第一篇：企業文化的變革-趙飛宇

管理學小論文 – 企業文化的變革

趙飛宇

每個成功的企業都有其清晰度文化氛圍，通過多年的創業形成了自己的企業文化，例如企業鼓勵什么行為，厭惡什么行為，企業文化是幫助企業成功的重要助推力之一。但是當企業的外部環境發生變化，或者企業內部遭遇轉型，文化氛圍必須發生變化，否則原有的企業文化會成為阻礙企業的重大障礙。本文以XX科技為例，家文化使得XX科技從100多人發展到1700多人，隨著企業的上市和B2B環境的惡化，舊的企業文化已經無法與公司的新戰略相適應，因此帶來了轉型的問題。

XX科技的企業文化是一種“家”文化，這種文化首先表現在公司的內部福利。公司的行政部則是大管家，衣食住行全部考慮在內。XX科技從周一到周五在公司食堂提供免費的三餐，周六周日和其他節假日也會免費提供三餐給住公司宿舍的員工。周一到周五下午4點會有免費的酸奶和電信，公司在提供免費班車之余還提供200～1000不等的交通或汽油補貼。公司給應屆學生提供低價宿舍，平均每個房間不到100元。這么好的福利，完全給員工在家的感覺。其次表現在公司的管理風格上，公司的各個領導很像大管家，并不擺架子，人事部和行政部則像大管家，行政總監一直把行政部塑造成為公司員工的“客服部”，員工的合理化建議在這里都能得到反饋，孕媽媽中午休息不方便？公司提供孕媽媽專用的睡覺間。放暑假小朋友沒人帶？公司提供兒童托管中心??種種案例十分之多，只要你能想到合理化的建議，都會被公司采納。最后表現在對客戶身上，公司主要為外貿出口的中小企業提供幫助，希望跟中小企業共同成長，因此在銷售策略上，嚴格執行統一價格，對于回扣等非法行為一概抵制。

家文化給企業帶來的好處有以下幾點

1、工作主動性高

由于員工在公司受到了全面的照顧，公司基本解決了員工所有的后顧之憂，因此員工無須在工作之外有太多的分心，可以全力投入工作。在日常工作中，員工會更愿意把精力投入到工作中，很多員工會自愿在額外時間進行一些創新。作為一個B2B的專業性公司，我們一直沒有對站內搜索做出太大的研發，研發部門幾個同事自發的利用業余時間對站內搜索進行鉆研，利用共現算法，強化了站內搜索的質量。

2、管理成本低

員工的合理化建議會得到公司的認可，這增加了員工對公司的認可度，因此員工會自發的參與公司的自我管理之中，在我們公司，不需要志愿者，員工會自發的參與到日常事務的管理中，例如酸奶和點心的發放，餐盤的收納等。在平時的工作中，員工會比較積極的尋找怎樣用更低的成本來完成相同的工作。例如去年，公司開始研發多語言版的問題，由于購買程序的缺陷，必須要24小時有人盯著程序運行，隨時進行調整，并且需要占用大量的設備。公司的研發人員主動進行了研發，利用虛擬機和自動處理等技術，實現了無人值守，幫助公司節約了幾百萬的軟件購買費用。

3、人才流失率低

由于公司的“變態”福利，公司不但人才流失率低，而且更神奇的是，員工的回流率特別高，甚至有離職3年的老員工再回來工作的例子。人才流失率低的另外一個原因是堅持內部選拔和輪崗制度，隨著公司的發展新出現的一些職業，公司都傾向于內部選拔，內部選拔的員工對公司業務比較熟悉，因此轉換的成本很低。而更多的內部員工看到有提拔的希望，會更愿意留下來與企業共同成長。公司的空降兵比例極低，一般出現在稀缺崗位上和比較難以培養的崗位上。公司對內部競聘持積極態度。

4、客戶流失率低

公司雖然是IT公司，但是本質上是一家服務性的公司，當員工對公司的認可程度高了，自然會積極的提高對客戶服務的積極性。03年公司還沒有盈利的時候，就有通過公司平臺賺了上百萬的客戶特意從外地跑到南京來感謝公司。這么多年來，公司跟很多老客戶之間都保持著家人一樣的良好關系，無論競爭對手如何誘惑，老客戶都堅持選擇我們，并且通過口碑相傳塑造企業形象。要知道，客戶口耳相傳的可信度甚至100倍于廣告。記得去年年底我去奧蘭多參加建材展，遇到一個7年的老客戶，老客戶一路上都對公司不停的贊美，并且給公司提供了很大的幫助。在展會結束之后，同團的20多個客戶相繼與公司簽約。

當然家文化也有一些不好的地方，主要體現在以下幾個方面

1、效率低

由于強調工作的主動性，因此在績效考核方面一直比較放松。因此造成了整體公司的效率并不高，各個部門之間的協調配合難以統一，項目的各個進度之間缺乏溝通，導致整體項目速度偏慢。制度的缺乏也導致了工作人員缺乏一定的指導，難以找到工作的方向。例如在進行2個項目并行開發的時候，總共有3個小組共同負責這兩個項目，由于彼此之前缺乏必要的溝通，導致各個小組之間沒能形成配合，每個小組都在等其他小組的工作，形成了死鎖。

2、工作設計冗余

由于缺乏清晰的職責說明，因此有些崗位設置的比較多余，存在崗位重合職責不清的情況。例如線上營銷職責，項目運營部有部分工作，但是網絡營銷部門也有這部分職責。結果造成了工作的推諉，直接影響力項目的進展。

3、創新力不足

過分安逸的環境，造成了大家只埋頭努力工作，不愿意去嘗試新的項目。公司在上市之后，打算在云計算方面成立SAAS分項目，由于分項目盈利前景不分析，導致產研部門不愿投入，銷售部門介入困難，直接導致這個項目的半死不活。

4、缺乏競爭力

在銷售崗位中，經常會遇到同行的直面PK，由于公司的銷售戰略僵硬，因此在談判中顯得被動，主要依賴銷售人員的個人能力，而不是公司的銷售戰略來進行戰斗，導致競爭力低下。

隨著B2B事業逐漸從高增長取向平穩，公司主營業務從明星產品轉化為先進牛，2009年公司上市成功，投資人要求公司二次創業，創造更多的高利潤明星產品，自2011年以來，公司啟動了創新戰略，要求企業文化進行適當的改革。

我認為最契合XX科技現狀的新文化，應當是穩健、敏捷的羚羊文化，溫和中見敏捷，能快速反應但絕不失穩健。制定規范的工作流程，進一步凝聚員工的向心力，強調運營的有效加

穩定，憑借可靠的服務、良好的運營和低成本來致勝，而不是盲目的創新，浪費企業資源，無度的拉高成本。之前公司之所以成功，一方面靠的是員工積極的向心力和工作的主動性，另一方面靠的是對成本的有效控制。

具體措施如下：

第一、首先應當改變公司的“吉祥物”，目前公司的吉祥物是一個人形的寶寶，讓人聯想到家庭的感覺，為了塑造新的企業文化，應當按照穩健、敏捷的羚羊為原型，重新構建新的“吉祥物”，給人輕快的感覺。

第二，在休息時間主要放節奏明快的音樂，無形中加快工作的節奏。對于各種提高工作效率的建議及時的給予肯定，并且在全公司進行推廣。

第三，尋找公司中的標桿人物和典型事例，鼓勵各種“微創新”，每月/每季度/每年進行評選，并且進行物質獎勵，號召全體員工進行全民創新。

第四，半年召開表彰大會，對契合新企業文化的員工進行獎勵，并且號召大家一同參與到新企業文化的塑造之中，鼓勵各個部門尋找自己部門內的閃光點。

第五，設立專職人員，對企業形成的新文化進行歸納總結，利用內刊、網站和每日速遞，不斷強化新企業文化在員工心目中的印象，提高員工的參與熱情。

第六，要求各個部門整理自己的工作流程和職責分類，做到有章可循，利用規則來指導員工的工作，而不是依賴員工的積極性。設立制度鼓勵員工積極的參與到規則的制定當中，并且將優秀的工作制度推廣到各個業務部門，使得管理有章可循。

第七，鼓勵員工利用公司資源進行自主創業，對于一些新項目，公司拿出一定的運營費用負責前期支持，解決創業團隊的生存壓力，對于創業成功的團隊，鼓勵其獨立上市，并且給予團隊創業者原始股份作為激勵。

第八，定期對企業文化改良的結果進行分析，發現不好的地方要及時予以糾正，對于改良中出現的閃光點及時給予定性，盡快穩固新的企業文化。邀請專業團隊進行企業文化的培訓，加深印象。

相信羚羊文化可以在一定時間內取代原有的家文化，迅速成為XX科技的新企業文化，這種靈巧的文化會幫助XX科技在電子商務行業迅猛發展，從原來的一家B2B企業轉型成為電子商務的航空母艦，多項業務共同發展，在電子商務行業牢牢占據一席之地。

第二篇：企業文化的變革

企業文化的變革，必定觸及到企業舊有文化和某些群體的利益，必定要重塑或更加明確企業的核心價值觀，必定是一個漫長和堅苦的過程。

有人說：企業文化，是企業家文化。我也是很贊同的，在企業中，企業家的觀念思想的轉變、創新思想的提出很關鍵，他可以通過有意識的把公司的核心價值觀和原則滲透到企業中去，并在日常中的言行舉止之中起到以身示范的作用。在企業文化的變革過程中，有沒有把企業文化與現代人力資源緊密的結合起來，通過人力資源的有效管理，讓企業文化得以落地。

通用電氣前CEO杰克·韋爾奇曾經說過：“你要讓列車每小時再快10公里，你只需要加1馬力；而若你想要列車速度增加一倍，你就得更換鐵軌了。”資產重組可以一時提高生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展。那么，要如何看待企業文化的變革，可以從以下幾方面來理解與實施：

一、正確認識企業文化的建設

現在很多企業在建設企業文化時，對企業文化的認識、建設與變革上，存在著模糊、膚淺、庸俗等諸多不正常現象，存在著形式主義、兩張皮的現象，主要表現在：

1、“口號文化”，在企業、辦公室里貼一些宣傳標語；也在開會時強調，我們做人要誠信，做事要創新；打著各式各樣響亮的口號來提醒人，公司的文化是這個、是那個，但是卻沒有通過日常的行為事件去證實它、落實它、鞏固它。

2、“空洞文化”，企業在提出企業的核心價值觀和其它文化元素時，提出一些脫離公司實際方向的理念，造成企業文化無法體現出企業的特點與發展的需要，光看企業文化，反映不出企業的愿景與目標，是干什么都可以。

3、“文本文化”，現在很多企業在做企業文化時，追求漂亮、華麗的文字表演，在同行業中，互相攀比，看誰做出的東西漂亮，為此，請一些外來的和尚，弄一些漂亮的文案、文化手冊，做好之后，又為檔案管理增加一個專欄，而忽視如何把其應用、實現。

4、“儀式文化”，有些企業很主重推行升旗、唱司歌等形式主義的東西，但去不管員工的真實想法是什么，強行要求員工遵守，造成員工無法領會，很是反感。以上這些現象，反映了企業在推行企業文化建設時的一些方面的信息。當然，也不是說這些方式一無用處，很好的利用這些方式，讓這些方式很好的落地、實施，還是會起到一定的作用。比喻說，口號文化的應用，自古至今，很多口號發揮了它強大的功效。例如，“王侯將相，寧有種乎？”、“農業學大寨，工業學大慶！”、“一切反動派都是紙老虎！”、“不管白貓黑貓，捉得住老鼠就是好貓！”、“弘揚中華文明，建設和諧社會”，還有類似“嚴打制售假煙行為”、“舉報假煙生產，重獎XXX元”的標語是一些造假制假煙地區的獨特“風景線”。這些口號，在社會的各階段和相關方面，都發揮了其一定的功力，但要深入地發揮其作用，光靠這些口號也還遠遠不夠的，必須配以一些措施，但能使其貫徹落實。所

以，企業文化的建設是需要系統的規劃與有效的推動，不應只是宣傳口號文化，更應追求的是文化的落地。

二、發揮企業家文化的作用

企業家尤于一艘大船的船長，企業怎么走？走得好不好？取決于企業家的指揮。企業家的思想、工作作風和言行無不作用于企業的發展。以前常聽到一些業界的朋友談到有些企業里的老板常常做事的風格與方法：比喻說公司規定，上班要8點準時，自已卻在9、10點才慢悠悠的晃到公司；說好幾點開會，卻把其它人員或屬下放在會議室苦等不到；規定公司要統一穿公司制服、穿戴整齊，自已卻背著T恤，穿著拖鞋，踢踢踏踏的來到車間巡視檢查；口口聲聲講做人要誠信，但自已卻說話從不算數。這樣子的企業家行為，只會更讓員工工作不積極、心更冷，如何能起到企業家的作用？

我們也可以看看優秀公司的企業家管理。

海爾集團發展到現在，從一開始，張瑞敏就確立了“名牌戰略”，在管理實踐中，他把中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，創立了多種適合海爾發展的管理模式，他說過：“管理者要是坐下，部下就會趟下”，企業因此有了厚厚的張瑞敏烙印。GE在杰克·韋爾奇領導的20年里，其它企業在全球經濟中多米諾骨牌的紛紛倒塌中，他卻帶領GE創下一個又一個的紀錄，他把GE嚴重的官僚主義和冗員現象進行了創新性的改革，讓GE這只大象像小松鼠似的舞動，直到2001年他選擇隱退，他的精神還在公司繼續發揮作用，他所努力創造出的企業文化還在GE中產生更深遠、更悠久的作用。

三、講究做事的效率

企業在做事的層面，應該在公司里營造一種“做真正該做的事”、“做有效率和效益的事”的工作習慣和工作氛圍。現在很多企業在做一件事的時候，光知道這件事要完成，但卻不講究如何完成、何時完成及完成付出了多少成本。現在也有很人太喜歡“形式”、贊美“勤奮”而漠視“效率”；追求“數量”而不問“收益”，甚至我們很多部門的工資都只是簡單地依據所謂的“工作量”。勤奮對于成功固然必不可少，但只有在“用正確的方法”、“做正確的事”與“必須親自操作”時才有意義。我們不妨在“勤奮”之前先問問自已：這件事必須做嗎？是不是必須我自已來做？

如何審視你做的事是有效率還是沒有效率的呢？可以寫下10件每周讓你需要忙碌20小時的工作，仔細審視后，你會發現其中有10%的工作是沒有意義的或者是可以讓他人代勞的，這樣你就可以對你的工作進行有效地改進，從而使你的工作有效率而產生效益。

四、要有不斷超越自我的決心

“觀念一變天地寬”，企業要有不斷超越自我的決心，這樣才能接受新的思想，才能頂住舊文化所帶的阻礙，才能使企業文化變革有可能真正的帶來實效。企業文化的變革要使企業走向成功，需要使企業成為“更精簡、更迅捷、更自信”。“更精簡”是通過流程重組、優化機構、權責明確使流程更明晰、更迅捷，機構更靈活，從而使企業產生效率。企業要通過放權與尊重來培養員工的自信心，使員工工作“更自信”，讓員工覺得自已是企業的主人。

五、充分發揮人力資源管理職能作用

企業文化的變革主要也是做人的工作，需要企業人的言、行符合企業的核心價值觀，但人是有惰性的，也是有思維貫性的。所以如果要讓企業文化落地，光靠簡單的思想教育工作是不夠的，是需要結合現代人力資源管理的理念和職能讓其落地，讓人力資源管理成為企業文化落地的工具。可以從以下幾個層面的結合，來看出人力資源管理對企業文化的作用。

首先，企業應建立符合企業發展的員工勝任素質模型，提煉符合企業實際情況的核心素質、通用素質及專業素質，并把勝任素質模型應用在人力資源管理的各個方面，通過定期對員工素質模型的測試，找出符合相關崗位要求的員工及現有任職員工的不足和需改進的地方，有針對性的進行員工勝任能力的開發與改進。其次，企業應評估和調整自己的招聘系統，把是否符合公司的企業核心價值觀作為新員工招聘的標準之一。

再次，在公司對員工的培訓上，在新員工入職培訓課程中增加企業核心價值觀和公司規范要求的培訓，重要分享公司文化所體現出的標桿事件，幫助新員工了解和理解企業文化，增強核心價值觀認同。

最后，公司應真正建立符合企業核心價值觀和企業原則的薪酬系統。對內應強調以業績為導向的核心價值觀，在薪酬系統設計上就應該拉大不同表現、不同業績能力員工的薪酬差距，并且真正讓工作表現好、對公司貢獻大、業績優良的員工受到明確的獎勵和晉升，并必須通過薪酬體系的調整予以持續體現。

總之，企業文化的變革需要在否定中創新，在創新中超越。組織管理者必須有高瞻遠矚的眼界以及大海般的自我否定的胸懷，才能在肯定、否定、否定之否定中不斷創新，超越自我，實現價值。同時，管理者也要認識到在變革中求穩定也是必須要考慮的事，但是，絕不懼怕變革、求穩怕亂、小富即安與不求進取，為了企業與員工的共同發展，必須根據企業發展的實際情況不斷進行變革以使企業持續煥發活力。

第三篇：變革中的企業文化

變革中的企業文化

木子

從企業文化的概念被中國人接受，到如今上升到文化管理的層面已經經歷了三十年的歷程，作為較早的企業文化工作者，目睹了中國企業對文化認識的轉變。這個轉變是漫長的，是從認識到再認識的過程，用佛家的說法就是經歷了“參禪之初，看山是山，看水是水”、“禪有悟時，看山不是山，看水不是水”、“禪中徹悟，看山還是山，看水還是水”的階段。從目前企業對企業文化的認知與操作來看，主要發生了以下的變化。

一、不再以CIS為模板

中國企業最早接觸的企業文化概念是以CIS（企業識別系統）為模板的識別文化，即MI（理念識別）、BI（行為識別）、VI（視覺識別）三大系統組成。由于將CIS引入大陸的是臺灣著名設計師林磐聳，因此早期的企業識別系統建立是以視覺識別為主的形象文化。隨著CIS引入大陸，太陽神、四通等一批企業率先導入了CIS，并產生了極大的市場影響力，引來其它企業對其奉若神明，動輒砸個一二百萬聘請策劃公司為其導入CIS。盡管早期的CIS也包含了理念與行為系統，但其對于企業管理的統領作用是微乎其微的。企業僅僅在視覺上統一了形象，而理念與行為系統則形同虛設。

隨著CIS神話光環的漸漸衰退，企業逐漸意識到單純的形象統一不能解決根本問題，紛紛轉而尋求文化的解決之道，CIS從神壇上黯然退了下來。

隨著企業管理的科學化與理性化，企業家們企業越來越重視文化的作用，企業文化體系的建立也逐漸脫離了CIS模式，從三大系統變成了兩個甚至是一個系統。如，同心動力管理顧問公司將企業理念系統與行為系統結合，形成了“核心價值觀指導下的關鍵行為準則”，擺脫了以為理念與行為脫節的問題，同時解決了行為系統與企業制度重合的問題。

此外，部分企業不再以CIS的標準格式撰寫企業文化手冊，也擺脫了傳統CIS的表述形式，而是將企業管理與文化高度結合，如《華為基本法》、《皇明企業文化白皮書》、海爾文化等。

二、價值觀成為管理的主線

隨著企業思考的深入，企業文化不再成為“形象工程”，而是從“文化裝修”轉變為“文化建設”，進而提升到“文化管理”。企業文化工作從以往的“書記負責”變成了“一把手工程”，文化與戰略并行，與生產經營工作緊密結合，并指導企業管理。

在企業文化工作中，以使命為追求，以愿景為目標，以價值觀管理為核心，在招聘、任用、晉升、考核等各個環節充分考慮員工是否遵循企業的價值倡導，并以價值觀指導企業和員工的行為。

2011年2月21日，阿里巴巴CEO衛哲及COO李旭暉因2010年有1107客戶存在欺詐行為而引咎辭職，馬云在針對該事件發給全體員工的內部郵件中這樣解釋：“對于這樣觸犯商業誠信原則和公司價值觀底線的行為，任何的容忍姑息都是對更多誠信客戶、更多誠信阿里人的犯罪！我們必須采取措施捍衛阿里巴巴價值觀！所有直接或間接參與的同事都將為此承擔責任，B2B管理層更將承擔主要責任！??阿里巴巴從成立第一天起就從沒以追逐利潤為第一目標，我們決不想把公司變成一家僅僅是賺錢的機器，我們一直堅守‘讓天下沒有難做的生意’的使命！客戶第一的價值觀意味著我們寧愿沒有增長，也決不能做損害客戶利益的事，更不用提公然的欺騙。”

而當事人衛哲在辭職信中這樣寫道：“我的辭職對公司內外一定震動很大，但我相信這樣的震動甚至陣痛是必要的，健康的。沒有這樣的震動，不足以重新喚醒我們的使命感和價值觀，沒有這樣的陣痛，不足以表明我們為客戶第一愿意付出的代價!??我難過的不是我個人的得失和榮辱，而是難過沒有更早地去和同學們一起捍衛我們最重要的價值觀體系，堅持客戶第一!堅持誠信!難過的是現在不能和同學們一起去重樹我們的價值觀，和大家一起去為中小企業的生存和發展做點事了!”

可見，對于價值觀的遵循與捍衛已經成為很多企業的不可動搖的原則，成為企業衡量與評價業績的標準之一。

三、文字的要求更加平實

在企業觀念的轉變過程中，脫離了CIS框架，企業文化的表述形式也發生了極大的變化，更加追求清晰與個性。最初的企業文化手冊過于追求文字的美感，而忽略了其實質的意義，很多企業追求標新立異的詞藻，追求工整、對仗，或者以文言文的形式體現企業的文化底蘊，“有容乃大”、“臻于至善”等詞匯充斥。

經過對企業文化的深入研究，現在越來越多的企業擺脫了文字的束縛，摒棄了“泛文化”思想，追求以簡單平實的語言表述其價值主張，使文化手冊變成每個員工能夠讀懂并能夠理解和認同的行動指南。

如《華為基本法》對于價值觀的表述是：

（追求）

第一條 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。

為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。

（員工）

第二條 認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的內在要求。

（技術）

第三條 廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立于世界通信列強之林。

（精神）

第四條 愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。

（利益）

第五條 華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

（文化）

第六條 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。

這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。

（社會責任）

第七條 華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社區作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

而萬科集團的價值觀則是：

創造健康豐盛的人生

1.客戶是我們永遠的伙伴

2.人才是萬科的資本

3.“陽光照亮的體制”

4.持續的增長和領跑

海爾集團對于其核心價值觀的表述是：

海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。

這與我們常見的“誠信、高效、和諧、創新”的價值觀表述形式有了很大的不同，它能夠更加清晰地闡明企業的價值主張和判斷標準。而越來越多的企業文化核心內容也不再局限于使命、愿景、價值觀的常規模式，而是結合自身特點形成了諸如“企業十條”、“企業綱領”等。

同時，企業文化手冊也從過去的理念、行為、視覺三本手冊變成了一本文化手冊，視覺識別系統大多從文化手冊中分離出去，由品牌部門負責，華而不實的行為手冊被取消，取而代之的是企業文化手冊中價值觀指導下的關鍵行為標準。

四、文化管理更加深入

企業文化逐漸從建設向管理邁進，從文化手冊的形成，到價值觀滲透到企業管理的方方面面，企業文化管理工作逐步深入。同時，企業越來越重視子文化管理和亞文化管理。很多企業在文化核心的指導下建立了如安全文化、服務文化、廉潔文化、團隊文化等子文化體系，一些多元化的集團公司也開始研究下屬企業的亞文化管理工作。

目前國內子文化管理最突出的就是海爾集團，在管理的各個環節均有文化作為導向：

……

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

先謀勢，后謀利——海爾的戰略觀

海爾模式：人單合一

企業如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

企業生存的土壤是用戶——海爾的服務觀

走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

管理的本質不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之道

……

其中海爾的人才觀中提到 “今天是人才，明天就未必還是人才”理念就與企業實行的“三工并存，動態轉換”管理方法緊密契合。

文化管理的深入使企業文化的作用切實顯現出來，“文化務虛”的觀念逐漸被糾正。

五、更加注重文化的實操性

企業從簡單的文化手冊編撰，到以文化統領企業管理，經過了反復摸索和實踐。現在的企業更加注重企業文化的實操性，在文化管理過程中不再以征文、演講比賽等作為主要宣貫方式，而是更加注重文化與工作實際相結合，與崗位相結合，并力求通過各種科學工具的開發和應用使企業文化管理可考核、可量化。目前應用較多的工具包括：競爭性文化價值模型、員工敬業度分析、員工滿意度分析、價值觀量表等，很多企業已經能夠獨立完成長期持續的文化測評工作，并已經建立了企業文化測評的相關制度。

第四篇：星巴克的企業文化變革

星巴克的企業文化變革

作為全球最大的咖啡連鎖店，星巴克在65個國家地區擁有兩萬多家門店。從1998年進入中國市場以來，星巴克在大陸已有近兩千家門店，2016年，星巴克每十八小時就開出一家門店，在南京幾個主要商圈都有星巴克的門店，新街口地區更是隨處可見。今年，星巴克實現了近150億美元營收，比去年增長了12%。2009年至今，星巴克的股價已經上漲了700%以上(新浪財經，2016，[1])。能在二、三十年間就成為咖啡界的“麥當勞”，其文化的變革起到了很大的作用。

在1971年星巴克開設之初，只是一家經營咖啡豆和香料的小店，“STARBUCKS”源自于梅爾維爾的小說《白鯨》，這一名字和常年受海風侵襲的西雅圖很是貼合。1982年現任董事長霍華德.舒爾茲加入了星巴克,又一次他去意大利出差,參觀了米蘭一些著名的意式咖啡館,這些有著良好文化底蘊的咖啡館同時也生意興隆,這給霍華德.舒爾茲留下了很深的印象,他意識到這種形式咖啡館的潛在商機。但他的想法遭到了阻礙,創始人戈登.波克認為公司正處在穩定發展的時期,而開設意式咖啡館意味著改變公司整個的生產經營方式,可能會使公司的利益受損。所以5年里星巴克依然按部就班得進行咖啡豆和香料的經營，直到1987年霍華德.舒爾茲以400萬美元收購星巴克并開設了全球第一家銷售濾滴咖啡和濃縮咖啡飲料的門店。

此次領導人的更替是星巴克歷史上一次重要的變革，霍華德.舒爾茲提出了與以往完全不同的價值觀。星巴克以“攻心戰略”來感動顧客，培養顧客的忠誠度。星巴克品質的基石是1971年星巴克剛誕生時就致力經營的頂級重烘焙咖啡豆。轉型后的星巴克設有專門的采購系統。他們常年旅行在印尼、東非和拉丁美洲一帶，與當地的咖啡種植者和出口商交流、溝通，購買世界上最好的咖啡豆，以保證讓所有熱愛星巴克的人都能品到最純正的咖啡。星巴克咖啡品種繁多，在制作上有著幾乎苛刻的要求。例如，每杯濃縮咖啡要煮23秒，拿鐵(星巴克的主力產品)的牛奶至少要加熱到華氏150度，但是絕不能超過170度等。為了保證品質，星巴克堅守四大原則：拒絕加盟，星巴克不相信加盟業主會做好品質管理；拒絕販售人工調味咖啡豆。星巴克不屑以化學香精來污染頂級咖啡豆；拒絕進軍超市，星巴克不忍將新鮮咖啡豆倒進超市塑膠容器內任其變質走味；選購最高級咖啡豆。做最完美烘焙的目標永遠不變。

最主要的變革在于星巴克新的經營理念，從傳統的咖啡豆售賣，轉變為了意式咖啡館，為顧客提供一個悠閑享用咖啡的場所，星巴克一直致力于向顧客提供最優質的咖啡和服務，營造獨特的“星巴克體驗”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。而霍華德.舒爾茲本人,“在自己的店里他總會笑得攏不上嘴”, 當舒爾茨來到星巴克，總會善意地和雇員、顧客打招呼。“星巴克是我第三個場所，”舒爾茨就座后總要來一杯咖啡，一邊品嘗，一邊和旁人閑聊起來。“第一個是家，第二個是辦公室，星巴克則介于兩者之間。在這里呆著，讓人感到舒適、安全和家的溫馨。”舒爾茨正在試圖在美國推行一種全新的“咖啡生活”（閆燕，2005,[2]）。就這樣,星巴克擁有每周2500萬人次的光臨數量,讓其他所有咖啡館望塵莫及。

作為一家重視顧客體驗，致力于打造“第三生活空間”的公司，星巴克最值得稱道的還是良好的環境。它的過人之處在于在于既創造了統一的外觀，同時又加入變化，符合所在地特色，利用風格體現美感，創造了視覺沖擊。利用嗅覺、視覺、聽覺、觸覺和味覺共同塑造了星巴克咖啡館浪漫的情調。重烘焙極品咖啡豆是星巴克味道的來源，加上“四禁”政策(禁煙、禁止員工用香水、禁用化學香精的調味咖啡豆、禁售其他食品和羹湯)力保店內充滿咖啡自然醇正的濃香。(喻文丹，2015，[3])這種帶有意式濃縮咖啡館的氣氛和飲品被霍華德.舒爾茨引進美國后，做了本土化的調整，輕松的爵士樂取代了嚴肅的歌劇和古典樂。在包裝上，星巴克的美學不僅是借鑒，還融合了自己的風格。不同的標記在基本統一的風格下又顯示出其多樣性和變化性。美人魚商標的創造者根據各咖啡產地的珍禽異獸，文化特性和各種咖啡獨有的情境，設計出十幾種精美貼紙。彰顯各產地咖啡豆的獨特性，讓消費者看到包裝就聯想到各種咖啡的臉譜。

在管理上，霍華德.舒爾茲一直奉行放任自流的政策。每天，星巴克都要售出數百萬杯的拿鐵和卡普奇諾，消耗大量的牛奶。為了保證咖啡的品質，舒爾茨禁止門店使用前一天剩下的奶泡。這也意味著，星巴克每天都得把價值數百萬美元的牛奶倒入下水道。于是，聰明的店長們開動腦筋，終于找到了解決方法。他們在蒸餾機里打上刻度，這樣就能掌握奶泡的用量。“我們還能想出多少類似的‘刻度線’？”舒爾茨說：“現在，發明這條線的人已經成了傳奇的一部分。”(李雪清，2009,[4])這一方法本稀松平常，但在舒爾茨眼里卻帶上了傳奇色彩。舒爾茨靠直覺行事，他的星巴克走的是一條別人很少走的路。

在1987年重大變革以后，星巴克并沒有因成功就停下繼續變革的腳步，不斷地進軍海外市場，積極得用當地文化包裝自己以給顧客新鮮而溫馨的感覺。產品上也在一直創新，廣泛流行的星冰樂就是是星巴克在1994年收購喬治.豪威爾馬薩諸塞咖啡連鎖店的Frappuccino后推出的，除了咖啡和甜點以外，星巴克越來越多的推出諸如被子、口香糖等周邊產品。

作為領導人，霍華德.舒爾茲始終考慮什么是最重要的，什么又是最真實的，要求考慮好自己的行為與決策，使之符合自己的價值觀和目標。他創造了一種工作機制，耗時幾個月，要求企業里的每一個人都參與其中，目的是將企業所有人心底的聲音連接在一起。這種機制使星巴克人思考：“是什么東西把我們團結在一起，我們如何更好地維護這種團結；對我們的客戶而言，光臨星巴克意味著什么；對我們自己而言，是什么讓星巴克的工作變得特別，這又意味著什么”（霍華德.畢哈,珍妮.哥德斯坦,2008,[5]），他用一種仆人式的領導，使企業內所有人切實地思考星巴克需要什么，要怎么做，而不是選擇強硬地要求，這也促成了星巴克和客戶之間的傾聽。

總的來說，星巴克的成功很大一部分源于1987年的企業文化變革，霍華德.舒爾茲的上任改變了公司的管理高層，公司戰略、組織結構也隨之改變，這些改變以環境、產品、服務的形式體現在了每一間星巴克門店上。

參考文獻： [1]新浪財經，《美股評論：星巴克不會告訴你的十件事》，2014 [2]閆燕，《星巴克“第三空間”的完美體驗》，2015 [3]喻文丹，《星巴克咖啡案例分析報告》，2015 [4]李雪清，《霍華德·舒爾茨 掙扎中的星巴克CEO》，2009 [5]霍華德.畢哈,珍妮.哥德斯坦,《一切與咖啡無關》，2008（148）

第五篇：企業文化變革五要素

企業文化變革五要素

企業管理項目培訓網

當代案例說明，企業文化變革是一項系統工程，需要從戰略高度全面考量：

一是變革思想。優秀的企業文化不是偉大的思想或響亮的口號，而是持之以恒的實踐精神。優秀的企業文化不僅指導企業在優勢條件下取得輝煌經營成果，更重要的是在劣勢條件下或者是在公司錯誤連連時，也能步履蹣跚，最終卻能贏得長距離的競賽。

二是變革領導意識。真正優秀的企業文化不是只需要一個眼光遠大魅力無窮的領導者，而是需要他們專心致志地為企業建構一種大而持久的制度，不是讓他帶給企業的是一條大而肥的魚，而是讓企業找到一條捕魚的方法。

三是變革人才觀。具有優秀企業文化的企業，不是每個人的最佳工作地點，真正企業文化的理念體系一旦確立，就跟教會一樣，堅持自己的主張，對本身希望達成的目標極為明確，根本不容納不愿或不符合它的標準的人。這里指的不符合標準的人不只是指企業的普通員工或中高層管理者，還包括企業馬上要上任的新的領導人，哪怕是來了一個能力非凡的領導人，只要他不認同企業的理念，一樣要被拒絕在外。如果他實在很優秀，可以鼓勵他自己創立自己的企業。

四是變革利潤觀。優秀的企業文化不只是以追求利潤最大化為首要目標，賺錢只是目標之一，而不是全部。

五是變革企業文化觀。企業文化不是萬能的，可以為企業解決任何問題。同樣優秀的企業可能擁有截然不同的理念，擁有優秀的企業文化的企業不一定都是成功的企業。在企業中最重要的是理念一旦確立，公司的一切行為都必須遵循其核心價值，并在關鍵時刻企業能為核心價值觀賦予新的意義，就像建設有中國特色的社會主義一樣。