第一篇：中、小企業如何贏得競爭優勢

中、小企業如何贏得競爭優勢

當前，企業并購已是司空見慣，大企業越來越多，中、小企業在國際、國內日益巨大的大企業擠壓下似乎生存的道路更加狹窄，如何能找到行之有效的策略獲得自己的競爭優勢是中、小企業刻不容緩的問題。

樹立信心尋找優勢

首先作為中小企業應該對自身有個客觀的認識，記住一句話“上帝為你關了一扇門必然也會打開一扇窗”。如果由于企業的弱小而喪失信心就很難將精力集中在如何找尋自身優勢上，很多中、小企業正是由于沒有信心一直沒能找到并發揮自己的優勢，只要能做點加工或者能暫時存活仿佛就已經很滿足，這是沒有信心，不敢去想不敢去做也就談不上發展。上海的阿明瓜子也是從炒鍋炒瓜子起家，現在是休閑食品的領軍品牌之一；武漢的精武路的鴨脖子以前只是個排擋，現在已經年銷售幾個億，發展成為中國最大的鴨類肉食品加工企業??如果沒有信心，誰會想到這些不起眼的小生意能做成這么大的產業。

中國的中小企業太多的是為生存而擔憂，因此蒙蔽了看清自身的眼睛。誠然作為中小企業先生存才有發展，這是個必然前提，但不能因為這種擔憂而喪失自信，正因為這個自信是個態度、是個決心、是解決問題的動力，因此我們中小企業要想發現優勢、獲得優勢就必須先樹立信心。

運用策略制造優勢

運用策略產生的優勢其實就是“田忌賽馬”，以己之長攻彼之短，以集中攻零散，以錯位方式攻對方薄弱環節，這就應了“商場如戰場”的老話，運用戰術得當就能以弱勝強。集中產生優勢

盡管中、小企業的人力、財力不能與大企業同日而語，可是中小企業可以將自己的資源集中在一點，取得局部的優勢，大品牌不可能為每一個市場都投入一樣的精力和資源，因此中、小企業仍可獲得局部的優勢。

在浙江桐鄉一個賣場采取了競標方式，拍賣日化區一年的陳列、宣傳權，賣場根據陳列區域的不同劃分了5個標的，結果一地方品牌以25萬高價成為標王，經過競拍，日化區只剩下6個品牌，即便是寶潔這樣的大品牌盡管還保留在賣場內，然而被調整到非常差的陳列區域，銷售急速萎縮，而重標企業因為有資格設立導購并相應有陳列、宣傳的巨大優勢，因此成為標王的企業日銷量從原來的幾百元猛增到3000元左右。依仗地利的優勢

很多地方性品牌都是依仗占據地利獲得優勢，從生產、運輸的成本上本地企業有著巨大優勢，作為全國性大品牌盡管財大氣粗，不過強龍難壓地頭蛇，與地方品牌的硬拼也未必占到什么便宜。絲寶總部在武漢，一向重視武漢及華中地區的領導地位，在武漢市場的洗化、日用多個產品中始終保持著第一的位置，就是依仗地利的優勢，在促銷戰中只要對手寶潔發起攻擊可以說絲寶都給予更嚴厲的還擊，因為絲寶生產基地就緊鄰武漢，占盡倉儲、運輸等成本優勢，不論促銷戰如何激烈，絲寶也能在武漢這個地盤上具有更大的優勢空間，將任何品牌擊敗。這還不算其他由于本地化的政策、人員關系等產生的一系列優勢。

找到對手的空白或薄弱市場

大品牌大多占據著重要的市場，但是由于資金和能力有限，大品牌也無法顧及所有的市場，因此他們的重點都是從最重要的市場開始，逐步向二、三級市場

I

發展，作為中小企業可以把大品牌不是特別重視的市場甚至是空白市場作為自己的主要戰場，避免了與大品牌在主要市場的正面交鋒，同時也攻擊和占領了對手的薄弱環節，非常可樂主攻農村市場成就與兩樂的三足鼎立局面就是成功的例子。

轉變劣勢成為優勢

產品單一變專業：

產品單一就突出一個專字，我們只做這一個產品所以更加專業，企業做大為了適應自身的發展要求和擴大消費群體都必然選擇產品延伸、多品種甚至多元化發展，此時正好暴露出了其短處，這個企業就不可能一心一意只在一個產品上面，此時中、小企業盡可能將自己打扮成一個非常專一的角色，我們只做這一種產品，大寶在激烈的化妝品市場能發展壯大完全是體現在一個專字上，很長時間內大寶只生產sod蜜一種產品，讓這種產品成為“專為咱老百姓生產的化妝品”使之市場地位不能撼動。另外從企業的資金實力來說，專注一種產品或服務更容易在市場中站穩腳跟。根基不穩化時尚：

作為品牌歷史悠久給人誠實可信的感覺，可是也會給人老化的印象，所以中小企業可以將品牌歷史較短轉化為時尚、新一代的感覺，當年百事可樂就是憑借這一招“新一代的選擇”才在可口可樂的面前立足。我們可以看到市場中的后來居上者大多與新潮、時尚有關，因為中小企業無法和老牌大企業比拼資歷和實力，但是在時尚面前這些老牌企業的優勢就不那么明顯甚至成為劣勢，此時中小企業就能與大企業在公平的環境下競爭，甚至還能因為自身的歷史較短而搶占先機。規模太小利定制：

小企業的生產往往由于沒有大規模采購、生產的成本優勢導致在市場中的完全被動局面。反向思考，中小企業如果轉為定制產品，根據客戶需要靈活的調整產品，就可以讓大企業的規模效應優勢蕩然無存。大企業不可能為了與中小企業搶占定制的細分市場而發動進攻，只能是任其自由發展，小企業就在定制市場中獲得了優勢，贏得了寶貴的生存空間。資歷太少服務好：

中小企業常常遇到這樣的問題“你們都服務過哪些客戶”，客戶希望以此證明企業的能力、實力及信用，這時中、小企業應該避開正面的回答，而從反面說明正是因為目前客戶較少，因此服務會更加周到，價格也會很有競爭力。例如印刷行業有很多小的印刷企業很受青睞，原因就是大印刷廠定單特別多，肯定要保證大客戶的任務先完成，自然中、小客戶就會受到冷落，此時小印刷企業合理的價格、快捷周到的服務當然比大印刷廠更能贏得中、小客戶。價值不明利潤高：

中、小企業生產的產品由于尚未被消費者認可所以很難被經銷商接受，其實價值未認可本身也是優勢，記得一個超市老板曾說過寶潔的產品他根本就不愿意進貨，原因是該品牌太大，所以給予經銷商的利潤很低，支持、結算各方面的政策也非常苛刻，只是這樣的品牌如果超市沒有貨消費者就會對該超市產生懷疑，正是客大欺主，寶潔才敢依仗自身的強大實力對下游經銷商如此強硬。因此中小品牌才是超市的真正利潤來源，大品牌不過是個門臉，價格非常透明，就好象是消費者的一個價格參照物，消費者會根據不同超市間這些知名產品的價格差異來判斷哪家的價格比較便宜，因此有些超市會在日常大品牌上不賺一分錢甚至倒貼來給消費者一個“質優價廉”的好印象，那么賺錢就只能是靠不知名的產品，懂 II

得這其中的機巧，中、小企業就能由于價值的不透明而給予商家更多的利潤，自然就轉劣勢為優勢。

巧妙經營獲得優勢

獨特個性

只要產品有個性，就會有優勢。食草堂原本是個手工牛皮制品的小作坊，自己用手工加工牛皮的錢包，皮包等，這個作坊現在卻在全國開設了多家連鎖店，而且都有不錯的銷售業績，這其中就是因為獨特二字。小作坊原本無法與國際、國內的名牌皮具相提并論，但正是因為獨特個性就在市場中站穩的腳跟。首先“食草堂”這個個性鮮明的名稱刻在木制的匾額上就讓人覺得很與眾不同；其次整個店鋪盡管地方不大，可是全都精心用木雕及草繩裝飾，貨架及陳設也全是木制，并且所有的木制品經過燒烙等方式處理成非常陳舊的樣子，門前經過的人無不被吸引近來駐足觀賞；最后每個產品都是手工制作并壓上“食草堂”的品牌名稱，顯得非常精巧別致，手工也讓這個“作坊”里出來的產品價值倍增，價格絲毫不遜名牌皮具。同樣專賣木梳的“譚木匠”也屬此例子，能夠獲得這樣的競爭優勢都只是因為他們獨特的個性。限制規模

和大的企業不同，小企業規模增加并不一定能給自己帶來什么好處，曾經有一家小餐館只有二十多平米，可是由于菜的特色和別致環境每天都是從中午到晚上都是排隊等候的顧客，后來這家老板看生意這么好決定擴大規模，一下就擴大到150平米，原以為這樣生意就更好了，結果恰恰相反，只有零零星星的幾個顧客，結果沒多久就關門了。同樣的情況在小服裝店、飾物店也時有發生，這就舍棄自己的優勢而造成的結果，小店有時靠的就是物以稀為貴的人氣，正式因為有人排隊所以更多人才會慕名而來，可是一旦規模擴大不但經營管理等各項成本上升，而且顧客也就不再把這當作一個別致的小店看待，就會同別的大店鋪、大企業比較，自然優勢就變成劣勢，因此小企業不妨限制規模及產品的供應量，以求獲得稀缺的優勢。如考慮發展，可以開兩家小店也許比一家大店更能保持自身優勢。

引起好奇

利用人們的好奇心理吸引注意是個立竿見影的方法，這個方法就連“必勝客”這樣的大型企業也在運用，“必勝客”剛登陸國內的時候沒有多少廣告，可還是馬上就引起了消費者的注意，就是因為只要有“必勝客”的地方就一定會有人排隊等候，排隊是最好的廣告，即便沒有任何人給你形容它的披薩多么美味，你也會好奇的去嘗試一下。其實“必勝客”完全可以增設一些就餐席位或者再多開幾家，可是為了有這種口碑效應及長遠發展，他們寧可讓“上帝”天天在門口排隊等候。

同樣原理的新加坡“面包新語”無論是登陸北京還是搶灘上海都獲得的強烈的市場反響，盡管價格是同類烘焙食品的一倍左右仍然是每天“長龍”不斷。

采用不銹鋼與玻璃為主要結構完全區別的其他面包店；全開放式的廚房每道工序多在消費者眼皮下完成；“阿扁”“香姑六婆”“蕉點”等名字新奇獨特；自助式挑選等多種手法讓消費者無法抗拒好奇心的驅使??

難怪2000年才在新加坡成立的“小企業”2003年就在新加坡上市，現在已經把店開到了全世界。

III

第二篇：競爭優勢

在演講中，楊壯教授與在座的來賓共同剖析了中國企業管理人才的流失現象。一項調查研究表明，中國企業高層領導人有一半以上的人準備在兩到三年內辭職或者調換工作。是什么因素導致了這種現象的產生？在廣泛調查和科學研究的基礎上，楊壯教授認為企業中高管離職率居高不下的原因有：企業缺乏獨特的、具有凝聚力的企業文化和文化氛圍；企業未能建立起真正合理的激勵機制和獎懲制度；企業沒有提供人才發揮的平臺，未能制定長遠職業發展規劃以及企業領袖的個人素質和領導風格存在重大缺陷。他認為，高管離職不單單受企業制度影響，更是一個管理問題。總裁理念和領導風格直接影響企業的凝聚力和員工潛力的發揮。企業文化是企業生存之本，企業激勵機制是人才培養的基礎。以人為本的企業文化為公司招聘和人才培養創造了積極的文化氛圍。楊壯教授的研究緊扣目前企業中的熱門問題，數據翔實，邏輯清晰，鞭辟入里的分析和科學嚴謹的結論深得在座中高層管理人員的贊同。

隨后，北大國際MBA項目 EMBA主任、戰略管理學專家馬浩教授，就競爭優勢與中國企業問題發表了精辟的見解。馬浩教授認為，競爭的意義在于參與，重要的不是贏，而是參與其中。但在參加競爭要發揮自己的優勢，才能取勝。“豬也可能會飛，但肯定不如鳥飛得漂亮”，因為飛翔不是豬的優勢。同理，企業必須在不同的環境中定位自己，選擇不同的游戲。馬浩教授就競爭優勢的實質內涵、表現形式、定位所在、作用影響、起因緣由都做了詳細的闡述。他還提出，中國的企業不用走很多彎路，學習西方發達國家成熟企業的案例，模仿本身也是種創新的手段。中國企業可以選擇在自己有相對優勢的小池塘內，成為大魚。隨后，馬教授還為中國不同企業如何發揮競爭優勢，開出了不同的藥方。

主題演講之三：競爭優勢與中國企業

主講人：馬浩教授

演講內容提要：競爭優勢的基本概念和一般現象：競爭優勢的實質內涵、外在表現、定位所在、作用效果、起因緣由以及時間跨度等；中國企業在現代世界經濟發展格局中面臨的特殊挑戰和機遇；中國企業如何快速模仿和吸收國外優秀企業的先進經驗和方法以迅速取得相對于國內其他競爭對手的競爭優勢；中國企業要取得相對于國際一流對手的競爭優勢，核心是要依靠自身的創新。

第三篇：選準對手 贏得競爭

選準對手 贏得競爭

近期為企業提供營銷咨詢過程中，發現部分企業錯誤的選擇了競爭對手，對目標競爭對手的鎖定產生偏差，導致制定無效的競爭策略，在耗費大量的企業資源和成本后，經營狀況沒有得到根本性的改善，反而錯失了最佳市場機會！

目標競爭對手的選擇尤為重要，對手選正確，競爭策略的制定才精準有效。唯有正確鎖定目標對手，方能準確分析并找出對手的弱勢，進而制定利于發揮己方優勢的主動性進攻策略，以優勢進攻對手弱勢，獲取競爭主導權，徹底改變競爭規則！

鎖定目標競爭對手之前，首先明確企業自身的戰略方向、目標人群、渠道優勢、產品特性，以此為判斷標準鎖定競爭對手！贏圖騰營銷策劃機構張卓認為，目標競爭對手的選擇要點如下：

1、目標人群定位一致，存在直接的顧客競爭

“冰神甜品”是南寧最早的甜品連鎖企業，其古城路的一家專賣店營業額下滑明顯，在對其提供咨詢服務時，該公司將其原因歸結為附近一家高檔甜品店的開業對其造成的沖擊及顧客分流，于是將該店鎖定為主要競爭對手，在經過多次競爭策略的調整后，門店營業狀況改善仍不明顯。

得到以上信息反饋后，出于多年市場經驗及職業嗅覺，本人認為這并不是導致專賣店營業額下滑的最根本原因！為了驗證此判斷，立即進入實地調研，在調研中發現，這家高檔甜品店全線產品遠遠高于冰神甜品各產品售價，各系列產品也與其存在極大區別。顯然，該高檔甜品店目標人群定位與冰神甜品完全不同，兩家甜品店有一定的顧客競爭交集，但并不是導致冰神甜品營業額迅速下滑的最主要原因，那么最主要原因是什么呢？最終的調研結果驗證了最初的判斷：冰神甜品借助先發優勢及連鎖加盟模式雖在南寧市場取得初步成功，但繁榮的表象下存在著粗放管理及產品創新不足的致命弱點，而這一弱點并沒有徹底改善。在冰神甜品取得成功后，行業后來者們從中發現了市場機會，將根基未穩的冰神甜品鎖定為目標對手，將其弱點作為超越的機會，僅二年時間在門店規模、品牌塑造、產品特色方面全面超越冰神甜品，一舉改變了行業格局，而冰神甜品由于產品創新、品牌及門店管理改善緩慢，造成顧客流失，這成為營業額下滑的本質原因。

2、抵消其優勢，創造不對稱競爭機會

不斷超越是成就偉大企業前行的源動力，但對所超越的對手選擇要合適！

知人先知己！鎖定目標對手前，須對行業競爭態勢、行業發展階段、競爭對手優劣勢以及自身企業優劣勢理性分析。在對手的選擇上，選擇領先于自己，能夠抵消并弱化對手優勢，最終創造以自身優勢與對手劣勢不對稱競爭機會，而不是逞一時之快挑戰行業內實力強勁，超越難度較大的企業。

在索尼公司推出Z1系列智能手機時，將戰略目標明確定位為超越LG、聯想等競爭對手，成為全球智能手機市場的第三名，而沒有將目標對手定位于遠遠高于自己，擁有強大的研發及核心技術的三星和蘋果。

3、一個或存在共性的多個

在競爭對手選擇時，若行業集中度較低，可明確選擇其中一個，如：和其正進入涼茶市場時，將競爭對手明確鎖定于一家獨大的王老吉涼茶。在發現王老吉涼茶僅有罐裝和紙盒包裝，和其正準確把握市場機會，采用包裝差異化的策略，推出PET瓶裝，打出“瓶裝更盡興”的價值訴求，成功切分瓶裝需求市場。

若行業集中度較高，市場趨于成熟，但行業多個領先品牌產品具備相同的共性，此共性在當前廣受爭議，在此環境下可同時選擇多個競爭對手，針對競爭對手們的共性展開攻擊。五谷道場方便面在上市之初以“非油炸，更健康”的價值訴求，站在油炸方便面的對立面，直接挑戰全行業油炸方便面產品，引發廣泛關注，成功吸引公眾眼球。近期借助“轉基因安全性”的爭議，西王玉米油高調喊出“不管幾比幾，不要轉基因”，直接攻擊行業領導品牌及全行業轉基因食用油，放大公眾爭議，引爆關注，以期達到四兩撥千斤的傳播效果。商業競爭不是為了消滅對手，而是爭取更多的顧客！不要憎恨對手，更要欣賞及感恩對手，優秀的對手之間總能像可口可樂與百事可樂、寶潔與聯合利華們一樣彼此成就！

第四篇：精細化財務管理贏得精細化競爭

精細化財務管理贏得精細化競爭

一、精細化競爭的趨勢

上世紀50年代,日本由于缺乏足夠的資金建造規模龐大的大型汽車制造企業,以豐田公司為代表,在實踐中提出豐田生產方式(JIT)。JIT是對二戰前以福特制為代表的大批量生產方式的顛覆。JIT的基本哲理是企業在資源有限的情況下,將必要的材料在準確的時間送往必要的地點,以保障企業生產消費者需要數量和必要質量的產品,利用“拉式”的計劃管理模式和看板、目視管理等工具,努力消除生產過程中的庫存和浪費。精細管理的思想還主要集中于生產系統內的運營、管理。

之后,美國汽車行業在日本汽車公司的強大市場壓力下向日本學習,并將其上升為精益生產。精益生產(LP)是對JIT進一步提煉和理論概括,從單因素精細管理發展為多因素的精細管理,其內容范圍不僅包括生產系統內的運營、管理方法,而且包括從市場預測、產品開發、生產制造管理、零部件供應系統直至營銷和售后服務等一系列活動,從而拓展為一種精益化管理的思想。其本質特點體現在以下幾點:

第一,精益生產是一個哲理。它追求零庫存、無缺點、無浪費、準時反應等極限目標。

第二,精益生產強調一個持續改進的過程。

第三,精益生產的核心是通過徹底排除浪費,降低成本,提高生產率,贏得最大市場競爭力。

第四,精益求精的思想。

精益管理在實踐中的應用直接表現為,把企業全方位管理的目標量化與定位在極限上,最大限度地挖掘潛力,不斷為自己加壓。在企業中,“零”管理目標除了質量上“零次品”、組織形式上“零管理層”、資源利用上“零浪費”外,還有生產上“零制造”、決策上“零失誤”、產品上“零庫存”、服務上“零死角”、售后服務上“零延時”、“零意見”、“零距離”、“零溝通障礙”等諸多方面,同時也是歐美成功企業的一個重要做法。這些向管理極限沖刺的做法,為企業帶來了巨額的利潤回報。

在我國市場經濟建設深入發展、企業的管理從粗放發展轉為集約經營的趨勢下,我國學者也相繼提出了精細化管理模式,認為精細化管理是超越競爭者、超越自我的需要,是企業適應激烈競爭環境的必然選擇。

精細化管理在實踐上強調“細節中求生存,細節決定成敗”,企業界在管理實踐中應該“管理到方方面面,精細到各個角落”。在企業內部大力實施精細化管理,“精”在事前,“細”在過程中,提高每個環節中的“質量”。

浙江大學的寶貢敏教授則進一步將精細化管理提升為精細化競爭,認為精細化競爭優勢和積累性競爭優勢是現代企業競爭優勢的來源。

他指出企業之間的競爭是一種特殊同類競爭,同類的競爭所進行的策略思維和所能選擇的手段具有相似性、局限性,市場中的“末位淘汰”,即基于市場競爭標準的素質最差者被淘汰出局。在成熟市場中,素質提升競爭越來越成為企業生存和發展的基本形式。

從現代競爭的特點來看,現代動態競爭環境有兩極化傾向,一方面,“突然”的發明、發現、創造、創新形成的“巨浪”可能迅速改變企業競爭格局,使新的市場勢力迅速崛起;另一方面,企業對市場機會的挖掘越來越深、越細,僅憑方向正確、“粗放經營”而取得成功的例子越來越少,企業競爭越來越精細化、復雜化。企業之間的優勢與劣勢差距越來越微小化,積小優勢為大優勢越來越成為企業建設自己競爭優勢的基本途徑。

特別是對于具體的運營企業來說,相對于進行“突然”的、根本性的發明、創新,開展精細化競爭是大多數企業更現實的戰略選擇。而且,主導的、決定性的發明、發現、創造、創新也越來越依賴于企業的精細管理。

二、精細化競爭與精細化財務管理

開展精細化競爭,獲得積累性優勢,要瞄準產業或產業戰略群組中的最高水平,作為一種競爭方向,通過不斷的觀念創新、技術創新和管理創新,努力不斷超越產業中最好的極限標準,實現企業的資源和能力的積累發展。也就是說,精細化競爭是通過取得在產業或產業戰略群組中一個動態的極限優勢,來最終獲得積累性的競爭優勢的。

實施精細化競爭,需要運用各種有效的管理方法,例如推行標桿管理,采用先進的管理手段,實現“零”的極限管理目標,建設學習型組織,建立追求卓越的企業文化等等。但在實施過程中,應該注意以下問題:

(一)從戰略競爭的高度認識精細化競爭

精細化競爭首先是觀念的轉變,大多數企業都是在相同或者相似的環境、或者條件下運行的,優劣之分往往不是取決于根本性的技術創新,或者占有某些優勢資源上,而是在于扎實的基礎工作和在整個價值鏈上都趨于某種極限,誰在某一個方面更趨于極限,或者在更多的方面趨于極限,誰就能夠勝出。

(二)強調運用價值鏈的分析

按價值鏈的研究方法分解企業的價值活動,即構成企業價值鏈的各個環節,為每一個環節設立動態的極限標準,一個時期的極限被突破,就需要設立更高水平的極限。另外,要注意全價值鏈的集成及相互協同,單一環節的趨于極限容易做到,但也容易被競爭對手所模仿,因此,必須從形成全價值鏈的各個環節著手,使每一個環節都趨于極限。同時,還要關注價值鏈中各個環節的相互協同效應,才能夠形成不易被競爭對手模仿的競爭優勢。

鑒于以上兩點,在具體的實施過程中,可以說,貫徹精細化思想、立足于戰略發展高度、運用價值鏈分析的精細化財務管理是實現精細化競爭的基礎。

精細化財務管理是通過不斷優化財務管理手段、深化財務管理內容、拓展財務管理領域,將財務管理融合到企業生產經營的各個方面,以財務管理為核心帶動企業總體管理水平的提高。精細化財務管理對每一崗位、每一項具體的業務都建立起一套相應的工作流程和工作規范,將財務管理的觸角延伸到企業的各個生產經營領域,通過行使財務監督職能,拓展財務管理與服務職能,實現財務管理“零死角”,挖掘財務活動的潛在價值。

第五篇：關于精細化財務管理贏得精細化競爭

關于精細化財務管理贏得精細化競爭 2010-11-24 10:27 鄭溫雅 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

【論文關鍵詞】 精細化競爭 極限標準 精細化財務管理

【論文摘要】 本文通過對企業管理理論與實踐的簡要回顧,指出企業經營管理中的精細化競爭已成趨勢,精細化財務管理是開展精細化競爭的基礎。筆者提出了精細化財務管理中應當注意的一些問題。

一、精細化競爭的趨勢

上世紀50年代,日本由于缺乏足夠的資金建造規模龐大的大型汽車制造企業,以豐田公司為代表,在實踐中提出豐田生產方式(JIT)。JIT是對二戰前以福特制為代表的大批量生產方式的顛覆。JIT的基本哲理是企業在資源有限的情況下,將必要的材料在準確的時間送往必要的地點,以保障企業生產消費者需要數量和必要質量的產品,利用“拉式”的計劃管理模式和看板、目視管理等工具,努力消除生產過程中的庫存和浪費。精細管理的思想還主要集中于生產系統內的運營、管理。

之后,美國汽車行業在日本汽車公司的強大市場壓力下向日本學習,并將其上升為精益生產。精益生產(LP)是對JIT進一步提煉和理論概括,從單因素精細管理發展為多因素的精細管理,其內容范圍不僅包括生產系統內的運營、管理方法,而且包括從市場預測、產品開發、生產制造管理、零部件供應系統直至營銷和售后服務等一系列活動,從而拓展為一種精益化管理的思想。其本質特點體現在以下幾點:第一,精益生產是一個哲理。它追求零庫存、無缺點、無浪費、準時反應等極限目標。第二,精益生產強調一個持續改進的過程。

第三,精益生產的核心是通過徹底排除浪費,降低成本,提高生產率,贏得最大市場競爭力。第四,精益求精的思想。

精益管理在實踐中的應用直接表現為,把企業全方位管理的目標量化與定位在極限上,最大限度地挖掘潛力,不斷為自己加壓。在企業中,“零”管理目標除了質量上“零次品”、組織形式上“零管理層”、資源利用上“零浪費”外,還有生產上“零制造”、決策上“零失誤”、產品上“零庫存”、服務上“零死角”、售后服務上“零延時”、“零意見”、“零距離”、“零溝通障礙”等諸多方面,同時也是歐美成功企業的一個重要做法。這些向管理極限沖刺的做法,為企業帶來了巨額的利潤回報。

在我國市場經濟建設深入發展、企業的管理從粗放發展轉為集約經營的趨勢下,我國學者也相繼提出了精細化管理模式,認為精細化管理是超越競爭者、超越自我的需要,是企業適應激烈競爭環境的必然選擇。精細化管理在實踐上強調“細節中求生存,細節決定成敗”,企業界在管理實踐中應該“管理到方方面面,精細到各個角落”。在企業內部大力實施精細化管理,“精”在事前,“細”在過程中,提高每個環節中的“質量”。浙江大學的寶貢敏教授則進一步將精細化管理提升為精細化競爭,認為精細化競爭優勢和積累性競爭優勢是現代企業競爭優勢的來源。

他指出企業之間的競爭是一種特殊同類競爭,同類的競爭所進行的策略思維和所能選擇的手段具有相似性、局限性,市場中的“末位淘汰”,即基于市場競爭標準的素質最差者被淘汰出局。在成熟市場中,素質提升競爭越來越成為企業生存和發展的基本形式。

從現代競爭的特點來看,現代動態競爭環境有兩極化傾向,一方面,“突然”的發明、發現、創造、創新形成的“巨浪”可能迅速改變企業競爭格局,使新的市場勢力迅速崛起;另一方面,企業對市場機會的挖掘越來越深、越細,僅憑方向正確、“粗放經營”而取得成功的例子越來越少,企業競爭越來越精細化、復雜化。企業之間的優勢與劣勢差距越來越微小化,積小優勢為大優勢越來越成為企業建設自己競爭優勢的基本途徑。特別是對于具體的運營企業來說,相對于進行“突然”的、根本性的發明、創新,開展精細化競爭是大多數企業更現實的戰略選擇。而且,主導的、決定性的發明、發現、創造、創新也越來越依賴于企業的精細管理。

二、精細化競爭與精細化財務管理

開展精細化競爭,獲得積累性優勢,要瞄準產業或產業戰略群組中的最高水平,作為一種競爭方向,通過不斷的觀念創新、技術創新和管理創新,努力不斷超越產業中最好的極限標準,實現企業的資源和能力的積累發展。也就是說,精細化競爭是通過取得在產業或產業戰略群組中一個動態的極限優勢,來最終獲得積累性的競爭優勢的。

實施精細化競爭,需要運用各種有效的管理方法,例如推行標桿管理,采用先進的管理手段,實現“零”的極限管理目標,建設學習型組織,建立追求卓越的企業文化等等。但在實施過程中,應該注意以下問題:

(一)從戰略競爭的高度認識精細化競爭

精細化競爭首先是觀念的轉變,大多數企業都是在相同或者相似的環境、或者條件下運行的,優劣之分往往不是取決于根本性的技術創新,或者占有某些優勢資源上,而是在于扎實的基礎工作和在整個價值鏈上都趨于某種極限,誰在某一個方面更趨于極限,或者在更多的方面趨于極限,誰就能夠勝出。

(二)強調運用價值鏈的分析

按價值鏈的研究方法分解企業的價值活動,即構成企業價值鏈的各個環節,為每一個環節設立動態的極限標準,一個時期的極限被突破,就需要設立更高水平的極限。另外,要注意全價值鏈的集成及相互協同,單一環節的趨于極限容易做到,但也容易被競爭對手所模仿,因此,必須從形成全價值鏈的各個環節著手,使每一個環節都趨于極限。同時,還要關注價值鏈中各個環節的相互協同效應,才能夠形成不易被競爭對手模仿的競爭優勢。

鑒于以上兩點,在具體的實施過程中,可以說,貫徹精細化思想、立足于戰略發展高度、運用價值鏈分析的精細化財務管理是實現精細化競爭的基礎。

精細化財務管理是通過不斷優化財務管理手段、深化財務管理內容、拓展財務管理領域,將財務管理融合到企業生產經營的各個方面,以財務管理為核心帶動企業總體管理水平的提高。精細化財務管理對每一崗位、每一項具體的業務都建立起一套相應的工作流程和工作規范,將財務管理的觸角延伸到企業的各個生產經營領域,通過行使財務監督職能,拓展財務管理與服務職能,實現財務管理“零死角”,挖掘財務活動的潛在價值。

1.精細化財務管理是一種戰略財務管理,從微觀的企業層面的內部財務管理拓展為宏觀的戰略聯盟的戰略財務管理,更加注重整體利益和長遠效益,實現了由內向型信息系統向外向型管理方式的轉變,強調企業發展與環境變化的協調一致,以求得企業的最優效益。

2.精細化財務管理以企業價值管理為中心,它在履行自身職能的同時包括了運營過程各個環節和各個方面的全方位的管理,并強調以價值為中心同上下游建立聯盟,其中顧客價值增值是價值鏈管理的導向,同供應商利益共享。

因而,精細化財務管理著眼于企業長期發展和戰略聯盟整體價值最大化和財權的均衡,超越單一會計期間的界限,著重從多期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向,并以最終利潤目標作為企業戰略的評價標準,而不在于使某一期間的利潤達到最大。同時,它超越了單個企業的界限,從產業價值鏈的角度關注整個產業價值鏈和戰略聯盟的整體利益,在會計主體和目標方面大膽開拓。

三、精細化財務管理應注意的問題

實施精細化財務管理是一個長期而系統的工程,是一個循序漸進的過程。具體實施中,應從以下幾方面入手。

(一)樹立“大財務”觀念,把財務管理滲透到企業的每個細節

結合實際情況將財務管理的內容細化、分解、再整合,并以完善的管理制度相配合。在此基礎上,賦予財務部門計劃、財務、資金、法律等方面的管理職能。以財務部門為核心,從財務管理內容、領域和手段三個方面著手,在企業大力推行精細化財務管理。將財務管理的觸角延伸到公司所有的生產經營領域,為經營工作提供精確財務信息,實現財務管理與經營業務的協同發展。

(二)實施信息化管理

通過信息化管理可以實現集成化和精細化管理,實現成本、費用的適時、及時管理,加快了企業對市場的反應速度。同時,建立起一套高效的財務和物流管理系統,從而形成了有效的控制和制約機制,使管理得到持續化改善和提高。

(三)實現“三個轉變”

精細化財務管理的核心就是通過實現“三個轉變”促進財務管理水平的提高,即財務工作職能從記賬核算型向經營管理型轉變;財務工作領域從事后的靜態核算向全過程、全方位的動態控制轉變;財務工作作風從機關型向服務型轉變。

四、結論

總之,人們越來越認識到企業競爭中的精細化趨勢。對于大多數企業來說,其進行的是精細化競爭,以獲得精細化、積累性的優勢,精細化的競爭戰略也成為其更現實的選擇。而精細化財務管理作為實施精細化競爭的基礎,它是貫徹精細化思想、立足于戰略發展高度、強調以價值為中心的一個系統管理過程,為企業獲得精細化競爭優勢提供保障。