第一篇：企業文化是南京中脈發展的原動力

企業文化是南京中脈發展的原動力與精神靈魂

企業文化作為企業經營管理方式，其體系構成具有豐富的內容和表現形式，有其獨特的功能與價值。努力構建企業文化，目的在于把它轉化為生產力，轉化為經濟和社會效益，這才是企業長久持續發展的最有力的保證。

企業家都認為企業文化很重要，但是又覺得說不清，道不明很難理清楚。于是在工作中，就不知不覺或者說很無奈地把企業文化的建設置于不那么緊要的位置，或者把其它企業的口號翻過了掛在自己的墻上，最后，又被企業文化所牽制，不能達成他所期望的業務目標。企業文化不只是幾句口號，企業文化具有豐富的內容，也有豐富的表現形式，他影響企業員工的言行和對企業的忠誠度。企業文化同樣需要管理，他是一種企業的無形資產。

每一個企業都有自己的長處與不足，也有的企業比這家企業還好，但是自己就是不是很適合，老覺的在工作中有好多的不順心，但是自己也說不出是那兒出了問題。企業文化會帶動企業內部員工的所作所為，也會影響著一個人一生的言行，甚至可以影響這個人的性格。

南京中脈認為，各企業都在忙于屬于自己的企業文化，好多的企業就原搬硬套，把別人的東西拿來應用到自己的企業中，讓自己的員工去學習去運用，還有的企業干脆找幾句好的話語或比較有寓意的故事懸掛在自己企業的墻上作為自己企業的理念和文化，他們不考慮自己企業本身的根源和根深蒂固的東西，也不把自己從一個小公司成長成為一個大企業那些美好的東西作一整理和使用，一味的仿制和跟隨，一味的追求時尚，導致這些企業的結果是沒有達到自己最初的目的。有的企業為了企業文化“家破人亡”，最終好多的企業家感慨的說企業文化誰也不要動，誰動誰就死。真是這樣嗎？南京中脈科技認為，不是的，企業文化是無形的，但是也需要管理和總結、完善。企業文化的最大特點，就是通過管人來管事務，通過提升人來提升技術，通過改變人的觀念來改變人的行為，通過創建優秀的員工隊伍來創建優秀的企業，實現企業效能的放大。企業文化具有多方面的功能，全面貫穿于企業運營的全過程。

每一個企業不是存不存在企業文化，而在于存在著什么樣的企業文化。員工把嚴守工作紀律，按質按量完成工作任務，把按勞取酬，把必要的加班等等當作是理所當然、心甘情愿的選擇，還是當作一種急于擺脫的負擔，當作無可奈何的服從，就是兩種文化的碰撞。員工對職業、權利、義務的態度，對生命、生活的態度，對競爭、合作、人際關系的態度，以及由這些態度決定的情感、情緒、言行舉止、工作績效，就是內在文化的表現。企業文化建設以人為本，就是要通過環境熏陶、認知結構、管理規范、行為培養等等措施，使員工形成正確的價值評判和價值選擇，形成良好的心理和行為模式，通過塑造優秀的員工隊伍，進而推進企業的發展。這是一項實實在在的工程，它的內容、操作、效果都是實實在在的。

南京中脈認為，企業文化是一個企業的精神體現，是一個團隊的共識體現。這些無形的東西會影響著企業每一個員工的行為。企業文化能讓企業員工更具有凝聚力。制度、命令是人為的因素，制度是企業為了實現某一目的或快速實現一個目的而為自己的員工制定的一個框架，當這個框架一旦被制定就成死的，命令是一種權威的體現，不一定能讓你的員工服你，但是企業文化是在長期的運作中沉淀下來的一種文化產物，它里邊包含了很多的人情，它能使全體員工在企業的使命、戰略目標、戰略舉措、運營流程、合作溝通等基本方面達成共識，從而產生和諧統一的行為。企業文化所產生的巨大的向心力從根本上保證了企業人際關系的和諧性、穩定性和健康性，從而增強了企業的凝聚力。

企業文化是一個企業的靈魂，是這個企業所有員工的一種精神和理念，是這個企業所有員工的一種共識，是企業所有員工的一種動力源泉，他時刻影響著企業員工的言行。企業要努力總結自己的發家史，把自己好的東西發揚，不足的完善。企業的每一個人都應該努力去完善和構建真正屬于自己企業的企業文化，他會影響這里的每一個人。完善和構建企業的企業文化是我們每一個員工的使命，企業要把屬于自己的企業文化轉化為生產力，轉化為經濟和社會效益，這才是企業長久持續發展的最有力的保證。企業文化來源于企業每一個員工的努力和完善，員工的動力源之于企業的文化，這是分不開的魚水關系，也是企業和員工成功的根本。企業文化是一個企業和員工共有的一種精髓，需要我們在長期的工作中共同的努力和完善。

第二篇：南京中脈科技：企業文化的思考

南京中脈科技：企業文化的思考

企業文化，是企業經營思想、價值體系、歷史傳統和工作作風的統稱，它表現為作為企業主體成員—“人”的整體精神，共同的價值標準，合乎時代的道德規范，追求發展的文化素質。就像有人群的地方就有文化一樣，企業文化是和企業的存亡相始終的。既有企業，就會有企業文化的存在。但是企業文化作為一種全新的理論，則是本世紀80年代以來的事。

南京中脈科技發現，70年代中后期，日本經濟迅速發展，產品奪走了美國所占領的大量市場。至1980年，日本國民生產總值超過萬億元，人均國民收人達到1萬美元，經濟發展速度、設備投資總額、生產率增長幅度和鋼鐵、汽車、家用電器等工業躍居世界首位，在許多方面成為美國的勁敵。迫使美國各界在震驚和招架的同時，深人進行反思，迎接日本的挑戰。1979年，哈佛大學社會學博士、東亞研究所所長沃格爾首先推出《獨占鰲頭的日本—美國的教訓》一書。號召向日本人學習，提出要借鑒日本社會和企業中許多獨特的文化因素。1980年;加利福尼亞大學洛杉磯分校日裔教授烏契出版《z理論—美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》一書，提出采用集美國與日本模式之長的z型組織管理模式。要點是:長期雇用;一致意見的決策方式;個人負責制;緩慢評價與提升;含蓄暗示式的控制機制;職工發展取專業化的途徑，對職工及家屬的全面關心等。許多美國企業家認為，這確是一條省人、省錢、省時間與空間的好辦法。

南京中脈科技發現，在美日企業比較研究的熱潮中，“企業文化”應運而生。它首先出現在經濟刊物1980年的報導中，后由波士頓大學教授斯坦利出版了《企業文化》一書。這本書成為美國理論界和企業界的熱門話題，也受到日本有關方面的關注和認同。斯坦利通過對日本企業的大量比較后指出:在許多卓有成效的日本企業取得成功的因素中，最重要、起決定作用的不是企業的資金數量、組織形式、經濟資源、機器設備乃至經營技巧，而是得力于企業文化。在這股熱潮中，美國人還從企業文化的角度對美國的成功企業進行了考察，麥肯錫管理咨詢公司的彼得斯和霍得曼，于1982年出版了《追求卓越—美國杰出企業成功的秘訣》，這本書立刻成為轟動一時的暢銷書。這兩位工程師花了幾年時間對美國62家優秀的大公司作了詳細的調查和分析，圍繞“大型公司如何保持活力和革新精神”的課題，作出簡單明了的結論，即“優秀公司之所以優秀，是因為它們具有一系列獨特的文化特質”，同時總結這種公司文化的具體表現是:樂于采取行動，接近顧客;獨立自主和企業精神;通過發揮人的積極性提高生產力;建立正確的價值觀，領導者身體力行，做自己內行的事，揚長避短;組織結構簡化，領導人員精干;寬嚴相濟，張弛結合。1984年彼得斯又寫出該書的續篇《贏得優勢—領導藝術的較量》，書中提出以領導行為作為核心而歸納出企業“人”的四條原則:(l)面向顧客;(2)不斷創新;(3)職工為重;(4)領導藝術。

南京中脈科技發現，此后關于企業文化的探討還時有起伏，帕斯卡爾和阿索斯于1981年出版的《日本企業管理藝術》、佩格爾斯于1984年出版的《日本與西方管理比較》、沃特曼于1987年出版的《創新理論—優秀公司如何贏得并保持竟爭優勢》等書，列舉大量事例，使美國管理理論界和企業界得出共同結論:在未來企業競爭中取勝，依靠的不是企業的規章制度、設備和科學技術，而是企業文化。加利福尼亞州立大學教授奧圖則更明確地指出，未來企業的生存和發展“關鍵是文化，而不是經濟改革”。美國理論界對企業文化的這些研究成果，也很快轉化為生產力。美國企業界認真地建設了自己的企業文化，企業面貌大為改觀，“人”的積極性得到極大發揮，為美國的企業界帶來了新的繁榮，企業現代化程度大大提高。一份調查結果顯示，由于企業文化的興起和“人”的作用，美國企業的勞動生產率提高了20寫，過去只重視機械的人工管理，把人當成機器的一部分的管理思想，變成了重視人的價值，主張尊重人、關心人、教育人，最大限度地發揮人的積極性，重視培養人的集體意識。

南京中脈科技認為，一切優秀的企業文化都是對企業現有文化或發揚、或改造、或揚棄的產物。針對目前我國企業中普遍存在的問題，需掃除影響企業文化建設的這些障礙。為此，對于企業文化的建設，還不可操之過急，更不可削足適履，任意改變企業文化的內涵。我認為，當前要踏踏實實做好以下工作:

1.盡快消除日益強烈的信任危機。現在企業的“人”，懷疑誠實勞動是否最終給自己帶來幸福，懷疑現有政策是否穩定、連續的大有人在。在這種心理氣氛下，企業的行為難以趨向規范化。作為企業領導，應更準確地把握企業“人”的這些特點，運用企業文化的凝聚力去構建“人”的共同一致的價值觀念。

2.企業家要不斷提高自己的管理素質。有人說，我國只有行政長官，沒有名符其實的企業家。這雖夸大其詞，也部分地說明問題。一個成功的企業家，離不開企業“人”的參與和支持。企業家要重視有形資產的增殖，也要注意無形資產的投人。這個無形資產，歸根結底就是依靠和相信企業的“人”，建立風險共擔、效益共享的企業共同體，加強企業的對外輻射力和內部凝聚力。

3.針對不同企業的特點，逐步建立和發展企業文化。企業文化是一個系統，不同的企業由于傳統和優勢不同，擔負的社會職能也不同，處于不同的地區，有著不同的發展過程、不同的“人”的組成，不能強求統一。有條件的企業，企業文化的發展可以快一些，更完善一些，條件差的企業，也不要操之過急，要逐步建立和完善。這樣，在全社會范圍內，企業文化的總體水平才能逐步提高。只有每一個企業做好工作，每一個“人”充分發揮自己的才能，我國的企業文化建設上能上一個臺階。

第三篇：企業文化是企業發展的原動力（推薦）

企業文化是企業發展的原動力

一.精心提煉，嚴肅確立。

長春市潔康餐具消毒服務有有限公司從2007年成立到2010年，盡管頭三年一直都是圍繞著生產進行工作，但仍存在很多問題，不是產量完成不了，就是質量上不去，每天都有處理不完的事，在這里我要感謝北京餐具消毒協會去年組織的餐具消毒高峰論壇會及深圳市潤鼎公司提供的先進設備，使我對企業的成長和發展有了清晰的認識。

企業要想成長，離不了科學技術和先進的設備，企業要想發展離不了企業文化的建設。我認為我們的行業要想發展的好，也同中國的其他行業一樣，分為四個階段；第一階段：以開發市場為中心，只有在市場中立足，企業才能存活下來。第二階段：以質量為中心，企業的產品質量，決定了企業的生存和發展。第三階段：依靠創新企業才能在同行業不斷成長和發展。第四階段：依靠企業整體的價值取向，當企業成就一批秉持一定價值觀，無往而不勝的人才群體，這就是優秀的企業。

1.當時我們行業的現狀是缺人，招來即干，能干的就行。對員工上崗前從未培訓，尤其是東北的員工普遍年齡偏大，沒有生產技能，多數為城鄉結合人員，沒有在正規企業工作的經歷，隨意性強，企業制度對其約束力小，臨時性的工作。沒有把個人與企業的成長和發展聯系起來，所以，企業要發展必須要所有員工確定自己與企業相同的方向和目標。

2.公司在2010年11月份完成了更新設備及廠房裝修，完成了硬件的建設，設備流水線的作業使員工在大量的體力勞動中解放出來，從原來缺人到逐漸穩定，建立早會制度。在確定早會制度前，先要把周會開好，物流、生產每周一開會，開會不要在乎形式，要解決實際問題，要員工發言，建立員工與管理人員的溝通平臺，在開早會前，先與公司的管理人員協商，首先管理人員從內心到員工內心都認為很有必要，形成制度就要堅持。

二．大力宣傳，深入人心。

企業在經歷第一階段逐漸穩定下來后，作為老板我們一定要做一次冷靜的系統思考，第一個問題是“我們要做什么”，形成對這個的答案的過程實際上就是確定目標的過程，我們能不能做到把這次創業當做一次超越自己的經歷，為他人為社會多承擔一些責任，我們的企業只有超越了以賺錢為使命的階段，定位成了事業，只有對待事業我們才能義無反顧，才能做到良心生產，道德從商。所以以事業的名義，我們經常可以看到員工說這個對我意義非凡，我要做，那個對我相當重要。我也要做，所有的員工都在找事做。這個就是我們要做的結果。第二個問題“我們能做什么”，企業文化永遠是企業戰略的一個支撐，一是路線要對，老板有沒有完成自己應該做的工作確立真正可行的長期目標，反過來要求廠長，班組長推進企業文化是行不通的。二是方法，企業在經營過程中是嚴謹還是粗放，對某些事情是嚴格還是寬松，確定下來的思維，行為方式就是企業文化的主旨了，道理上講，這是一個溝通，說服的過程，目的在于打破原有的習慣，有意識的培養新的習慣，進而固化新的習慣。每天的早會也有反復的過程，如走形式、員工抵觸，在下面議論，中間也有間隔，這個時候就是最為關鍵的時期。如果堅持下來就可以養成習慣，否則將前功盡棄。所以管理工作的方法很重要，首先我們在實際的工作中先要把早會的內容確定下來，企業在成長和發展的過程中離不開集體的精神，在市場中，離不開誠信的宗旨，所以早會要圍繞企業精神、秉承做事的宗旨、做人的原則。我們確定了“誠信至上，精誠合作，以人為本，追求卓越”的企業精神，確定了“品質第一，客戶至上，相輔相成，共創繁榮”的企業宗旨，在管理理念上我們認同了“精品開拓市場，人品開創事業”的理念。公司要求所有員工會背，朝著這種方向去走，在這過程中，我們的王繼紅廠長想出了很多的辦法，她制定了很多的胸卡，每個

員工在干活的過程中就背了下來，背完的員工發一些小禮品，如毛巾、牙刷、牙膏。激發了員工參與的熱情，使早會成功的堅持了下來。

三．身體力行，發揚光大。

由于餐具消毒企業都有缺少員工的時候，在沒有人的時候老板家人一起上，只重視生產，忽略了企業文化的建立，這樣就形成了惡性的循環，越缺人越建立不起企業文化，越沒有企業文化越缺人，沒有文化的企業是留不住人的。在很多次開周會的時候我都在與員工說：企業需要以廠為家，處處為企業著想的員工。但收效甚微，收效不大的原因在哪里？后來我想到了，我們把沒把員工當自己的家人，處處為他們想，只有把員工當做家人，員工才能把企業當做自己的家。所以企業要建立服務型的管理團隊，只有為員工服務好，企業才能有靈魂，才能有文化，才能有凝聚力。企業文化的核心是人文力量，只有具備人文力量的企業才可以為員工創造一個具有和諧的人際關系，能夠使他們充分發揮各自能力，實現自我價值。企業文化的凝聚力能通過建立共同的價值觀念，企業目標，把員工凝聚在企業周圍。

公司文化的建立離不開領頭人，廠長王繼紅在這方面做了很多工作，每天都與員工交流，包括每天晚上通過電話了解員工的思想動態，家里遇到的困難，怎么樣去處理。員工有病每天都有問候，確確實實的把員工當做自己的家人。每年年終公司都會有會餐，員工相互之間有交流，由于公司的員工年齡普遍偏大，休息時間少，出外就餐的機會不多，在2010年公司組織了在長春市比爾森自助餐廳主題為“時尚健康，共建和諧”的自助餐。有很多員工沒有去過，就餐后都非常滿意。

四．建立激勵機制，鞏固企業價值觀。

企業管理只有建立在企業文化這個根基上，企業文化的力量和非經濟的手段對員工進行管理，完成由過去管“身”到現在管“心”的轉變才能有實際意義，只有把尊重人，激勵人作為管理的出發點和落腳點，才能便于企業形成遵章守紀，明禮誠信，團結友愛，敬業奉獻，具有健康向上，勃勃生機的內部氛圍，企業管理才具有更高的層次。

潔康公司經歷了4年時間，也是通過兼并、重組、整合，走到了今天，企業之間的員工原先并不了解，剛開始矛盾、分歧都比較大，每月都有吵架、打仗的，通過這一年來的早會教育，思想上的溝通，我們總結出一整套行之有效的方法，比如在處理員工之間矛盾上，誰能夠第一時間找到廠長解決問題，不激化矛盾的獎勵200元。結果公司這半年來沒有發生過一起吵架，打仗的事情。在公司整體運行過程中，部門與部門之間要建立相輔相成之間關系。上道工序與下道工序要建立相輔相成的關系，班組與班組之間，公司與客戶之間也要建立成相輔相成，共創繁榮的局面。

公司要多組織一些集體活動，每月多一些評比，有成績就要慶祝，如物流每月完成送貨任務的有慶功宴，車間、班組質量及產量提高的都有慶祝會。公司在今年8月份還組織了主題為“衛生長春，時尚健康”南湖春季游園會，組織了游戲比賽，在喝啤酒、吹氣球比賽的過程中全員積極參與，包括有60歲的員工也參與進來，各班組還定制了隊旗，使之成為長春市餐具消毒公司的一道亮麗的風景線。所以，一個追求利潤最大化的企業，想要具有良好的，持續的經濟效益，就要不斷增加對本企業忠誠的客戶群體，提高他們對本企業的信賴度，因此就必須樹立良好的企業形象，也就是說，良好的經濟效益來源于良好的企業形象，良好的企業形象則是依賴于優秀的企業文化。一旦員工真正接受了企業的核心理念，他們就會被這種理念所驅使，自覺自愿地發揮潛能，為公司更加努力，高效的工作。

企業的發展脫離不了企業文化，激勵機制就是企業文化的潤滑劑。企業是把資源變成財富的組織，而企業文化是這個經濟組織的活力、動力和耐力的源泉。以人為本，追求卓越的企業文化，使得企業不斷發展有了不懈的動力。

第四篇：企業文化是企業發展的原動力

企業文化是企業發展的原動力

2009-10-30 09:48:19 作者:穆建霞 來源:《信譽樓人》 文字大小:[大][中][小]

關于企業文化的定義多種多樣，在老董事長編訂的《讀書摘抄》上有這樣一段話：“企業文化就是領導文化，一把手決定一個企業，一把手的思想就是企業的價值觀。只有領導的價值觀變成員工的自覺行為，才形成企業文化”<見《讀書摘抄》P33>。老董事長是信譽樓企業文化的總設計師，信譽樓的企業文化是他的理想、信念、素養、胸懷、風格、思維方式和價值追求的反映，主要通過企業使 命、企業愿景、企業精神、企業風格、核心價值觀等來體現。

在二十多年的企業文化的建設過程中，老董事長無時無處不在推行和傳播企業的理念，他身體力行，已經成為了企業理念的化身，他用行動帶動、影響、凝聚著一批批信譽樓人，他的理念成為了企業統一的價值觀和企業經營管理的指導思想。信譽樓之所以成為一個成功企業，一方面是形成了穩定的贏利模式，更重要的是建立了具有前瞻性的企業文化理念，在先進理念的指導下成就了一批批職業經理人。我們現在擁有八家自營店，每家店都有幾十名經理，他們都是從站柜臺出身，一步步發展到今天。每當談起成長經歷，他們都表示出對企業深深的感激，感激企業給予的機會，是企業的培養和造就，才使自己成長起來。的確如此，老董事長的創業初衷（企業使命）是讓員工體現自身價值，享有成功人生。為實現這一使命，企業一直致力于教學型組織建設，給大家提供終生學習的環境和實踐的機會，幫助員工獲得能力的增長，從而成長、成才、成功。在個人職業生涯發展的過程中，每個人獲得的不僅僅是物質的富有，還有精神的富有；不僅獲得工作的成就感，而且獲得了社會的認同和社會尊重。進入信譽樓的人不僅僅是為謀求一份職業，而是為了一個夢想，為了一份事業，為實現自己的人生追求，信譽樓成為成就大家夢想的地方，是一個有責任感、使命感的服務于社會的企業。在這次的全球金融危機中，多家世界馳名的跨國公司破產。人們在觸目驚心的事實面前紛紛總結教訓時，發現很多公司的問題是企業的“價值理念”把公司引入了“戰略歧途”。他們認為“為客戶創造價值，為員工負責”做起來太辛苦，而資本運作賺錢既快又狠，企業的著眼點都在贏利賺錢上，而忽略了企業的目標和使命，他們認為企業應該是一臺掙錢的機器。如果一個企業，對產品和制造產品的人沒有興趣，而認為金錢才是最真實的，這家企業會怎么樣不言而喻。其實，經營企業，人和產品才是最重要的，利潤只是結果。而我們的企業一直注重人才培養，注重維護相關利益者的利益（員工排在第一位），注重機制、體制、企業文化和戰略的管理，注重過程和細節管理。“一個企業最終有多大發展潛力，不在于它擁有資源的多少，而在于它的文化，包括企業理念、使命、經營理念、價值觀、制度等東西??企業文化是企業賴以生生不息、持續發展的根本”<見《讀書摘抄》P32>。信譽樓過來的成功與其說是經營的成功，不如說是企業文化理念的成功。所以，要保證企業健康、穩定、持續發展，各級主管都要重視企業文化的建設，加強對企業理念的學習和傳播。

隨著企業的不斷壯大，員工隊伍的不斷擴充，保證企業文化不被稀釋應引起高層管理者的重視。企業的高層管理者在理念的傳承中居于主導地位。首先，要身體力行，率先垂范，用心學習，深刻領悟企業文化的精髓，使企業理念成為自己行動的指南，使自己的行為成為企業價值觀的載體，同時還要通過各種手

1段，利用一切機會傳播企業文化。在管理學上有3+7的溝通法則（即一個重要的信息需要經理人員在三個不同的場合重復七遍，或在七個不同的場合重復三遍，這樣員工才能真正記住。<見《讀書摘抄》P13>），這同樣適用于企業文化的傳播。另外，在經營管理過程中，我們的一切經營管理行為和舉措都應以企業理念為指導方針，有違背理念的行為要旗幟鮮明的堅決杜絕。企業制度是企業文化的重要組成部分，那么如何維護制度的嚴肅性，做到制度面前人人平等就是一個至關重要的環節。對違犯制度的行為是放任自流，姑息遷就，還是堅決制止，這是檢驗管理者對公司理念的理解程度的試金石。“理念和制度，一柔一剛，一無形一有形。制訂制度時以理念為核心，推廣理念時以制度為工具”<見《讀書摘抄》P22>。制度是硬性的，理念是軟性的，如果硬性制度在執行時打了折扣，那么軟性理念在貫徹時就會失去支撐，所以，貫徹落實企業文化，先應從嚴格執行制度開始。“在企業持續發展階段，缺少‘人本管理’并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導致管理流程混亂”<見《讀書摘抄》P14>。

中層管理者是企業理念的傳播者和踐行者。在企業的發展中，我們公司的文化理念體系已日臻完善，要求中層管理者要深刻領悟理念和踐行理念，做員工的示范者。因為員工平時更多的是面對中層領導，我們的商品部經理一言一行，在員工眼中就成為企業的代表，理念的導向。為此，需要經理們要約束自己的行為，事事做員工的表率，不以善小而不為，不以惡小而為之，要忠實于自己的承諾，帶頭踐行文化理念。前段時間在對干部不當言行的調查中反映出的問題不也說明了這一點嗎？經理們不在意的一句話，一個行為，員工都會看在眼里，甚至給員工心靈上造成陰影，說明我們的干部的影響力是多么大。為此，經理們一定要看“輕”自己的“官職”、“權力”，而要看“重”自己的“責任”、“影響力”。同樣，干部良好的行為對理念的堅定的信奉會影響、帶動你的員工。員工們不看你說什么，而看你做什么，一定不要看輕自己的“名鶯效應”。

基層主任們對于企業理念更多的是學以致用，培訓好員工。一個柜組的氛圍、士氣如何都決定在主任身上。民主對話會上一名員工代表反映：他們主任的行為和工作方法影響員工的積極性，阻礙員工的發展，導致員工心中的不滿。在分店與一位主任交流時，他反映近期公司推行員工主動性這項工作，但效果并不理想，并且說現在的員工不如以前了，缺少了點勁頭。我問他：你關心過你的員工嗎？你知道員工的所思所想嗎？你知道員工真正的需求嗎？主任慚愧的說：“我們是新店，每天忙業務，要開發新品，要制訂進貨計劃，要做商品結構分析，要寫業務總結，哪顧得上與員工交流。”我說：“你沒有真正愛員工，怎么能要求員工關愛企業積極工作呢？”公司提倡輕松、愉快、認真地干好自己的工作，要讓員工把簡單的事情天天做好，將愉快的心情處處撒播。那么主任在開展好業務，引進適銷對路的商品等專業工作外，也要用企業理念指導自己的管理，要努力為員工營造一個良好的工作環境，學會用欣賞、贊美、激勵，學會溝通、交流，學會有效培訓，學會激發員工的主動性、創造性，發揮每位員工的特長，充分信任和依靠員工，柜組工作才會輕松自如。

創造關愛員工的氛圍，不僅能夠提高員工的滿意度，同時也提供給員工發揮潛能的工作環境。法國企業界有句名言：愛你的員工吧，他會百倍地愛你的企業。員工只有有了內在驅動力，才會主動地、積極地把本職工作干好，才會不斷地為公司創造驚喜。所以，在企業發展中千萬不能忽視企業文化建設，必須是企業經營管理與企業文化兩手同時抓，兩手都要硬，企業才會成為一個健康的機會。不論是哪一個級別，都應該在做好本職專業的同時，貫徹、落實、踐行、傳承好企業文化，企業才會勃勃生機，欣欣向榮。

第五篇：企業文化是企業科學發展的原動力

企業文化是企業科學發展的原動力

王社平

冀中能源集團董事長

企業文化是企業最重要的無形資產，是推動企業持續成長、高速運轉的強大精神力量，具有強大的生命力和擴張力。冀中能源作為河北省有重要影響力的國有企業，三年多來，在省委省政府和省國資委的正確領導下，經過全體員工的不懈奮斗，發展到擁有華北制藥、峰峰集團、冀中能源股份、河北航空集團等11家子公司，資產總額超1160億元，煤炭產量超1億噸，年銷售收入超2000億元的大型企業集團。可以說是先進的企業文化為冀中能源不斷創造歷史提供了原動力。冀中能源在創造財富、服務社會、造福員工、做強做大中逐步構建起具有企業自身特色的聚和文化，促進了企業的大融合、大發展、大跨越，2011年，成立僅三年的冀中能源進入世界500強，排名第458位。

先進的企業文化能決定一個企業的命運

冀中能源歷經六次跨地域、跨行業、跨所有制重組擴張，其勢波瀾壯闊，其形波瀾不驚，其效聚變倍增，就在于重視企業文化，注重文化融合，建樹先進文化，使之成為企業發展之魂。

冀中能源在重組之初，有全國特困煤炭企業36家中的4家。重組之后，天沒變、地沒變、人沒變，然而精神面貌變了，體制機制變了，企業效益變了。邯礦、井礦、張礦等由“窮困潦倒、瀕臨破產”變得“底氣十足、生機勃勃”；康保、長城、涿鹿等礦由“騾子拉煤”的“縣大隊”變為“綜采綜放”的“正規軍”；峰峰、股份等骨干煤業子公司的資源儲備從“在原地打轉轉”到“走出去畫圈圈”，資源版圖擴展到山西、內蒙古和新疆等地，儲量達260億噸。重組大型國企華藥，隊伍沒動，動了一些“***慣”；人員不換，換了一股“精、氣、神”，就從虧損幾個億迅速變為盈利幾個億。組建河北航空，建設航空城，產業單元由“黑”到“白”再到“藍”，創造了河北航空新紀元。三年多來，冀中能源企業資產從400億元增加到1160億元，銷售收入從400億元增加到2000億元以上，煤炭生產能力從3500萬噸增加到1億噸。主要經濟指標都實現了成倍增長，特別是銷售收入，提前5年實現2015年奮斗目標，提前5年進入世界500強。冀中能源所屬企業為什么都能大發展，這是因為“不斷創造歷史”的核心價值觀，“敢為人先、奮發圖強”的企業精神，始終牢記在冀中能源人的心中。

優秀的企業文化有用之不竭的活水源泉

企業文化是企業與生俱來的伴生物，有企業就有企業文化，什么樣的企業基因決定了什么樣的企業文化。企業文化的底蘊深處，必有它獨特的脈絡和精神源泉。

其一，企業文化必須著力踐行當代社會主義核心價值體系。社會主義核心價值體系是當今中國人的靈魂旗幟，如何讓靈魂旗幟在企業落地生花，冀中能源提煉了“不斷創造歷史”的核心價值觀，“挺進世界500強”的奮斗目標，“奉獻優質產品、創造幸福生活”的企業使命等9條內容為載體的冀中能源核心價值體系，打造了社會主義核心價值體系的“企業版”，更貼近企業實際，貼近員工需求，廣大員工學習踐行起來，普遍覺得好記、好用，管用、頂用，使得當代社會主義核心價值體系在企業實現了具體化。

其二，集團文化必須充分吸收所屬成員企業的豐富積淀。有人說，煤炭企業的文化積淀就如同煤層一樣深厚。冀中能源聯合組建之前的邢礦、邯礦都有幾十年的發展歷史，后來聯合重組的井陘礦務局、峰峰集團更是具有一百多年的歷史，華北制藥也有50多年的歷史。這些企業在長期的發展過程中，積淀了許多優秀的文化。煤炭企業特別能吃苦、特別能奉獻、特別能戰斗的文化品格，華北制藥的至真、至美、至善的文化追求，航空、裝備精益、精細的文化特質，都是冀中能源企業文化建設的深厚沃土。

其三，企業文化必須體現出領軍團隊的鮮明印記。企業文化核心理念往往是企業家團隊思想的濃縮。“怎么干”源于“怎么想”，冀中能源領導團隊以“想干事、干成事、干大事”的事業觀，以“雷厲風行、執行到位”的工作作風，給員工做出了表率。華藥的新頭孢項目、新制劑項目，本是兩年多的工程量，我們均用了一年就完成投產；組建河北航空集團、河北航空公司僅用了117天就順利完成，以實實在在的工作、只爭朝夕的精神和付出詮釋了“不斷創造歷史”的“興軍之魂”。可以說9條核心理念是冀中能源領導團隊的集體智慧，也集中體現了這班人敢于亮劍、敢打硬仗、能打勝仗的豪邁情懷。

其四，企業文化必須是全體員工實現價值最大化的文化。清華的一位教授說：什么是企業文化？企業文化就是把社會人轉化為企業人。最近他又說：什么是企業人？企業人就是全身心投入到企業的人，真正與企業同呼吸、共命運。冀中能源以“干好本職就是人才”的人才觀，把人人都看做人才，把人人都當人才培養，把人人都力爭培養成才。每年招聘上千名大學生、研究生，通過幾年鍛煉，就變為了企業管理專家、技術專家；每個煤礦都使用一定數量的農民工，通過培訓、實踐和激勵，也都成了產業工人。在冀中能源，干好本職就是人才，對人才，有位子給位子，沒位子給待遇，有特殊能力、有特別貢獻，你的收入可以超過董事長、總經理。企業發展，員工幸福。道理就這樣簡單，當全體員工實現了價值最大化，企業也就自然而然的實現了價值最大化。冀中能源三年進入世界500強就是最好的例子。

我們認為，具有普遍意義的企業文化同時應該具有以下幾個特點：源遠流長、獨樹一幟、形神兼備、落地生根、穿越時空、創造歷史。

成熟的企業文化是企業必須堅持的性格

在市場經濟中，許多人只看見資本這一只“看不見的手”，而往往忽視了企業文化這另一只“看不見的手”。常常一手重，一手輕；一手硬，一手軟；一手實，一手虛。企業集團中的企業之間，通過聯合重組、并購控股、參股合作等方式聯接在一起，其中資本是基本紐帶。然而，大量的事實表明，沒有文化的融合、再造，只能是形聚神散、集而不團。文化的融合離不開文化的建設，文化的建設離不開個性化的原則。

首先，集團文化要在整合中融合，既不神化，又不俗化。

冀中能源重組至今，有11個子公司，是典型的重組型企業集團，各子公司出身不同、背景各異、產業多元。面對這些，冀中能源把自身的文化建設定位在集團文化，在集團文化的建設方面進行不斷的思考和實踐。在企業文化建設上，沒有故作深奧，也不人云亦云，而是把握集團、子公司、礦廠三個層面的實際，結合組建方式、管控模式、發展戰略、愿景使命進行定位思考，歸納提煉出冀中能源的聚和文化。“聚和文化”的核心元素是“聚、大、搏、強、和”。冀中能源是“生于聚、基于大、贏于搏、志于強、興于和”，聚是基礎，大是境界，搏是精神，強是目的，和是根本。

其次，集團文化要在融合中創新，既統一規范，又各具特色。

針對集團文化建設，國內學術界對大集團該統一什么，不統一什么，搞兩統一、三統一，還是幾統一，尚未形成共識。冀中能源企業文化建設搞了兩個統一，一是規范統一了冀中能源核心價值體系，二是規范統一了冀中能源視覺識別系統，提出了“一主多優、和而不同”的獨家觀點。這樣做，既考慮到子公司企業文化和母公司企業文化的統一性、整體性，又兼顧到子公司文化的獨特性和多樣性，最大限度地減少了文化沖突，促進了文化融合。

實踐中，我們還大力推進子文化建設，實現文化的落地與深植。冀中能源峰峰集團打造的“峰峰文化”，提升了精細化管理水平；邯礦集團培育的“搏進”文化，提高了企業運行效率；張礦集團通過“垣”文化建設，凸顯“高效、健康、發展”的豐富內涵；井礦集團以“和興”文化促進企業打了翻身仗；邢礦集團突出打造安全文化和個性文化，形成基層多個文化建設亮點。實踐證明，最具個性的，最有特色的，才是最具共同價值和普遍意義的，個性化是企業文化的標志，也是企業文化生命力所在。

第三，集團文化要在創新中發展，既一以貫之，又不斷出新。

企業文化有規律，無定勢，是個動態的東西，不會也不能一成不變。冀中能源原來提出的文化元素是“聚、大、搏、強”，在聯合重組的實踐中，又增添了“和”的元素，形成了今天的聚和文化。還有冀中能源提出的“一主多優、和而不同”的“一主”，現在的含義是價值觀、視覺識別的兩個統一，將來根據企業多元化、多品牌發展的實際，將著重強調核心價值觀的統一。

理論是灰色的，而實踐之樹常青。在企業文化建設的進程中，我們看到實踐正在為灰色的理論注入鮮活的生機。面對新的形勢和任務，我們正在思考：如何用生態文化推進綠色開采、生態礦山建設，促進冀中能源科學發展；如何用“人人享有尊嚴”的人文理念，溫暖人心，照亮人性，讓員工生活得更加幸福、更有尊嚴；如何用包容理念去豐富和諧文化，使冀中能源實現包容性增長……

企業是把資源變成財富的組織，而企業文化是這個經濟組織活力、動力和耐力的源泉。人類在經歷了幾千年“以土為本”的勞動經濟和200多年“以物為本”的技術經濟后，現在迎來“以人為本”的文化經濟，使得企業持續發展有了不竭的動力。企業文化建設是個常談常新、與時俱進的系統工程，其實質是以人為本。一句話，冀中能源13萬員工，就是冀中能源企業文化的根本。