第一篇：企業文化變革的原因、阻力及變革策略

論文關鍵詞 企業文化 變革 原因 策略

論文摘要 企業文化的內涵體現了企業的行為方式和經營風格，是企業共同決策的價值前提。但是隨著外部環境的變化，企業制定企業文化，以及變革，重組企業文化就顯得尤為重要。本為從企業文化變革的原因出發，分析了變革的原因及策略。

西蒙曾經提出過一個概念，他指出“如何確立和實現組織的共同目標？我們無法基于‘事實’，只能基于‘價值’，離開了共同的‘價值前提’，組織成員就無法達成共識，無法真心實意做出承諾為共同目標做出貢獻，組織隨之失去力量，只有經過管理階層的持續努力，才能逐漸培育出共同決策的‘價值前提’，才能使一個組織形成真正的內在力量。西蒙提到的”價值“實際上就是我們所說的”企業文化“。企業文化的內涵體現了企業的行為方式和經營風格，是企業共同決策的價值前提，沙因的描述非常精到，他把企業文化分為三個層次：第一層次是假設，主要是包含價值和人性的內容；第二層次是表達，主要內容包括了目標、戰略、口號等；第三層次是表象，是指看得見的組織結構、工作流程、工作氛圍等等。

一、企業文化變革的定義及變革的原因結合前面對于企業文化的論述，我們認為文化變革就是企業“價值前提”再造的過程。“價值前提”再造它是一個由內向外、由淺入深、由上至下、知行合一的發展過程。它是從管理者開始，到全體員工的觀念、思維、意識的更新與轉變，是企業的員工（主要是管理者）在新的環境中挑戰自我，自發進行自我超越的一個過程。

成功的企業都有自己清晰的文化氛圍，即企業文化鼓勵什么，厭惡什么，這些東西能夠直接幫助企業取得成功。但是當外部環境發生變化時，由于種種原因，文化氛圍將很難發生變化。實際上，這個時候原有的文化就會成為企業轉型和改變自己適應能力的巨大障礙，當組織原有文化體系難以適應組織經營發展的需要而陷入困境時，就必然通過文化變革創建新的企業文化。

二、企業文化變革的阻力企業文化變革是客觀的，但是企業文化變革的過程卻相當復雜，并且十分困難。因為一方面為克服反彈，需要極大的權力支撐，而這種權力通常只能屬于組織的最高管理者；另一方面組織內部各級機構存在著相互依賴性，要改革就需進行全局性改革。由于這些原因，我們可以看到企業文化的變革不僅涉及表層文化的變革，而且涉及深層文化的變革。這種改變涉及組織成員的基本價值觀念、思維習慣、行為方式、心理的轉變，也會使組織內部各種物質利益關系受到沖擊；同時，企業文化具有堅固性和無形性，一種文化需要很長一段時間才能形成，而一旦形成它又是牢固不易更改的，這就是我們常忽略的企業文化的慣性。

那么基于上面的分析，我們得出企業文化變革的阻力主要來自于以下幾方面：

1.個體的阻力，來源于人的某些特性，如個人習慣、對變化缺乏適應能力、對風險的疑慮等。

2.組織的阻力組織是一種有機體，因此當文化變革發生時，面臨的阻力更多的以一種整體性、系統性的方式表現出來，如組織結構慣性、對已有權力關系的威脅等。[!--empirenews.page--] 3.文化理念的阻力文化的惰性、陳舊的價值觀念等文化理念的阻礙，因此企業文化的變革尤其是其中的突發性變革，會遭遇到普遍的阻撓。[1][2]下一頁

三、企業文化變革的策略企業文化深嵌于組織成員的思想意識之中，不可能被領導者所輕易操縱與改變。因此，在企業文化變革的過程中，必須注意采用恰當的領導策略與方法。

1.為組織成員塑造共享的變革愿景。“變革的愿景能否為組織成員所共享，是影響變革成功與否的重要因素。如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚并堅持實現共同愿景的能力”，“當我們將‘愿景’與一個清楚的‘現況景象’同時在腦海中并列時，心中便產生一種‘創造性張力’，一種想要把二者合而為一的力量。這種由二者的差距所形成的張力，會讓人自然產生舒解的傾向，以消除差距”。正是這種創造性的張力引導著人們不斷地去追求超越，向著理想的目標不斷前進。因此，在組織既有價值觀的基礎上，能夠為組織塑造一個超越組織既有框架的崇高愿景，將是新型領導所應具有的一項關鍵特征。

2.提倡變革型的領導行為，塑造變革型的領導文化。為什么要提倡變革型的領導行為，塑造變革型的領導文化？在變革型的企業文化中，組織框架的流動性更強，對于企業文化的變革更為有利。因此，作為企業文化的塑造者、建構者及引導者，領導者在做好常規管理工作的基礎上，應該特別關注有利于革新的企業文化氛圍的塑造。在變革型文化中，領導者按照變革型領導行為方式來進行管理，就像一個導師、教練和行為榜樣一樣，注意采用理想化影響、動機鼓舞、智能激發，以及個別化關懷的方式來對待下屬。組織成員擁有目標感和視組織為家的感覺，甚至能夠為了實現組織的目標而做出超越自身利益的考慮。領導者與下屬互相依賴，擁有相同的命運和共享的利益，他們對于組織的承諾是長期的。在組織的各個水平上，組織成員經常針對組織的目標、愿景，以及如何應對挑戰予以探討，領導者鼓勵并公開地支持創新的行為并就創新的思想經常展開討論，以至于視挑戰為一種機會，而不是威脅。

3.給予成員參與決策并選擇參考框架的機會。組織成員自愿放棄舊的參照框架，轉而對新的框架做出承諾是企業文化得以順利變革的重要心理基礎。讓組織成員參與管理和決策，目的在于建立彼此信任、開放溝通的變革氛圍，減少員工的不安全感和負面情緒。

4.倡導自我監控、自我反省的組織學習。在組織學習的過程中，領導者與組織成員需要對組織不斷地進行自我監控與反省。許多企業失敗的原因，常常在于對緩緩而來的致命威脅習而不察。

縱觀中國的歷史，中國社會的文化變革可謂波瀾壯闊，中國經濟的飛速發展證明了文化變革的價值。有理由相信，中國的CEO們完全有能力把握文化變革的脈搏，使自己的企業順利進入新的港灣。最后，需要提醒的是，不要把文化變革作為一個事件，也不應該把文化變革看作一個難關，正確的態度是，文化變革是一個不斷追求成功的過程。

第二篇：企業文化的變革

企業文化的變革，必定觸及到企業舊有文化和某些群體的利益，必定要重塑或更加明確企業的核心價值觀，必定是一個漫長和堅苦的過程。

有人說：企業文化，是企業家文化。我也是很贊同的，在企業中，企業家的觀念思想的轉變、創新思想的提出很關鍵，他可以通過有意識的把公司的核心價值觀和原則滲透到企業中去，并在日常中的言行舉止之中起到以身示范的作用。在企業文化的變革過程中，有沒有把企業文化與現代人力資源緊密的結合起來，通過人力資源的有效管理，讓企業文化得以落地。

通用電氣前CEO杰克·韋爾奇曾經說過：“你要讓列車每小時再快10公里，你只需要加1馬力；而若你想要列車速度增加一倍，你就得更換鐵軌了。”資產重組可以一時提高生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展。那么，要如何看待企業文化的變革，可以從以下幾方面來理解與實施：

一、正確認識企業文化的建設

現在很多企業在建設企業文化時，對企業文化的認識、建設與變革上，存在著模糊、膚淺、庸俗等諸多不正常現象，存在著形式主義、兩張皮的現象，主要表現在：

1、“口號文化”，在企業、辦公室里貼一些宣傳標語；也在開會時強調，我們做人要誠信，做事要創新；打著各式各樣響亮的口號來提醒人，公司的文化是這個、是那個，但是卻沒有通過日常的行為事件去證實它、落實它、鞏固它。

2、“空洞文化”，企業在提出企業的核心價值觀和其它文化元素時，提出一些脫離公司實際方向的理念，造成企業文化無法體現出企業的特點與發展的需要，光看企業文化，反映不出企業的愿景與目標，是干什么都可以。

3、“文本文化”，現在很多企業在做企業文化時，追求漂亮、華麗的文字表演，在同行業中，互相攀比，看誰做出的東西漂亮，為此，請一些外來的和尚，弄一些漂亮的文案、文化手冊，做好之后，又為檔案管理增加一個專欄，而忽視如何把其應用、實現。

4、“儀式文化”，有些企業很主重推行升旗、唱司歌等形式主義的東西，但去不管員工的真實想法是什么，強行要求員工遵守，造成員工無法領會，很是反感。以上這些現象，反映了企業在推行企業文化建設時的一些方面的信息。當然，也不是說這些方式一無用處，很好的利用這些方式，讓這些方式很好的落地、實施，還是會起到一定的作用。比喻說，口號文化的應用，自古至今，很多口號發揮了它強大的功效。例如，“王侯將相，寧有種乎？”、“農業學大寨，工業學大慶！”、“一切反動派都是紙老虎！”、“不管白貓黑貓，捉得住老鼠就是好貓！”、“弘揚中華文明，建設和諧社會”，還有類似“嚴打制售假煙行為”、“舉報假煙生產，重獎XXX元”的標語是一些造假制假煙地區的獨特“風景線”。這些口號，在社會的各階段和相關方面，都發揮了其一定的功力，但要深入地發揮其作用，光靠這些口號也還遠遠不夠的，必須配以一些措施，但能使其貫徹落實。所

以，企業文化的建設是需要系統的規劃與有效的推動，不應只是宣傳口號文化，更應追求的是文化的落地。

二、發揮企業家文化的作用

企業家尤于一艘大船的船長，企業怎么走？走得好不好？取決于企業家的指揮。企業家的思想、工作作風和言行無不作用于企業的發展。以前常聽到一些業界的朋友談到有些企業里的老板常常做事的風格與方法：比喻說公司規定，上班要8點準時，自已卻在9、10點才慢悠悠的晃到公司；說好幾點開會，卻把其它人員或屬下放在會議室苦等不到；規定公司要統一穿公司制服、穿戴整齊，自已卻背著T恤，穿著拖鞋，踢踢踏踏的來到車間巡視檢查；口口聲聲講做人要誠信，但自已卻說話從不算數。這樣子的企業家行為，只會更讓員工工作不積極、心更冷，如何能起到企業家的作用？

我們也可以看看優秀公司的企業家管理。

海爾集團發展到現在，從一開始，張瑞敏就確立了“名牌戰略”，在管理實踐中，他把中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，創立了多種適合海爾發展的管理模式，他說過：“管理者要是坐下，部下就會趟下”，企業因此有了厚厚的張瑞敏烙印。GE在杰克·韋爾奇領導的20年里，其它企業在全球經濟中多米諾骨牌的紛紛倒塌中，他卻帶領GE創下一個又一個的紀錄，他把GE嚴重的官僚主義和冗員現象進行了創新性的改革，讓GE這只大象像小松鼠似的舞動，直到2001年他選擇隱退，他的精神還在公司繼續發揮作用，他所努力創造出的企業文化還在GE中產生更深遠、更悠久的作用。

三、講究做事的效率

企業在做事的層面，應該在公司里營造一種“做真正該做的事”、“做有效率和效益的事”的工作習慣和工作氛圍。現在很多企業在做一件事的時候，光知道這件事要完成，但卻不講究如何完成、何時完成及完成付出了多少成本。現在也有很人太喜歡“形式”、贊美“勤奮”而漠視“效率”；追求“數量”而不問“收益”，甚至我們很多部門的工資都只是簡單地依據所謂的“工作量”。勤奮對于成功固然必不可少，但只有在“用正確的方法”、“做正確的事”與“必須親自操作”時才有意義。我們不妨在“勤奮”之前先問問自已：這件事必須做嗎？是不是必須我自已來做？

如何審視你做的事是有效率還是沒有效率的呢？可以寫下10件每周讓你需要忙碌20小時的工作，仔細審視后，你會發現其中有10%的工作是沒有意義的或者是可以讓他人代勞的，這樣你就可以對你的工作進行有效地改進，從而使你的工作有效率而產生效益。

四、要有不斷超越自我的決心

“觀念一變天地寬”，企業要有不斷超越自我的決心，這樣才能接受新的思想，才能頂住舊文化所帶的阻礙，才能使企業文化變革有可能真正的帶來實效。企業文化的變革要使企業走向成功，需要使企業成為“更精簡、更迅捷、更自信”。“更精簡”是通過流程重組、優化機構、權責明確使流程更明晰、更迅捷，機構更靈活，從而使企業產生效率。企業要通過放權與尊重來培養員工的自信心，使員工工作“更自信”，讓員工覺得自已是企業的主人。

五、充分發揮人力資源管理職能作用

企業文化的變革主要也是做人的工作，需要企業人的言、行符合企業的核心價值觀，但人是有惰性的，也是有思維貫性的。所以如果要讓企業文化落地，光靠簡單的思想教育工作是不夠的，是需要結合現代人力資源管理的理念和職能讓其落地，讓人力資源管理成為企業文化落地的工具。可以從以下幾個層面的結合，來看出人力資源管理對企業文化的作用。

首先，企業應建立符合企業發展的員工勝任素質模型，提煉符合企業實際情況的核心素質、通用素質及專業素質，并把勝任素質模型應用在人力資源管理的各個方面，通過定期對員工素質模型的測試，找出符合相關崗位要求的員工及現有任職員工的不足和需改進的地方，有針對性的進行員工勝任能力的開發與改進。其次，企業應評估和調整自己的招聘系統，把是否符合公司的企業核心價值觀作為新員工招聘的標準之一。

再次，在公司對員工的培訓上，在新員工入職培訓課程中增加企業核心價值觀和公司規范要求的培訓，重要分享公司文化所體現出的標桿事件，幫助新員工了解和理解企業文化，增強核心價值觀認同。

最后，公司應真正建立符合企業核心價值觀和企業原則的薪酬系統。對內應強調以業績為導向的核心價值觀，在薪酬系統設計上就應該拉大不同表現、不同業績能力員工的薪酬差距，并且真正讓工作表現好、對公司貢獻大、業績優良的員工受到明確的獎勵和晉升，并必須通過薪酬體系的調整予以持續體現。

總之，企業文化的變革需要在否定中創新，在創新中超越。組織管理者必須有高瞻遠矚的眼界以及大海般的自我否定的胸懷，才能在肯定、否定、否定之否定中不斷創新，超越自我，實現價值。同時，管理者也要認識到在變革中求穩定也是必須要考慮的事，但是，絕不懼怕變革、求穩怕亂、小富即安與不求進取，為了企業與員工的共同發展，必須根據企業發展的實際情況不斷進行變革以使企業持續煥發活力。

第三篇：政治變革的原因

政治變革的原因

2014-7-23

【唯物主義歷史觀從下述原則出發：生產以及隨生產而來的產品交換是一切社會制度的基礎；在每個歷史地出現的社會中，產品分配以及和它相伴隨的社會之劃分為階級或等級，是由生產什么，怎樣生產以及怎樣交換產品來決定的。所以，一切社會變遷和政治變革的終極原因，不應當在人們的頭腦中，在人們對永恒的真理和正義的日益增進的認識中去尋找；不應當在有關時代的哲學中去尋找，而應當在有關的時代的經濟學中去尋找。】

——恩格斯《社會主義從空想到科學的發展——三》

第四篇：變革中的企業文化

變革中的企業文化

木子

從企業文化的概念被中國人接受，到如今上升到文化管理的層面已經經歷了三十年的歷程，作為較早的企業文化工作者，目睹了中國企業對文化認識的轉變。這個轉變是漫長的，是從認識到再認識的過程，用佛家的說法就是經歷了“參禪之初，看山是山，看水是水”、“禪有悟時，看山不是山，看水不是水”、“禪中徹悟，看山還是山，看水還是水”的階段。從目前企業對企業文化的認知與操作來看，主要發生了以下的變化。

一、不再以CIS為模板

中國企業最早接觸的企業文化概念是以CIS（企業識別系統）為模板的識別文化，即MI（理念識別）、BI（行為識別）、VI（視覺識別）三大系統組成。由于將CIS引入大陸的是臺灣著名設計師林磐聳，因此早期的企業識別系統建立是以視覺識別為主的形象文化。隨著CIS引入大陸，太陽神、四通等一批企業率先導入了CIS，并產生了極大的市場影響力，引來其它企業對其奉若神明，動輒砸個一二百萬聘請策劃公司為其導入CIS。盡管早期的CIS也包含了理念與行為系統，但其對于企業管理的統領作用是微乎其微的。企業僅僅在視覺上統一了形象，而理念與行為系統則形同虛設。

隨著CIS神話光環的漸漸衰退，企業逐漸意識到單純的形象統一不能解決根本問題，紛紛轉而尋求文化的解決之道，CIS從神壇上黯然退了下來。

隨著企業管理的科學化與理性化，企業家們企業越來越重視文化的作用，企業文化體系的建立也逐漸脫離了CIS模式，從三大系統變成了兩個甚至是一個系統。如，同心動力管理顧問公司將企業理念系統與行為系統結合，形成了“核心價值觀指導下的關鍵行為準則”，擺脫了以為理念與行為脫節的問題，同時解決了行為系統與企業制度重合的問題。

此外，部分企業不再以CIS的標準格式撰寫企業文化手冊，也擺脫了傳統CIS的表述形式，而是將企業管理與文化高度結合，如《華為基本法》、《皇明企業文化白皮書》、海爾文化等。

二、價值觀成為管理的主線

隨著企業思考的深入，企業文化不再成為“形象工程”，而是從“文化裝修”轉變為“文化建設”，進而提升到“文化管理”。企業文化工作從以往的“書記負責”變成了“一把手工程”，文化與戰略并行，與生產經營工作緊密結合，并指導企業管理。

在企業文化工作中，以使命為追求，以愿景為目標，以價值觀管理為核心，在招聘、任用、晉升、考核等各個環節充分考慮員工是否遵循企業的價值倡導，并以價值觀指導企業和員工的行為。

2011年2月21日，阿里巴巴CEO衛哲及COO李旭暉因2010年有1107客戶存在欺詐行為而引咎辭職，馬云在針對該事件發給全體員工的內部郵件中這樣解釋：“對于這樣觸犯商業誠信原則和公司價值觀底線的行為，任何的容忍姑息都是對更多誠信客戶、更多誠信阿里人的犯罪！我們必須采取措施捍衛阿里巴巴價值觀！所有直接或間接參與的同事都將為此承擔責任，B2B管理層更將承擔主要責任！??阿里巴巴從成立第一天起就從沒以追逐利潤為第一目標，我們決不想把公司變成一家僅僅是賺錢的機器，我們一直堅守‘讓天下沒有難做的生意’的使命！客戶第一的價值觀意味著我們寧愿沒有增長，也決不能做損害客戶利益的事，更不用提公然的欺騙。”

而當事人衛哲在辭職信中這樣寫道：“我的辭職對公司內外一定震動很大，但我相信這樣的震動甚至陣痛是必要的，健康的。沒有這樣的震動，不足以重新喚醒我們的使命感和價值觀，沒有這樣的陣痛，不足以表明我們為客戶第一愿意付出的代價!??我難過的不是我個人的得失和榮辱，而是難過沒有更早地去和同學們一起捍衛我們最重要的價值觀體系，堅持客戶第一!堅持誠信!難過的是現在不能和同學們一起去重樹我們的價值觀，和大家一起去為中小企業的生存和發展做點事了!”

可見，對于價值觀的遵循與捍衛已經成為很多企業的不可動搖的原則，成為企業衡量與評價業績的標準之一。

三、文字的要求更加平實

在企業觀念的轉變過程中，脫離了CIS框架，企業文化的表述形式也發生了極大的變化，更加追求清晰與個性。最初的企業文化手冊過于追求文字的美感，而忽略了其實質的意義，很多企業追求標新立異的詞藻，追求工整、對仗，或者以文言文的形式體現企業的文化底蘊，“有容乃大”、“臻于至善”等詞匯充斥。

經過對企業文化的深入研究，現在越來越多的企業擺脫了文字的束縛，摒棄了“泛文化”思想，追求以簡單平實的語言表述其價值主張，使文化手冊變成每個員工能夠讀懂并能夠理解和認同的行動指南。

如《華為基本法》對于價值觀的表述是：

（追求）

第一條 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。

（員工）

第二條 認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。

（技術）

第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立于世界通信列強之林。

（精神）

第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。

（利益）

第五條 華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

（文化）

第六條 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。

這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。

（社會責任）

第七條 華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

而萬科集團的價值觀則是：

創造健康豐盛的人生

1.客戶是我們永遠的伙伴

2.人才是萬科的資本

3.“陽光照亮的體制”

4.持續的增長和領跑

海爾集團對于其核心價值觀的表述是：

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

這與我們常見的“誠信、高效、和諧、創新”的價值觀表述形式有了很大的不同，它能夠更加清晰地闡明企業的價值主張和判斷標準。而越來越多的企業文化核心內容也不再局限于使命、愿景、價值觀的常規模式，而是結合自身特點形成了諸如“企業十條”、“企業綱領”等。

同時，企業文化手冊也從過去的理念、行為、視覺三本手冊變成了一本文化手冊，視覺識別系統大多從文化手冊中分離出去，由品牌部門負責，華而不實的行為手冊被取消，取而代之的是企業文化手冊中價值觀指導下的關鍵行為標準。

四、文化管理更加深入

企業文化逐漸從建設向管理邁進，從文化手冊的形成，到價值觀滲透到企業管理的方方面面，企業文化管理工作逐步深入。同時，企業越來越重視子文化管理和亞文化管理。很多企業在文化核心的指導下建立了如安全文化、服務文化、廉潔文化、團隊文化等子文化體系，一些多元化的集團公司也開始研究下屬企業的亞文化管理工作。

目前國內子文化管理最突出的就是海爾集團，在管理的各個環節均有文化作為導向：

……

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

先謀勢，后謀利——海爾的戰略觀

海爾模式：人單合一

企業如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

企業生存的土壤是用戶——海爾的服務觀

走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

管理的本質不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之道

……

其中海爾的人才觀中提到 “今天是人才，明天就未必還是人才”理念就與企業實行的“三工并存，動態轉換”管理方法緊密契合。

文化管理的深入使企業文化的作用切實顯現出來，“文化務虛”的觀念逐漸被糾正。

五、更加注重文化的實操性

企業從簡單的文化手冊編撰，到以文化統領企業管理，經過了反復摸索和實踐。現在的企業更加注重企業文化的實操性，在文化管理過程中不再以征文、演講比賽等作為主要宣貫方式，而是更加注重文化與工作實際相結合，與崗位相結合，并力求通過各種科學工具的開發和應用使企業文化管理可考核、可量化。目前應用較多的工具包括：競爭性文化價值模型、員工敬業度分析、員工滿意度分析、價值觀量表等，很多企業已經能夠獨立完成長期持續的文化測評工作，并已經建立了企業文化測評的相關制度。

第五篇：星巴克的企業文化變革

星巴克的企業文化變革

作為全球最大的咖啡連鎖店，星巴克在65個國家地區擁有兩萬多家門店。從1998年進入中國市場以來，星巴克在大陸已有近兩千家門店，2016年，星巴克每十八小時就開出一家門店，在南京幾個主要商圈都有星巴克的門店，新街口地區更是隨處可見。今年，星巴克實現了近150億美元營收，比去年增長了12%。2009年至今，星巴克的股價已經上漲了700%以上(新浪財經，2016，[1])。能在二、三十年間就成為咖啡界的“麥當勞”，其文化的變革起到了很大的作用。

在1971年星巴克開設之初，只是一家經營咖啡豆和香料的小店，“STARBUCKS”源自于梅爾維爾的小說《白鯨》，這一名字和常年受海風侵襲的西雅圖很是貼合。1982年現任董事長霍華德.舒爾茲加入了星巴克,又一次他去意大利出差,參觀了米蘭一些著名的意式咖啡館,這些有著良好文化底蘊的咖啡館同時也生意興隆,這給霍華德.舒爾茲留下了很深的印象,他意識到這種形式咖啡館的潛在商機。但他的想法遭到了阻礙,創始人戈登.波克認為公司正處在穩定發展的時期,而開設意式咖啡館意味著改變公司整個的生產經營方式,可能會使公司的利益受損。所以5年里星巴克依然按部就班得進行咖啡豆和香料的經營，直到1987年霍華德.舒爾茲以400萬美元收購星巴克并開設了全球第一家銷售濾滴咖啡和濃縮咖啡飲料的門店。

此次領導人的更替是星巴克歷史上一次重要的變革，霍華德.舒爾茲提出了與以往完全不同的價值觀。星巴克以“攻心戰略”來感動顧客，培養顧客的忠誠度。星巴克品質的基石是1971年星巴克剛誕生時就致力經營的頂級重烘焙咖啡豆。轉型后的星巴克設有專門的采購系統。他們常年旅行在印尼、東非和拉丁美洲一帶，與當地的咖啡種植者和出口商交流、溝通，購買世界上最好的咖啡豆，以保證讓所有熱愛星巴克的人都能品到最純正的咖啡。星巴克咖啡品種繁多，在制作上有著幾乎苛刻的要求。例如，每杯濃縮咖啡要煮23秒，拿鐵(星巴克的主力產品)的牛奶至少要加熱到華氏150度，但是絕不能超過170度等。為了保證品質，星巴克堅守四大原則：拒絕加盟，星巴克不相信加盟業主會做好品質管理；拒絕販售人工調味咖啡豆。星巴克不屑以化學香精來污染頂級咖啡豆；拒絕進軍超市，星巴克不忍將新鮮咖啡豆倒進超市塑膠容器內任其變質走味；選購最高級咖啡豆。做最完美烘焙的目標永遠不變。

最主要的變革在于星巴克新的經營理念，從傳統的咖啡豆售賣，轉變為了意式咖啡館，為顧客提供一個悠閑享用咖啡的場所，星巴克一直致力于向顧客提供最優質的咖啡和服務，營造獨特的“星巴克體驗”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。而霍華德.舒爾茲本人,“在自己的店里他總會笑得攏不上嘴”, 當舒爾茨來到星巴克，總會善意地和雇員、顧客打招呼。“星巴克是我第三個場所，”舒爾茨就座后總要來一杯咖啡，一邊品嘗，一邊和旁人閑聊起來。“第一個是家，第二個是辦公室，星巴克則介于兩者之間。在這里呆著，讓人感到舒適、安全和家的溫馨。”舒爾茨正在試圖在美國推行一種全新的“咖啡生活”（閆燕，2005,[2]）。就這樣,星巴克擁有每周2500萬人次的光臨數量,讓其他所有咖啡館望塵莫及。

作為一家重視顧客體驗，致力于打造“第三生活空間”的公司，星巴克最值得稱道的還是良好的環境。它的過人之處在于在于既創造了統一的外觀，同時又加入變化，符合所在地特色，利用風格體現美感，創造了視覺沖擊。利用嗅覺、視覺、聽覺、觸覺和味覺共同塑造了星巴克咖啡館浪漫的情調。重烘焙極品咖啡豆是星巴克味道的來源，加上“四禁”政策(禁煙、禁止員工用香水、禁用化學香精的調味咖啡豆、禁售其他食品和羹湯)力保店內充滿咖啡自然醇正的濃香。(喻文丹，2015，[3])這種帶有意式濃縮咖啡館的氣氛和飲品被霍華德.舒爾茨引進美國后，做了本土化的調整，輕松的爵士樂取代了嚴肅的歌劇和古典樂。在包裝上，星巴克的美學不僅是借鑒，還融合了自己的風格。不同的標記在基本統一的風格下又顯示出其多樣性和變化性。美人魚商標的創造者根據各咖啡產地的珍禽異獸，文化特性和各種咖啡獨有的情境，設計出十幾種精美貼紙。彰顯各產地咖啡豆的獨特性，讓消費者看到包裝就聯想到各種咖啡的臉譜。

在管理上，霍華德.舒爾茲一直奉行放任自流的政策。每天，星巴克都要售出數百萬杯的拿鐵和卡普奇諾，消耗大量的牛奶。為了保證咖啡的品質，舒爾茨禁止門店使用前一天剩下的奶泡。這也意味著，星巴克每天都得把價值數百萬美元的牛奶倒入下水道。于是，聰明的店長們開動腦筋，終于找到了解決方法。他們在蒸餾機里打上刻度，這樣就能掌握奶泡的用量。“我們還能想出多少類似的‘刻度線’？”舒爾茨說：“現在，發明這條線的人已經成了傳奇的一部分。”(李雪清，2009,[4])這一方法本稀松平常，但在舒爾茨眼里卻帶上了傳奇色彩。舒爾茨靠直覺行事，他的星巴克走的是一條別人很少走的路。

在1987年重大變革以后，星巴克并沒有因成功就停下繼續變革的腳步，不斷地進軍海外市場，積極得用當地文化包裝自己以給顧客新鮮而溫馨的感覺。產品上也在一直創新，廣泛流行的星冰樂就是是星巴克在1994年收購喬治.豪威爾馬薩諸塞咖啡連鎖店的Frappuccino后推出的，除了咖啡和甜點以外，星巴克越來越多的推出諸如被子、口香糖等周邊產品。

作為領導人，霍華德.舒爾茲始終考慮什么是最重要的，什么又是最真實的，要求考慮好自己的行為與決策，使之符合自己的價值觀和目標。他創造了一種工作機制，耗時幾個月，要求企業里的每一個人都參與其中，目的是將企業所有人心底的聲音連接在一起。這種機制使星巴克人思考：“是什么東西把我們團結在一起，我們如何更好地維護這種團結；對我們的客戶而言，光臨星巴克意味著什么；對我們自己而言，是什么讓星巴克的工作變得特別，這又意味著什么”（霍華德.畢哈,珍妮.哥德斯坦,2008,[5]），他用一種仆人式的領導，使企業內所有人切實地思考星巴克需要什么，要怎么做，而不是選擇強硬地要求，這也促成了星巴克和客戶之間的傾聽。

總的來說，星巴克的成功很大一部分源于1987年的企業文化變革，霍華德.舒爾茲的上任改變了公司的管理高層，公司戰略、組織結構也隨之改變，這些改變以環境、產品、服務的形式體現在了每一間星巴克門店上。

參考文獻： [1]新浪財經，《美股評論：星巴克不會告訴你的十件事》，2014 [2]閆燕，《星巴克“第三空間”的完美體驗》，2015 [3]喻文丹，《星巴克咖啡案例分析報告》，2015 [4]李雪清，《霍華德·舒爾茨 掙扎中的星巴克CEO》，2009 [5]霍華德.畢哈,珍妮.哥德斯坦,《一切與咖啡無關》，2008（148）