第一篇：阿里巴巴：企業文化為績效管理鋪路

阿里巴巴：企業文化為績效管理鋪路

“在阿里巴巴集團的管理文化中，很重要的一條是相信員工。阿里的人才觀念堅信，很多小白兔其實是放錯了位置的明星。阿里巴巴總共25000名員工，究竟需要多少人進行績效管理？答案是一人。”

【關鍵詞】企業文化績效管理

阿里巴巴一共有25000名員工，需要多少人進行績效管理？答案是一人。真是萬萬沒想到??從建筑到員工考核，都被打上了深深的阿里文化烙印。那么，到底什么是阿里文化？企業文化是如何影響企業的？

阿里巴巴從不認為自己是一間科技公司，他們一直認為自己是一家服務型的企業，在阿里巴巴的實時成交顯示屏上，馬云口中的電商生態系統一目了然，在電商交易平臺之下，阿里巴巴還搭建了電子商務交易最重要的前端和后端，即支付環節和物流系統。基于這三個平臺所產生的軌跡，又衍生出對大數據的應用。

一、阿里是怎樣做新人培訓

新員工進入阿里之后，都會經歷三個時期的培訓。首先是入職后27天的專職培訓，在這27天之內，新員工將接觸到三大類培訓，即文化制度類、產品知識類、技能心態類，這三者的課程比例分別是42%、28%、30%。

上崗后，新員工還將接受3-6個月的融入項目培訓。一般而言，上崗第一天，新員工將會被介紹給團隊成員，在一個月之內，還將安排團隊聚餐。接下來，在一年之后、三年之后和五年之后都分別有不一樣的培訓內容。

阿里的人才觀念堅信，很多小白兔其實是放錯了位置的明星，因此在阿里人才培養中，最重要的一環便是輪崗。

二、阿里打造文化的五大工具

阿里巴巴在企業文化的打造上，主要運用五大工具。

1、文化道具

阿里巴巴會借助一些“物語”來與員工的心連接，通過借物管心。比如，淘寶的所有員工都要學會倒立，淘寶希望員工能夠在工作中換個角度看問題。

2、傳承布道

阿里認為，價值觀的宣導和傳遞需要在企業內部形成一定的傳播機制，員工不應是衛道士，而應該成為布道者。比如阿里對老員工的管理，一個值得注意的細節是，在阿里，只有五年以上的老員工才能佩戴橙色的工牌，這個工牌只針對工齡，跟職位并無關系，這是阿里給老員工的一種榮譽和尊敬，同時也是激勵著老員工主動去傳播企業文化。

3、制度與文化的協同

阿里認為，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，當嚴重違規的人員被開除之后，阿里一般的做法是，在一定范圍內為員工還原事情本來的真相，而不是讓謠言繼續傳播。

4、固定儀式

每年的5月10日，是阿里集團集體婚禮的日期，無論多忙，馬云都會親自來主持婚禮。事實上，5月10日對阿里有著重大意義，這一天是阿里戰勝“非典”的日子。除了集體婚禮之外，這一天還是阿里開放日，在開放日，阿里員工可以家屬一起上班，也可以帶上自己的寵物一起到公司。更為有趣的是，2009年的員工大會，阿里的高管在馬云的帶領下集體演出了一個話劇—白雪公主，馬云現在在網絡上廣為流傳的劇照就是出自這場演出。

5、故事傳播

阿里的每一個管理都要成為故事的發現者、收集者和傳播者。新員工入職之后，一般都會聽到幾個故事，有的是當年創業艱辛的，有的是努力工作的。除了講述之外，阿里還會將自己員工的故事拍成視頻，給其他員工做激勵。

三、鼓勵輪崗

在阿里巴巴的管理體系中，對人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤點體系，即30%是最有潛力的，60%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。

每位主管都要給自己的下屬打分，并根據361原則對員工素質進行強制排序，這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點，他們強調的是管理者的責任，就是讓主管不斷地關注下屬。據賈老師介紹，這樣的方法，能夠讓主管對下屬的關注提高60%。

阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點是鼓勵輪崗，這就意味著，一位員工的能力并不是一位主管說了算，而是多位主管共同評價的結果，這就讓員工得到了相對公平的評價。阿里巴巴員工的盤點是隨時進行的，主管可以每天對其員工進行評價，甚至可以記錄下具體事件，而每換一次主管就會獲得一次評價。

每年，阿里巴巴都會有20%的人被評為優秀員工，這個比例是有嚴格講究的。賈老師坦言，一個企業的優秀員工，20%的比例是最適合的。這20%的員工將成為公司的正能量，這部分正能量又會影響著60%的人跟隨過來。

同時，優秀員工和普通員工之間的收入設定了較大的差距，這個差距激勵著60%的員工向前沖，整個人才體系形成一個逆流，不給不思進取的員工留下溫床。此外，這個差距也激勵著最優秀的那層員工不敢去作弊。

相反地，一個企業一旦有15%的員工是負能量，那么這個企業就會非常危險。負能量員工的比例一定要控制在10%以內，適時地干掉5%最負能量的員工。

在阿里巴巴的每個業務部門，都相應地設立了“政委”這個角色，“政委”的主要任務就是傳播阿里巴巴的價值觀。員工的價值觀在一定程度上決定了員工的工資、獎金以及晉升。

阿里巴巴將員工的能力評價分為三層，包括價值觀、專業能力和流程能力。其中，價值觀的審核占據了基礎能力的75%，其次是流程能力的15%，以及專業能力的10%。

四、相信員工

每天9點上班的阿里巴巴，電梯最擁擠的時段卻出現在9點半到10點之間。在阿里巴巴，員工并不強制打卡，這就是為什么在上班時間在咖啡館和健身房還能看到阿里員工的影子。

企業文化是習慣，企業文化最終是落實在行為當中的，在企業管理中，硬的東西需要軟的來管，而軟的則需要硬的來管，文化是軟的，行為是硬的。正如馬云推崇的太極運動，講究的是陰陽調和。

或許在大多數人的觀念里面，民營企業的企業文化大多數是由老板決定的，但在阿里巴巴的管理中，他們所遵循的是“企業文化體現在員工行為上，需要發揮群體的力量。”這就是為什么阿里巴巴集團的BBS已經成為了阿里最重要的文化陣地。

在阿里巴巴集團的管理文化中，很重要的一條是相信員工。公司對員工遲到并不敏感，包括簡短的審核流程，背后就是對員工的信任。更具體的做法是，阿里巴巴對加班的員工提供免費晚餐，但是享受免費晚餐并不需要上級的審核。當然，不需要審核的免費晚餐自然會有人蹭吃，但阿里巴巴的管理哲學是選擇相信員工，“天天蹭吃又不加班，自然會有人說你”。另外一個不需要審核的福利是，只要懷孕的員工，每人可以領兩件孕婦裝。“企業文化落到實處就是相信員工，相信員工是很重要的企業文化。”

案例點評

一談到績效管理，大家最容易聯想到的還是各種各樣的績效考評制度和方法以及績效管理工具——目標管理、KPI、BSC等，反而忽視了一個重要的大前提，就是企業文化的作用。阿里巴巴有25000名員工，分屬不同的部門、不同的崗位。要管理好這25000名員工，想必需要一個龐大的、復雜的績效管理體系來支撐。然而，事實并非如此。原因何在？那是由于阿里巴巴成功地運用了企業文化這把利劍。績效管理，本質上是對人的管理。而文化對人的影響力遠遠大于用各種績效指標對于人的約束力。文化的影響力可以使人發生內在的轉變，由“他律”變為“自律”。在企業文化建設的問題上，華恒智信經過多年的實踐研究，提出以下幾點建議：

第一，企業文化建設以制度為保障。想要搞好企業文化建設，不是動動嘴皮子就可以實現的，必須用制度來保障。正如阿里巴巴認為的那樣，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。以阿里巴巴為例，為了加強企業文化建設，在新人培訓方面文化制度類的課程占到42%的比例，比產品知識類和技能心態類各高出14%和12%；為了宣揚和傳遞企業價值觀，它采取了老員工橙色工牌制，突出對老員工的尊敬，以激勵老員工主動傳播企業文化；在員工能力的評價機制方面，阿里巴巴把價值觀占的比例提高到了75%，比另兩項能力分別高出60%和65%。由此可見，阿里巴巴是用可實際操作的制度來推動企業文化建設的。

第二，企業文化建設要落實到習慣上。制度是基本保障，而習慣的養成是讓企業文化真正落地的有效手段。好的習慣可以持久地產生好的行為，而有好的行為才能產生好的績效。養成了好習慣，做很多事情就會是“自然而然”、無意識的狀態，這也一定程度地反映出員工已將企業文化內化為自身的一部分，不需要再刻意強調。

第三，企業文化建設的具體方式多樣化。企業文化的建設是通過具體的一些方式開展的，而在方式上可以多樣化。例如，阿里巴巴的核心文化之一是相信員工，要建設好這一條核心文化采取的方式有不強制打卡、對加班的員工提供免費晚餐但不需要上級的審核，懷孕的員工可以領兩件孕婦裝也不需要審核等等。

第二篇：阿里巴巴績效管理(精)

阿里巴巴一共 25000名員工,需要多少人進行績效管理?答案是一人。真是萬 萬沒想到……

從建筑到員工考核, 都被打上了深深的阿里文化烙印。那么, 到底什么是阿里文 化?企業文化是如何影響企業的? 阿里巴巴從不認為自己是一間科技公司, 他們一直認為自己是一家服務型的企業, 在阿里巴巴的實時成交顯示屏上, 馬云口中的電商生態系統一目了然, 在電商交 易平臺之下, 阿里巴巴還搭建了電子商務交易最重要的前端和后端, 即支付環節 和物流系統。基于這三個平臺所產生的軌跡,又衍生出對大數據的應用。近日,阿里巴巴集團績效考核負責人賈老師分享了阿里巴巴如何對 25000名員 工進行績效考核。他的思路是:績效管理很簡單,就是日常管理。

阿里是怎樣做新人培訓的? 新員工進入阿里之后,都會經歷三個時期的培訓。首先是入職后 27天的專職培 訓, 在這 27天之內, 新員工將接觸到三大類培訓, 即文化制度類、產品知識類、技能心態類,這三者的課程比例分別是 42%、28%、30%。

上崗后,新員工還將接受 3-6個月的融入項目培訓。一般而言,上崗第一天,新 員工將會被介紹給團隊成員,在一個月之內,還將安排團隊聚餐。接下來,在一 年之后、三年之后和五年之后都分別有不一樣的培訓內容。

阿里的人才觀念堅信, 很多小白兔其實是放錯了位置的明星, 因此在阿里人才培 養中,最重要的一環便是輪崗。

阿里打造文化的五大工具

阿里巴巴在企業文化的打造上,主要運用五大工具。

第一,文化道具。阿里巴巴會借助一些“物語”來與員工的心連接,通過借物管 心。比如, 淘寶的所有員工都要學會倒立, 淘寶希望員工能夠在工作中換個角度 看問題。

第二, 傳承布道。阿里認為, 價值觀的宣導和傳遞需要在企業內部形成一定的傳 播機制,員工不應是衛道士,而應該成為布道者。比如阿里對老員工的管理,一 個值得注意的細節是, 在阿里, 只有五年以上的老員工才能佩戴橙色的工牌, 這 個工牌只針對工齡, 跟職位并無關系, 這是阿里給老員工的一種榮譽和尊敬, 同 時也是激勵著老員工主動去傳播企業文化。

第三,制度與文化的協同。阿里認為,缺乏制度保障的文化是空洞的,缺乏文化 支持的制度是乏力的。例如, 當嚴重違規的人員被開除之后, 阿里一般的做法是, 在一定范圍內為員工還原事情本來的真相,而不是讓謠言繼續傳播。

第四,固定儀式。每年的 5月 10日,是阿里集團集體婚禮的日期,無論多忙, 馬云都會親自來主持婚禮。事實上, 5月 10日對阿里有著重大意義,這一天是 阿里戰勝“非典”的日子。除了集體婚禮之外,這一天還是阿里開放日,在開放 日, 阿里員工可以家屬一起上班, 也可以帶上自己的寵物一起到公司。更為有趣 的是, 2009年的員工大會,阿里的高管在馬云的帶領下集體演出了一個話劇— 白雪公主,馬云現在在網絡上廣為流傳的劇照就是出自這場演出。

第五,故事傳播。阿里的每一個管理都要成為故事的發現者、收集者和傳播者。新員工入職之后, 一般都會聽到幾個故事, 有的是當年創業艱辛的, 有的是努力 工作的。除了講述之外, 阿里還會將自己員工的故事拍成視頻, 給其他員工做激 勵。

鼓勵輪崗

在阿里巴巴的管理體系中, 對人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤 點體系,即 30%是最有潛力的, 60%是潛力一般的, 10%是沒有潛力的。每位主管都要給自己的下屬打分,并根據 361原則對員工素質進行強制排序, 這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點, 他們強調的是管理者的責任, 就是讓 主管不斷地關注下屬。據賈老師介紹, 這樣的方法, 能夠讓主管對下屬的關注提 高 60%。

阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點是鼓勵輪崗, 這就意味著, 一位員工的 能力并不是一位主管說了算, 而是多位主管共同評價的結果, 這就讓員工得到了 相對公平的評價。阿里巴巴員工的盤點是隨時進行的, 主管可以每天對其員工進 行評價,甚至可以記錄下具體事件,而每換一次主管就會獲得一次評價。每年,阿里巴巴都會有 20%的人被評為優秀員工,這個比例是有嚴格講究的。賈老師坦言,一個企業的優秀員工, 20%的比例是最適合的。這 20%的員工將 成為公司的正能量,這部分正能量又會影響著 60%的人跟隨過來。

同時, 優秀員工和普通員工之間的收入設定了較大的差距, 這個差距激勵著 60%的員工向前沖, 整個人才體系形成一個逆流, 不給不思進取的員工留下溫床。此 外,這個差距也激勵著最優秀的那層員工不敢去作弊。

相反地,在賈老師看來,一個企業一旦有 15%的員工是負能量,那么這個企業 就會非常危險。負能量員工的比例一定要控制在 10%以內, 適時地干掉 5%最負 能量的員工。

在阿里巴巴的每個業務部門,都相應地設立了“政委”這個角色, “政委”的主 要任務就是傳播阿里巴巴的價值觀。員工的價值觀在一定程度上決定了員工的工 資、獎金以及晉升。

阿里巴巴將員工的能力評價分為三層, 包括價值觀、專業能力和流程能力。其中, 價值觀的審核占據了基礎能力的 75%,其次是流程能力的 15%,以及專業能力 的 10%。

相信員工

每天 9點上班的阿里巴巴,電梯最擁擠的時段卻出現在 9點半到 10點之間。在 阿里巴巴, 員工并不強制打卡, 這就是為什么在上班時間在咖啡館和健身房還能 看到阿里員工的影子。

“企業文化是習慣,企業文化最終是落實在行為當中的”,賈老師認為, “在企 業管理中,硬的東西需要軟的來管,而軟的則需要硬的來管,文化是軟的,行為 是硬的”。

正如馬云推崇的太極運動,講究的是陰陽調和。

或許在大多數人的觀念里面, 民營企業的企業文化大多數是由老板決定的, 但在 阿里巴巴的管理中, 他們所遵循的是 “企業文化體現在員工行為上, 需要發揮群 體的力量。”這就是為什么阿里巴巴集團的 BBS 已經成為了阿里最重要的文化 陣地。

在阿里巴巴集團的管理文化中, 很重要的一條是相信員工。公司對員工遲到并不 敏感,包括簡短的審核流程,背后就是對員工的信任。

更具體的做法是, 阿里巴巴對加班的員工提供免費晚餐, 但是享受免費晚餐并不 需要上級的審核。當然, 不需要審核的免費晚餐自然會有人蹭吃, 當阿里巴巴的 管理哲學是選擇相信員工, “天天蹭吃又不加班,自然會有人說你”。另外一個 不需要審核的福利是,只要懷孕的員工,每人可以領兩件孕婦裝。“企業文化落 到實處就是相信員工,相信員工是很重要的企業文化。”

第三篇：阿里巴巴績效

對一個年輕的公司來說，空洞的說教并不能改變人的思想。改變人的思想，必須先改變人的行動。阿里巴巴的“六脈神劍”就從改變員工的行動上面入手，將每一條價值觀都細分出5個行為指南。而這30項指標，就成為了價值觀考核的全部內容。

阿里巴巴績效管理之：價值觀考核的六脈神劍

1.客戶第一——客戶是衣食父母

1分：尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象

2分：微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題 3分：與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉

4分：站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意 5分：具有超前服務意識，防患于未然

2.團隊合作——共享共擔，平凡人做非凡事

1分：積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作

2分：決策前積極發表建設性意見，充分參與團隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持

3分：積極主動分享業務知識和經驗；主動給予同事必要的幫助；善于利用團隊的力量解決問題和困難

4分：善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現“對事不對人”的原則

3.擁抱變化——迎接變化，勇于創新 1分：適應公司的日常變化，不抱怨

2分：面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合

3分：對變化產生的困難和挫折，能自我調整，并影響和帶動同事 4分：在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路 5分：創造變化，并帶來績效突破性地提高

4.誠信——誠實正直，言行坦蕩 1分：誠實正直，表里如一

2分：通過正確的渠道和流程，表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應建議，直言有諱 3分：不傳播未經證實的消息，不背后不負責任地議論事和人，并能正面引導，對于任何意見和反饋“有則改之，無則加勉”

4分：勇于承認錯誤，敢于承擔責任，并及時改正 5分：對損害公司利益的不誠信行為有效地制止

5.激情——樂觀向上，永不放棄

1分：喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業文化 2分：熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失

3分：以積極樂觀的心態面對日常工作，碰到困難和挫折的時候不放棄，不斷自我激勵，努力提升業績

4分：始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團隊 5分：不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求

6.敬業——專業執著，精益求精

1分：今天的事不推到明天，上班時間只做與工作有關的事情 2分：遵循必要的工作流程，沒有因工作失職而造成的重復錯誤 3分：持續學習，自我完善，做事情充分體現以結果為導向 4分：能根據輕重緩急來正確安排工作優先級，做正確的事

5分：不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較大的工作成果

阿里巴巴績效管理之：獨到的價值觀考核

阿里巴巴別出心裁地把價值觀納入績效考核體系。價值觀考核與業務考核各占到50%的比重。而價值觀考核指標囊括了追求高績效的價值觀導向和具體的方式方法——如果價值觀考核優異，業務績效不好是不可能的。

30條指標把抽象的價值觀分解為具體的行為和精神層面的要求。大部分是對行為的要求，也有精神層面的要求。在細分的30條考核指標中，也突出了業績導向的取向。

硬考核的軟力量。阿里巴巴的價值觀考核最重要的功能其實不在于考核本身，而在于價值觀的傳遞和強化。盡管價值觀考核占績效考核的50%，但在實際執行中，阿里巴巴幾乎不會因為價值觀考核分數低而直接開除員工，除非是越過了道德底線。

溝通和宣講在價值觀考核環節中尤為重要。阿里巴巴的價值觀考核先由員工自評，然后由上級進行評估，之后是與人力資源部門一起對分歧進行溝通、對沒有做好的地方進行分析。

“價值觀是比較主觀的一種判斷。所以不是絕對的對和錯，絕對的好與不好，價值觀是希望你能夠做得越來越好。所以平時我們就必須留心關注下屬的一些案例，如果不能案例來說明，就很容易造成主觀武斷，員工聽了以后會覺得很委屈。留心員工日常表現中的案例，可以有效地幫助他們理解價值觀。”阿里巴巴支付寶的孔非說。

阿里巴巴1999年創業的時候共有18個人，2003年9月有1100人，2009年9月有16000人。在短短10年里，阿里巴巴的員工數增長了將近1000倍。在這樣快速增長的過程中，阿里巴巴創業時期價值觀的稀釋、異化無疑是嚴峻的挑戰。價值觀考核就是通過打分考核這樣的硬性措施把價值觀灌輸給每一個員工，使阿里巴巴早期形成的核心價值觀能夠貫穿公司。

HR部門的稀釋與加量。解決人員快速膨脹和創業文化流失問題的方法之一就是，增加HR人員的配比比例。這暫時緩解了整個集團對于文化和管理的急切要求。目前的HR與員工數目比是1:40—1:50。鄧康明希望能夠通過HR這條線來彌補管理的稀釋。“HR管理應該成為另一條較粗的腿。”鄧康明說，這樣才能保證不讓管理稀釋到掛不住的地步。相較之下，在微軟這個數字是1:170，行業的標準則是1:70—1:80。

鄧康明的方式不僅僅是單純增加HR人數，另一個被潛在培養的是管理團隊人員。這是一個提前投資的過程，每年2000—3000人因此能夠對管理體系逐漸熟悉。建立人才培養體系，就能夠讓企業有信心再度擴張，有一批人能夠在制度上保證是傳承企業文化制度的精髓。當然這需要巨大的人力和財力的支持。當時有兩個原因促使我們直接把價值觀和績效考核掛勾。

第一，我們公司年輕人很多，年輕人需要補課。在中國，年輕人從小接受應試教育，在學校其實他們基本上沒有機會學習怎么樣跟同事交流、溝通，怎么融入團隊。

第二，阿里巴巴的發展太快了，快到如果不用一些矯枉過正的方式去推價值觀的話，我們的價值觀就會像手里抓沙子一樣，一點點流失光。有人說你們這個考核太嚴厲了，只要考核結果就好，為什么要考核過程？我們的經驗證明，如果沒有相應的過程，即使得到那個結果，那也是曇花一現，不能持久。所以一定要用矯枉過正的方式來推價值觀。

第三，我們對推廣價值觀有信心。因為你要是用符合我們價值觀的方式去思考和行為的話，你自己會非常受益。

問：在價值觀考核問及上，為什么采用通關制的規則呢？彭蕾：我們的考核規則就是你第一條沒有做到，你第二條、第三條做到也沒有用。我覺得價值觀考核就像一根繩子，在我們的隊伍規模快速擴張的時候，抓住這根繩子，我們才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流險灘中沒有被沖散。我們價值觀績效考核，其實就是在不斷地把價值觀融入滲透到公司文化的血脈中。

在剛開始推廣價值觀考核的時候，我就希望3年以后，我們可以不用價值觀考核了，也不需要大會小會，時時刻刻講價值觀。不是說我們不需要價值觀了，而是說價值觀已經深入到每個人的血脈里去了。阿里巴巴人的一舉手一投足，一言一行，都體現了阿里精神，體現了我們崇尚的精神。我覺得那樣才是價值觀和文化的最高境界。

我們現在做的價值觀考核其實是非常形而下的，還是在約束層面的。但其實價值觀也好，文化也好，其最高境界是發自內心，是從內到外的一種自然的散發和流露。在感受到的時候，也直達人心。他應該是形神合一的，而不需要用外在的條條框框去束縛他，指引他。

事實上，2004年年底，阿里巴巴的人力資源部門正在做一件類似的事情，打算在B2B部門的一線銷售團隊中，派出既懂業務，又代表公司政策和擔負價值觀宣導的人力資源專員。鄧康明感覺這套做法實際上就是電視劇里政委的作用，所以干脆就把這套人力資源管理系統改名為“政委體系”。“司令和政委的職責略有側重，司令負責決策什么時間、用什么方式采取什么策略，政委是要理解這些策略，然后在人力資源組織方面怎么去匹配這個策略，以及團隊的士氣是不是足夠支撐我們攻占這個高地。”鄧說，“政委沒有太多的權力去干涉司令的業務決定，但政委要在這個決策下幫助司令，說我們的組織能力行不行，整個隊伍是不是充滿了高昂的士氣，是不是有心態上的不足。”

阿里巴巴績效管理之：漂亮的政委們

在阿里巴巴，政委們對價值觀考核發揮軟力量有重要的作用。阿里巴巴的人力資源工作分為兩塊，一塊叫做政委體系，一塊叫做職能體系。有超過一半的人力資源經理們從事“政委”工作，資歷深職位高的被稱為“大政委”，年輕的經理被稱為 “小政委”，但再小的政委，也必須在阿里巴巴工作3年以上的阿里人才有資格擔任。

政委們主要做“人”的工作，在價值觀考核過程中也發揮著重要作用——政委們直接介入考核過程，起到維護考核公正客觀和協調分歧的作用。“我們像部隊里的政委，但是我們更多的就是第三方的角色，去傾聽員工的心聲是什么？對員工來講，會有一個第三方再聽他講什么。我們的立場是非常公正的，要去幫他現在困惑的問題。”淘寶的政委馮琳說。

政委每周都會參加所對應業務部門的例會或者閱讀周報，以跟進和了解業務部門的工作；每個季度都參加所負責部門的考核溝通會，與被考核員工、直接上級三方一起討論并最終評定被考核員工的業績。在考核過程中，員工的自評分數往往與上級打分不一致，這種情況下，就需要政委、上級和下屬三方通過溝通協調達成一致，政委對企業價值觀的把握和客觀公正的態度就很重要。

“一方面，是我們要傾聽和理解；另一方面阿里巴巴推行的政委體系比較長，長期工作累積出來信任很重要，業務部門負責人或者員工，他不會覺得你是在挑他的刺，他覺得這是在幫他改進。”馮琳說。通過建設開放透明的氛圍和有效溝通，阿里巴巴的政委們成為價值觀考核推行的潤滑劑。

“比如：有人打分太緊，有人太松。我們是希望通過這樣一個體系，來保證判斷是公平客觀的。”彭蕾說。

如何在企業層級增多、跨區域發展成為趨勢的情況下，在一線員工中保證價值觀的傳承，同時在業務和人力資源培養方面提供更快捷的支持？馬云為此思索了很久，政委體系顯然是個不錯的主意。在彭蕾看來，政委盡管沒有太多的權力去干涉司令的業務決定，但卻可以在這個決策下幫助司令，審視自身的組織能力，查看整個隊伍是不是充滿了高昂的士氣，是不是有心態上的不足。對于一個比較大規模的企業來說，這些至關重要。

而提高隊伍士氣的一個重要途徑，就是借助員工俱樂部。阿里巴巴著名的“阿里十派”就由政委和員工共同“經營”。這部分政委隸屬于HR中專門的ER部門（員工關系），他們的任務就是帶領大家吃喝玩樂。就在今年的六一兒童節，他們把公司的前廳布置成一個游樂場，組織有小孩的員工帶孩子來玩。“阿里十派”，原來指的是阿里巴巴的十個員工俱樂部，分別有足球派、寵物派等，現在已發展到十六七個“派”。員工們各顯神通，在內網上發展會員、組織活動。活動的照片，就在各種文化墻上展示。其中淘寶公司還在員工休息處搞了個醒目的“淘寶武林幫派積分榜”，你追我趕好不熱鬧。就是廁所，女廁所被叫作“聽雨軒”，男廁所叫作“觀瀑亭”，每個蹲位還被開發成廣告位，由專門部門管理，所有“幫派”可以在這里發通告，“因為這里是所有人都要去的地方，人流量最大”。淘寶進門處有個“淘寶小店”，賣的是帶有淘寶小螞蟻Logo的各種商品，鑰匙扣、雨傘、玩偶，應有盡有，員工能以員工價購買。這些小東西，也是受員工追捧的獎品。每年的年會上，阿里巴巴還會為工作滿五年的員工頒獎，獎品是一枚刻有阿里Logo和員工名字的白金戒指。這些小細節所費不多，卻給員工帶來了不少快樂和成就感。每年的5月10日，更被定為“阿里日”。所有的員工家屬，這一天可以走進阿里巴巴，看看自己親人的工作環境。馬云還會在這一天做主婚人，主持員工的集體婚禮，今年就有65對員工參加。“今年9月10日將迎來阿里巴巴成立十周年的日子，我們要做102年的企業，期待阿里員工工作、生活更精彩??”吳航說。

HR在阿里巴巴是一個非常重要的功能，不僅在口頭上，也落在實踐上。十年樹木，百年育人，要做百年老店，種什么種子，澆什么水，施什么肥，照什么陽光，經什么風雨，這些是至關重要的事，而整個“園丁”體系中，阿里巴巴認為HR是極其重要的關口，被賦予了很大的責任和期望。你可能聽說過“政委”，“二把手”等等，其實這只是形，這個基調，定位了HR必須要發揮他具有影響力的地位，必須參與相應的戰略和策略的制定，尤其是此后保障戰略實施所要求的組織體系及文化建設。

在阿里巴巴，HR隊伍的影響力是非常大的，而且也被業務部門認可和接受；一些決策，如果HR 沒有參與，發表意見，就執行了，是不可想象的。HR隊伍中有很多是業務骨干轉過來的，他們了解業務，轉型做HR之后，接受了HR的培訓，他們既可以做HR，也可以帶兵上戰場。我們一個大區的總經理，因為家里有事，需要休假一段時間。這個階段誰來管理這個大區呢？是跟他配對的HR，由他來帶領整個大區，指揮戰斗。另外，我們也有一個不成文的實踐，就是很多干部的晉升，要到HR輪崗，了解和掌握選人育人的能力和眼界。

“我們這樣的企業最重要的就是人，以及人與人的互動中產生的文化”，他強調說，對于阿里巴巴建立起來的企業文化價值觀，“每一個進來的人應該是添磚加瓦，而不是稀釋。”

第四篇：阿里巴巴企業文化管理案例

“阿里味兒”在生長 阿里巴巴企業文化管理案例

2014-02-22 01:23:25 來源: 中國經營報(北京)

本期案例問題單/如今已經越來越難定義阿里巴巴了。

14年前，它還只是由18個人初創的電子商務公司，而今已經成長為一家橫跨電商、金融、無線通信等多種業態的 “產業生態圈”，旗下坐擁10余家子公司，而其眼中最重要的資源——“阿里人”（員工）已經擴容到24000人。

與此同時，阿里作為行業“攪局者”和“顛覆者”的形象卻愈加鮮明，其“開放、創新”的文化標簽也日益深入人心。可以說，正是這樣的企業文化使阿里能夠跨業態掀起一場革命，甚至可以說，處于如此龐雜的產業生態中，這樣的企業文化與管理就是公司的生命。

在阿里巴巴人力資源副總裁盧洋看來，互聯網產業是“只有第一，沒有第二”的產業，“不能吃老本”。在這種情況下，“自下而上的草根創新才能夠使企業保持持續的活力，背后需要的就是開放、透明、能夠讓員工保持充足自主性的文化。”

不過知易行難，很多企業文化更多地被困于文本規章之中，長期束之高閣，如何使其成為行之有效的管理工具？而企業在超常規的高速膨脹過程中，如何保證企業文化的向心力？文化管理需要企業哪些制度和體制上的匹配？請看本期案例——

1文化為王：主張開放與分享

2013年9月10日，阿里巴巴宣布成立網絡通訊事業部，由“旺信”和“來往”組成，9月23日，即對外推出新一代即時通訊軟件“來往”，成為其成立網絡通訊事業部后第一次產品的升級亮相。

臺前精彩亮相，幕后還有一段鮮為人知的故事，據盧洋回憶，無線業務團隊剛剛成立的時候只有20個人，在這種情況下如果要提升到事業部，僅靠外部招聘是不現實的，因此當時的策略就是從各個子公司快速抽調，結果僅僅一個禮拜的時間，100個人就從各個業務部門集結完畢，而且前提是充分尊重了業務主管以及員工的個人意愿。

“如果整個公司的文化是純業績導向的話，那么山頭主義的事情就很容易發生，每個部門都只考慮個人利益得失，那么成熟業務對新業務的自發支持是很難實現的。”盧洋說，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新興業務才能迅速成行，否則集團業務越復雜，內部協同性就越難以實現。文化建設一直是阿里巴巴發展的重中之重，2001年，強調“簡單、激情、開放”等價值觀的“獨孤九劍”在阿里內部被奉為圭臬；2003年，阿里巴巴更是“爭議性”地把價值觀納入到績效考核體系中來，而且占到50%的權重，甚至有時候會更加畸重。在阿里的招聘歷史上曾多次出現由于價值觀，而把一些精英人才拒之門外的案例，依照盧洋的話來說，原因就是“如果跟我們價值觀不相吻合，一個人能力越大，那么進來之后對組織的破壞力也就更大”。

其實，阿里巴巴的文化很簡單，與互聯網的基因一致，就是開放、分享，在盧洋看來，這種企業文化不僅能夠應對由于業務持續龐雜所可能引發的“大組織病”，而且能夠保證一些有利于公司發展的先進制度得以真正實施。

為了激發員工工作的自主性，優化體系內的人力資源流轉，阿里巴巴對轉崗制度做了調整：以前都是部門主管點頭之后員工才可以轉換工作，如今只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。

“這個制度并不難想到，但是真正在企業內部實施就很困難，如果不是企業文化中的包容精神能夠被各個主管真正接納，那么制度很容易就會妥協于現實業務發展的需求。”盧洋說。

也正因此，在瞬息萬變的互聯網環境下，在多個行業掀起變革的阿里巴巴持之以恒的就是企業文化。據盧洋透露，阿里巴巴正在構建面向未來的企業形態，這將完全有別于現有的組織模式，而得以有效運轉的關鍵還在于開放和分享的企業文化。“這是永遠不會變的，其他的都是方式方法、戰術層面的東西，后者是需要不斷創新的，但是文化的根是固定的。”

2即使是毒草，也讓他長在陽光下

不過“強大”的企業文化如何才能擺脫被束之高閣的尷尬，成為有效的管理工具？阿里巴巴的策略是虛事做實，也就是通過各種形式設置，各種程序動作使員工能夠看得見、感受得到、理解得了。

“阿里味兒”就是阿里巴巴強化企業文化的一個陣地，事實上，許多公司都不乏這樣的設置，但是阿里巴巴的這個內網卻有不一樣的味道。在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質疑公司的某項政策規定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發表任何觀點而不論對錯；即便是高管的觀點也經常被員工“減芝麻”。（“減芝麻”表示不同意）

形成這樣的氛圍聽上去并不困難，“就是讓員工相信他可以這樣做，其實大家看的就是高管的言行和回應。”盧洋說。這樣的例子隨時隨處可見，在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發帖歷數前者的不公正，帖子發布后引發了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時回應，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO陸兆禧出面，把HR的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現場情況同步直播給所有員工。

“一切管理上的問題，包括管理者的不成熟，員工的不理解，這些都沒有什么不可以說的。”盧洋說阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。也正是在這種潛移默化的培養中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態去參與到工作的討論和執行中。

在阿里的另外一個安排中，項目推進以“共創會”的形式進行，“可能老板本身就有想法了，但還是要先把問題拋出來，讓大家共同參與，經過幾輪之后形成的結論，有可能跟老板最初設想相同，也有可能優于最初的想法。”上述員工介紹說，“這樣帶來的好處就是，由于是大家共同參與得出的結果，因此員工的理解對項目的理解，包括項目未來的執行上都會更順利。

也正是這些做法使得阿里開放、透明的企業文化被員工真正地接納和吸收，有效地激發了員工的創新能力。“這些設置在其他公司也可能存在，是不是能夠做實才是關鍵。”盧洋說。

價值觀的量化就是“做實”的有效的路徑，阿里廣為人知的“六脈神劍”很簡單，即客戶第一、擁抱變化、團隊合作、誠信、激情、敬業，但每一項都有具體的解釋和詳細的內容，而且與績效考核能夠一一對應，比如“激情”一項就定義為“樂觀向上，永不放棄”，這包括5個方面，喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業文化；熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失；以積極樂觀的心態面對日常工作，碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷自我激勵，努力提升業績；始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團隊；不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求，前述員工介紹，“1分的激情是什么樣的，6分的激情是什么樣的這些都有具體細則，在做績效考核的時候，員工就要依次舉出自己的工作案例來跟考官說明。”

盡管有了豐富的延展和充分的考慮，但是工作中的復雜性不是有限的文本所能涵蓋的，盧洋也表示“價值觀就算設置量化的指標，但畢竟不是純科學的，但是就是通過這種方式做實了，所以管理者和員工會投入時間和精力圍繞價值觀去做更多的事情。”阿里的管理者定期會跟員工做工作復盤，屆時就可以針對價值觀的具體細則“有章可循”，溝通中往往會發現雙方對某一方面的認知是不同的，而這才是阿里認為最重要的，“實際上是促進了雙方的有效溝通，在觀點碰撞和意見互換中使大家對價值觀的理解更加透徹，借此做實企業文化，真正的學問在這里。”盧洋解釋說。類似的方式不勝枚舉，但在盧洋看來都不是最重要的，“工具也好，方法也好，都是解決問題戰術層面的問題，真正要去找的話不難；真正決定性的是出發點，有了這個前提，就算今時今日沒有好的辦法，嘗試沒有成功，但是最終也會找到。”

3收放自如：管理不是一種控制

對于阿里而言，一切規章和制度的出發點是“調動每一個人的積極性和創造性，使員工的能量能夠最大化地釋放出來”。

不過另一個問題隨之而來，解放員工是否跟管理是天然相悖的？“管理不能想象成一種控制，那是工業文明時代的思維，因為標準化流程的情況下強調的是管理效率；但是互聯網時代技術革新層出不窮，這個時候就要最大化地激發員工的自主性。”盧洋表示，在當前的產業環境下，人力管理應該徹底地轉換思路，這樣才能形成全體員工的集思廣益，避免單純“頂層智慧”所帶來的創新瓶頸。

阿里充分滿足了員工的施展空間和創新沖動，“賽馬”就是很好的一個例子，員工只要有好的想法和創意就可以提交到阿里的項目委員會，經過審批之后，員工就可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的；在阿里的歷史上，就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴容成五六十人的團隊，闖入該領域內全國第一梯隊。

不僅鼓勵員工的自由創作，而且阿里對此給予極大的耐心和包容，這樣的政策并沒有職位大小高低之分。

“放任”的結果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內部員工也有點難以置信，比如剛剛入職的一位員工“不務正業”，耗時8個月癡迷于與自身業務關聯不大的技術難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術方案被納入全球性的技術標準里。

“對于員工的培養不是簡單依賴于一個完整的培訓體系，后者是必要的，阿里也一直在做各種方面各種類型的培訓。”盧洋認為，這些培訓只是企業員工培養的基本動作，而更關鍵的在于員工自主性的培養，“我們整個制度是鼓勵創新，而且是容錯的，給員工一定的空間，實戰中的磨煉對其成長是最有幫助的，員工在這個過程中，享受到成就感，享受到成長的快樂”。

這使得阿里文化中所強調的“快樂工作”成為可能，不僅是小的制度安排，在整個晉升體制上，阿里也同樣奉行“自由”原則，比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。

不過，自由而活躍的“分子”如何納入到整個組織的有機體中？員工自主性如何與企業的需求相匹配？這就需要給“自由”加一個前提，比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標準是透明公開、具體而微的；轉崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先就是在現有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達到一定的水平。“這樣就避免員工因為逃避而轉崗，保證真正優秀的人才流動起來，這樣才是‘活水’。”盧洋說。

4HR坐鎮：2/3出自業務部門

正如接受采訪的阿里員工所強調的，阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的體制和制度共同作用完成的，而在這個體系中，HR扮演著極為重要的角色，可以說，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盤手。

不同于很多公司中HR的定位，后者基本上是幫助業務部門完成簡歷篩選，其角色更多是偏功能性、輔助性，而在阿里，HR屬于一個戰略性的部門，其角色定位簡單地概括為四點，就是HR跟業務在一起，能夠成為業務的伙伴，伴成長，能夠推文化，能夠促溝通。

要達到這樣的預期，HR就必須能夠熟悉和了解部門業務和員工的需求，因此阿里的HR團隊構成也很多元化，500多人中的2/3來自于技術、產品、運營等各個業務部門，而只有少數是來自專業的HR出身。

這樣的HR能把阿里的“家事”料理得細致周密，小到日常文娛，大到晉升慶祝，HR都能體貼入微地考慮到員工的需求，阿里每年的“家書”計劃會給所有員工的家屬寄出一份個性化定制的期刊，其上詳細介紹了該員工一年的工作情況；而在阿里設定的“一年香，三年醇，五年陳”的員工成長軌跡中，部門也會在關鍵成長時期第一時間為員工送上鼓勵，比如到第五年的時候，HR會提前發郵件提醒部門主管，后者會像慶祝生日一樣為員工做準備。

在“人性化管理”之外，阿里的HR也不乏鐵腕的角色。可以說，除了大部分公司HR的常規動作，阿里的HR責任更重，首先要在面試中對員工的價值取向進行嚴格審核，避免發生“用人部門急于開展工作而忽略價值觀考察”的情況；而在日常業務開展過程中，阿里的HR也有一個特殊的設計，會給各個業務部門配置專人，進行現場督導巡視：跟員工談心交流，看是不是存在文化上的問題，使組織符合阿里的方向發展。正如前述員工所比喻的，阿里的HR就像一個毛細血管一樣，深入到每一個業務。“即便部門業務發展良好，但是可能違背了阿里的價值觀，那么HR也會跳出來提出質疑。”

第五篇：阿里巴巴企業文化

阿里巴巴的企業文化：

阿里巴巴的夢想:通過發展新的生意方式創造一個截然不同的世界

阿里巴巴的使命:讓天下沒有難做的生意

客戶第一

——客戶是衣食父母

尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象

微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題

與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉

站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意具有超前服務意識，防患于未然

團隊合作

——共享共擔，平凡人做非凡事積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作

決策前積極發表建設性意見，充分參與團隊討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持

積極主動分享業務知識和經驗；主動給予同事必要的幫助；

善于利用團隊的力量解決問題和困難

善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現“對事不對人”的原則

有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍

擁抱變化

——迎接變化，勇于創新

適應公司的日常變化，不抱怨

面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合對變化產生的困難和挫折，能自我調整，并正面影響和帶動同事

在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路創造變化，并帶來績效突破性地提高

誠信

——誠實正直，言行坦蕩誠實正直，表里如一

通過正確的渠道和流程，準確表達自己的觀點；表達批評意見的同時能提出相應建議，直言有諱

不傳播未經證實的消息，不背后不負責任地議論事和人，并能正面引導,對于任何意見和反饋“有則改之，無則加勉”

勇于承認錯誤，敢于承擔責任，并及時改正

對損害公司利益的不誠信行為正確有效地制止

激情

——樂觀向上，永不放棄喜歡自己的工作，認同阿里巴巴企業文化熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失以積極樂觀的心態面

對日常工作，碰到困難和挫折的時候永不放棄，不斷自我激勵，努力提升業績始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同事和團隊

不斷設定更高的目標，今天的最好表現是明天的最低要求

敬業

——專業執著，精益求精

今天的事不推到明天，上班時間只做與工作有關的事情；

遵循必要的工作流程，沒有因工作失職而造成的重復錯誤

持續學習，自我完善，做事情充分體現以結果為導向

能根據輕重緩急來正確安排工作優先級，做正確的事

名字的來歷：阿里巴巴大盜的故事，芝麻開門，像征著無限的財富。