正強(qiáng)化為主，負(fù)強(qiáng)化為輔；以人為中心；因人而異為。以人為本理念下的激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施對(duì)企業(yè)的發(fā)展、個(gè)人的進(jìn)步能起到積極的促進(jìn)和推動(dòng)作用。

以人為本激勵(lì)的基本原則是以人為本管理過程中應(yīng)遵循的基本要求，它涉及以人為本管理基本方式的選擇以及以人為本管理的核心與重點(diǎn)。其基本原則包括個(gè)性化發(fā)展原則、引導(dǎo)性管理原則、環(huán)境創(chuàng)設(shè)原則和人與組織共同成長原則。

（1）個(gè)性發(fā)展原則。針對(duì)每個(gè)人不同的心理行為特征，采取適合其個(gè)性發(fā)展的激勵(lì)方式。（2）引導(dǎo)性管理原則。在了解員工個(gè)性的基礎(chǔ)上，有針對(duì)性的對(duì)不同的員工給予一定的指導(dǎo)，讓他們的心理和行為與組織的目標(biāo)和愿景不斷的靠近。

（3）環(huán)境創(chuàng)設(shè)原則。一個(gè)好的企業(yè)，一定有一個(gè)讓員工滿意的工作環(huán)境。除了提供良好的工作環(huán)境空間以外，更多的是形成一種良性的、團(tuán)結(jié)的、競(jìng)爭(zhēng)的工作氛圍，用環(huán)境來感染人，在工作中提升員工的交際和溝通能力。

（4）人與組織共同成長原則。把企業(yè)員工個(gè)人的目標(biāo)引導(dǎo)在企業(yè)所確定的目標(biāo)上來，把個(gè)人利益和企業(yè)利益結(jié)合起來，促進(jìn)人與組織的共同成長。

這四個(gè)原則實(shí)際上不僅僅是開展人本激勵(lì)的準(zhǔn)則，而且還是檢驗(yàn)人本管理的標(biāo)準(zhǔn)。

（二）明確激勵(lì)的具體思路

首先，普遍化的激勵(lì)向個(gè)性化的激勵(lì)轉(zhuǎn)變

普遍化的激勵(lì)是以組織的需要為出發(fā)點(diǎn)制定固定統(tǒng)一的激勵(lì)措施。根據(jù)馬斯洛需求理論，人的需要有五個(gè)層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，低層次的需要得到滿足后，高層次的需要才會(huì)出現(xiàn)，已經(jīng)得到滿足的需要不再起激勵(lì)作用，不同的人需求也不同。馬斯洛的需求理論，在一定程度上反映了人類行為和心理活動(dòng)的共同規(guī)律。它從人的需要出發(fā)探索人的激勵(lì)和研究人的行為，抓住了問題的關(guān)鍵；馬斯洛指出了人的需要是由低級(jí)向高級(jí)不斷發(fā)展的，這一趨勢(shì)基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。但是針對(duì)具體的事情或者情況，人的需求的迫切度也會(huì)變化，此時(shí)的需求可能并不是按從低層到高層排列。

據(jù)此，華為應(yīng)采納馬斯洛需求理論的合理成分，定期進(jìn)行員工的需要調(diào)查，分析不同年齡、性別、職務(wù)、地位、受教育程度的員工不同的需要，因人制宜、因時(shí)制宜地采取個(gè)性化的激勵(lì)措施，關(guān)注員工的個(gè)人需求，如對(duì)有重要貢獻(xiàn)及突出表現(xiàn)的員工分別獎(jiǎng)勵(lì)休假、提薪，對(duì)新參加工作的員工多給予工作上的指導(dǎo)幫助，對(duì)成熟員工要信任放權(quán)。

一般來說，基層以及普通員工比較重視安全感、工作受贊賞和報(bào)酬等，中高層員工則更加注重發(fā)揮才能、有成就感、職務(wù)升遷等。因而華為應(yīng)根據(jù)不同的時(shí)期采取不同的獎(jiǎng)勵(lì)措施，比如根據(jù)經(jīng)營業(yè)績，經(jīng)常變化獎(jiǎng)金或增加新的激勵(lì)措施，都會(huì)給人以新的刺激，增強(qiáng)激勵(lì)效果。

其次，數(shù)字式的激勵(lì)向人文式的激勵(lì)轉(zhuǎn)變

數(shù)字式的激勵(lì)以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況作為激勵(lì)的主要依據(jù)，以物質(zhì)激勵(lì)作為激勵(lì)的主要方式，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況不能充分體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，而人文式的激勵(lì)則更加注重人的情感和精神方面的內(nèi)容，重視員工的積極性、創(chuàng)造性、忠誠度和奉獻(xiàn)精神。

華為在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)在激勵(lì)方式上尊重員工，讓哪怕是最不重要崗位的員工都有被重視的感覺；關(guān)心員工，讓每一個(gè)員工都心情舒暢地投入工作，身心愉快；強(qiáng)調(diào)溝通，消除群體內(nèi)部的不和諧因素，增強(qiáng)凝聚力和戰(zhàn)斗力。重視自身企業(yè)文化式的激勵(lì)，并通過華為 “語言”表達(dá)出來，讓口號(hào)式的語言并非僅僅是口號(hào)，使員工對(duì)企業(yè)有一種歸屬感和認(rèn)同感，同心協(xié)力朝著企業(yè)的目標(biāo)努力。

再次，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合

物質(zhì)激勵(lì)作用于人的生理方面，從滿足人們的物質(zhì)需要出發(fā)，激勵(lì)人們的勞動(dòng)熱情，精神激勵(lì)是從滿足人們精神需要出發(fā)，通過對(duì)人們的心理狀態(tài)的影響來達(dá)到激勵(lì)的目的。物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)作為激勵(lì)的兩種不同類型，是相輔相成，缺一不可的，在建立完善激勵(lì)機(jī)制的過程中，華為一定要切實(shí)做好兩者的緊密結(jié)合，并堅(jiān)持以精神激勵(lì)為主的原則。在開展加薪、獎(jiǎng)金和福利的激勵(lì)形式的同時(shí)，更要重視以授予稱號(hào)、頒發(fā)獎(jiǎng)狀、公開表揚(yáng)、宣傳事跡等形式的精神激勵(lì)。

總之，堅(jiān)持“以人為本”的激勵(lì)理念，華為就要牢固樹立“人才資源是第一資源的觀念，人人都可以成才的觀念”，利用各種途徑，調(diào)動(dòng)全員積極性，建立起一支勤奮快樂、忠實(shí)奉獻(xiàn)、富有創(chuàng)新精神、充滿活力的團(tuán)隊(duì)，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展后勁，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展壯大的目標(biāo)。

七．總結(jié)

現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)無處不在，為了生存，為了發(fā)展，企業(yè)必須擁有十足的動(dòng)力。企業(yè)最大的源動(dòng)力來自員工。人是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)因，重視對(duì)人的管理是必不可少的。馬克思說，人的一切努力都與他們的利益有關(guān)，這符合 客觀規(guī)律，符合人的心理特征。作為企業(yè)最重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，激勵(lì)越來越具有不可忽視的作用。怎樣做好員工激勵(lì)，也成為企業(yè)高層管理企業(yè)面對(duì)的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)和考驗(yàn)。

第三篇：論股票期權(quán)在人才激勵(lì)方面的應(yīng)用

論股票期權(quán)在人才激勵(lì)方面的應(yīng)用

盧 芬

（四川商務(wù)職業(yè)學(xué)院，四川成都610091）

【摘要】隨著人力資源在企業(yè)運(yùn)行中的作用日趨重要以及人們對(duì)“人力資本”認(rèn)識(shí)的不斷深化，以人力資本（尤其是智力資本）為主要激勵(lì)對(duì)象的股權(quán)激勵(lì)也越來越受到追捧，股權(quán)激勵(lì)的方法也在企業(yè)具體的應(yīng)用實(shí)踐中不斷創(chuàng)新、發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】股票激勵(lì)；股權(quán)激勵(lì)；人力資本；委托—代理。

【中圖分類號(hào)】【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】

進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以來，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力越來越多地體現(xiàn)在對(duì)人力資本的擁有水平和對(duì)人力資本潛在價(jià)值的開發(fā)能力上。從理論上看，人力資本所有者的“自有性”、使用過程的“自控性”和“質(zhì)與量的不可測(cè)量性”等特征使得傳統(tǒng)的、簡單的勞動(dòng)契約無法保證知識(shí)型雇員盡最大努力自覺工作，在管理手段上也無法對(duì)其進(jìn)行有效的監(jiān)督與約束。特別是表現(xiàn)日益突出的“委托—代理”問題迫切要求激勵(lì)手段和企業(yè)制度的創(chuàng)新。

股權(quán)激勵(lì)的方式恰恰可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)管理方法和激勵(lì)手段的不足。在管理理念上，它通過雇員對(duì)股權(quán)的擁有使雇主與雇員的關(guān)系由原來簡單的雇傭與交換關(guān)系變?yōu)槠降鹊暮献骰锇殛P(guān)系；在激勵(lì)與約束的方法上，它通過建立所有者與雇員之間在所有權(quán)、管理權(quán)、經(jīng)營收益、企業(yè)價(jià)值以及事業(yè)成就等方面的分享機(jī)制，形成所有者、企業(yè)與雇員之間的利益共同體；在管理效果上，它變以外部激勵(lì)為主為以雇員自身的內(nèi)在激勵(lì)為主，變以制度性的環(huán)境約束為主為以自律性的自我約束為主。結(jié)果必然是有利于充分調(diào)整知識(shí)性員工的工作積極性，為人力資本潛在價(jià)值的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造了無限的空間。

一、股票期權(quán)的涵義

股票期權(quán)(stock options)是現(xiàn)代企業(yè)中剩余索取權(quán)的一種制度安排，是指企業(yè)所有者向經(jīng)營者提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價(jià)格購買一定數(shù)量該公司股份的權(quán)利。

20世紀(jì)80年代以來，由于股票期權(quán)制在很大程度上解決了企業(yè)代理人激勵(lì)約束相容問題，被普遍認(rèn)為是一種優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制效應(yīng)的制度安排，因而在西方發(fā)達(dá)國家得到廣泛應(yīng)用。目前，在美國前500強(qiáng)企業(yè)中，80%的企業(yè)實(shí)行了股票期權(quán)計(jì)劃，在上市公司中，有90%的企業(yè)采用這種激勵(lì)方式。

一個(gè)完整的股票期權(quán)計(jì)劃包括受益人、行權(quán)價(jià)、有效期和授予額等幾個(gè)因素。受益人主要是高級(jí)管理人員。股票期權(quán)作為一種長期的激勵(lì)和權(quán)力安排，其有效期一般為3—10年，行權(quán)價(jià)是指受益人購買股票的價(jià)格。授予額是指受益人根據(jù)契約可以購買股份的多少。根據(jù)企業(yè)的規(guī)模大小一般占總股本的1％—10％。

在行權(quán)之前，股票期權(quán)的持有人沒有任何的現(xiàn)金收益，行權(quán)之后，其收益為行權(quán)價(jià)與行權(quán)價(jià)日市場(chǎng)價(jià)之間的差價(jià)。企業(yè)的經(jīng)營者可以自行決定在任何時(shí)間出售行權(quán)所得股票，當(dāng)行權(quán)價(jià)一定時(shí)，行權(quán)人的收益與股票價(jià)格成正比，而股票價(jià)格是股票內(nèi)在價(jià)值的體現(xiàn)，變動(dòng)趨勢(shì)是一致的，股票價(jià)值是企業(yè)未來收益的體現(xiàn)。于是經(jīng)營者的個(gè)人利益就與企業(yè)利益結(jié)合在一起，并建立了一種相關(guān)的動(dòng)態(tài)關(guān)系。

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二、股票期權(quán)的理論基礎(chǔ)

1．人力資本的重要性。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起使得人力資本作為第一生產(chǎn)要素的趨勢(shì)越來越明顯，對(duì)微觀企業(yè)來說，員工的積極性和創(chuàng)造性與企業(yè)效益具有高度相關(guān)性，因而，如何發(fā)掘企業(yè)員工的潛力成為企業(yè)管理的重要問題。

2．委托—代理理論。現(xiàn)代企業(yè)是以所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的彼此分離為特征的，所有者委托經(jīng)理人從事經(jīng)營與管理決策，所有者為委托人，經(jīng)理人為代理人，二者之間形成一種委托—代理關(guān)系。在通常情況下，在委托代理關(guān)系中，由于信息不對(duì)稱，股東和經(jīng)理人之間的契約并不完全，所有者無法準(zhǔn)確判別企業(yè)的經(jīng)營成果是經(jīng)理人的努力程度還是由經(jīng)理人的非控制因素造成的，這樣經(jīng)理人就有可能利用其在信息占有上的優(yōu)勢(shì)，通過“隱蔽行為”獲取個(gè)人利益，而不完全承擔(dān)其行為的全部后果。股東和經(jīng)理人追求的目標(biāo)是不一致的，股東希望其持有的股權(quán)價(jià)值最大化，經(jīng)理人則希望自身效用最大化，因此股東和經(jīng)理人之間存在“道德風(fēng)險(xiǎn)”，需要通過激勵(lì)和約束機(jī)制來引導(dǎo)和限制經(jīng)理人行為。

而實(shí)施股票期權(quán)的內(nèi)部邏輯在于，企業(yè)所有者把股票期權(quán)作為激勵(lì)經(jīng)營者和高層管理者的一種手段，從而使企業(yè)持續(xù)發(fā)展和價(jià)值最大化成為股東和經(jīng)理人員的共同目標(biāo)，鑒于期權(quán)形式具有不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性，其激勵(lì)應(yīng)具有長期性和持久性，從而可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷，并使經(jīng)營管理者通過行使期權(quán)而獲益。

3．剩余控制權(quán)。企業(yè)中不同層次的管理者對(duì)企業(yè)最終剩余的控制權(quán)或者說對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的控制力有很大的不同。根據(jù)把剩余該與擁有控制力的人，可以確定股票期權(quán)的授予對(duì)象。

三、我國實(shí)施股票期權(quán)的意義

1．股票期權(quán)制可以有效解決經(jīng)理人長期激勵(lì)不足問題

長期以來，我國上市公司經(jīng)理人的報(bào)酬激勵(lì)更注重當(dāng)期業(yè)績激勵(lì)，報(bào)酬結(jié)構(gòu)主要是工資加獎(jiǎng)金，這一方式的基本缺陷是經(jīng)理人的長期激勵(lì)不足，容易導(dǎo)致經(jīng)理人在履行契約的過程中在職期間的行為短期化問題。

按照股票期權(quán)制的運(yùn)作機(jī)理，經(jīng)理人若想執(zhí)行股票期權(quán)的獲得收益，其必要條件是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績優(yōu)良，股價(jià)不斷上漲。只有努力改善公司經(jīng)營管理，使公司資產(chǎn)不斷增值、盈利能力不斷增強(qiáng)以推動(dòng)股票市場(chǎng)價(jià)格不斷提高。因而，以此制度引進(jìn)來推動(dòng)經(jīng)理人報(bào)酬激勵(lì)改革，來解決我國企業(yè)經(jīng)理人長期激勵(lì)不足問題。

2．股票期權(quán)對(duì)經(jīng)理人而言具有所有權(quán)激勵(lì)功能

按照公司經(jīng)理人持股激勵(lì)的一般性分析，經(jīng)理人在擁有公司的股票期權(quán)后，成為公司的準(zhǔn)股東，于是經(jīng)理人便具有雙重身份，從而有效解決委托人(股東)與代理人(經(jīng)理人)之間目標(biāo)不一致的問題，防范道德風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

3．股票期權(quán)制有利于上市公司降低委托—代理成本

通過股票期權(quán)，將經(jīng)理人的報(bào)酬與公司的長期發(fā)展業(yè)績或某一長期財(cái)務(wù)指標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，所有者就無需密切注視經(jīng)理人是否努力工作，是否將資金投入到有益的項(xiàng)目，是否存在追求自身利益最大化而損害股東利益，從而有效降低公司的委托—代理成本。股票期權(quán)制度設(shè)計(jì)，是以預(yù)期股權(quán)收益誘使經(jīng)理人努力工作，追求公司市場(chǎng)價(jià)值的增大，只有如此，經(jīng)理人才能從不斷上漲的公司價(jià)值中分享到應(yīng)有的期股收益。

4．股票期權(quán)制可以低成本不斷吸引并穩(wěn)定吸引人才

在經(jīng)理人報(bào)酬結(jié)構(gòu)中，股權(quán)報(bào)酬比現(xiàn)金報(bào)酬的激勵(lì)效果優(yōu)勢(shì)更加明顯。經(jīng)理人作為社會(huì)的稀缺資源，企業(yè)委托人要使用這一資源必須支付高額的成本。而高額的工資與獎(jiǎng)金，對(duì)企業(yè)而言是一筆不小費(fèi)用。相比之下，股票期權(quán)激勵(lì)方式避免了現(xiàn)金報(bào)酬激勵(lì)的弊端。由于企業(yè)支付給經(jīng)理人的僅僅是一個(gè)期權(quán)，是一種不確定的未來收入，是將預(yù)期財(cái)富以期權(quán)的方式轉(zhuǎn)移到經(jīng)理人手中，在期權(quán)執(zhí)行過程中企業(yè)始終沒有現(xiàn)金流出，而且隨經(jīng)理人期權(quán)的行使，公司的資本金會(huì)相應(yīng)增加。同時(shí)，股票期權(quán)制是以股權(quán)為紐帶，通過股票期權(quán)制的附加條款設(shè)計(jì)，聯(lián)結(jié)經(jīng)理人與公司的關(guān)系。國外通行的做法是規(guī)定股票期權(quán)授予一年之后方可行使，并且在未來期權(quán)持續(xù)期內(nèi)，按勻速或非勻速分期分批行使。這樣，經(jīng)理人若在期權(quán)持續(xù)期內(nèi)離開公司，將喪失部分尚未行使的剩余期權(quán)，這無疑加大了經(jīng)理人離職的機(jī)會(huì)成本，因而成為穩(wěn)定與約束公司經(jīng)理人的“金手銬”。

四、關(guān)于股票期權(quán)激勵(lì)的幾點(diǎn)討論和建議

第一：適用范圍

1．它主要適用于上市公司或準(zhǔn)備上市的公司。一種變通方式是通過仿真股票簿記方式，公司將企業(yè)的資產(chǎn)凈值等額分成股份，根據(jù)員工所在崗位、承擔(dān)資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任的大小劃分為若干層次，每個(gè)層次量化不同的股份。

2．股權(quán)激勵(lì)對(duì)象并不只適用于企業(yè)經(jīng)營者。在市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)面臨復(fù)雜經(jīng)營環(huán)境時(shí)，除了企業(yè)經(jīng)營者，同樣需要其他員工的積極努力，股權(quán)激勵(lì)同樣適合于普通員工。國外很多公司已經(jīng)實(shí)施了雇員持股計(jì)劃(ESOP)。

第二：目前應(yīng)用上我國存在的問題和對(duì)策

1．政企不分的情況下不宜實(shí)行股權(quán)激勵(lì)

政企不分的情況下很難界定經(jīng)理人的績效。當(dāng)政企不分有利于企業(yè)時(shí)，經(jīng)理人獲得股權(quán)增值收益是不合理的，對(duì)公司股東和其他員工也是不公平的；當(dāng)政企不分不利于企業(yè)時(shí)，經(jīng)理人當(dāng)然也就不會(huì)愿意承擔(dān)股權(quán)貶值。

2．股權(quán)激勵(lì)要求實(shí)現(xiàn)經(jīng)理人競(jìng)爭(zhēng)上崗

目前一些上市國企的問題不是單純的激勵(lì)機(jī)制的問題，而是經(jīng)理人本身就不合適。對(duì)不合適的經(jīng)理實(shí)施股權(quán)激勵(lì)是沒有意義的。經(jīng)理人的選擇要通過市場(chǎng)機(jī)制來實(shí)現(xiàn)。經(jīng)理人市場(chǎng)的建立健全是真正解決經(jīng)理人選擇機(jī)制的關(guān)鍵。

3．確定行權(quán)價(jià)格的難點(diǎn)與解決思路

① 在政策上，沒有一個(gè)統(tǒng)一可執(zhí)行的“國家標(biāo)準(zhǔn)”。

② 如果把行權(quán)價(jià)設(shè)定為公平市價(jià)，則“公平”二字可能被人為的操縱所扭曲。

③ 如果把行權(quán)價(jià)確定為發(fā)行價(jià)，其合理化程度會(huì)受到個(gè)體因素的影響：一是發(fā)行定價(jià)的市場(chǎng)

化程度，如果發(fā)行價(jià)不能按市場(chǎng)原則確定，則偏低的發(fā)行價(jià)會(huì)導(dǎo)致股票期權(quán)激勵(lì)效果的弱化；二是贈(zèng)與日與發(fā)行日一致，要求股票期權(quán)設(shè)計(jì)與改制上市同時(shí)進(jìn)行，股票期權(quán)計(jì)劃應(yīng)得到政策方面的許可。

行權(quán)價(jià)沒有一個(gè)統(tǒng)一的確定辦法，因?yàn)楣緝r(jià)值的計(jì)算模型是各種各樣的，“公平價(jià)格”也很難做到完全的公平。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，可能沒有任何一種價(jià)值評(píng)估方法比市場(chǎng)的評(píng)價(jià)更為客觀與準(zhǔn)確，因此在確定公司真實(shí)價(jià)值與確定行權(quán)價(jià)時(shí)，除了依據(jù)當(dāng)時(shí)的平均市價(jià)外，還應(yīng)將同類型上市公司的市場(chǎng)價(jià)格、市場(chǎng)平均市盈率的變化等作為重要的參考因素。

4．股票市場(chǎng)的不完善性

我國股票市場(chǎng)起步較晚，在二級(jí)市場(chǎng)上，機(jī)構(gòu)投資者所占比例偏低，投機(jī)氣氛明顯濃于投資氣氛，股價(jià)高低與公司盈利相關(guān)度程度低，莊家操縱行為普遍。這樣的市場(chǎng)狀況如不改善，推行股票期權(quán)后，經(jīng)營者為了獲取高額期權(quán)收益，可能會(huì)制造種種題材，想方設(shè)法把股價(jià)推上高位，使股價(jià)與公司業(yè)績正常相關(guān)性遭到破壞，不僅實(shí)現(xiàn)不了激勵(lì)經(jīng)營者的初衷，反而會(huì)造成對(duì)股票市場(chǎng)的破壞力。

5．現(xiàn)行法律法規(guī)的障礙

由于股票期權(quán)在我國尚未有先例，所以要進(jìn)行股票期權(quán)的運(yùn)作，我國還缺乏相關(guān)法律法規(guī)條件，這主要表現(xiàn)在二個(gè)方面：一是與現(xiàn)有部分法律的沖突，二是相關(guān)法律法規(guī)的空白。這二種情況都對(duì)股票期權(quán)在我國的操作造成現(xiàn)實(shí)的法律障礙。

從與現(xiàn)有部分法律的沖來看，如《證券法》規(guī)定，上市公司高級(jí)管理人員為知悉證券交易信息的知情人員，不得買入或賣出所持有的本公司股票，而股票期權(quán)制激勵(lì)作用的發(fā)揮必然通過二級(jí)市場(chǎng)，這樣就缺乏一個(gè)合理的操作空間;同時(shí)，我國現(xiàn)行法律法規(guī)對(duì)上市公司增發(fā)新股作了嚴(yán)格限制，而在實(shí)施股票期權(quán)過程中存在一個(gè)潛在新股增量問題。因此，我國要推進(jìn)股票期權(quán)制，必須首先從政策上消除期權(quán)制的實(shí)施障礙，對(duì)現(xiàn)行的證券法律法規(guī)進(jìn)行必要修訂，從而為股票期權(quán)制的發(fā)展提供一個(gè)適度的制度空間。

從相關(guān)法律法規(guī)的空缺來看，主要反映在三個(gè)方面，第一由股票期權(quán)引起的公司注冊(cè)變更問題；第二，由股票期權(quán)引起的公司稅務(wù)問題和個(gè)人所得稅問題；第三，由股票期權(quán)引起的公司會(huì)計(jì)問題。具體而言，股票期權(quán)引起的公司注冊(cè)變更，以什么方式進(jìn)行，證監(jiān)會(huì)和工商管理局還沒有相應(yīng)條款。從稅收來看，美國主要是通過稅收安排來引導(dǎo)公司對(duì)股票期權(quán)的運(yùn)用的，根據(jù)不同種類的股票期權(quán)和不同情況對(duì)個(gè)人來自股票期權(quán)的收入征收普通收入稅和資本利得稅，由于兩種稅的稅基和稅率不同，對(duì)實(shí)施企業(yè)的稅務(wù)影響也不同，因此，公司一般會(huì)根據(jù)稅法對(duì)個(gè)人的優(yōu)惠傾向以及對(duì)公司的稅收規(guī)定來確定實(shí)行的股票期權(quán)的種類和數(shù)量。而國內(nèi)還沒有專門針對(duì)股票期的稅收規(guī)定。從會(huì)計(jì)問題講，股票期權(quán)的會(huì)計(jì)制度是期權(quán)計(jì)劃的一個(gè)核心內(nèi)容，不解決會(huì)計(jì)問題，股票期權(quán)計(jì)劃無法進(jìn)入規(guī)范的實(shí)施階段，股票期權(quán)的會(huì)計(jì)反映主要包括會(huì)計(jì)反映時(shí)機(jī)和會(huì)計(jì)確認(rèn)二個(gè)問題。美國股票期權(quán)的會(huì)計(jì)處理主要是跟著稅收處理走的，而國內(nèi)既沒有相應(yīng)的稅收規(guī)定，也缺乏相應(yīng)會(huì)計(jì)制度內(nèi)容。

第三：局限性

1．股票價(jià)格變化受太多因素的影響

股權(quán)激勵(lì)中，經(jīng)理人的收入與股權(quán)的價(jià)值變動(dòng)有關(guān)，但是股權(quán)價(jià)值的變動(dòng)不僅僅取決于經(jīng)理人本身努力，同時(shí)還受到經(jīng)濟(jì)景氣、行業(yè)發(fā)展等因素的影響。國外已經(jīng)有人對(duì)經(jīng)理人因經(jīng)濟(jì)景氣而獲得的巨額股權(quán)增值收益提出質(zhì)疑。一種改進(jìn)的方法是采用變動(dòng)的約定價(jià)格（調(diào)整系數(shù)），其目的同樣是確立一種可以得到獎(jiǎng)勵(lì)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。但在采用變動(dòng)的約定價(jià)格情況下，業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是依據(jù)未來實(shí)際的市場(chǎng)狀況來確定。

2．股權(quán)激勵(lì)并不能使經(jīng)理人和股東的利益完全一致

公司股價(jià)與公司長期價(jià)值并不一定完全一致，兩者的相關(guān)性取決于市場(chǎng)的有效程度。而在股權(quán)激勵(lì)中，經(jīng)理人關(guān)心的是其股票出售的價(jià)格而不是公司長期價(jià)值本身。由于經(jīng)理人持有股份的數(shù)量

是有限的，經(jīng)理人持股時(shí)間也是有限的，這些都制約了股權(quán)激勵(lì)的效果。

3．經(jīng)營者持股不能解決經(jīng)營者拿“黑錢”的問題

這只是在一定程度上緩解了矛盾。對(duì)于拿“黑錢”的經(jīng)營者來說，“黑錢”收入是百分之百，而公司損失落到他頭上是千分之幾，甚至萬分之幾。在沒有足夠的管理約束機(jī)制情況下，簡單的股權(quán)激勵(lì)并不能解決“黑錢”問題。

4．這會(huì)促使公司管理當(dāng)局冒不必要的風(fēng)險(xiǎn)

得到股票期權(quán)之后，可以享受股票價(jià)格上升的好處，但對(duì)股票價(jià)格下跌則可以不負(fù)責(zé)任，而公司的股東卻面臨的股票價(jià)格下跌的風(fēng)險(xiǎn)。從1990年到1995年，美國學(xué)者跟蹤研究了在標(biāo)準(zhǔn)普爾500股票指數(shù)中的250個(gè)公司。發(fā)現(xiàn)隨著股票期權(quán)激勵(lì)的增加，公司越來越多地介入購并等高風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)，研究和開發(fā)投資及自有資金投資等日趨減少。

五、我國所采用期權(quán)激勵(lì)方式的特點(diǎn)

據(jù)了解，中興通訊、清華同方、風(fēng)華高科等主板高科技上市公司已經(jīng)制定了較為完整的股票期權(quán)方案，預(yù)計(jì)在明年上半年，主板上市公司中的股票期權(quán)試點(diǎn)將會(huì)推出。

到目前為止，上海、武漢、北京等地政府有關(guān)部門和國資管理機(jī)構(gòu)都出臺(tái)了關(guān)于股權(quán)激勵(lì)的規(guī)定，這些規(guī)定主要面向國有控股、國有獨(dú)資企業(yè)等。具體有以下特點(diǎn)：

激勵(lì)對(duì)象：一般為總經(jīng)理、董事長。

購股規(guī)定：一般按任期初凈資產(chǎn)或股票價(jià)格確定購股價(jià)格，分期購股，經(jīng)營者不得放棄購股。購股資金來源于經(jīng)營者的分紅收入和個(gè)人資金的投入，股權(quán)數(shù)量不大。

售股規(guī)定：上海規(guī)定在任期末經(jīng)營者可按每股凈資產(chǎn)或股票價(jià)格(上市公司)出售所持有股權(quán)，也可繼續(xù)持有。北京規(guī)定經(jīng)營者可在任期滿后2年按評(píng)估的每股凈資產(chǎn)出售股權(quán)，也可保留適當(dāng)比例的股權(quán)。武漢規(guī)定經(jīng)營者在分期購得股權(quán)后，即獲得完全的所有權(quán)，其出售股票主要受國家有關(guān)證券法規(guī)的限制。

權(quán)利義務(wù)：在期股到期購買前，經(jīng)營者一般只享有分紅收益權(quán)，沒有表決權(quán)。經(jīng)營者同時(shí)承擔(dān)股權(quán)貶值的虧損風(fēng)險(xiǎn)。

股權(quán)管理：各地都對(duì)經(jīng)營者有過失行為時(shí)的股權(quán)獲得作出懲罰性限制。

操作方式：在操作中一般都發(fā)生實(shí)際的股權(quán)轉(zhuǎn)讓關(guān)系。股票來源包括從二級(jí)市場(chǎng)中購買、大股東提供等，各地還要求企業(yè)在實(shí)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)首先進(jìn)行改制，國企經(jīng)理必須競(jìng)爭(zhēng)上崗等。

從我國各種期權(quán)激勵(lì)方案看，目前試點(diǎn)的國有企業(yè)往往先讓經(jīng)營者交一筆“出資額”。一般規(guī)定，出資額不得少于10萬元。這相當(dāng)于讓經(jīng)營者購買期權(quán)，而不是獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)。另外，還有規(guī)定“以既定價(jià)格認(rèn)購，分期補(bǔ)入的方法獲取企業(yè)股份。”這似乎又有違期權(quán)，“只有權(quán)力而沒有義務(wù)”的特性，從而，我們的期權(quán)設(shè)計(jì)更接近于一種企業(yè)股份“期貨”，而不是期權(quán)。而且，規(guī)定在行權(quán)之前，經(jīng)營者也可取得分紅，這有違期權(quán)的本質(zhì)。

從上述兩點(diǎn)可以看出，我國的股票期權(quán)在更大的意義上是一種約束，而不是激勵(lì)。而且由于經(jīng)營者資金有限，所購股份數(shù)量必定不多，因而所帶來的激勵(lì)作用也不大，消弱了計(jì)劃的初衷。因而在今后的實(shí)行過程中還應(yīng)不斷改進(jìn)。

六、小結(jié)

股票期權(quán)能夠在較為公正的基礎(chǔ)上（主要體現(xiàn)在以市場(chǎng)價(jià)格或接近的價(jià)格購買本公司股票，在購買前或購買后必須經(jīng)過一定的等待時(shí)期等）保持對(duì)經(jīng)理人員及業(yè)務(wù)骨干的長期激勵(lì)，同時(shí)股票期權(quán)持有者并不需承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因此相對(duì)直接購買股票和無償贈(zèng)與等措施，股票期權(quán)的優(yōu)勢(shì)是顯而易見的，有利于引導(dǎo)經(jīng)理人的長期行為。

因而股票期權(quán)作為一種激勵(lì)措施，值得借鑒。但是應(yīng)用之前，應(yīng)該考慮其適用的條件是否已經(jīng)達(dá)到，如經(jīng)營人選擇問題，法律問題等。另外，我認(rèn)為把期權(quán)作為一種激勵(lì)副職和中層管理人員的手段并不太好，因?yàn)樗麄兒茈y直接看到個(gè)人努力與報(bào)酬之間的相互關(guān)聯(lián)性，對(duì)他們實(shí)行年薪制效果會(huì)更好。

此外，股權(quán)激勵(lì)的效率同時(shí)受到資本市場(chǎng)、經(jīng)理市場(chǎng)和其他經(jīng)營環(huán)境的影響，在條件不適合的情況下，股權(quán)激勵(lì)將發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。而政府應(yīng)努力創(chuàng)造一個(gè)良好的政策和法律環(huán)境，塑造一個(gè)良好的經(jīng)理人市場(chǎng)。隨著國內(nèi)各種要素市場(chǎng)的不斷成熟和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不斷改善，相信股權(quán)激勵(lì)將越來越發(fā)揮出獨(dú)特的作用。

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Lu Fen

Abstract: For the gradually-increasing importance of human resources in the operation of enterprises and continuously-deepened knowledge of human capital , the share options , with its main motivated target as human resources(especially the intellectual capital)becomes more and more popular among enterprises where they are innovated and developed in the practice.Key words: share options;shareholding motivation;human resources;agency by agreement;reward structure

作者：盧芬(1966~), 女 ,講師研究領(lǐng)域：會(huì)計(jì)、人力資源管理、經(jīng)濟(jì)管理

第四篇：第三節(jié) 房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略——以萬科為例

第三節(jié)

房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

一、案例

萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月；

王石1983年到深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)發(fā)展公司工作，1984年組建“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”，任總經(jīng)理。公司以“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”的名稱注冊(cè)，國營性質(zhì)，經(jīng)營辦公設(shè)備、視頻器材的進(jìn)口銷售業(yè)務(wù)。

經(jīng)理王石。王石的第一桶金是靠做飼料中介商，通過倒賣玉米得來的，這讓他賺了300萬元。用倒玉米賺來的錢王石開辦了深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心，經(jīng)營從日本進(jìn)口的電器、儀器產(chǎn)品，同時(shí)還搞服裝廠、手表廠、飲料廠、印刷廠等等。用王石的話來說，“就是除了黃、賭、毒、軍火不做之外，基本萬科都涉及到了。”

1988年，企業(yè)更名為“萬科”。

那時(shí)候，王石正忙著對(duì)“萬科”進(jìn)行股份化改造，忙著倒騰家電、忙著生產(chǎn)錄像機(jī)配件、忙著折騰遙控電氣開關(guān)。

1988年的11月，萬科參加了深圳威登別墅地塊的土地拍賣。初次涉足房地產(chǎn)。

拍賣場(chǎng)上，萬科經(jīng)過白熱化爭(zhēng)奪，終于勝出。在簽訂土地出讓合同時(shí)，負(fù)責(zé)拍賣的官員望著王石，劈頭就是一句：“怎么出這么高的價(jià)？簡直是瞎胡鬧。”按照拍賣的價(jià)格計(jì)算，樓面價(jià)格已經(jīng)高于周邊地塊的住宅平均價(jià)格。

1991年1月29日，萬科在深圳證券交易所上市，成為深圳證券交易所第二家上市公司。

在眾多地產(chǎn)大腕的眾多公司中，萬科是最早完成股份化、完成上市的。在1991年的環(huán)境下，這么早能做到這一點(diǎn)確實(shí)具備一些高瞻遠(yuǎn)矚的意味，也正是因?yàn)槿f科這樣早地完成了上市，才保證了以后在發(fā)展過程中，能有一條寶貴的資金渠道，這對(duì)資金密集型的房地產(chǎn)企業(yè)來講，其重要性怎樣強(qiáng)調(diào)也不為過。但在當(dāng)時(shí)，王石也未必有這樣的認(rèn)識(shí)。當(dāng)年萬科是深特發(fā)的下屬公司，深特發(fā)看王石不順眼，覺得王石不聽話，王石也覺得深特發(fā)這個(gè)婆婆煩人，萬科之所以這樣早的股份化上市，多少存著王石計(jì)劃通過股份化，跳出原大股東深特發(fā)控制的意圖。可喜的是，他得手了。王石跳出了大股東的控制，萬科獲得了寶貴的資金渠道。

1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)，經(jīng)過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)：“萬科”成為行業(yè)第一個(gè)全國馳名商標(biāo)，旗下“四季花城”、“城市花園”、“金色家園”等品牌得到各地消費(fèi)者的接受和喜愛；公司研發(fā)的“情景花園洋房”是中國住宅行業(yè)第一個(gè)專利產(chǎn)品和第一項(xiàng)發(fā)明專利；公司物業(yè)服務(wù)通過全國首批ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證；公司創(chuàng)立的萬客會(huì)是住宅行業(yè)的第一個(gè)客戶關(guān)系組織。同時(shí)也是國內(nèi)第一家聘請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)，每年進(jìn)行全方位客戶滿意度調(diào)查的住宅企業(yè)。2006年業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈為重點(diǎn)的二十多個(gè)城市。至2008年末，業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈為重點(diǎn)的31個(gè)城市。完成新開工面積523.3萬平方米，竣工面積529.4萬平方米，當(dāng)年共銷售住宅42500套，實(shí)現(xiàn)銷售金額478.7億元，凈利潤40.3億元。在全國商品住宅市場(chǎng)的占有率達(dá)到2.34%，其中市場(chǎng)占有率在深圳、上海、天津、佛山、廈門、沈陽、武漢、鎮(zhèn)江、鞍山9個(gè)城市排名首位。

第一階段（1984—1993年）——塑造物業(yè)管理品牌

萬科企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的第一個(gè)十年，學(xué)習(xí)日本索尼公司的“營銷”和“售后服務(wù)”理念。

萬科借鑒索尼先進(jìn)的客戶服務(wù)理念和售后服務(wù)創(chuàng)立品牌的模式，率先在國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)引入專業(yè)售后服務(wù)體系——物業(yè)管理。最初的10年里，萬科解決了生存問題，并嘗試多元化發(fā)展；

第二階段（1994—2003年）——客戶服務(wù)維系企業(yè)品牌

萬科企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的第二個(gè)十年里，實(shí)現(xiàn)了由多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變，并在國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)取得重要地位。學(xué)習(xí)全香港最優(yōu)秀發(fā)展商之一的新鴻基。重視產(chǎn)品品質(zhì)和對(duì)客戶的經(jīng)營理念，學(xué)習(xí)新鴻基“新地會(huì)”，成立國內(nèi)第一個(gè)維護(hù)客戶關(guān)系、提供增值服務(wù)的“萬客會(huì)”。

第三階段（2003年—至今）——提高品牌的忠誠度

萬科2003年年報(bào)顯示，萬科全年?duì)I業(yè)額達(dá)到人民幣63億元，占同年全國市場(chǎng)份額約1％，資產(chǎn)總值105億元，其中凈資產(chǎn)為47億元。萬科一直在經(jīng)歷著快速增長，在目前和今后一段時(shí)間里，對(duì)萬科而言，在提高效率與效益基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長更有意義。因此，單一的規(guī)模化不再是主要的追求目標(biāo)，而以精細(xì)化為特征，全面提升經(jīng)營管理質(zhì)量，才是迫切要做的。

2003年以來萬科開始學(xué)習(xí)美國最大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)PulteHomes（普爾特住宅集團(tuán)）。具體表現(xiàn)為：學(xué)習(xí)普爾特11類客戶細(xì)分、鎖定終身客戶、延長產(chǎn)品線，以及提供細(xì)分的產(chǎn)品以滿足客戶不同階段的置業(yè)需求。萬科學(xué)習(xí)普爾特，盡量提高客戶忠誠度，塑造持續(xù)的企業(yè)品牌。

以理念奠基、視道德倫理重于商業(yè)利益，是萬科的最大特色。萬科認(rèn)為，堅(jiān)守價(jià)值底線、拒絕利益誘惑，堅(jiān)持以專業(yè)能力從市場(chǎng)獲取公平回報(bào)，是萬科獲得成功的基石。公司致力于通過規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工歡迎，最受社會(huì)尊重的企業(yè)。憑借公司治理和道德準(zhǔn)則上的表現(xiàn)，公司連續(xù)六次獲得“中國最受尊敬企業(yè)”稱號(hào)，2008年入選《華爾街日?qǐng)?bào)》(亞洲版)“中國十大最受尊敬企業(yè)”。

二、房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略理念

所謂戰(zhàn)略理念，是指企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)(包括其戰(zhàn)略管理活動(dòng)在內(nèi))的指導(dǎo)思想，即為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所確定的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。

（一）戰(zhàn)略理念的內(nèi)容

1、企業(yè)的使命宣言 ：即企業(yè)存在的意義。

如：企業(yè)追求社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益、生態(tài)效益的使命感等。

2、企業(yè)的經(jīng)營理念：

如佳能公司的公司作風(fēng)是：“以實(shí)力主義為口號(hào)，選聘有用的人才。”員工的行動(dòng)規(guī)范是：“不斷挑戰(zhàn)，革新自我。萬科的經(jīng)營管理目標(biāo)：最受客戶、最受投資者、最受員工歡迎，最受社會(huì)尊重的企業(yè)。

3、企業(yè)的核心價(jià)值觀 ：

如：經(jīng)營上最重視的價(jià)值觀--”顧客第一主義“、”安全“、”信用"等。

萬科的核心價(jià)值觀。那就是：第一，客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴；第二，人才是萬科的資本；第三，陽光照亮的體制；第四是持續(xù)增長。

4、企業(yè)文化

（二）戰(zhàn)略理念的形成方法

戰(zhàn)略理念的形成，可以從以下四個(gè)方面人手。

1、歸納整理經(jīng)營者的人生觀與創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)。

必須把經(jīng)營者的人生觀和創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)加以整理。如果經(jīng)營者自己并不是創(chuàng)業(yè)者，就必須將創(chuàng)業(yè)者基于什么理由創(chuàng)業(yè)，以及繼承者以何種想法經(jīng)營繼承等，進(jìn)行整理。

王石本人的價(jià)值理念和做事風(fēng)格在萬科企業(yè)價(jià)值觀的確立和傳播上起到了關(guān)鍵的作用。萬科的工作牌后面有個(gè)小卡片，上面印著萬科的核心價(jià)值觀。那就是：第一，客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴；第二，人才是萬科的資本；第三，陽光照亮的體制；第四是持續(xù)增長。在成立萬科之初，創(chuàng)始人王石就按照這個(gè)思路要求企業(yè)。到今天，這些觀點(diǎn)已經(jīng)深入人心。萬科的成功，得益于企業(yè)核心價(jià)值觀的確立和有效的內(nèi)部傳播。

2、預(yù)測(cè)企業(yè)未來的戰(zhàn)略理念與經(jīng)營態(tài)度。

企業(yè)到目前為止的戰(zhàn)略理念與經(jīng)營態(tài)度，是否受到企業(yè)全體職員的認(rèn)同，或是否符合現(xiàn)在的經(jīng)營環(huán)境......對(duì)于這些，必須加以考察。更進(jìn)一層的是對(duì)于社會(huì)的變化加以預(yù)測(cè)。公司未來將在哪些方面對(duì)社會(huì)做出貢獻(xiàn)，就將其作為前進(jìn)的方向。

3、從企業(yè)經(jīng)營過程進(jìn)行總結(jié)。

從企業(yè)以往經(jīng)營的過程中提煉總結(jié)出引導(dǎo)事業(yè)活動(dòng)成功的原理、原則。這些原理、原則是經(jīng)過實(shí)踐證明的成功法則，是企業(yè)的寶貴財(cái)富。因此，應(yīng)該將其融合到戰(zhàn)略理念中，作為指導(dǎo)今后事業(yè)發(fā)展的指針。

4、從現(xiàn)有的企業(yè)文化中進(jìn)行提煉。

從現(xiàn)有企業(yè)文化中提煉出有用的信念、價(jià)值觀、行為規(guī)范等，將其整合到戰(zhàn)略理念中，使新的戰(zhàn)略理念具有深厚的現(xiàn)實(shí)文化基礎(chǔ)。

把以上四個(gè)方面的因素加以整合，形成戰(zhàn)略理念，就可以制定出符合高層管理者的經(jīng)營哲學(xué)，并且獲得全體員工和顧客的認(rèn)同，進(jìn)而確定公司的宗旨和經(jīng)營的基本方針。

三、房地產(chǎn)企業(yè)的品牌戰(zhàn)略

2004年萬科確立的經(jīng)營管理目標(biāo)：最受客戶、最受投資者、最受員工歡迎，最受社會(huì)尊重的企業(yè)。

1、最受客戶歡迎的企業(yè)

萬科成立以來，強(qiáng)烈的客戶意識(shí)一直貫穿于萬科的發(fā)展歷程中。

成立之初，萬科是日本著名電器品牌索尼的產(chǎn)品代理商，索尼在銷售及售后客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)上做得非常出色，萬科亦深受影響。進(jìn)入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域后，萬科便迅速以營銷優(yōu)勢(shì)打開局面，物業(yè)管理也獲得了相應(yīng)的口碑。

（1）首創(chuàng)“物業(yè)管理”模式

1991年萬科開發(fā)第一個(gè)住宅項(xiàng)目天景花園，提出了“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的口號(hào)。隨后，第一任物業(yè)管理處經(jīng)理陳之平走在小區(qū)里懷揣抹布，隨時(shí)清潔小區(qū)；萬科首創(chuàng)物業(yè)管理的服務(wù)模式拉開了房地產(chǎn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的賣點(diǎn)，掀起物業(yè)管理浪潮，為眾多房地產(chǎn)開發(fā)商所效仿。王石從索尼的經(jīng)驗(yàn)中引進(jìn)和變通得來的“物業(yè)管理”模式和“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”口號(hào)的運(yùn)用和推廣，因?yàn)槭讋?chuàng)而迅速形成強(qiáng)烈的影響力，萬科的物業(yè)管理模式的創(chuàng)立正是其獨(dú)特的品牌標(biāo)簽。這是萬科品牌之路的起始，這個(gè)開始使得萬科在品牌個(gè)性和品牌知名度上獲得了雙豐收。此后萬科在開發(fā)新項(xiàng)目時(shí)對(duì)這一模式的堅(jiān)持事實(shí)上具備了無形的外部傳播力，使得萬科品牌的印象在市場(chǎng)中得以擴(kuò)展和加強(qiáng)。

（2）創(chuàng)建客戶俱樂部

在第二個(gè)10年里，萬科從香港新鴻基地產(chǎn)的客戶關(guān)系管理模式獲得了不少啟示，比如1998年成立的“萬客會(huì)”，便是仿照前者的客戶組織“新地會(huì)”成立的。萬客會(huì)的誕生同樣是一項(xiàng)獨(dú)特創(chuàng)舉，隨后這種模式被眾多同行或非同行爭(zhēng)相效仿。這也帶動(dòng)了萬科品牌的有效傳播。萬客會(huì)成為萬科品牌的另一標(biāo)簽被市場(chǎng)廣泛認(rèn)同。企業(yè)對(duì)外傳播持續(xù)發(fā)力，“我們1%的失誤，對(duì)于客戶而言，就是100%的損失”的理念被廣為認(rèn)同、創(chuàng)立接受客戶網(wǎng)上匿名投訴的對(duì)外完全公開的BBS投訴論壇使得萬科品牌印象深入顧客內(nèi)心、客戶微笑年的概念傳播更掀起全國性的討論，這些別具一格的舉措，成為萬科品牌核心價(jià)值成型的有力支撐。

而1997年和2002年分別被萬科定為公司的“客戶年”和“客戶微笑年”，足見萬科一直以來對(duì)客戶的尊重和關(guān)注。

（3）聘請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)，每年進(jìn)行全方位客戶滿意度調(diào)查 萬科是國內(nèi)第一家聘請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)，每年進(jìn)行全方位客戶滿意度調(diào)查的住宅企業(yè)。根據(jù)蓋洛普公司的調(diào)查結(jié)果，萬科2006年客戶滿意度為87％，忠誠度為69％。至2006年底，平均每個(gè)老客戶曾向6.41人推薦過萬科樓盤。30％左右的業(yè)主由老客戶推薦，70％以上則靠市場(chǎng)口碑吸引。從調(diào)查數(shù)據(jù)上看，萬科客戶滿意度還是不錯(cuò)的。迄今，萬科已成為全國性知名品牌，市場(chǎng)占有率為1％。

（4）細(xì)分客戶市場(chǎng)

與目前國內(nèi)僅把樓盤粗略地分為高、中、低檔房的狀況不同，美國房地產(chǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)育很成熟，已細(xì)分為首次置業(yè)、首次換房、二次換房和活躍長者置業(yè)四大塊，Pulte Homes公司是全美惟一一家在上述所有細(xì)分市場(chǎng)中均提供主流產(chǎn)品的開發(fā)商，2001年更通過并購Del Webb公司，獲得了Sun City品牌，最終是公司成為55歲以上活躍長者置業(yè)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，而這一市場(chǎng)在美國增長是最快的。

萬科已經(jīng)注意到，中國現(xiàn)在60歲以上人口超過了10%，開始進(jìn)入老齡化社會(huì)階段，這為房地產(chǎn)企業(yè)帶來了一部分類似美國情況的活躍長者置業(yè)的新市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)具有良好的成長性。當(dāng)萬科決定著手研究開發(fā)針對(duì)此類市場(chǎng)客戶的產(chǎn)品，Pulte Homes公司在這方面的成功開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，可謂恰逢其時(shí)。

2、最受投資者歡迎的企業(yè)——關(guān)注投資者利益

從永續(xù)經(jīng)營考慮，萬科當(dāng)然要立足于企業(yè)的中長期前景。但作為一家上市公司，萬科股票流通率達(dá)到30％，顯然萬科相當(dāng)一部分股東是短期投資者。衡量萬科不斷成長的具體標(biāo)準(zhǔn)，是公司的持續(xù)發(fā)展，還是股東實(shí)際回報(bào)的提升？如何兼顧兩者的利益呢？

企業(yè)必須更多從股東角度考慮成長問題，確保公司跨地域經(jīng)營的良好勢(shì)頭得到源源不斷地資金支持。自1997年以來，萬科累計(jì)分紅派現(xiàn)金額是國內(nèi)所有上市房企中最高的，2002年每股收益也在同行中位居前列，但與當(dāng)年汽車、銀行、鋼鐵、石化和電力等五個(gè)活躍板塊中優(yōu)秀的企業(yè)，如前三季度凈利潤增長均超過50％的上海汽車和民生銀行等等相比，萬科的公司成長性還存在一定差距，而且公司的盈利水平亦不夠突出——2003年底凈資產(chǎn)收益率雖比2002年有所增長，也只是達(dá)到了11.5％。

據(jù)此，萬科提出投資者關(guān)系管理四個(gè)基本做法：第一，保持持續(xù)良好的增長性；第二，給投資者長期穩(wěn)定的回報(bào)；第三，在資本市場(chǎng)運(yùn)作及公司融資策略制定時(shí)充分聽取中小股東的意見；第四，重視投資者關(guān)系。

3、最受員工歡迎的企業(yè)——健康豐富的人生

萬科現(xiàn)有員工13000余人。自創(chuàng)建以來，萬科一貫主張“健康豐盛人生”，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續(xù)發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工和公司共同成長；倡導(dǎo)簡單人際關(guān)系，致力于營造能充分發(fā)揮員工才干的工作氛圍。2001年起，萬科每年委托第三方顧問公司對(duì)全體職員進(jìn)行員工滿意度調(diào)查。2005年，萬科榮獲《財(cái)富（中文版）》和華信惠悅合作評(píng)選的“中國卓越雇主”稱號(hào)。由蓋洛普公司提供的調(diào)查報(bào)告顯示，萬科員工對(duì)工作環(huán)境“非常滿意”的比例在蓋洛普全球數(shù)據(jù)庫中位于第87百分位。

4、最受社會(huì)尊重的企業(yè)

公司努力實(shí)踐企業(yè)公民行為。萬科從2007年開始每年發(fā)布社會(huì)責(zé)任報(bào)告。由公司出資建設(shè)的廣州“萬匯樓”項(xiàng)目被廣東省建設(shè)廳列為“廣東省企業(yè)投資面向低收入群體租賃住房試點(diǎn)項(xiàng)目”，并于08年年中正式實(shí)現(xiàn)入住。08年12月31日，由公司全額捐建的四川綿竹遵道鎮(zhèn)學(xué)校主教學(xué)樓及衛(wèi)生院綜合樓交付儀式在四川遵道正式舉行，成為震后首批企業(yè)捐建的永久性公共建筑。在由中國民政部主辦的2008中華慈善大會(huì)頒獎(jiǎng)典禮上，萬科榮獲“中華慈善獎(jiǎng)——最具愛心內(nèi)資企業(yè)”稱號(hào)。

5、品牌的有效傳播

使萬科品牌真正成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的，是王石的多次對(duì)外的隱性傳播。

1998年，王石因?yàn)榧膊≈當(dāng)_，制定了自己的登山計(jì)劃，此后一發(fā)不可收，王石開創(chuàng)了一種逐漸廣為金領(lǐng)階層推崇的健康而富有品位的生活方式，無形中豐富了萬科的品牌內(nèi)涵并將萬科品牌推向了新的高度。

2001年6月，王石成了摩托羅拉A6288手機(jī)的形象代言人，媒體競(jìng)相報(bào)道。

近來，王石為中國移動(dòng)全球通代言的廣告在央視熱播。毫無疑問，全球通的廣告不僅為中國移動(dòng)傳播產(chǎn)品形象，同樣為萬科品牌提高了知名度。王石在公眾場(chǎng)合的每一次亮相都不同程度地演變?yōu)槿f科“路演”，媒體在像追星族一般追逐王石時(shí)都自覺不自覺、或多或少成了萬科的義務(wù)宣傳員。王石開博展現(xiàn)的也不僅僅是其個(gè)人的方方面面，同樣將是萬科對(duì)外傳播的一個(gè)良好媒介。在統(tǒng)一的核心價(jià)值觀念之下，萬科品牌不斷走向深化，從而成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

第五篇：以萬科集團(tuán)為例的分析我國房地產(chǎn)行業(yè)上市公司盈余管理現(xiàn)狀

.以萬科集團(tuán)為例分析我國房地產(chǎn)行業(yè)上市公司盈余管理現(xiàn)狀

4.1萬科企業(yè)股份有限公司概況

萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅

幵發(fā)企業(yè)，公司產(chǎn)品定位為自住，貫徹快速銷售策略。

2011年，公司實(shí)現(xiàn)新幵工面積1448萬平方米，比年初計(jì)劃增加9%,實(shí)

現(xiàn)竣工面積659萬平方米，新幵發(fā)項(xiàng)目52個(gè)，銷售面積達(dá)1075萬平方米，銷售金額1215億元，營業(yè)收入717.8億元，凈利潤96.2億元，在已進(jìn)入的54

個(gè)城市中，公司在25個(gè)城市的銷售業(yè)績排在前三名。

萬科的成功基石是堅(jiān)持用專業(yè)的能力從市場(chǎng)上獲得回報(bào)，在2011年，公

司項(xiàng)目獲得省級(jí)及全國性獎(jiǎng)項(xiàng)104項(xiàng)，并連續(xù)第九次獲得經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)社與北

?大管理案例研究中心評(píng)選的最受尊敬企業(yè)稱號(hào)。在《財(cái)富》雜志公布的“最

善于培養(yǎng)領(lǐng)袖的25大公司”排行榜上，萬科位列亞太地區(qū)第四名。

萬科1991年在深圳證券交易所上市，并在上市之后業(yè)績持續(xù)增長，公司

治理結(jié)構(gòu)規(guī)范和透明，以此獲得了投資者的廣泛好評(píng)。公司建立了集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)

成本體系和成本適配體系，加大對(duì)成本信息系統(tǒng)的建設(shè)力度，推動(dòng)公司的質(zhì)

量管理能力。并且公司積極推進(jìn)綠色戰(zhàn)略，加大推廣綠色建筑，力圖打造國

內(nèi)最先進(jìn)的綠色建筑推廣平臺(tái)。

在不斷變化的市場(chǎng)中，萬科堅(jiān)持穩(wěn)定的經(jīng)營策略，堅(jiān)持小戶型和裝修房、快速周轉(zhuǎn)和較少的土地儲(chǔ)備，公司重視與其他企業(yè)的合作，并用穩(wěn)健的投資

策略來積極推動(dòng)住宅產(chǎn)業(yè)化和綠色建筑。

在未來，萬科將繼續(xù)專注于發(fā)展普通住宅市場(chǎng)，并在加強(qiáng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的同

時(shí)結(jié)合城市發(fā)展的變化以及客'戶需求曲線，逐步加強(qiáng)與住宅相配套的其他業(yè) 務(wù)類型的發(fā)展，同時(shí)繼續(xù)強(qiáng)化自身的綜合開發(fā)能力，努力拓展新的業(yè)務(wù)空間。

4.2萬科集團(tuán)盈余管理的動(dòng)機(jī)

4.2.1資本市場(chǎng)動(dòng)機(jī)

萬科集團(tuán)在2007年8月22日，公布增發(fā)A股招股意向書，展開公開增

發(fā)A股股票發(fā)行工作。本次增發(fā)采用A股股東全額優(yōu)先認(rèn)購，優(yōu)先認(rèn)購剩

余部分網(wǎng)上、網(wǎng)下定價(jià)發(fā)行的方式進(jìn)行，發(fā)行價(jià)格31.53元/股。本次發(fā)行共

增發(fā)A股317,158,261股，募集資金總額9，999，999,969.33元，扣除發(fā)行費(fèi)用

后募集資金凈額9，936，601，701.22元。2007年9月5日，公司增發(fā)的A股股

票在深圳證券交易所上市。

眾所周知，多數(shù)上市公司在上市后，都將增發(fā)股票作為最佳的融資渠道。

但是增發(fā)股票在組織機(jī)構(gòu)、盈利能力、財(cái)務(wù)狀況、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)文件、募集資金

等方面都有著比較嚴(yán)格的規(guī)定。如上市公司最近3個(gè)會(huì)計(jì)連續(xù)盈利、財(cái)

務(wù)報(bào)表未被注冊(cè)會(huì)計(jì)師出具保留和否定意見或無法表示意見的審計(jì)報(bào)告，并

且企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量良好、現(xiàn)金流量正常，還規(guī)定企業(yè)最近三年用現(xiàn)金或股票方

式分配的利潤大于可分配利潤的30%等。

在這種要求下，迫使公司的管理層對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行粉飾，使企業(yè)可

以達(dá)到增股要求從而順利增股。

另外，股票受企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的影響很大，企業(yè)的財(cái)務(wù)收益也與股票市場(chǎng) 的情況息息相關(guān)。圖8是萬科集團(tuán)2006至2011年的盈余公積和每股收益，圖9為這二者的變化趨勢(shì)，從圖中我們可以看出，企業(yè)的會(huì)計(jì)盈余與每股收

益呈正相關(guān)關(guān)系，也從側(cè)面反映出會(huì)計(jì)盈余與股價(jià)之間的正比關(guān)系。因此為

了提高企業(yè)的股票價(jià)格，公司也會(huì)對(duì)會(huì)計(jì)盈余進(jìn)行管理。

4.2.2避稅動(dòng)機(jī)

對(duì)于房地產(chǎn)幵發(fā)集團(tuán)來說，它的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)非常復(fù)雜，作為資金密集

型行業(yè)，它又有著很長的幵發(fā)建設(shè)周期，在這些復(fù)雜的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，牽

涉到復(fù)雜多變的稅收問題，因此房地產(chǎn)行業(yè)一般都會(huì)對(duì)稅收這一問題進(jìn)行籌

劃，從而達(dá)到盈余管理的目標(biāo)。

首先，房地產(chǎn)行業(yè)是待項(xiàng)目完全竣工后對(duì)成本進(jìn)行結(jié)轉(zhuǎn)及核算，未竣工 的項(xiàng)目即無法清算土地增值稅，這使得在這一環(huán)節(jié)上合理避稅成為可能。萬

科集團(tuán)在2007年年報(bào)中披露：2007年公司實(shí)現(xiàn)新幵工面積776.7萬平方米，比06年增長55.2%，實(shí)現(xiàn)竣工面積445.3萬平方米，比06年增長36.0%,比

年初制定的600萬平方米的目標(biāo)減少了 25.8°/。，而公司在2007年的新幵工住

房中，裝修房的比例達(dá)到了 53.4%。這些舉措使公司項(xiàng)目竣工時(shí)間有所推遲，另外在宏觀調(diào)整大形勢(shì)下，部分城市也提高了項(xiàng)目竣工備案的條件，從而相

應(yīng)延遲了項(xiàng)目竣工驗(yàn)收。在房地產(chǎn)幵發(fā)的過程中，企業(yè)在裝修房的策略上缺

乏經(jīng)驗(yàn)，無法準(zhǔn)確估計(jì)項(xiàng)目的工程進(jìn)度，這也就導(dǎo)致企業(yè)的部分項(xiàng)目無法按

時(shí)在年內(nèi)竣工，也就無法及時(shí)結(jié)算。

其次，如果銷售精裝修房，還可通過設(shè)立裝修公司來進(jìn)行營業(yè)稅的合理

節(jié)稅。萬科集團(tuán)于2007年在上海、深圳、廣州三地設(shè)立裝修公司，取得的裝

修收入只需按3%繳納營業(yè)稅，比不動(dòng)產(chǎn)銷售繳納的營業(yè)稅低2%，剝離出去 的裝飾業(yè)務(wù)收入，不需繳納土地增值稅。

最后，會(huì)計(jì)準(zhǔn)則規(guī)定，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用要按一定 的方法攤?cè)氤杀尽３速M(fèi)用必要支出這一前提，要保證費(fèi)用的分?jǐn)偰軌蛟谫~

目中得到平衡。最大限度地?cái)側(cè)氤杀荆@樣才能盡可能達(dá)到避稅目的。

4.2.3政治動(dòng)機(jī)

政府在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)揮宏觀調(diào)控作用，而隨著我國近些年來房地產(chǎn)市場(chǎng)的

火熱，房價(jià)持續(xù)不斷攀升，針對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的投資也持續(xù)上漲，在這種情況

下，國家開始發(fā)揮市場(chǎng)導(dǎo)向作用，從2003年到2007年間出臺(tái)了一系列關(guān)于

房地產(chǎn)行業(yè)的政策措施，試圖對(duì)房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)進(jìn)行引導(dǎo)。在這一系列措施中，囊括了信貸、稅收、土地出讓、外資等數(shù)個(gè)方面。首先在信貸方面，由于房

地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型行業(yè)，對(duì)資金的需求量數(shù)額巨大，因此國家出臺(tái)了相

應(yīng)的加強(qiáng)信貸風(fēng)險(xiǎn)的措施，不但提高了房地產(chǎn)項(xiàng)目的資本金比例，而且將民

眾購買第二套住房的貸款首付比例提高，同時(shí)將貸款利率上調(diào)，從而降低房

地產(chǎn)行業(yè)的信貸風(fēng)險(xiǎn)。其次，在稅收方面，對(duì)個(gè)人的二手房轉(zhuǎn)讓收益收取所

得稅，并且加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)營業(yè)稅的征收和管理力度，同時(shí)也開始對(duì)土地

增值稅進(jìn)行實(shí)質(zhì)性征收。再次，對(duì)土地出讓的規(guī)范進(jìn)一步加大，對(duì)各類非農(nóng)

建設(shè)用地進(jìn)行嚴(yán)格管理，對(duì)土地出讓審批更加嚴(yán)格，通過相關(guān)措施對(duì)土地資

源進(jìn)行保護(hù)。最后，由于房地產(chǎn)行業(yè)的資金需求量龐大，有相當(dāng)數(shù)量的外資

通過房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)，因此國家出臺(tái)相關(guān)房地產(chǎn)市場(chǎng)的外資準(zhǔn)入政策以

及對(duì)外商在我國經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)上的投資進(jìn)行了重新修訂。

通過以上這些相關(guān)措施，對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)生了重打影響。政府新政策的

出臺(tái)，加強(qiáng)了對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的管制，企圖抑制我國房地產(chǎn)市場(chǎng)的價(jià)格過高和

行業(yè)暴利現(xiàn)象，在這種情況下房地產(chǎn)企業(yè)的利潤就成為政府對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行管控 的重要影響因素。因此為了避免政府出臺(tái)的新政策為企業(yè)帶來政治成本，房

地產(chǎn)行業(yè)有理由通過對(duì)本企業(yè)的會(huì)計(jì)盈余進(jìn)行管理，從而降低企業(yè)利潤，達(dá)

到規(guī)避政治成本的目的。

圖10為萬科集團(tuán)1996-2011年凈利潤及同比增長變化情況，從圖中我們

可以看出，在國家實(shí)行宏觀調(diào)控的2003年至2006年間，萬科集團(tuán)的凈利潤

增長幅度變化很小，而在2007年則突然大幅度增加，除了當(dāng)年行業(yè)利潤增幅

并沒有顯著提高，除了萬科集團(tuán)當(dāng)年?duì)I業(yè)狀況良好之外，也存在盈余管理的

可能，即將前幾年凈利潤壓低，以應(yīng)對(duì)宏觀調(diào)控政策。

4.3萬科集團(tuán)盈余管理的主要手段

結(jié)合一般企業(yè)進(jìn)行盈余管理的方式方法，并通過對(duì)萬科集團(tuán)2007-2011

年五個(gè)會(huì)計(jì)年報(bào)的分析，我們能夠得出萬科集團(tuán)進(jìn)行盈余管理的幾個(gè)方

式：

4.3.1調(diào)節(jié)收入確認(rèn)時(shí)點(diǎn)

我國在《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》中，規(guī)定了確認(rèn)商品銷售收入的相關(guān)原則，商

品的銷售收入應(yīng)當(dāng)在這些情況下進(jìn)行確認(rèn)。首先，銷售商品的企業(yè)己經(jīng)把商

品的所有權(quán)進(jìn)行了轉(zhuǎn)移，附加的風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬都轉(zhuǎn)移到購買方，其次，企業(yè)不

對(duì)售出的商品進(jìn)行管理，也不對(duì)其加以控制，再次，商品的銷售收入金額可

以可靠地計(jì)量，并且隨著商品的銷售企業(yè)可以得到相關(guān)的經(jīng)濟(jì)利益，最后，商品銷售收入帶來的成本也可以可靠地計(jì)量。

在萬科集團(tuán)的年報(bào)附注中，在“收入”對(duì)如何確認(rèn)收入指出，當(dāng)同時(shí)滿

足上述收入的一般確認(rèn)條件以及下述條件時(shí)，本集團(tuán)才確認(rèn)銷售商品收入。

首先，萬科集團(tuán)已經(jīng)出售了商品，并且商品上附加的風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬都轉(zhuǎn)移到了

購買方；其次，萬科集團(tuán)不對(duì)售出的商品享有管理權(quán)，也不對(duì)其加以控制；

再次，萬科在收到簽訂的銷售合同中的首付款和明確了剩余房款的付款方式

時(shí)確認(rèn)銷售收入，即在房地產(chǎn)竣工并通過驗(yàn)收，可以根據(jù)合同交付并取得購

買方提供的付款證明時(shí)予以確認(rèn)。由于房地產(chǎn)行業(yè)不同于一般的商品銷售行業(yè)，它的銷售收入確認(rèn)有以下

幾點(diǎn)應(yīng)該滿足，首先必須保證房屋工程已竣工并通過了驗(yàn)收，其次，企業(yè)與

購貨方即客戶簽訂了正式合同，并且經(jīng)過客戶的驗(yàn)收后辦理好入住相關(guān)手續(xù)，最后，企業(yè)和客戶都按照銷售合同的規(guī)定，一方收取房款，另一方交付房屋。

但是根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)銷售收入確認(rèn)的特殊性，也隨之而來產(chǎn)生了一些問

題。

(1)在房地產(chǎn)行業(yè)中普遍存在預(yù)收款這一問題，當(dāng)工程尚未完工，無法

確定房屋的具體大小和其他細(xì)節(jié)，房屋所有權(quán)所附帶的風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬此時(shí)還在

企業(yè)身上，尚未轉(zhuǎn)移給客戶。這種情況下，房地產(chǎn)企業(yè)依然持有房屋的控制

權(quán)和管理權(quán)，但由于工程的成本費(fèi)用無法準(zhǔn)確計(jì)量，因此從客戶處收取的預(yù)

收貨款不能確認(rèn)為實(shí)際收入。

(2)從法律意義上來講，訂立了正式的銷售合同之后即使商品尚未交付

契約也已經(jīng)成立，但是在房地產(chǎn)行業(yè)中，商品尚未交付、尚未得到客戶的驗(yàn)

收，就意味著房屋的風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬尚未交移，也就是說不能單一地通過銷售合

同來判定銷售收入的確認(rèn)時(shí)點(diǎn)。在我國，房屋的銷售合同有兩種形式，一種

是在項(xiàng)目竣工前簽署的，另一種則要待工程完工并驗(yàn)收之后才簽署，并且關(guān)

于房屋面積和質(zhì)量問題的處理都有約定。當(dāng)在項(xiàng)目竣工前簽署合同的情況下，就存在客戶驗(yàn)收之后對(duì)房屋不滿意，就可能要求退款甚至退貨，從這層意義

上來說，房地產(chǎn)企業(yè)也不能僅憑銷售合同的簽訂來確認(rèn)收入。根據(jù)相關(guān)會(huì)計(jì)

準(zhǔn)則，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在簽訂了銷售合同并且確認(rèn)合同有效的情況下，才能

按照合同相關(guān)規(guī)定對(duì)收入進(jìn)行確認(rèn)，計(jì)入企業(yè)的銷售收入。

(3)一般意義上認(rèn)為竣工結(jié)算的完成與否是確認(rèn)銷售收入的標(biāo)準(zhǔn)，即使 房地產(chǎn)項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)入完工并接受驗(yàn)收的階段，但是若沒有根據(jù)合同進(jìn)行竣工

結(jié)算，也不能確認(rèn)收入。但是在這個(gè)問題上一般容易產(chǎn)生意見的偏差，一種

角度是從會(huì)計(jì)原則的謹(jǐn)慎性出發(fā)，要確認(rèn)收入必須可以準(zhǔn)確地計(jì)量與此相關(guān) 的成本，因此不能在竣工結(jié)算完成前就對(duì)收入進(jìn)行確認(rèn)。另一種是站在企業(yè)

角度上，由于房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，工程項(xiàng)目往往跨越數(shù)個(gè)會(huì)計(jì)期間，竣工

結(jié)算也可能需要很長時(shí)間，如果必須待結(jié)算后才能確認(rèn)收入，就會(huì)推遲企業(yè) 的銷售收入確認(rèn)時(shí)點(diǎn)，從而影響到企業(yè)反映當(dāng)期營業(yè)成果的準(zhǔn)確性。因此從

現(xiàn)實(shí)角度上，企業(yè)的會(huì)計(jì)人員可以根據(jù)工程項(xiàng)目的具體情況對(duì)收入進(jìn)行確認(rèn)，即使項(xiàng)目的竣工決算尚未完成，但根據(jù)項(xiàng)目幵發(fā)過程中的情況是可以對(duì)項(xiàng)目

成本進(jìn)行相當(dāng)準(zhǔn)確的計(jì)量的，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)可以在竣工結(jié)算完成前對(duì)收入進(jìn)

行確認(rèn)。

(4)除了上述的幾點(diǎn)問題外，在房地產(chǎn)企業(yè)確認(rèn)收入時(shí)還存在一個(gè)爭(zhēng)議，即企業(yè)是否必須要根據(jù)法定產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移來確認(rèn)收入。一般在理論上被更多人

接受的觀點(diǎn)是當(dāng)房屋的法定所有權(quán)進(jìn)行轉(zhuǎn)移時(shí)才意味著風(fēng)險(xiǎn)和報(bào)酬轉(zhuǎn)移到客

戶，在這種情況下企業(yè)才應(yīng)當(dāng)確認(rèn)銷售收入。我國的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)發(fā)展至今，體

系已經(jīng)比較健全，房地產(chǎn)市場(chǎng)也有著相對(duì)完善的管理秩序，在房地產(chǎn)開發(fā)的

一系列過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)上都有著規(guī)范和要求，比如在項(xiàng)目開發(fā)前要提供土

地使用權(quán)的各項(xiàng)證明、項(xiàng)目施工權(quán)的證明、銷售許可證等。在這種規(guī)范的程

序下，將房地產(chǎn)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)一定程度上降低了。因此當(dāng)工程項(xiàng)目己竣工驗(yàn)收，客戶己與企業(yè)簽訂合同及入住手續(xù)等之后，房屋上附帶的報(bào)酬和風(fēng)險(xiǎn)就己經(jīng)

轉(zhuǎn)移到客戶身上，而房屋的產(chǎn)權(quán)手續(xù)涉及到數(shù)個(gè)政府部門，過程繁雜，以此

為標(biāo)準(zhǔn)的話可能會(huì)推遲企業(yè)確認(rèn)銷售收入的時(shí)點(diǎn)。因此根據(jù)實(shí)際情況來看，企業(yè)可以在工程項(xiàng)目竣工并驗(yàn)收、與客戶簽訂符合要求的銷售合同及其他手

續(xù)的情況下，在房屋的法定所有權(quán)轉(zhuǎn)移前，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行銷售收入的確

認(rèn)。5

我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)一般釆用預(yù)收款的方式收取售房款。萬科集團(tuán)在年

報(bào)中指出企業(yè)的收入確認(rèn)原則為將已經(jīng)收到但沒有達(dá)到收入確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)的款項(xiàng)

計(jì)入預(yù)收款項(xiàng)科目中，直到其符合收入確認(rèn)的條件后再轉(zhuǎn)入營業(yè)收入科目中。

我國企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中相關(guān)條款規(guī)定，當(dāng)企業(yè)的工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收并與客戶簽

訂了銷售合同及相關(guān)手續(xù)后，應(yīng)當(dāng)將預(yù)收款轉(zhuǎn)入營業(yè)收入，以此作為收入確

認(rèn)的時(shí)點(diǎn)。但一般房地產(chǎn)企業(yè)都會(huì)拖延房屋的竣工結(jié)算時(shí)間，以此拖延收入

確認(rèn)時(shí)點(diǎn)，常用的手段有拖延項(xiàng)目相關(guān)手續(xù)的辦理或竣工結(jié)算，以此減少收

入減少稅款，從而進(jìn)行盈余管理。由上表我們可以看出，萬科集團(tuán)的預(yù)收款

金額變化情況，在2010年比2009年的增幅高達(dá)134%，除了銷售規(guī)模的擴(kuò)大

以外，也存在在2009年減少收入確認(rèn)，對(duì)10年的銷售收入進(jìn)行盈余管理的

可能性。

4.3.2調(diào)節(jié)成本、費(fèi)用

為了在成本和費(fèi)用環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的會(huì)計(jì)盈余進(jìn)行管理，從萬科的案例中有

以下幾點(diǎn)表現(xiàn)：

首先，2007年萬科集團(tuán)在管理機(jī)構(gòu)中設(shè)置了專門的成本管理部，對(duì)整個(gè) 企業(yè)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的管理。這一部門的成立使萬科從以前的只有預(yù)算決算部轉(zhuǎn)

化成了更專業(yè)的成本管理部，對(duì)整個(gè)企業(yè)的成本和費(fèi)用問題進(jìn)行管理，這一

部門主要對(duì)成本進(jìn)行分析和管理控制，由企業(yè)分管工程釆購成本的副總負(fù)責(zé)。

成本管理部使企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)流程更加規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，提高了企業(yè)對(duì)成本管

理的質(zhì)量，使得企業(yè)的運(yùn)行更加高效。并且為了使成本管理系統(tǒng)更加健全和

完善，萬科集團(tuán)還圍繞此系統(tǒng)制定了一系列如企業(yè)成本核算細(xì)則和成本管理

實(shí)施細(xì)則等規(guī)范指引和操作指南，進(jìn)一步提高了企業(yè)進(jìn)行成本管控工作的力

度。

其次，萬科集團(tuán)還著重進(jìn)行產(chǎn)品采購的標(biāo)準(zhǔn)化和集中化，這樣一來，成

本的管理和評(píng)估可以更加準(zhǔn)確，并且集中化的釆購方式也可以使得企業(yè)充分

發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。萬科在2009年制定并修訂了一系列關(guān)于工程釆購和供應(yīng)商管

理的辦法和細(xì)則，由此規(guī)范采購過程中的業(yè)務(wù)操作，并實(shí)行了戰(zhàn)略合作、招

投標(biāo)等多種釆購模式，使企業(yè)的釆購環(huán)節(jié)更高效、規(guī)范、透明，不僅提高了

企業(yè)的專業(yè)化程度，也有效地降低了企業(yè)在采購環(huán)節(jié)需要消耗的人力物力，降低了釆購成本。在2009年萬科的年報(bào)中指出，公司制定并推廣裝修費(fèi)C級(jí)

標(biāo)準(zhǔn)，公司的集中釆購產(chǎn)品總類由08年的12類上升到09年的24類，并在

此過程中節(jié)約了 12.3%即逾1億元的釆購成本。

再次，萬科集團(tuán)著重強(qiáng)調(diào)通過對(duì)客戶的需求曲線進(jìn)行分析，降低期間費(fèi)

用。由于房地產(chǎn)市場(chǎng)的發(fā)展，進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)的企業(yè)越來越多，加劇了行業(yè)

內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，在這種情況下，只有強(qiáng)化客戶的需求，準(zhǔn)確地對(duì)客戶進(jìn)行定位，才能充分發(fā)揮企業(yè)的價(jià)值，同時(shí)降低工程項(xiàng)目的建造成本和銷售費(fèi)用。由于

企業(yè)的產(chǎn)品為商品房，因此企業(yè)面對(duì)的主要客戶群為個(gè)人購房者，企業(yè)對(duì)目 標(biāo)客戶按照戶型、需求等指標(biāo)進(jìn)行分類，并對(duì)其未來的購買潛力進(jìn)行分析。

通過這些分析，針對(duì)不同的客戶群體進(jìn)行分類營銷，由此降低項(xiàng)目成本和銷

售費(fèi)用。

最后，除了產(chǎn)品釆購和客戶需求，萬科還在其他環(huán)節(jié)對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行了

管理。如公司在2009年初預(yù)算中提出將管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用占營業(yè)收入的比

重降低20%，并在全年通過預(yù)算約束和監(jiān)督等措施，不僅加大了銷售規(guī)模，而且有效控制了費(fèi)用。在年底決算中萬科集團(tuán)全年管理費(fèi)用的絕對(duì)量同比降

低5.8%，銷售費(fèi)用同比降低18.6%,合計(jì)數(shù)占營業(yè)收入的比例實(shí)際降低了

26%。

4.3.3公允價(jià)值計(jì)量模式變更

根據(jù)我國現(xiàn)行的企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，會(huì)計(jì)政策的變更和會(huì)計(jì)估計(jì)都是允許的，在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，由于這些可選擇性企業(yè)的會(huì)計(jì)信息的核算并不能完全

精確。比如，根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，如果企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)信息等情況能

夠通過會(huì)計(jì)政策的變更而更加真實(shí)可靠，就可以選擇性地對(duì)會(huì)計(jì)政策進(jìn)行變

化。因此，在企業(yè)實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，衡量一個(gè)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)由某一

政策來進(jìn)行會(huì)計(jì)處理是否能達(dá)到最公允狀態(tài)是很難的，而企業(yè)就可以通過選

擇對(duì)自己的財(cái)務(wù)信息披露、生產(chǎn)經(jīng)營成果最有利的政策來使用，從而通過變

更會(huì)計(jì)政策達(dá)到對(duì)企業(yè)盈余進(jìn)行管理的目的。

根據(jù)我國現(xiàn)行會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的相關(guān)規(guī)定，企業(yè)應(yīng)該在資產(chǎn)負(fù)債表日從市場(chǎng)上

取得同類或類似的房地產(chǎn)價(jià)格及其他相關(guān)信息。這就表示企業(yè)應(yīng)當(dāng)從一個(gè)公

開的市場(chǎng)報(bào)價(jià)中取得公允價(jià)值，而當(dāng)無法通過公開市場(chǎng)獲得同類項(xiàng)目的市價(jià)

時(shí)，允許使用估值的技術(shù)對(duì)公允價(jià)值進(jìn)行定價(jià)。我國的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展至今，機(jī)制雖然在逐步完善中，但是仍不健全，這就導(dǎo)致房地產(chǎn)行業(yè)的市場(chǎng)也仍處

在不成熟階段，在這種情況下，企業(yè)無法輕易取得市場(chǎng)上的公開報(bào)價(jià)，加之

房地產(chǎn)行業(yè)存在普遍的投機(jī)行為，使公開報(bào)價(jià)更難獲取。這就導(dǎo)致了我國房

地產(chǎn)行業(yè)上市公司只能依靠使用各種評(píng)估機(jī)構(gòu)對(duì)資產(chǎn)或項(xiàng)目的評(píng)估價(jià)格來獲

得相對(duì)公允的價(jià)值，或者是通過對(duì)同類項(xiàng)目的市場(chǎng)價(jià)格來作為參考，從而獲

得公允價(jià)值。由于現(xiàn)行的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中并未對(duì)公允價(jià)值的計(jì)量方法做出明確規(guī)

定，而是指出企業(yè)可以根據(jù)自身實(shí)際情況或企業(yè)的實(shí)際需要來選擇計(jì)量方式。

一般來說，對(duì)公允價(jià)值估值模型的設(shè)置很容易受到主觀判斷的影響，加上模

型本身的復(fù)雜和不確定性以及會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中缺乏對(duì)模型選擇和參數(shù)設(shè)置的規(guī)

范，企業(yè)更有可能選擇關(guān)聯(lián)方的評(píng)估機(jī)構(gòu)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行估價(jià)，這樣一來，得到 的公允價(jià)值評(píng)估結(jié)果就有很大的管理空間，因此企業(yè)通過操作公允價(jià)值的定

價(jià)來進(jìn)行盈余管理，滿足自身的利益需要，也就成為可能。

如圖13，萬科集團(tuán)在年報(bào)中指出了集團(tuán)釆用公允價(jià)值計(jì)量的項(xiàng)目，且在

附注中說明企業(yè)對(duì)存在活躍市場(chǎng)的金融資產(chǎn)或負(fù)債的公允價(jià)值都采用活躍市

場(chǎng)的公開報(bào)價(jià)確定，并且不會(huì)扣除未來對(duì)這些金融資產(chǎn)的處置所發(fā)生的交易

費(fèi)用。企業(yè)所持有的金融資產(chǎn)以及將要負(fù)擔(dān)的金融負(fù)債的報(bào)價(jià)為現(xiàn)行出價(jià)，企業(yè)將要購入的金融資產(chǎn)或者己經(jīng)負(fù)擔(dān)的金融負(fù)債的報(bào)價(jià)為現(xiàn)行要價(jià)。對(duì)于

一些不存在活躍市場(chǎng)的金融工具，企業(yè)將依靠估值模型等方式確定公允價(jià)值，所采用的估值模型將參考同類情況下的市場(chǎng)報(bào)價(jià)或者其他實(shí)質(zhì)相同的金融工

-具當(dāng)前的公允價(jià)值或者是現(xiàn)金流折現(xiàn)、期權(quán)定價(jià)等模型進(jìn)行估值。在年報(bào)中

披露的合計(jì)金額數(shù)億元采用公允價(jià)值計(jì)量的項(xiàng)目與明顯的增幅變化，也就意

味著企業(yè)通過使用公允價(jià)值這一手段來操作盈余管理的可能性大大提高。

4.3.4資產(chǎn)減值

在新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中，為了對(duì)資產(chǎn)的價(jià)值和損益更真實(shí)和準(zhǔn)確地進(jìn)行反映，根據(jù)謹(jǐn)慎性原則，要求企業(yè)特別是上市公司要分別計(jì)提如下八項(xiàng)減值準(zhǔn)備：

壞賬準(zhǔn)備、短期投資跌價(jià)準(zhǔn)備、存貨跌價(jià)準(zhǔn)備、長期投資減值準(zhǔn)備、固定資

產(chǎn)減值準(zhǔn)備、無形資產(chǎn)減值準(zhǔn)備、在建工程減值準(zhǔn)備、委托貸款減值準(zhǔn)備。

但是減值準(zhǔn)備屬于會(huì)計(jì)估計(jì)，準(zhǔn)則對(duì)其并未有具體規(guī)定，也就是意味著對(duì)各

項(xiàng)減值準(zhǔn)備的計(jì)提比例和計(jì)提方法是由企業(yè)自主決定的，企業(yè)就很有可能通

過對(duì)各項(xiàng)減值準(zhǔn)備的計(jì)提進(jìn)行盈余管理行為。證監(jiān)會(huì)在2004年出臺(tái)了新的關(guān)

于上市公司信息披露的制度，即《關(guān)于進(jìn)一步提高上市公司財(cái)務(wù)信息披露質(zhì)

量的通知》，在此通知內(nèi)要求上市公司圍繞會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求的八項(xiàng)減值準(zhǔn)備加強(qiáng)

企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)控制度管理。另外還在通知內(nèi)明確規(guī)定一些關(guān)于減值準(zhǔn)備的要

求，如上市公司不能隨意變更減值準(zhǔn)備的計(jì)提方法和比例以及不能在大額計(jì)

提后再巨額轉(zhuǎn)回等。通過證監(jiān)會(huì)的這些政策，一定程度上使企業(yè)內(nèi)部利用減

值準(zhǔn)備的計(jì)提進(jìn)行盈余管理的行為減少了，但是由于證監(jiān)會(huì)并未出臺(tái)與此通

知相關(guān)的處罰條例，這就給一些企業(yè)進(jìn)行盈余管理提供了空間。八項(xiàng)減值準(zhǔn)

備的計(jì)提使得企業(yè)可以通過對(duì)虛擬資產(chǎn)的核算進(jìn)行盈余管理。在會(huì)計(jì)上，一

般常用權(quán)責(zé)發(fā)生制來確定企業(yè)的損益，它對(duì)會(huì)計(jì)期間的收入和費(fèi)用的確認(rèn)是

以經(jīng)濟(jì)權(quán)利和責(zé)任為基礎(chǔ)的，若當(dāng)期己經(jīng)實(shí)現(xiàn)的收入和應(yīng)承擔(dān)的費(fèi)用，無論

款項(xiàng)是否收入或付出，都應(yīng)將其計(jì)入當(dāng)期收入和費(fèi)用，因此按照權(quán)責(zé)發(fā)生制

和會(huì)計(jì)配比原則的要求，企業(yè)將已經(jīng)發(fā)生的費(fèi)用或損失會(huì)暫時(shí)計(jì)入待攤費(fèi)用

和待處理資產(chǎn)損益等虛擬資產(chǎn)按照資產(chǎn)進(jìn)行核算中。這樣一來，這些虛擬資

產(chǎn)在未來無法為企業(yè)帶來利潤，而企業(yè)會(huì)出于自身目的不及時(shí)不合理地將虛

擬資產(chǎn)進(jìn)行攤銷或轉(zhuǎn)銷，對(duì)企業(yè)己經(jīng)發(fā)生的損失和費(fèi)用不及時(shí)確認(rèn)，或是少

攤銷乃至不攤銷，這些都是企業(yè)管理層進(jìn)行盈余管理的表現(xiàn)。

在房地產(chǎn)行業(yè)中，會(huì)計(jì)準(zhǔn)則有如下規(guī)定，房地產(chǎn)企業(yè)的存貨和自用房地

產(chǎn)轉(zhuǎn)為投資性房地產(chǎn)或投資性房地產(chǎn)轉(zhuǎn)為企業(yè)自用房地產(chǎn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)使用公允

價(jià)值模式進(jìn)行計(jì)量，并且在此過程中產(chǎn)生的公允價(jià)值與賬面價(jià)值之差應(yīng)當(dāng)計(jì)

入當(dāng)期損益或所有者權(quán)益。這一規(guī)定使得房地產(chǎn)企業(yè)可以通過關(guān)聯(lián)方來規(guī)避

企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中關(guān)于資產(chǎn)減值損失一經(jīng)確認(rèn)不得轉(zhuǎn)回的規(guī)定。企業(yè)通過簽訂

租賃合同將房地產(chǎn)或存貨轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y性房地產(chǎn)，使用公允價(jià)值進(jìn)行后續(xù)計(jì)量，與此同時(shí)將己計(jì)提的固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備予以轉(zhuǎn)回，并且不用計(jì)提固定資產(chǎn)的

折舊費(fèi)用。企業(yè)再通過將此投資性房地產(chǎn)轉(zhuǎn)為自用房地產(chǎn)，轉(zhuǎn)換過程中發(fā)生 的公允價(jià)值與賬面價(jià)值間的差額計(jì)入當(dāng)期損益或所有者權(quán)益，再繼續(xù)對(duì)其計(jì)

提折舊。也就是說，房地產(chǎn)企業(yè)可以通過以上的轉(zhuǎn)換方式，規(guī)避了企業(yè)會(huì)計(jì)

準(zhǔn)則中關(guān)于資產(chǎn)減值損失的規(guī)定，不但能夠取得由公允價(jià)值變動(dòng)帶來的收益，并且可以降低固定資產(chǎn)的累計(jì)折舊費(fèi)用，增加資產(chǎn)的賬面價(jià)值。

從上圖中我們可以看出，2008年萬科集團(tuán)的存貨跌價(jià)準(zhǔn)備大幅提高，這

一現(xiàn)象的主要原因在當(dāng)年年報(bào)中披露為“公司2008年凈利潤較2007年減少

8.1億元，與計(jì)提存貨跌價(jià)準(zhǔn)備的影響基本相當(dāng)。報(bào)告期內(nèi)市場(chǎng)房價(jià)、地價(jià)均

出現(xiàn)明顯調(diào)整，基于審慎的財(cái)務(wù)策略，公司根據(jù)市場(chǎng)情況對(duì)可能存在風(fēng)險(xiǎn)的

13個(gè)項(xiàng)目計(jì)提存貨跌價(jià)準(zhǔn)備12.3億元”，在2009年根據(jù)最新市場(chǎng)及銷售情況，公司對(duì)所有項(xiàng)目進(jìn)行了減值狀況的測(cè)試，特別針對(duì)2008年末計(jì)提跌價(jià)準(zhǔn)備的

項(xiàng)目進(jìn)行了跟蹤評(píng)估。根據(jù)測(cè)試結(jié)果，按照企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求，對(duì)其中9

個(gè)項(xiàng)目計(jì)提的跌價(jià)準(zhǔn)備予以全額沖回，另外4個(gè)計(jì)提跌價(jià)準(zhǔn)備的項(xiàng)目后續(xù)經(jīng)

營仍存在不確定性，因此09年存貨跌價(jià)準(zhǔn)備仍高達(dá)6.2億元。

另外，萬科集團(tuán)在2009年將可供出售金融資產(chǎn)減值準(zhǔn)備及長期投資減值

準(zhǔn)備全額沖銷，在當(dāng)年年報(bào)中相關(guān)附注部分有如下解釋：當(dāng)可供出售金融資

產(chǎn)發(fā)生減值時(shí)，企業(yè)應(yīng)將公允價(jià)值下降產(chǎn)生的損益從所有者權(quán)益中轉(zhuǎn)出并計(jì)

入當(dāng)期損益。當(dāng)其他長期股權(quán)投資發(fā)生減值時(shí)，企業(yè)將其賬面價(jià)值與市場(chǎng)上

同類金融資產(chǎn)的收益率和未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值進(jìn)行比對(duì)，二者之間的差額作

為長期股權(quán)投資的減值損失計(jì)入當(dāng)期損益。

這些減值準(zhǔn)備的計(jì)提，是屬于會(huì)計(jì)估計(jì)的范疇，計(jì)提方法和計(jì)提比例的

不確定性使得企業(yè)利用這一手段進(jìn)行盈余管理的可能性增大。4.4萬科集團(tuán)盈余管理結(jié)果的評(píng)價(jià)

由于萬科集團(tuán)是我國房地產(chǎn)上市集團(tuán)的典型代表，通過對(duì)萬科集團(tuán)的盈

余管理動(dòng)機(jī)和手段進(jìn)行的分析，可以得出一些行業(yè)普遍存在的問題，首先可

以肯定，我國房地產(chǎn)上市公司存在著盈余管理的行為，這些行為的動(dòng)機(jī)主要

有（1)資本市場(chǎng)動(dòng)機(jī)，為了 IPO或增發(fā)股票等股票市場(chǎng)上的需求，企業(yè)需要

對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理；（2)避稅動(dòng)機(jī)，房地產(chǎn)開發(fā)過程復(fù)雜，涉及到的

稅種和計(jì)稅方法也很復(fù)雜，這使得企業(yè)對(duì)稅收進(jìn)行籌劃的可能性大大增大，也通過對(duì)盈余進(jìn)行管理，降低稅金。（3)政治動(dòng)機(jī)，由于國家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè) 的宏觀調(diào)控，使得房地產(chǎn)公司對(duì)自己的利潤進(jìn)行盈余管理，壓低利潤以應(yīng)對(duì)

國家的價(jià)格管控機(jī)制。

有了這些動(dòng)機(jī)，盈余管理的手段也不難分析出，這主要有（1)調(diào)節(jié)收入

確認(rèn)時(shí)點(diǎn)，由于房地產(chǎn)集團(tuán)收入確認(rèn)時(shí)點(diǎn)存在很大自主決定空間，使得企業(yè)

有了很好的利用此機(jī)會(huì)對(duì)銷售收入進(jìn)行管理。（2)調(diào)節(jié)成本和費(fèi)用，與收入

確認(rèn)類似，房地產(chǎn)行業(yè)的成本和費(fèi)用的確認(rèn)也有很大盈佘管理空間。（3)公

允價(jià)值計(jì)量模式變更，由于公允價(jià)值的確定涉及會(huì)計(jì)估計(jì)這一不確定的因素，選擇計(jì)量方法和測(cè)量模型也給企業(yè)進(jìn)行盈余管理帶來可能。（4)資產(chǎn)減值，這一部分主要設(shè)計(jì)企業(yè)計(jì)提資產(chǎn)減值準(zhǔn)備，而這些減值準(zhǔn)備的計(jì)提，是屬于

會(huì)計(jì)估計(jì)的范疇，計(jì)提方法和計(jì)提比例的不確定性使得企業(yè)利用這一手段進(jìn)

行盈余管理的可能性增大。

盈余管理是一把雙刃劍，恰當(dāng)?shù)挠喙芾砜梢怨?jié)省成本，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，給企業(yè)帶來利益，但如果進(jìn)行了過度的盈余管理，就會(huì)造成會(huì)計(jì)失真，也會(huì)

影響企業(yè)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和可靠性，不僅會(huì)危害企業(yè)股東和相關(guān)投資者的 利益，也會(huì)使外部信息使用者被誤導(dǎo)，更有可能受到監(jiān)管部門的管制，阻礙

企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，因此如何控制不規(guī)范的盈余管理問題，對(duì)行業(yè)和整個(gè)經(jīng)濟(jì)

市場(chǎng)都有著巨大意義。