第一篇：轉型更要轉心

轉“型”更要轉“心”

——中國銀行業的企業文化變革有待重視

北京同心動力企業管理顧問有限公司副總裁：黃河

自2006年底，外資銀行進入中國，并沒有出現預料的“群狼入侵”的好戲，反而是出奇的平靜。然而，作為一名長期關注中國銀行業的咨詢師，還是能從一些平淡的細節中領教到外資銀行的厲害。

是在已經存在的市場框架中拼殺？還是改變消費群體的消費模式？花旗、匯豐這些外國優秀的銀行，無疑在采用后一種策略。

2007年，在北京機場二號候機樓大廳，花旗銀行做了三期廣告語宣傳。筆者由于經常出差經過此處，大約記住了這三期的廣告語：

第一期：帶您享受全球頂級的理財服務。第二期：為您提供頭等艙的理財服務。第三期：夢想成真。

前兩期具體的語言記不清了，但意思應該沒錯。而筆者所感受到三期廣告語的層次，卻是值得我們中國的銀行們細細品味與學習的。

第一期清楚地展現自己的能力，第二期表明它所服務的群體，第三期則上升到一種人文關懷，一種長遠的價值承諾。看這些廣告的人，則會感受到花旗銀行的品牌核心價值——實力、人性化、可以借助實現夢想的組織。

“銀行業是服務行業么？”

當我問銀行的管理者和工作人員時，100％都是肯定的回答。

當我問一些銀行的客戶時，不論是公司客戶還是個人客戶，這個回答就比較躊躇了，“能算吧，專業的服務吧”。

2007年關于中國銀行業的“服務”一度變成網絡上最熱的話題，例如： ? “五一”長假期間一些銀行停業休息。

? 2006年12月28日，深圳彩田路一家銀行內，一名年輕男子在排隊一個多小時后，竟然“霸占”柜臺慢吞吞存錢，每次只存1角、5角和1元錢，一個多小時總共存了34筆款項，總額卻只有100多元。該男子“化整為零”的存款行為居然是為了宣泄怨氣。

? 無獨有偶，2007年9月5日在北京海淀遠大路某銀行，一名顧客將99元錢分99次存入銀行卡中，前后耗時達3小時。在接受采訪時，這名歲男子再三強調，自己并非一時沖動，更不是無理取鬧；他知道這種做法不文明、不道德，但自己就是為了給銀行一個教訓。

? 一張“一邊群眾排長隊另一邊卻是銀行工作人員打牌”的照片事件。在這些事件表面上體現了中國銀行業在“24小時全天候服務”與“服務效率”的不足，往深層次看，則是服務文化還沒有真正成為組織文化的核心組成部分。

2007年初，我們對于近2萬名金融服務消費者的電話調研中，發現感受了10多年商業銀行服務的人們，談到“心目中理想的銀行”時，答案依舊是“安全、誠信、高效”。

到底是消費者對于銀行業的認知比較傳統？還是銀行業的本質就是這么傳統呢？

銀行的管理者一定不會喜歡第二個問題的。

筆者把上面的事情聯系起來，是想告訴大家一個基本的事實：中國金融服務的消費者的消費意識正在覺醒，鑒賞能力正在成長。如果中國銀行業還沒有認識到這種情況，必將被消費者所淘汰。中國銀行業這么多年的金融改革，核心就是一個轉型——成為真正的商業銀行，但這個轉型至今仍然是不徹底的。轉型的成功不僅體現在體制、機制、組織架構、管理模式上，更需要組織文化的轉變。

可能中國的銀行管理者們會說：“其實我們已經客戶導向啦。我們的廣告中不是已經非常強調‘客戶至上’么？”

可是事實證明，“客戶導向”在中國的銀行業也就處于廣告宣傳的層次，內部管理并沒有跟上。銀行業的轉型，尚缺乏“心”的層次的轉變與行動。因此，銀行業在客戶認知層面無可避免地呈現出“兩面派”的反映。

近兩年，筆者參與過國內多家銀行的內部調研，其中既有國有大銀行，也有優秀的中小型商業銀行，還有地方銀行，規模有差別，但一些現象與觀點卻是極為集中：

一、中國銀行業的管理者往往容易判斷誰不是自己的客戶，卻說不清誰是它的客戶。有時讓人覺得，似乎所有人都是它們的客戶。大小銀行的客戶群體都是一樣的。

二、中國銀行業的管理者大多低估了中國消費者對于金融服務的需求，所以還在強調“誠信、穩健”這些已經應該成為基礎條件的理念。

三、嘴上要做“零售銀行”，手里還是大力發展“公司業務”。

四、產品同質化是一個無法解決的問題。

五、排隊是無法解決的問題。

六、總行機關和地方分行往往更像兩個企業。

其實，正是這些現象的存在導致了外部市場的反應。因此，追求“轉型”的銀行真要實現預期的戰略，就必須首先面對自己的“心”。從企業文化的角度來看，這個“心”就是一個企業的基本假設——那些我們認為正常正當的邏輯。

在中國的銀行業，可能沒有一位管理者愿意承認以下的判斷，然而，通過歸納，確實存在以下的基本假設：

第一：大就是好。

和筆者接觸過的中國銀行業的管理者都有“規模情結”：大銀行跟花旗比，小銀行跟工行比。規模包括資本規模和網點規模。于是，存款額、開戶數、網點數、ATM設備數甚至歲數都成了銀行實力的象征，屢屢出現在廣告宣傳上。這種假設導致了實踐中“重數量輕質量”的管理方式，盲目追求規模，盲目追求數字（包括呆板地控制ROA等），忽略了管理最重要的指標——利潤以及持續利潤的能力。

第二：生存還是我們的重點。

這在企業管理中似乎天經地義，所以，對零售業務和中間業務的重視往往讓位于“現金牛”——公司業務，造成不論大銀行還是小銀行的業務戰略和業務層次上都沒有質的區別。于是優秀的明星始終是業務經理，管理以業務為中心，所有的組織內部價值觀導向都是強烈的業績導向，數字成為衡量各個分行、支行、人員最重要的指標。這種假設在實踐中一走極端就會衍生月末現象、搞不正之風做營銷、提拔人員重績效輕品德的情況。一名銀行員工曾談起對晉升制度的不滿——一個人通過家屬關系帶來十幾個億的客戶就當上了支行的副行長，勝過了自己努力好幾年。

第三：政策的約束導致產品同質化。

銀行業獲得利潤的形式、空間都受到國家政策的明確規定，因此，產品無法不同質化。比如，所有銀行的存款利率都是一樣的，這怎么能體現產品的競爭力呢？

縱觀這樣的基本假設，它都是以“組織”為核心的，在這樣的價值觀導向下成長的銀行，它的管理與變革的眼光和思路均糾纏在內部，對外界的判斷局限于自身的感悟。這樣的組織文化造成了銀行業在品牌創意、市場營銷管理方面的無個性化、無特色。

在以組織為核心的企業里，客戶導向只能是表面工作。如果不從“心”改變，不從以“組織”為核心的思想轉變為以“客戶”為核心的思想，在“轉心”的指引下轉變管理行為，當外資銀行讓中國消費者明白“這才是真正的銀行”后，中國銀行業必將喪失優質的客戶群體。

那么怎么樣才能“轉心”呢？進行科學有效的企業文化變革是一種選擇，改變自己的心，才能想到更好的方法。

道理好說事難辦，建立“客戶導向”的企業文化很難么？ 難，但是并不是不可能。

有一位在香港和內地銀行業都有工作經歷的朋友，曾用一個小故事來向我詮釋兩地銀行服務文化的不一樣：

如果在香港的匯豐ATM提款機取款，輸入1000元，結果只出來900元，此時匯豐的處理方法是先給客戶100元，然后去查機器是否有故障，攝像記錄是否客戶欺詐或者不小心失誤等。而內地，不僅銀行的工作人員會要求客戶重新數清楚自己的錢款，還會要客戶翻口袋和包包，說出本來身上有多少錢，現在有多少錢等，再去查看機器、攝像，最后告訴客戶需在多少小時后如果系統核實無誤將會補給那100元。這樣的假設就是——銀行不會錯。這不是客戶導向。然而筆者把這個故事告訴國內的銀行工作者們時，他們第一反應就是“這個在內地無法執行，因為社會誠信機制的問題。”這個反應來自于“自身利益不能損害”的判斷，胳膊肘向內拐嘛。然而，服務業是不能這么去反應的。筆者認為，依靠ATM設備的監控功能，是可以做到的。問題的關鍵是銀行家們想不想這么做？是把銀行財產放在第一位還是把尊重客戶放在第一位？

如果說匯豐比我們先進，那么關于“排隊”問題，是否真得無法解決？ 有許多銀行的管理者和工作者總是抱怨老百姓不善于使用自助設備與網絡設備，筆者認為這是最不“客戶化”的理念。

筆者身邊一個小小的銀行網點正在努力地做著改變，筆者中午在那兒辦業務曾經歷過三次兩個多小時的等待，而最近一次只等了一個小時，因為他們做了兩個改進：

1、中午的零售柜臺基本都有人工作，不像以前只有

一、兩個柜臺工作。不是銀行的柜員不應該休息，這個問題是銀行內部管理問題。銀行應該想辦法采用人性化的管理讓柜員得到合理的休息，而不是讓客戶來支付等待的成本。客戶犧牲午休的時間來尋求服務，銀行不應以午休的理由而拒絕。所有的柜臺都有人工作，向客戶傳遞了“公平與關心”信息——我們正在努力為你們服務。“客戶至上”與“我至上”的管理思想差別在此。

2、除了機器喊號外，為了壓縮空號時間，在大廳內配合使用人工喊號。這是非常好的做法，它不僅提高了效率，更體現了“客戶化”的思想。客戶在等待，機器在維持秩序，表面很正常。但客戶焦急的心理狀態不能不被關注。往往一句來自工作人員的主動問候，會讓客戶知道銀行在關注他們的等待，銀行在想辦法加快速度。這樣的小行為會得到顧客的諒解。這難道很難做到么？

以上的行為可能解決不了排隊的“現象”問題，但部分解決了排隊的“感受”問題。同樣的“排隊”問題在以“組織”為核心與以“客戶”為核心的組織里，就有不一樣的答案。

中國銀行業一直在搞變革，“變革”在內部的調研中出鏡率很高。在內部人的眼里，覺得中國消費者對于銀行的認識還很傳統。有意思的是，外部調研反映，在老百姓眼里，中國的銀行都一樣，提供的服務也一樣，功能還是一樣。

花旗銀行這樣的外資銀行已經開始扮演一部分中國消費者的引導者了，因為他們知道最終的選擇權在客戶手里。

現在已經是2008年的年初，花旗銀行的廣告在變，而那些有志于成為花旗、或者超越花旗的中國銀行們，不僅廣告沒有變，對于銀行業發展的基本假設更沒有變，實在是一件值得警醒的事。企業文化不是宣傳工作，而是對組織價值觀的管理，轉型的成功與否取決于“轉心”，中國銀行業的企業文化需要經歷一次科學的審視與變革。

2008-1-12

第二篇：【學習】留住員工的人,更要留住心

管理的真諦：留住員工的人，更要留住心

常言道，市場經濟就是競爭經濟，競爭爭依靠是什么?盡管其中的因素頗多，但人才無疑是一個非常主要的因素，這已經是一個不爭的事實。然而，目前眾多企業普遍存在著緊缺的人才找不來，重要的人才用不好，尤其是優秀的人才留不住。這也往往造成了企業對人才的投入成了竹籃打水一場空，更甚者一旦優秀人才流失到同行業，豈不是所有努力都是在他人做嫁衣。因此，招人、用人、留人已不應該再是“重要不主要”的問題了。

吸引人才與留住人才之間的關系看似簡單，但許多公司一邊不斷地招聘人，一邊卻聽任人才大量流失。持續不斷地大量招聘新員工常使企業疲于奔命，甚至出現企業效益的下滑。公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代價。然而，許多公司和企業仍然認識不到員工本身所具備的就是一種無形資產。美國哈尼根公司的總裁莫里斯說：“如果雇員桌子上一臺價值2000美元的臺式計算機不見了，公司一定會對此事展開調查。但是如果一位掌握著各種客戶關系、年薪10萬美元的經理被競爭對手挖走，就不會進行調查，員工們也不會被叫去問話。”

那么這種情況要嚴重到什么程度，公司才會幡然醒悟呢?我們知道，員工離職是人才市場化的重要標志，我們不可能設定太多的條條框框去限制他的流動。“流水不腐，戶樞不蠹”，保持適度的員工流動率能夠不斷為企業帶來新的活力，淘汰不合格員工，引進高素質人才，推動企業早日實現組織愿景。但是，如果員工流動超過適當的比率，企業缺乏一個比較穩定的員工隊伍的支撐，尤其是沒有對組織保持忠誠的知識型員工的支持，企業必然會因缺乏人才而面臨被市場淘汰的風險。因此，企業應充分認識到人才流失對企業經營的巨大風險，而不再僅僅是作為個案進行管理，必須上升到組織戰略的高度，建立一整套針對人才流失的危機管理機制，從而避免優秀人才的流失可能給企業帶來的巨大損失。尤其作為企業直接的用人部門及各層管理人員，更應把員工離職管理作為工作職責中重要的一項，貫徹到日常工作中去。

能聚人者以一當十，能留人者以一當百。是千方百計到處去招人、挖人，而招來的人最終也難以留住，還是把眼光放長遠些，多做些實實在在的工作，把自己現有的人才培養好、籠絡好，相比之下，把有才能的員工留下才是人力資源管理的重點。

然而，很多時候在如何界定員工離職原因或怎樣有效留住員工時，我們的管理人員過多的看重了員工在提出離職請求時使用的一些聽起來很有理由的“經典原因”，那些歸結起來無外乎是個人原因、薪金原因和職業發展等的理由，盡管讓很多管理人員都猜測這些是用于搪塞的借口，但還是會對這些理由深信不疑并接受，即使有所懷疑，也不會去深入探究或尋找避免方案;或者即使采取改進措施，但由于受員工表面離職理由的蒙蔽，其結果往往不能對癥下藥，經常開錯藥，治錯病或治標不治本，企業員工照樣以“合理”的表面理由向企業提出辭呈，員工流動情形也就會變得日益嚴重。甚至最終企業的管理人員也會無可奈何的認為是企業給自己的權限太小，無法滿足員工提出的福利待遇及職位晉升上的要求。事實上真的是如此嗎?

當然，在決定企業對員工是否有吸引力的因素中，薪資、福利與職位固然重要，但卻不是唯一因素，在一家權威機構對員工離職和影響員工留在企業的原因調查中顯示，員工離職的原因大致有三個：一是招聘流程出了問題，員工對公司的期望值過高，入職后反差太大，產生不良情緒。

二、主管的管理風格造成員工不滿，雙方合作不愉快。

三、員工的能力無法得到發揮，郁郁不得志，萌生去意。而在影響員工留在企業的里原因竟然依次為：1)與主管積極良好的關系;2)提高自身能力的機會;3)共享財務成果。更有調研公司總結指出，“在員工離職的原因中，75%的員工辭職，是辭掉了他們的主管，而不是公司;而85%的原因是由其直接主管控制的”。我想，這樣的結論多少都會讓我們的管理人員意外吧，主管本身在員工離職因素中占有如此重要的地位。在了解以上原因后，針對于管理人員如何作好人員離職管理，我們便可以重新開始，也重“心”開始。

在馬斯洛的需要層次論分析中，我們不難了解到個人的需求層次的變更。在現在這個經濟快速發展時期及現代素質也不斷提高的年輕員工來說，來自于企業內部的人際關系和群體的歸屬感往往比來自物質的需求更為強烈。通過與大量的離職人員溝通交流以及職場中人心態的觀察與研究，我們不難發現，要留住人心必須通過努力使其對單位和工作產生認同感、成就感、新奇感、知遇感、歸宿感，形成內在的持久的凝聚力。

一、認同感。

單就職業滿意度而言，價值觀是指人們追求的回報，如金錢、地位、榮譽、舒適的生活方式等。價值觀能夠給人們帶來工作的愉快，許多挽留人才的舉措也正是基于此。然而，在就業壓力飆升、人才競爭日益激烈的今天，許多員工往往會選擇一條阻力最小、最易得到回報的職業道路，哪怕是對該項工作并無興趣。當他們已邁進企業大門，甚至經過短暫成功之后，他們都會逐漸回過神來，興趣索然，隨后，要么辭職、要么工作熱情、追求、效率每況愈下，正所謂人雖在，心已死。因此，員工是否愿意到一個單位工作并長期留在那里，要看這個單位有無發展前途和有無適合自己發展的空間。因此企業應采取多種途徑宣傳企業形象、企業精神，灌輸企業經營理念，價值觀念，介紹企業優良傳統、人才環境等，使之對企業文化產生認同，從而形成統一的意志和行為規范。同時更多的展示企業的發展方向，使員工全面了解和參與到企業的全程經營與發展中，從而對企業的發展目標產生認同，樹立主人翁意識和為單位建功立業的使命感。

二、成就感。

在現在很多企業都認識到用人還要育人、并以提供員工能力提升與成長來留住員工的今天，卻往往忽視了另一種現象，也就是員工的能力成長與提升雖然能促進員工的工作勝任度與自信力。讓員工看到更多工作發展機會，但其發揮作用的時間往往十分短暫。正如在實際工作中常常能夠聽到、看到的一種現象，人們往往不是干一行愛一行，而是干一行煩一行，一個擅長某項工作的人并不一定喜歡這項工作。其更本原因就是在員工技能提高的同時，卻沒有相應的獲得更高的工作挑戰與提升的機會，反而使其更快的喪失希望，加快員工的流失。因此，在我們注重員工培育與成長時，更應重視其自我價值的實現。企業管理人員必須有意識的為他們創造成功的機會，提供成才的條件，不斷滿足其成就欲望，才能防止“移情別戀”。管理人員應對員工現狀進行認真排查摸底，根據每個人的專業特長、愛好興趣、能力水平，幫助其擇定最佳工作崗位，使其感到自己找到了理想的表演舞臺，從而愛崗敬業;要針對員工的欲望、能力、特長、潛能等幫助其擬定一個能體現企業和個人共同發展的生涯發展規則，使其看到自己的發展前景，增強努力進取的內在動力;要根據有多大本領就提供多大舞臺空間的原則，最大限度地發揮每個人的作用。當個人的能力水平超過其崗位需求時，一定要及時授權重用，將他們推上管理和科研生產的重要崗位，賦予必要的參與權、決策權、處置權，使其看到自己在逐步走向成功;要樹立全新用人理念，不拘一格使用人才。切實做到能者上、平者讓、庸者下，使其感到每個人都有挑大梁唱主角的機會;要增加智力投資，給人才不斷學習提高和創造的機會。

三、新奇感。

人不但有求勝心理，同時還有求新心理。一個人如果長期固守在一個崗位或長期從事某種單調無味的工作，就會因缺乏壓力和吸引力產生懈怠心理，喪失工作的進取心和創新激情。為了延長人才與企業間的“蜜月期”，企業必須不斷賦予他們工作崗位的挑戰性、工作計劃的超前性、工作內容的樂趣性，刺激其心理需求使之樂其崗、展其能。企業可以實施人才內部交流和競爭上崗制度。不論管理崗位還是生產第一線崗位，都向員工敞開，只要有能力有興趣都可以參加公平競爭，使每個人都能獲得尋找更優職位的機會;企業還可以鼓勵員工開拓新業務，使其獲得更大創業空間。要不斷給他們壓擔子、交任務、下指標、提要求，對其工作形成必要壓力，同時對工作成績突出和有創新成果者授予榮譽，進行重獎;并定期召開工作經驗交流會等，共同分析國內外科技發展形勢，探討企業發展戰略，使其樹立大局意識、主角意識和創新意識，減少別覓新奇的念頭。

四、知遇感。

企業要用感情留人必須增加感情投資，用深厚的感情去感染人、感化人。正所謂“士為知己者死，花為悅己者容”。管理人員若想獲取員工的心，就得學會與員工多聯絡溝通，多信任尊重。人是有感情的，他們取得成績的時候總希望得到別人的認可;在困難的時候總希望得到別人的幫助支持;在失利的時候總希望得到別人的寬容呵護。企業領導對員工的一句表揚，一句鼓勵，一句安慰，有的勝過萬金，讓人才有遇到“知音”之感。企業管理必須堅持以人為本，不能將人才視為創造財富的工具，而應當作技術創新的靈魂，共同發展的伙伴，密不可分的手足。管理人員要放下架子，擠出時間，深入到員工生活中去和他們談知心話，交知心朋友，架設心靈的橋梁。還可以組織一些非正式的聯誼活動等，增加接觸了解的機會，營造河蟹融洽氛圍。企業員工生病住院要及時看望，生日、結婚等要表示祝賀，家有難事要關心慰問，感情投資要從每一件小事做起。員工對企業有了感情，他們就會視企業領導為知己，即使工作條件再差，困難再多，他們也會風雨同舟、知恩圖報。

五、歸宿感。

日本很多企業大獲成功的秘訣是奉行“親如一家”的哲學。他們千方百計為企業員工營造一種親如一家的歸宿感和安全感。我們必須結合實際認真學習借鑒外國企業的成功經驗。要建立社會保障制度，為人才解除后顧主憂。要為人才建立最低生活保障制度，失業、養老、醫療等保險制度，住房補貼制度。要努力為人才解除工作和生活中遇到的各種困難，對新進單位的人才要幫助解決住房問題，為年輕人才當好“紅娘”，幫助建立起溫馨的小家庭，有子女的要幫助解決入學問題，配偶沒有工作的要幫助解決就業問題。這些實際問題解決了他們就會產生安定感、滿足感，一心一意撲在事業上。要營造優美的生活環境，提供周到的企業內部的社區服務，開展有益的文化娛樂、保健體育活動，豐富業余生活。總之企業為人才服務的工作做得越多越細，人才與企業的心就會貼得越來越緊。

當忠誠與干勁逐漸被消磨掉，當熱情與興趣逐漸泯滅，當那些優秀的員工長期從事擅長但并不真正感興趣的工作時，留住人才的背后迫切要求我們的管理者留心觀察與發現，并最終留住他們的“心”。通過對員工深層志趣的終極關懷，通過持續的工作規劃、職涯規劃的賦諸實施，我們最終會發現：其實留住那些人才并不是很難，而且這種努力還會帶來企業團隊整體素質與工作績效的不斷提升，并最終帶來企業人力資源管理各個方面的全新面貌。一個穩定的團隊是企業取得不斷前進的重要保障，沒有堅實的團隊基礎，所有的企業戰略無異于空中樓閣、癡人說夢。

第三篇：中國經濟轉型升級 往哪轉

中國經濟轉型升級 往哪轉？如何升？

（2）

我們知道，中國經濟已經到了只有轉型升級才能持續發展的關鍵階段，產業結構調整則是經濟結構調整的中心任務。如何把握產業結構調整這個經濟結構調整的中心任務？如何以產業結構的轉型升級推動經濟結構調整的順利實現？

圍繞這些問題，我從產業結構轉型升級的新起點、產業結構轉型升級的戰略重點、創新驅動產業結構轉型升級三個方面作一講解，供大家參考。

洪銀興 1950年生，江蘇常州人，1987年獲中國人民大學經濟學博士學位。現任南京大學黨委書記，兼任教育部社會科學委員會副主任委員、江蘇省哲學社會科學界聯合會主席。研究方向為經濟發展和宏觀經濟的理論和政策。2010年被加拿大滑鐵盧大學授予名譽法學博士學位。著有《經濟運行的均衡與非均衡分析》《發展經濟學與中國經濟發展》《市場秩序和規范》《轉型經濟學》《論創新驅動經濟發展》等。

圖一為2011年我國三次產業結構比重

圖二為中、美、日三國GDP占世界比重及當年所消耗的煤炭、石油占世界比重 產業結構轉型升級新起點

■我國產業結構應由原來的低收入國家水平向中等收入國家發展水平提升。

■進一步的發展就是以城市為主導，促使產業結構轉型升級。我們應該看到，我國經濟發展已經走到了新的起點，這是我們產業結構轉型升級的時代背景。在我國的GDP總量達到世界第二之后，制約經濟發展的主要因素已由經濟總量轉向經濟結構，尤其是產業結構。也就是說，在這個新起點上，經濟發展的著力點需要由速度轉向結構。去年以來，我國的經濟增長速度將結束持續30多年的10%左右的高速增長期，轉向8%左右的中高速增長期。增長速度減緩固然有外部市場的原因，但更多的是我們的主動調整。特別是，這個“調速”為調整產業結構、爭取長期的穩定增長提供了機會。

過去人們特別重視企業競爭力，這是個需要通過改革和企業制度創新來解決的問題。發展的實踐已經證明，產業競爭力比企業競爭力更重要。就如波特所說的，競爭力以產業為度量單位。對企業來說，產業的機會與威脅決定了競爭環境的優劣。當然，就競爭環境來說，它既伴隨著風險，又隱含著回報。在這里，我們不妨看看企業競爭力與產業競爭力的關注點和落腳點有何不同？企業的競爭戰略目標是讓公司在產業內部處于最佳位置。但對國家來說，國家的競爭力在于產業創新與升級的能力。一個國家和地區的競爭優勢，最為重要的是發展同時代處于領先地位的新興產業，特別是對主導產業進行持續更新，最終要形成具有自主創新能力的現代產業體系。

產業結構轉型升級固然重要，但是我們也要明確往哪里轉？朝什么方向升？可以說，國內經濟環境的變化直接決定了我國產業結構轉型升級的方向。2011年，中國經濟總量超越日本，成為世界第二經濟大國。這是我們分析產業結構轉型升級的大形勢、大背景，也是大前提。因此，2011年是我們分析經濟發展的關鍵時點。

首先，在我國GDP總量達到世界第二的同時，我國的人均GDP2011年達35083元（約5432美元），標志著我國的經濟發展水平進入中等收入國家行列。這意味著我國的產業結構應該由原來的低收入國家水平向中等收入國家發展水平提升。

第二，2011年，我國的農業比重降到10.1%，工業比重達到46.8%，與此同時，城市化率達到51.27%。這意味著中國已經從農業國變為工業國，并且進入城市化中期。這意味著我國的產業結構具有了新興工業國的產業結構特征，進一步的發展就是以城市為主導，促使產業結構轉型升級，在這個發展態勢下，服務業的作用也要相應凸顯。特別需要指出的是，在經濟全球化的背景下，我們的產業結構調整需要有全球視野。就像過去把世界分為三個世界一樣，全球經濟格局下的產業結構特征也可用三種類型國家劃分：一類是消費和服務主導型國家，這類國家以美國為代表，又富又強，但面臨就業壓力；一類是制造業和出口主導型國家，這類國家經濟體大，就業充分，但不富不強；一類是資源型國家，其中有的是石油輸出國，富而不強，有的國家甚至十分貧困。

2008年世界金融危機爆發后，全球經濟格局發生轉型：消費和服務主導型國家針對就業問題，趨向發展制造業和出口；制造業和出口主導型國家針對大而不富問題，趨向消費拉動和發展服務業（尤其是金融）；資源型國家減輕對外國的依賴性，傾向發展制造業。

在這里，我以美國為例，特別說一下消費和服務主導型國家的產業轉型。美國在2008年金融危機以后，為了解決就業壓力，先后推出三大舉措：一是要求出口5年翻一番，目標是創造200萬個就業崗位。主要措施有：逼貿易剩余國提高匯率，為出口騰出市場；放松對高科技產品的出口管制。二是再工業化。過去美國為了降低成本實施去工業化，現在卻提出再工業化，依靠制造業來吸納就業人口，主要措施有：大力發展自動化和精細化，以節約勞動成本，通過技術突破（如頁巖氣）降低燃料和原材料價格，支持國內制造業朝高科技方向發展，吸引高科技企業回流。三是發展綠色經濟，開發新能源，使綠色產業成為支柱產業。很顯然，世界經濟結構轉型共同的取向是發展制造業和擴大出口。這種結構轉型對我國這樣的制造業和出口主導型國家的影響是巨大的。首先，國際市場競爭壓力加大，制造業產品的國際產能過剩進一步凸現，更不用說發達國家出口的制造業產品科技含量更高、附加值更高了。其次，制造業的國際資源供給環境進一步惡化。各個國家都在發展制造業，國際資源不僅供給不足還價格飆升，這對制造業大國的影響巨大，同時也在倒逼中國產業結構的轉型。

長期以來一國的產業結構安排有比較利益之說，也就是按照資源稟賦的比較優勢安排產業結構。按此學說，我國基本上是發展勞動密集和土地、環境資源密集的產業，即使是利用外資的高科技產業也是主要集中在利用我國勞動、土地和環境資源的環節。這種產業分工雖然能夠在國際貿易中獲取一定的貿易利益，但凍結了與發達國家的差距。當我國進入世界第二大經濟體，并達到中等收入國家發展水平后，產業結構地位就要由比較優勢轉向競爭優勢。這就需要通過產業創新培育產業的競爭優勢，目標就是波特所強調的“一國產業是否擁有可與世界級競爭對手較勁的競爭優勢”。如果還要使用比較優勢的概念，決不是指資源稟賦的比較優勢，而是指比較競爭優勢。按此要求，我國的經濟開放不是單純要求參與國際分工，而是服從于提升自己的產業競爭優勢利用國際資源，把技術進步和創新作為思考的重點。

下面圍繞產業結構轉型升級的戰略重點談一下自己的思考。2 產業結構轉型升級戰略重點 ■推動戰略性新興產業、先進制造業健康發展

■加快傳統產業轉型升級

■推動服務業特別是現代服務業發展壯大

我們知道，根據十八大的部署，我國當前產業結構轉型升級的方向涉及三個方面：一是推動戰略性新興產業、先進制造業健康發展；二是加快傳統產業轉型升級；三是推動服務業特別是現代服務業發展壯大。這就是我國當前產業結構轉型升級的戰略重點，其中，理解服務業和制造業面臨的問題和突破方向是重中之重。

當前，我國服務業的問題主要有三個：一是服務業比重太低。如2011年三次產業結構比重分別是：第一產業10.1%，第二產業46.8%，第三產業43.1%。（見圖一）這種產業結構有明顯的低收入國家特征。主要表現是服務業比重明顯低于中等收入國家水平（50%），更低于高收入國家水平（70%）。連臺灣地區都達到了68.5%。二是服務業結構具有低收入國家特征，表現在生產性服務業太落后。三是國際服務貿易比重太低。

在工業化和城市化進入中期階段后，內需型產業結構的重要特征是服務業尤其是現代服務業的快速增長。原因主要有兩個方面：一方面，客觀規律是在工業化進入中后期時，服務業增長更快，服務貿易較產品貿易增長更快。在這個階段，服務業主導成為趨勢，服務業特別是現代服務業發展潛力和增值空間大于制造業。“微笑曲線”也表明，服務環節的附加值明顯高于制造環節的附加值。另一方面，經濟發展由投資拉動轉向消費拉動依托服務業的發展。服務業與制造業的明顯區別是：制造業的生產地點可以與市場也就是與消費地點分開；服務業則不同，服務與消費在地點上不可分離。哪里的消費需求旺，服務網點就到那里去；反過來，服務網絡到哪里，那里的消費就會熱起來。最為明顯的是，當前的信息消費熱就是同信息服務熱相互促進的。此外，我們現在正在討論現代化指標，其實現代化的許多社會發展目標的實現都要依靠服務業的發展。

需要指出的是，服務業本身也有個轉型升級的問題。相對于傳統服務業，現代服務業是適應現代人和現代城市發展的需求而產生和發展起來的具有高技術含量和高文化含量的服務業。通過縱向比較，我們發現：金融服務、科技服務、文化服務、國際商務、信息服務等現代服務業對當前經濟發展的帶動作用越來越明顯。不僅如此，服務業本身的技術手段也在升級，突出表現是電子商務對傳統服務業帶來了挑戰。就比例來看，電子商務已占到零售總額的20%-30%，在年輕人中已高達50%，而且，電子商務也正在以“支付寶”之類的方式進入金融領域。

當前，我國制造業的結構性問題也主要有三個：一是產能過剩嚴重。這是長期追求GDP的發展方式所致。尤其是在水泥、鋼材、玻璃等傳統制造業領域。產能過剩造成競爭費用太高，資源嚴重浪費。再加上能源原材料成本不斷上升，造成了高產值低收入的產業結構。二是制造業水平低。盡管我們的制造業產量名列世界前茅，有的處于第一位，有的處于第二位，但是國際競爭力不強。一方面，科技含量和檔次低。如美國在飛機制造、特種工業材料、醫療設備、生物技術等高科技領域占有更大份額，而我們是在紡織、服裝、化工、家用電器等低科技領域占有更大份額。另一方面，在制造業產品中，“中國創造”部分少，品牌也是用外國的多。這意味著中國制造業處于價值鏈的低端，附加價值不高。三是高耗能、高污染。能源、資源、環境供給不夠持續，增長效益低。現以大家廣為引用的2009年數據作一說明。2009年GDP占世界比重：中國8.6%，美國24.3%，日本8.7%；消耗的世界煤炭：中國46.9%，美國15.2%，日本3.3%；消耗的世界石油：中國10.4%，美國21.7%，日本5.1%。（見圖二）

除了結構性問題外，傳統制造業還面臨著國內資源供給難以為繼的困境。就國內資源來說，人均耕地為世界平均水平的40%，人均淡水資源占有量為世界平均水平的25%，人均石油、天然氣可采儲量為世界平均水平的7%。這一方面說明，我們的人均供地水平、人均淡水資源、人均石油天然氣開采量等都低于世界平均水平，這就決定了現在的經濟發展方式使國內資源無力支撐高資源占用和消耗的制造業。另一方面從統計數據可以看到，我們的GDP的世界比重并不很高，但我們消耗的煤炭、石油占的份額卻很大，按照我國目前的能源消耗水平，我國的GDP如果要達到美國水平，即使全世界的石油和煤炭都給我國消耗也不夠。或者說，如果按照目前的這種模式發展的話，全世界的資源都給中國用也不夠。過去，我國以制造業為主的結構之所以能夠支撐較長時期的發展，主要靠的是國際市場和國際資源。現在以制造業為主的產業結構競爭力明顯下降，世界性危機和產業轉型又導致國際市場產能過剩，國際市場競爭過度又導致保護主義越來越嚴重，中國制造品頻繁遇到各種方式的打壓和懲罰，與此同時，資源和環境的壓力也造成了中國現有制造業的增長到了極限。這意味著，在當前的國際經濟背景下，我國經濟長期增長的引擎必須由外轉內，也就是說，擴大內需成為我國經濟發展的戰略基點。與此相應，我國的產業結構也應該由外需型結構轉為內需型結構。外需型結構指的是以參與國際分工為目標的結構，內需型結構指的是以國內發展為目標的結構。這種內需型的產業結構是真正建立在質量和效益的基礎之上，更有競爭力，也更可持續。具體表現是，經濟發展更多地依靠現代服務業和戰略性新興產業帶動。需要強調的是，這種產業結構的轉型升級是經濟發展方式轉變的真實反映。

此外，當前產業結構轉型升級的戰略重點還與生態文明建設相關。面對工業化初中期階段產生的生態和環境遭到嚴重破壞的現狀，推進綠色發展、循環發展、低碳發展的前提是在源頭上扭轉生態環境惡化趨勢。而它的源頭在哪兒呢？就在空間格局、產業結構、生產方式和生活方式上。其中，產業結構最為突出。根據生態文明建設調整產業結構，就需要創新綠色產業，淘汰高耗能、高排放產業。創新的綠色產業，不僅是指節能環保產業，還包括替代化石能源的新能源產業、新材料產業等，這些都屬于現階段世界各國都在創新和發展的戰略性新興產業。創新驅動產業結構轉型升級

■調整產業結構不能走傳統的調整投資結構的計劃經濟方式，而要抓好創新 和市場這兩個杠桿。■市場作用機制主要有兩個：一是市場選擇，二是優勝劣汰。面對產業結構轉型升級的戰略方向，現階段調整產業結構不能走傳統的調整投資結構的計劃經濟方式，而要抓好創新和市場這兩個杠桿。其中，市場作用機制主要有兩個：一是市場選擇，二是優勝劣汰。結構調整本來就是市場要做的事。市場能做的事，盡可能要交給市場，政府不要包下來，市場的作用就是優勝劣汰。尤其是依靠市場淘汰落后產能，依靠市場形成創新的壓力。當然，產業結構調整不能只丟給市場，政府還是要發揮作用，政府的作用是什么？是支持創新，尤其是更多地支持產業創新，支持戰略性新興產業的發展。

在發揮市場杠桿作用的同時，需要大力實施創新驅動發展戰略。所謂創新驅動發展戰略，就是要提高原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新能力，更加注重協同創新。在這里，我圍繞戰略性新興產業和傳統制造業，談一談如何通過創新驅動實現產業結構的轉型升級。

我認為，對制造業而言，產業結構的轉型升級關鍵是抓住兩個方面。一是發展戰略性新興產業，讓戰略性新興產業由過去的跟著走轉變為今后的領著走；二是改造傳統制造業，讓傳統制造業在創新中實現提升，其中，科技創新與產業創新的有機結合，是創新驅動產業結構轉型升級的關鍵。

科技創新與產業創新是不可分割的。產業創新實際上是培育國際競爭中的產業優勢。正如波特所說的，產業競爭優勢是指“一國產業是否擁有可與世界級競爭對手較勁的競爭優勢”。這實際上為科技創新明確了方向和著力點。一方面，科技創新要與產業創新結合。要瞄準現時代產業發展方向，尤其要對戰略性新興產業進行科技創新，不斷加快高科技產業化的進程。另一方面，科技界要與產業界結合。通過推動產學研協同，解決好創新產業的重大科學問題。此外，還要以科學研究的國際化實現開放式創新。創新沒有國界。創新的產業進入國際前沿的前提是科學研究進入國際前沿。當前，科技人才的國際流動、信息的互聯網流動、科學研究的國際合作都已司空見慣，這也讓產業創新在獲取國際最新科技成果支持上成為可能。

在現實中，自2008年世界金融危機爆發以來各個國家都在著力推進和發展戰略性新興產業，據有關資料，美國著力發展新能源、生物醫藥（干細胞）、航空航天和寬帶網絡技術；日本著力發展新能源、新型汽車、低碳技術、醫療技術和信息技術；歐盟國家著力發展綠色技術、低碳技術和新能源汽車技術；巴西、墨西哥等發展中國家著力發展新能源和綠色環保技術。

可見，正在和即將到來的新科技和產業革命以創新知識密集型產業和綠色技術產業為標志。由此催生的戰略性新興產業，是新興科技和新興產業的深度融合，既代表著科技創新的方向，也代表著產業發展的方向。我國過去幾次科技和產業革命都沒有能夠趕上，失去了機會。這次再也不能與新科技革命失之交臂。

哪些產業屬于戰略性新興產業？通過分析，我們發現戰略性新興產業基本上都是制造業。這對我國這樣的制造業大國有特別的意義。過去中國的制造業由于科技水平的原因，在世界上只能在價值鏈的低端跟著走，即使是技術創新也只能是以引進和模仿的方式進行跟隨創新。但是現在，我們的經濟總量達到世界第二，制造業規模也在世界上領先了。這個時候就要領著走了，需要在世界范圍內由跟隨轉向領跑。怎么樣才能真正領著走？要領著走就要創新，靠研發來進入價值鏈的高端，也就是需要提高高科技產品和創新產品的全球份額，增加具有國際品牌的“中國創造”產品和技術的數量。尤其是在戰略性新興產業領域有中國創造的份額，甚至在某些領域占領世界科技和產業制高點。

說到創新，我們應該用全球視角看待創新。在全球化、信息化、網絡化的時代，我們國家同發達國家已經站在同一條創新起跑線上，現在的關鍵就是要看產業創新，美國、日本和歐洲一些國家所發展的產業，同樣也是我們所要發展的產業，你在搞新能源，我也搞新能源，你搞生物醫藥，我也搞生物醫藥，大家都在同一條創新起跑線上。諾貝爾經濟學獎獲得者庫茲涅茨講了一個觀點，“科技和產業的時代劃分是以許多國家所共有的創造發明為依據的，這是現代經濟增長的一條特殊真理”。前段時間，全世界都在搞信息化，現在全世界都在搞生物醫藥、生物技術、新能源。對于這些，我們不僅要積極參與，還要爭做領頭羊。

現在世界科技發展日新月異，正是我們大顯身手之時，我們要早謀劃、快出手，進一步凸顯中國的人才優勢和智慧優勢。以3D打印技術為例，這一技術的產生使制造業技術從設計到模具，到車、鉗、刨等工序，不僅被替代，還更加精細，在這種情況下，我們以前所強調的勞動力資源相對豐富且便宜的優勢將不再是優勢。要想持續保持我國制造業的國際競爭優勢，必須不遺余力地推動科技創新和產業創新。要討論戰略性新興產業的創新，我們不妨先分析一下影響戰略性新興產業的成長因素。這需要從戰略性新興產業的成長需求談起。一般說來，戰略性新興產業的成長面臨三大需求：一是科技需求，掌握當今世界最為高端的科學技術；二是市場需求，只有產品為市場接受，才能夠實現價值；三是財務需求，投入、成本和規模等因素都會影響財務和利潤的核算。明確了成長需求，我們可以從阻礙戰略性新興產業成長的具體因素角度，討論一下促使戰略性新興產業創新的路徑。主要有三個：

第一個是新產業的規模經濟問題。一個新產業一旦被重視便一哄而上，重復建設、重復投資，在市場上就是過度競爭。解決這個問題的途徑就是在制度安排和計劃安排上克服重復、分散投資，實現優勢集中，并且從研發到制造到采用形成產業鏈，達到范圍經濟。這是產業組織創新。

第二個是新產業的市場問題。新產業的生命在市場，尤其是在成長初期。光伏等產業一開始就把市場定位在國外，95%以上的市場在國外，受制于人。從這個角度說，它受保護主義打擊是必然的。因此，對新興的戰略性產業來說，內需市場是首要的，不能只是依靠外需。政府對戰略性新興產業的扶持首先是市場扶持，也就是消費拉動。這是市場創新。第三個是新產業的成本控制問題。新產業成長的初期普遍遇到的問題是成本太高，價格處于高位，市場一時難以接受。由此產生的財務壓力會使新產業半途而廢。降低新產業成本的路徑主要在兩方面：一方面是進一步推進創新，發現和創新降低成本的新技術和新材料。另一方面是政府對新產業的技術研發給予必要的補償和投入，同時也要給新產業產品使用者所產生的沉淀成本給予必要的補償。例如原先使用化石能源的企業現在使用新能源，與化石能源相關的設備不能再使用了，這些無法收回的成本就是沉沒成本。

在此過程中，我們還需明確一個概念，戰略性新興產業是創新的成果，但是戰略性新興產業的成長不可能一帆風順，它需要不間斷地創新。這也是新興產業成為主導產業的關鍵性問題。當前，我國光伏產業的發展遇到的“滑鐵盧”就說明了這一點。

第四篇：轉作風提效能促轉型自查報告

“轉作風、提效能、促轉型”

自查整改階段活動情況匯報

（2012年8月30日）

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根據淮發?2012?9號、院黨?2012?28號文件和6月15日院“轉作風、提效能、促轉型”主題活動動員大會精神和我系“轉作風、提效能、促轉型”主題實踐活動方案安排，從6月 21日到8月31日，我們進行了自查自糾，現就有關情況作簡要匯報。

一、利用暑假，安排全體教職工開展自我學習，我們印發了書記的重要講話，要求職工深入學習領會學院“轉作風、提效能、促轉型“主題活動的意義，解放思想、更新觀念，轉變作風、提高效能，推動各項任務落到實處。要求大家結合學院發展和自身實際，分析工作中存在的“庸、懶、散、軟”問題，思考如何轉變思維激發動力，在新的學期里創造性地開展工作，為學院發展做出貢獻。

二、設立了系部主題教育意見箱，開通言路，深入開展調查，廣泛征求群眾對我系開展“轉作風、提效能、促轉型”主題活動的意見，及時受理群眾對工作作風、辦事效率、服務態度等方面問題的舉報和投訴。對群眾舉報和投訴的問題，及時進行了調查核實。

三、2012年8月29日召開了系總支專題民主生活會，會上，系總支書記、主任、副主任帶頭對照學院發展和示范性院校建設要求，從保持黨性的高度，進行了批評和自我批評，認真查找了自己在“庸、1

懶、散、軟”等作風和效能方面的問題表現，對如何改進工作作出表態。

四、認真研究了整改方案并加以實施。

首先是調整了工作狀態。為杜絕“庸、懶、散、軟”問題。新學期伊始，我們發揚了敢想、敢干、快轉的精神，狠抓了專業建設，力求做精做強旅游、酒店特別是食品專業，加大了新專業調研力度，主動與省旅游學校和鳳凰山食品工業園建立合作關系，力爭在“雙證書”考試和服務地方經濟建設方面做出新的成績。我們繼續拓展了國際合作道路，8月底又向韓國全州大學派送了11名留學生。為實現畢業生高端就業，我系在新學期開始就派出人員赴頂崗實習基地跟蹤調研。其次是加強了干部隊伍建設，在充分考察民主醞釀注重業績的基礎上，我們重點調整了本系教研室主任人員配備，成立了政府支持的食品專業教研室，實現了教研室管理人員的新老交替，步入年輕化、專業化。第三是加強了監督檢查。繼續在全系建立經常性的監督檢查機制，強調了管理的精細化。繼續推行定期檢查、溝通、總結、整改，重點檢查教學和管理工作作風、服務態度和辦事效率，對違反規定的典型公開曝光。繼續加強師德師風建設，履行本系教職工師德師風建設《責任狀》。第四是積極開展廉政風險防控。按照院黨?2012?26文件要求，認真開展廉政風險防控工作，建立健全長效機制，構建權責清晰、流程規范、風險明確、措施有力、制度管用、預警及時的廉政風險防控機制，不斷我系提高預防腐敗工作科學化水平。

下一步，我系將繼續深化主題教育實踐活動，重點做好落實工作，2鞏固前段工作實績，查找薄弱環節和疏漏，補缺補差，把“轉、提、促”引向深入。

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二〇一二年八月三十日

第五篇：中國銀行網點轉型柜員心得體

隨著it藍圖建設目標在20xx年底全面實現，我行網點轉型工作也步入重點和高潮。網點轉型工作是一項偉大的創舉，“以它客戶為中心，以市場為導向”，把提升客戶滿意度，提高客戶忠誠度，增強網點 銷售能力作為轉型的目標。

現在出于網點轉型的關鍵時期，我們基層網點員工應該從網點轉型中提高產品銷售能力和提高客戶滿意度這兩項基本需要出發，進一步提升網點營銷服務水平，深入貫徹解放思想，轉型發展活動精神，改善思想方法和角度，想客戶之所想，急客戶之所急。現在我處在現金柜臺，我個人在這半年的工作學習中認識到：網點現金柜臺是與客戶面對面接觸最直接的平臺，而現金柜員也是接觸客戶最頻繁的人員，因此要改變過去消極怠工的工作態度，為了服務客戶而服務客戶的舊觀念和銀行是服務業的舊看法，積極發揮現金柜員的營銷作用，使營銷工作從最基本的業務開始。作為一名現金柜員，我認為應該著實做好以下幾個方面的工作：第一，培養營銷觀念。要轉變和培養自己的營銷意識，多參加營銷方面的培訓，同時網點可將將一些產品的營銷納入績效考核中，使大家慢慢地學習和適應營銷，并使營銷的觀念深入柜員的心中。第二，始終保持良好的服務態度。良好的服務態度是營銷工作的開始，一旦客戶對我們的柜員產生了好感，那將更易于營銷的開展。第三，深入了解業務與營銷產品。柜員不僅要懂得業務操作，同時要了解中行的營銷產品，遇到有需要的客戶時，要能大概地講述相關產品的優勢。因此，要想做好柜臺營銷工作，就得先充實我們的業務知識、產品知識和營銷知識，才能更好地做好柜面服務與營銷。第四，善于觀察和發現營銷機會。這一點是非常重要的，因為客戶較少會主動提出需要怎樣的金融產品，這就需要我們的觀察。只要我們善于觀察，就能發現許多的營銷機會。第五，掌握營銷技巧，提高營銷效果。營銷是講究技巧的，我們不僅要發現營銷機會，還要懂得站在客戶的角度去思考，真正把產品營銷給有需要的、合適的客戶。在營銷的時候，要讓客戶覺得我們的確是在為他著想，而不是純粹地營銷產品。總之，現金柜臺是一個很好的營銷渠道，如果每位柜員都能最大限度地把營銷能力發揮出來，那將對營銷產生很大的推動作用，加快我行網點轉型的工作進程，深化網點改造效果。

另一方面，我個人認為從封閉的防彈玻璃，到開放的低柜，再把柜臺降低，看起來只是個簡單的變化，卻讓我們方便與客戶溝通，取得客戶的信任，也更容易發現優質客戶，大大提升了對客戶的服務層次和水平，增強了市場競爭力。現在非現金業務區逐漸成為挖掘新客戶、營銷產品的一個重要突破口。作為非現金柜員應該從以下幾個方面來提高營銷服務水平：第一，業務操作中加強市場營銷意識，注重有效 的營銷方法。在為客戶辦每一筆業務的同時，要盡量去尋找客戶需要什么產品，因為只要開口了就有百分之五十的機會。柜面營銷，不是強買強賣，也不是傳銷。過去，我自己不僅營銷意識還不夠，而且注意營銷方法也不盡人意。對于營銷方法，如何去發現客戶現在或將來的需求以及去引導客戶自己發現需求。有針對性地對不同等級客戶實行差別營，是營銷的基本思路和前提。而且，我覺得柜員要與客戶經理、現金區多交流，作為一體開展工作，共享客戶資源，聯動營銷客戶。在有需要的時候，做到積極無私地服務于客戶經理或其他部門，應該與大堂經理及時有效地協調溝通，由其引導潛在優質客戶或目標客戶至低柜和客戶經理。第三，不斷提升業務素質，提升服務品質。我們柜員應該利用自己的專業知識，遵循以客戶為中心的理念，通過有效的溝通了解客戶的需求和風險承受能力，充分利用客戶的需求，推薦與其相適應的產品，以優質超值的服務吸引更多的優質客戶。同時，要不斷接受繼續教育，百分百吃透新業務新產品，為客戶提供更優質更專業的服務。

我相信當我們竭盡全力服務客戶的時候，社會也在回報著我們。我們的成長需要更多客戶的關愛，中行的發展需要更多客戶的支持。完善的設施，科學的機制會讓我們發揮潛能，相信中行明天會更好。努力學習提高業務技能，增強營銷能力，力爭迅速突破作出更大的業績。