第一篇：南京中脈科技：企業文化打造核心競爭優勢

南京中脈科技：企業文化打造核心競爭優勢

管理學家彼得圣吉曾意味深長的指出，“一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀和使命的組織，必定難成大器”，而“有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此”。南京中脈科技認為，諸多優秀的企業也證實了這一點：經由文化打造上下同欲的組織，經由文化建立與利益相關者(顧客、合作者等等)的良好關系，經由文化培育企業的社會責任意識，企業由此獲得了競爭優勢的提升，這樣的案例比比皆是。

南京中脈科技網認為，讓我們產生興趣的還有西方的很多家族企業，他們的歷史幾乎可以和美國一樣悠久。比如《紐約時報》、《華盛頓郵報》、沃爾瑪和宜家等等。他們是如何做到基業長青的呢?加拿大蒙特利爾商學院的教授研究后發現這些企業盡量滿足所有利益相關者的利益，以此來保證企業的健康運轉—絕不僅僅是高層管理人員的利益，還包括所有員工、客戶、合作伙伴、社會和所有者的利益。這種強調長期發展、注重所有利益相關者利益的哲學，詮釋了杰出家族企業的全部內涵。

南京中脈科技認為，事實上，企業文化發展也隨著產業進步而不斷進步。作為互聯網翹楚的微軟，它能夠從一個勝利走向另一個勝利，就在于微軟的文化有效的迎合了一個平時代的文化管理訴求，其文化管理對于中國的諸多企業同樣具有參照意義：①公司人人平等，資深人員也沒有“特權”，依然要自己回電子郵件，自己倒咖啡，自己找停車位，每個人的辦公室基本上都一樣大;②公司施行“開門政策”，任何人可以找任何人談任何話題，當然任何人也都可以發電子郵件給任何人;③自我批評、追求卓越;④虛懷若谷、服務客戶。微軟在價值觀中強調，所有員工都要信守對客戶和合作伙伴的承諾，而且在產品研發過程中，不僅要考慮到產品的技術特性，還更要關注客戶和合作伙伴最需要的功能。

南京中脈科技認為，通過深入研究知名跨國公司，美國企業文化專家勞倫斯。米勒在《美國企業精神—未來企業經營的八大原則》一書中指出：幾乎每個美國的大公司，都在發生著企業文化的變化，舊的企業文化在衰變，新的企業文化在產生。美國的企業具有強烈的競爭意識，這種精神可以包括在八大基本價值原則之中。

目標原則，成功的企業必須具備有價值的目標

共識原則，企業成功與否，要看它能否聚集眾人的能力

卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動力，一種工作倫理，培養追求卓越的精神

一體原則，全員參與，強化組織的一體感

成效原則，成效是激勵的基礎

實證原則，即強調科學的態度，善于運用事實、數據說話

親密原則，即相互信任互相尊重，團隊精神

正直原則，正直就是誠實，以負責認真態度進行工作

南京中脈科技認為，正是這樣的企業文化—孜孜不倦的追求組織共同的夢想、團隊的凝聚以及與合作伙伴的良好關系，成就了今天我們依舊仰視的企業巨頭。亨利。福特想要使普通大眾能擁有自己的汽車;蘋果的創始人則希望借助電腦幫助組織和個人更具力量。正是把這種高遠的追求和對人類生命價值與幸福的關注根植于各自企業文化當中，這些企業具備了自己的核心競爭優勢。反觀中國諸多企業，對員工的盤剝、對顧客的藐視、對社會責任的棄之不顧幾至讓人絕望，此次三鹿事件更是把所謂的三十年中國企業進步打回原形。

南京中脈科技認為，必須指出：企業文化不是強心針，企業文化不能讓一個病入膏肓的企業起死回生，但是企業文化能夠幫助企業走得更加穩健長久。經歷三十年喧囂浮躁后的中國企業必須邁入山高路遠的征程，大量的企業未必能看到未來，經過淘汰而存活下來的堅強企業會迎來朝陽，但是漫漫征途上下求索，是中國企業未來相當長時間內的功課。中國企業要回歸到腳踏實地的路徑上來，忍受寂寞孤獨甚至割肉般的苦痛，然后換來鳳凰涅。這是一個從肉體到靈魂的修煉過程。畢竟，企業文化大廈的構建并經受方方面面的挑戰遠不像吹牛皮那么簡單。

第二篇：企業文化打造核心競爭優勢

企業文化打造核心競爭優勢

管理學家彼得 圣吉曾意味深長的指出，“一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀和使命的組織，必定難成大器”，而“有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此”。諸多優秀的企業也證實了這一點：經由文化打造上下同欲的組織，經由文化建立與利益相關者（顧客、合作者等等）的良好關系，經由文化培育企業的社會責任意識，企業由此獲得了競爭優勢的提升，這樣的案例比比皆是。

企業文化反映了一個企業的主流價值觀，它是隨著企業的發展，伴隨著企業的每一次實踐活動而逐步形成的。因此，充分認識到企業文化在企業發展中的作用，對提高企業經濟效益，提高職工素質，促進改革的不斷深入和持續發展，都具有重要的現實意義。企業文化也是企業核心競爭力，是企業發展的利器，更是企業發展的靈魂，一個企業能否培育出自己的文化并發生作用，將決定著企業在21世紀的生存和發展。因此，企業應充分認識到企業文化在企業發展中的作用，著力培育自己獨具特色的企業文化。

一、企業文化的定義、內涵和表現形式

（一）企業文化的定義

企業文化主要是指企業的指導思想、經營理念和工作作風，包括價值觀念、行為規范、管理制度及企業形象等多方面內容。它是在一個企業的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行為方式。這種共同的認知系統和習慣性的行為方式使企業員工彼此之間能夠達成共識，形成心理契約。企業文化是組織成員思想、行為的依據。

（二）企業文化的內涵

企業文化從本質上看是一種產生于企業之中的文化現象，它的出現與現代企業管理在理論和實踐的發展密不可分，從管理的角度看，企業文化是為達到管理

1目標而應用的管理手段，因此，企業文化不僅具有文化現象的內容，還具有作為管理手段的內涵。

（三）企業文化的表現形式

企業文化的表現形式多種多樣，主要有：企業哲學、企業精神、企業目標、企業道德、企業風尚、企業民主、企業形象、企業價值觀、企業素質、企業行為規范等。

具體說來，企業文化的表現形式又可以分為外在表現形式和內在表現形式。外在表現形式主要有：文字、符號表現形式、實物形象和藝術造型表現形式、現代科技方法表現形式和其他形式等。內在表現形式主要是企業的核心價值觀，以及在這種價值觀下倡導的企業行為方式，它是企業文化的核心所在。可以說，企業文化外在的部分是價值觀的表現形式。

二、企業文化在企業發展中的作用

（一）推動企業提高核心競爭力

企業文化對增強企業競爭力的作用具體體現為其所具有的四大功能：

1、導向功能

企業的各部分和企業中的員工有共同的目標，也有不同的目標，企業文化能夠使整個企業和全體成員在共同利益和目標的指引下保持統一的行動。比如近年來民航業界悄然崛起的一顆新星---山東航空集團有限公司（以下簡稱“山航”），從成立之初就按照現代企業制度的要求，將“以人為本”作為核心價值觀，并以此構筑山航的企業文化體系。山航先進的企業文化指引著山航人在民航競爭大潮中奮勇前行。十三年如一日，安全飛行無事故。先后四次獲得民航總局安全最高榮譽獎“金雁杯”和“金鷹杯”，多次被評為國家級“用戶滿意服務單位”、“全國質量效益型企業”，公司彩虹乘務隊、市場部濟南營業部被團中央、民航總局命名為“全國青年文明號”。自2005年以來連續三年航班正點率全民航第一。可以說山航已形成了安全與效益齊頭并進的強勁發展勢頭。這里面不得不說有企業文化的功能和作用。

2、約束功能

通過建立共同的價值體系，形成統一的思想和行為，對企業中每一個員工的思想和行為都具有約束和規范的作用。曾經有人做了一項調查研究：當你把一個企業員工看作一個三流職員時，那他每天干活的效率和精神面貌只會按三流職員的樣子；如果你把他看作是一流職員時，他就會按一流職員的樣子工作，至少他會盡自己最大的努力去實現你要求他的目標。企業文化是繼經驗管理、科學管理后的一個新的管理發展階段。是從人的心理和行為特點人手,培養企業組織的共同情感、共同價值,形成組織自身的文化；從組織整體的存在和發展角度去研究和吸收各種管理方法,進而形成統一的管理風格；以激發職工的自覺行為為目的，全面提升管理效率的獨特的管理思想和管理方式。

3、凝聚功能

企業文化是企業的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團結在一起，使他們目的明確、協調一致。企業員工隊伍凝聚力的基礎是企業的根本目標。企業的根本目標選擇正確，就能夠把企業的利益和絕大多數員工的利益統一起來，是一個集體與個人雙贏的目標。在此基礎上企業就能夠形成強大的凝聚力。否則的話，企業凝聚力的形成只能是一種幻想。山航成立以來就提出堅持以人為本、競爭創新的經營理念，并致力于建設富有多樣性內涵特色的企業文化與環境，以形成統一于企業目標的團隊創新意志和動力，創造更大個體價值，達到企業目標、群體目標、個人目標有機完美統一。這是因為，企業的凝結劑和源動力是企業文化，而企業核心競爭力的基礎是一支有強大凝聚力的高素質員工隊伍。

4、激勵功能

企業文化所形成的企業內部的文化氛圍和價值導向能夠起到精神激勵的作用，將職工的積極性、主動性和創造性調動與激發出來，把人們的潛在智慧誘發出來，使員工的能力得到充分發揮，提高各部門和員工的自主管理能力和自主經

營能力。山航的企業文化用語中有一句話：“心系安全，情系旅客，和諧山航”。即在企業內部建立鮮明的安全文化，使安全意識深入人心，不斷推動員工價值、企業價值和顧客價值的實現，將“情”字貫穿始終，充分體現山航以人為本、親情化、人性化的經營理念。正因為山航這種人性化的管理思想和理念，使得員工的潛能得到最大程度的發揮，使其內心渴求成功，朝著期望目標不斷努力。

（二）企業文化促使企業可持續成長

世界上著名的長壽公司都有一個共同特征，就是他們都有一套堅持不懈的核心價值觀，有其獨特的企業文化。企業文化的本質體現在其核心價值觀上，企業成長的可持續關鍵是它追求長治久安的核心價值觀要被接班人確認，接班人又具有自我批判的能力，這樣就能使核心價值觀在適應技術與社會環境變化的前提下得以繼承和延續。近年來，眾多企業所提倡的第二次創業，其目標實際上就是可持續成長。第二次創業的主要特點是要淡化企業家的個人色彩，強化職業化管理，把人格魅力、個人推動力變成一種氛圍，形成合力，以推動和引導企業的正確發展。

雖說沒有好的企業文化的企業也可以成長，但沒有好的企業文化的企業卻難以實現可持續成長。沒有文化就好像沒有靈魂，沒有指引企業長期發展的明燈，因而無法獲得牽引企業不斷向前發展的動力。文化不解決企業贏利不贏利的問題，文化只解決企業成長持續不持續的問題。從這個意義上說，中國企業能否不斷長大成為世界級企業，成為長壽公司，與企業文化建設的成敗有著密切關系。

山航發展到一定的規模，來自內部管理的壓力，外部競爭的壓力，如何在壓力和競爭中求得生存和發展，是公司二次創業中面臨的突出問題。此時，公司在系統總結創業階段工作的基礎上，提出了一整套基于未來發展的企業文化發展體系。并明確提出公司的愿景目標：“成為卓越航空品牌的締造者”。其核心就在于，以客戶需求的洞察、挖掘和滿足為目標，以企業價值鏈各環節的持續改善為策略，以人、組織、運營體系的系統結合為基點，從先進的安全管理水平、深入的客戶

理解、滿意的客戶服務、創新的服務產品、值得信賴的品牌等多個方面塑造山航的卓越品質。在這一愿景目標的指引下，公司發展有了明確的方向和定位，公司發展重新煥發出青春和活力。

（三）企業文化是企業網羅人才留住人才的制勝法寶

企業取得大量的優秀人才，并留住人才，對企業的發展來說是非常重要的.因為這些是能夠推動企業實現升值的人力資本。對這些人才的爭奪已經成為當前國際競爭的一個重要方面。

中國加入世貿組織后，跨國公司紛紛看好中國市場的發展潛力。在中國本土企業和跨國企業爭奪資源和市場的同時，越來越多的中國本土優秀人才也成為國內外企業競相爭奪的目標。這就使人才爭奪戰愈演愈烈。然而在這個人才爭奪戰中，“最重要的不是金錢，而是企業文化。”

如果單純以金錢報酬為標準，只會造成員工沒有歸屬感，頻繁跳槽，企業不敢投資對員工進行培訓，長此以往，形成惡性循環，對人才成長和企業發展都會造成消極影響。一項全球性的人力資源統計數字表明，在跨國公司中，89％的辭職人員說，他們不是因為報酬太低而提交辭呈的。前兩年在海爾還流傳著一個故事：有一位進入海爾工作的大學生，在一段短暫的時間之后離開海爾，到深圳的一家非常著名的大企業集團當了部門經理。可是不久，他就給張瑞敏總裁寫了一封信，他的信上說，我現在在深圳的這家公司工作，收入很高，但是我總覺得我缺了點什么，我仔細地想缺什么？缺的是文化，缺的是團隊精神，缺的是透明的人際關系。這就是海爾。

對于知識型員工來說，物質不再是非常重要的東西。他們不全是經濟人。根據馬斯諾的需求層次理論可知，人類的需要是分層次的，由低到高。它們是：生理的需要，安全的需要，尊重的需要，社交的需要，自我實現的需要。物質需求是最底層的需求，當物質滿足了之后，就會有高層次的需求。此時物質利益對他的吸引力就非常小了。因此，作為企業，單純靠高薪，高待遇是不容易網羅人

才、留住人才的。因為只憑借高薪是無法滿足他們高層次需求的。只有企業文化才會對他們起到很強的吸引作用，使他們產生強烈的歸屬感。

企業的人才爭奪戰中，真正起關鍵作用的企業文化。企業對人才的爭奪真正體現在不同企業文化的競爭上。各種人才通過對公司的企業文化的了解，認識，選擇適合自己發展的公司。很多人才都是因為青睞一個公司的企業文化而選擇進入該公司的。

（四）企業文化使企業管理更加有機和諧

當職工的價值取向與企業文化的價值觀和并和它所提供的環境相一致時，職工就會自覺、積極地按企業的精神、目標去完成自己的工作。例如，如果職工認為：只有企業發展前進了，自己才能有所發展、有所作為。那么他就不會是僅僅為了掙錢而工作，而是會將自己融合入企業的和諧循環中。企業文化是一種有機性的管理，既考慮到企業的時代風貌，又聯系到它的歷史和傳統，呈現出歷史的有機性。通過企業精神的培育、調節，創造良好的企業文化氛圍，使企業行為趨向合理，增大實業活動，表現出企業文化橫向的有機作用。

綜上所述，企業文化具有一種強大的力量。有些物質資源也許會枯竭，惟有文化生生不息。企業文化是一種無形的生產力，一種潛在的生產力，無形的資產和財富。企業文化會極大的促進企業的發展，所以只要做到企業和企業文化的互相協調，互相補充、互相促進，使兩者同步運行，建設出一套優秀的企業文化來，一定會對企業的長遠發展起到積極的、不可估量的作用。

第三篇：企業文化打造核心競爭優勢

企業文化打造核心競爭優勢

管理學家彼得。圣吉曾意味深長的指出，“一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀和使命的組織，必定難成大器”，而“有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此”。諸多優秀的企業也證實了這一點：經由文化打造上下同欲的組織，經由文化建立與利益相關者（顧客、合作者等等）的良好關系，經由文化培育企業的社會責任意識，企業由此獲得了競爭優勢的提升，這樣的案例比比皆是。

松下公司曾在一次大規模重組后，銷量銳減庫存增加困境凸顯。當時，公司高層井植和武久下決心裁員。然而，松下幸之助先生在平靜聽完他們裁員建議后，忽地從椅子上坐起來：“不，員工一定都不能裁！”他說，“作為高層，這個時候就應該與全體員工同同舟共濟，共渡難關！人心難買，懂嗎？”松下指示：①產量可以壓縮一半；②員工一個不能裁減，也不可以減少薪水；③減產后，實行半日工作制；④要把工廠面臨的實際困難如實地告訴員工，求得他們的理解與配合；⑤但也不能以降價售銷的辦法來推銷，要采取誠心實意的促銷辦法，盡可能給予客戶周到和完善的服務。松下先生的決策深深感動了每一個員工，雖說生產減半員工們只需上半天班，但沒有一個員工在在家休息，大家都全力以赴想盡辦法推銷庫存產品，不到兩個月時間，倉庫里堆積 如山的產品銷售一空，產品甚至出現了供不應求。松下先生后來總結到：“企業的經營是對人的經營，所以，只有經營是符合人性的企業，才會獲得尊重和成功，才會持久。”

同樣的案例還有福特公司和杜邦公司。1914年1月12日，福特宣布將工人日薪金提高到五美元。福特公司的決定是這樣的：“我們將一次性把工時從九小時下調到八小時，并向每名員工提供利潤分成，22歲及22歲以上的員工每一位的最低收入將是五美元。”要知道當時產業工人的日收入還不到兩個半美金，這是一個讓人瘋狂的消息。多年以后，歷史學家布林克利（Douglas Brinkley）在總結福特的一生時，發出了這樣的感嘆：“如果沒有福特管理層的執著努力與過人才能，工業化民主上的這種雙重進步，可能需要數十年才能實現。但福特汽車的積極進取，使革新在短短的一年內就完成了。”福特公司通過提高薪資的方式向社會證明，福特是一家偉大的公司，福特就是這樣回饋其賴以生存的社會的。也正因為如此，這個組織在此后近一百年的產業進程中，在戰亂、騷動、社會變遷中受到持續的尊敬并獲得了穩健的發展！

杜邦公司到如今存活已經超過200歲。是什么力量讓杜邦公司能夠穿越跌宕起伏的歷史時空呢？是對員工和社會的責任。1815年杜邦公司發生了一次爆炸事故，并造成人員傷亡，老杜邦把家搬進廠區，讓杜邦家族的人和工人共擔風險。如果發生意外，企業主和員工的生命財產都會被波及，充分體現了企業主對 安全的重視和對員工的關懷。本著對員工和社會的責任，杜邦公司經歷了三次轉型，第一次從黑火藥轉型為化工類企業，上世紀80年代末轉型為科技公司。杜邦公司在轉型中創新，對于整個社會的發展沒有太大幫助的產品，公司會淘汰或者提前縮短它的壽命。1930年代，杜邦對可持續的認識是注重保證員工和生產的安全；到了1970年代變為尊重法律法規；1980年代又提出了比法律法規做的更好的“零標準”；1990年代，提出了2010年溫室氣體排放減少65%……正是這些，讓杜邦實現了基業長青。

讓我們產生興趣的還有西方的很多家族企業，他們的歷史幾乎可以和美國一樣悠久。比如《紐約時報》、《華盛頓郵報》、沃爾瑪和宜家等等。他們是如何做到基業長青的呢？加拿大蒙特利爾商學院的教授研究后發現這些企業盡量滿足所有利益相關者的利益，以此來保證企業的健康運轉—絕不僅僅是高層管理人員的利益，還包括所有員工、客戶、合作伙伴、社會和所有者的利益。這種強調長期發展、注重所有利益相關者利益的哲學，詮釋了杰出家族企業的全部內涵。

事實上，企業文化發展也隨著產業進步而不斷進步。作為互聯網翹楚的微軟，它能夠從一個勝利走向另一個勝利，就在于微軟的文化有效的迎合了一個平時代的文化管理訴求，其文化管理對于中國的諸多企業同樣具有參照意義：①公司人人平等，資深人員也沒有“特權”，依然要自己回電子郵件，自己倒咖啡，自己找停車位，每個人的辦公室基本上都一樣大；②公司施行“開 門政策”，任何人可以找任何人談任何話題，當然任何人也都可以發電子郵件給任何人；③自我批評、追求卓越；④虛懷若谷、服務客戶。微軟在價值觀中強調，所有員工都要信守對客戶和合作伙伴的承諾，而且在產品研發過程中，不僅要考慮到產品的技術特性，還更要關注客戶和合作伙伴最需要的功能。

通過深入研究知名跨國公司，美國企業文化專家勞倫斯。米勒在《美國企業精神—未來企業經營的八大原則》一書中指出：幾乎每個美國的大公司，都在發生著企業文化的變化，舊的企業文化在衰變，新的企業文化在產生。美國的企業具有強烈的競爭意識，這種精神可以包括在八大基本價值原則之中。

◎ 目標原則，成功的企業必須具備有價值的目標

◎ 共識原則，企業成功與否，要看它能否聚集眾人的能力

◎ 卓越原則，卓越不是指成就，而是一種精神，一種動力，一種工作倫理，培養追求卓越的精神

◎ 一體原則，全員參與，強化組織的一體感

◎ 成效原則，成效是激勵的基礎

◎ 實證原則，即強調科學的態度，善于運用事實、數據說話

◎ 親密原則，即相互信任互相尊重，團隊精神

◎ 正直原則，正直就是誠實，以負責認真態度進行工作

正是這樣的企業文化—孜孜不倦的追求組織共同的夢想、團隊的凝聚以及與合作伙伴的良好關系，成就了今天我們依舊仰視 的企業巨頭。亨利。福特想要使普通大眾能擁有自己的汽車；蘋果的創始人則希望借助電腦幫助組織和個人更具力量。正是把這種高遠的追求和對人類生命價值與幸福的關注根植于各自企業文化當中，這些企業具備了自己的核心競爭優勢。反觀中國諸多企業，對員工的盤剝、對顧客的藐視、對社會責任的棄之不顧幾至讓人絕望，此次三鹿事件更是把所謂的三十年中國企業進步打回原形。

必須指出：企業文化不是強心針，企業文化不能讓一個病入膏肓的企業起死回生，但是企業文化能夠幫助企業走得更加穩健長久。經歷三十年喧囂浮躁后的中國企業必須邁入山高路遠的征程，大量的企業未必能看到未來，經過淘汰而存活下來的堅強企業會迎來朝陽，但是漫漫征途上下求索，是中國企業未來相當長時間內的功課。中國企業要回歸到腳踏實地的路徑上來，忍受寂寞孤獨甚至割肉般的苦痛，然后換來鳳凰涅，這是一個從肉體到靈魂的修煉過程。畢竟，企業文化大廈的構建并經受方方面面的挑戰遠不像吹牛皮那么簡單。

第四篇：南京中脈科技：企業文化的思考

南京中脈科技：企業文化的思考

企業文化，是企業經營思想、價值體系、歷史傳統和工作作風的統稱，它表現為作為企業主體成員—“人”的整體精神，共同的價值標準，合乎時代的道德規范，追求發展的文化素質。就像有人群的地方就有文化一樣，企業文化是和企業的存亡相始終的。既有企業，就會有企業文化的存在。但是企業文化作為一種全新的理論，則是本世紀80年代以來的事。

南京中脈科技發現，70年代中后期，日本經濟迅速發展，產品奪走了美國所占領的大量市場。至1980年，日本國民生產總值超過萬億元，人均國民收人達到1萬美元，經濟發展速度、設備投資總額、生產率增長幅度和鋼鐵、汽車、家用電器等工業躍居世界首位，在許多方面成為美國的勁敵。迫使美國各界在震驚和招架的同時，深人進行反思，迎接日本的挑戰。1979年，哈佛大學社會學博士、東亞研究所所長沃格爾首先推出《獨占鰲頭的日本—美國的教訓》一書。號召向日本人學習，提出要借鑒日本社會和企業中許多獨特的文化因素。1980年;加利福尼亞大學洛杉磯分校日裔教授烏契出版《z理論—美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》一書，提出采用集美國與日本模式之長的z型組織管理模式。要點是:長期雇用;一致意見的決策方式;個人負責制;緩慢評價與提升;含蓄暗示式的控制機制;職工發展取專業化的途徑，對職工及家屬的全面關心等。許多美國企業家認為，這確是一條省人、省錢、省時間與空間的好辦法。

南京中脈科技發現，在美日企業比較研究的熱潮中，“企業文化”應運而生。它首先出現在經濟刊物1980年的報導中，后由波士頓大學教授斯坦利出版了《企業文化》一書。這本書成為美國理論界和企業界的熱門話題，也受到日本有關方面的關注和認同。斯坦利通過對日本企業的大量比較后指出:在許多卓有成效的日本企業取得成功的因素中，最重要、起決定作用的不是企業的資金數量、組織形式、經濟資源、機器設備乃至經營技巧，而是得力于企業文化。在這股熱潮中，美國人還從企業文化的角度對美國的成功企業進行了考察，麥肯錫管理咨詢公司的彼得斯和霍得曼，于1982年出版了《追求卓越—美國杰出企業成功的秘訣》，這本書立刻成為轟動一時的暢銷書。這兩位工程師花了幾年時間對美國62家優秀的大公司作了詳細的調查和分析，圍繞“大型公司如何保持活力和革新精神”的課題，作出簡單明了的結論，即“優秀公司之所以優秀，是因為它們具有一系列獨特的文化特質”，同時總結這種公司文化的具體表現是:樂于采取行動，接近顧客;獨立自主和企業精神;通過發揮人的積極性提高生產力;建立正確的價值觀，領導者身體力行，做自己內行的事，揚長避短;組織結構簡化，領導人員精干;寬嚴相濟，張弛結合。1984年彼得斯又寫出該書的續篇《贏得優勢—領導藝術的較量》，書中提出以領導行為作為核心而歸納出企業“人”的四條原則:(l)面向顧客;(2)不斷創新;(3)職工為重;(4)領導藝術。

南京中脈科技發現，此后關于企業文化的探討還時有起伏，帕斯卡爾和阿索斯于1981年出版的《日本企業管理藝術》、佩格爾斯于1984年出版的《日本與西方管理比較》、沃特曼于1987年出版的《創新理論—優秀公司如何贏得并保持竟爭優勢》等書，列舉大量事例，使美國管理理論界和企業界得出共同結論:在未來企業競爭中取勝，依靠的不是企業的規章制度、設備和科學技術，而是企業文化。加利福尼亞州立大學教授奧圖則更明確地指出，未來企業的生存和發展“關鍵是文化，而不是經濟改革”。美國理論界對企業文化的這些研究成果，也很快轉化為生產力。美國企業界認真地建設了自己的企業文化，企業面貌大為改觀，“人”的積極性得到極大發揮，為美國的企業界帶來了新的繁榮，企業現代化程度大大提高。一份調查結果顯示，由于企業文化的興起和“人”的作用，美國企業的勞動生產率提高了20寫，過去只重視機械的人工管理，把人當成機器的一部分的管理思想，變成了重視人的價值，主張尊重人、關心人、教育人，最大限度地發揮人的積極性，重視培養人的集體意識。

南京中脈科技認為，一切優秀的企業文化都是對企業現有文化或發揚、或改造、或揚棄的產物。針對目前我國企業中普遍存在的問題，需掃除影響企業文化建設的這些障礙。為此，對于企業文化的建設，還不可操之過急，更不可削足適履，任意改變企業文化的內涵。我認為，當前要踏踏實實做好以下工作:

1.盡快消除日益強烈的信任危機。現在企業的“人”，懷疑誠實勞動是否最終給自己帶來幸福，懷疑現有政策是否穩定、連續的大有人在。在這種心理氣氛下，企業的行為難以趨向規范化。作為企業領導，應更準確地把握企業“人”的這些特點，運用企業文化的凝聚力去構建“人”的共同一致的價值觀念。

2.企業家要不斷提高自己的管理素質。有人說，我國只有行政長官，沒有名符其實的企業家。這雖夸大其詞，也部分地說明問題。一個成功的企業家，離不開企業“人”的參與和支持。企業家要重視有形資產的增殖，也要注意無形資產的投人。這個無形資產，歸根結底就是依靠和相信企業的“人”，建立風險共擔、效益共享的企業共同體，加強企業的對外輻射力和內部凝聚力。

3.針對不同企業的特點，逐步建立和發展企業文化。企業文化是一個系統，不同的企業由于傳統和優勢不同，擔負的社會職能也不同，處于不同的地區，有著不同的發展過程、不同的“人”的組成，不能強求統一。有條件的企業，企業文化的發展可以快一些，更完善一些，條件差的企業，也不要操之過急，要逐步建立和完善。這樣，在全社會范圍內，企業文化的總體水平才能逐步提高。只有每一個企業做好工作，每一個“人”充分發揮自己的才能，我國的企業文化建設上能上一個臺階。

第五篇：打造企業文化的競爭優勢

打造企業文化的競爭優勢

隨著我國的改革開放和世界經濟一體化，企業面臨著日益激烈的競爭。在21世紀，企業應以一種什么樣的管理來提升自身的競爭力呢？眾多成功企業的經驗告訴我們，他們的成功得力于他們成功的企業文化。先進的企業之所以能夠戰勝落后的企業，就是因為先進企業的文化比落后企業的文化更能適應競爭的要求、更具有生

命力的緣故。

何謂企業文化？企業文化體現企業核心價值觀念，它是全體員工衷心認同和共有的企業核心價值觀念，它規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西，而且這些思維模式和行為模式，還應該在新老員工的交替過程中具有延緩性和保持性。一個優秀的企業，必須創造一種能夠使企業全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，一個能夠促進員工奮發向上的心理環境，一個能夠確保企業經營業績不斷提高、積極地推動組織變革和發展的企業文化。那么，如何才能建立優秀、適合企業自身并被大家認同的企業文化，從而增強企業的競爭力，使其實現持續發展呢？我從以下幾方面談一談自己的淺顯認識。

一、企業領導者要講求經營之道，在建設企業文化中發揮表帶頭作用。

作為一個把握企業發展方向的經營者，必須有一套屬于自己的哲學思想，作為判斷正誤的標準，以保證其決策的正確性。與不同的人有不同的人生一樣，不同的企業有不同的發展途徑。一個負責任、有志向的企業必然有其明確的長遠的發展目標。企業目標的實現過程，就是企業從小到大，從弱到強的奮斗歷程，是企業精神的提煉，企業哲學的根植，企業形象的展示歷程。企業目標的實現，決不僅僅是指某些經濟指標的完成，還必須包括企業全員的理想、抱負和社會責任的實現。

一個企業經營者用什么方法從事經營管理活動、開展市場競爭，是企業經營中重要的戰略思想，也可稱其為經營之道。確立了正確的戰略思想后，更重要的是，要讓全體員工認同、理解、熱愛、實踐企業的經營之道，為實現共同目標而奮斗。也就是要如何增強廣大職工對企業精神、制度、經營戰略和目標的認知與認同。企業文化對廣大職工的行為既有強制性的指導作用，又有潛移默化的引導作用。要把員工的理念、價值觀調整到企業的發展目標、經營思路與經營方針上來，關鍵在于各級領導能否把確立的企業精神以及多年來形成的好的傳統、好的作風融入到管理企業的實踐中去。在企業文化建設上，領導必須帶頭，必須充分認識自己的言行對企業建設發展的影響。這一點我們集團公司的領導做得很突出，他們利用會議、各種活動以及組織學習等宣傳公司的企業文化。如：“物資集團是我家，我們都要熱愛她；物資集團是我家，我們共同建設她。”這句口號，鐵總在許多大型活動、會議上帶動全場的干部職工高呼，同志們深受鼓舞和激勵。如今這一口號已經是根植物資集團每一個員工心中的奮斗誓言。好范文版權所有

二、企業文化建設要營造全體職工積極參與的良好環境。

建設企業文化，根本的是要在企業內部營造出符合企業特點、有利于企業持續健康發展的氛圍和習慣。文化即習慣。每個職工的言行習慣，都是企業風氣的反映。建設企業文化，要立足于促進廣大職工愛崗敬業、盡職盡責，牢固樹立良好的職業觀念、職業紀律和職業道德，推進職工隊伍的作風建設。特別要通過教育讓職工明確企業追求什么、倡導什么，從而養成遵章守紀、誠實守信的自覺行為，促使職工個人的理想、追求同企業發展的要求統一起來。

和諧、和睦、合作、合一的氛圍，能夠形成一種意志統一、團結協作、積極向上的力量。企業文化建設的重要任務，就是在企業內外部營造這樣一種有利于企業發展的良好氛圍，使領導與領導、領導與員工、員工與員工之間發自內心的精誠合作，形成班子團結協作、干群相互信任、員工相互幫助的和合氛圍。要把營造和諧、向上、健康、寬容的氛圍作為重組改制和推動企業創新的一項重要工作。我們集團公司在這方面做了系統的安排和組織，相關活動開展的比較多。如大家最熟悉的，每年“三八”婦女節，集團公司領導無論多忙，他們一定要下到基層親自為女職工奉送鮮花。多年來這種形式不變，如今已經形成一種大家習慣的文化氛圍，并有效激勵了女職工的工作熱情。好范文版權所有

三、優秀的企業文化要創新、要與時俱進

企業文化需要伴隨企業的發展和市場的變化不斷的發展創新。企業應該致力于以人為本，全面提高員工隊伍素質，充分發揮員工的積極性和創造力，進而提升企業整體素質，增強企業系統競爭力，促進企業發展。

海爾文化是企業文化創新的一個代表，張瑞敏對海爾文化是這樣表述的：概括成二個字：創新；概括成四個字：不斷創新；概括成六個字：永遠不斷創新。創新是海爾文化的全部內容，就像人的血液，激蕩著整個肌體；就像電流，驅動著整個機器。創新是海爾之