第一篇：量體裁衣——基于企業文化測評系統(CCMS)的企業文化診斷模型（精選）

企業文化測評系統（CCMS）

編者按：本文作者在企業文化管理咨詢實踐中發現，企業文化測評往往與企業文化理念建設相脫節，且定量與定性分析結合不充分這兩大制約企業文化調研與建設的重要瓶頸，并基于相對成熟的企業文化測評系統（CCMS）（捷盟咨詢創建，測評系統簡介附 后）創造性地構建出企業文化診斷模型，以滿足企業核心思想的整合與完善，特撰本文以饗讀者。

一、企業文化測評系統（CCMS）實際應用的兩大問題

“調研承諾”的迷失：不識廬山真面目，只緣身在此山中

在調研報告（有時候則直接以測評報告作為調研報告）中，我們經常會看到以下描述：

某企業文化測評模型的主要作用在于——

幫助企業全面盤點自身的文化資產，并進一步區分優劣；

了解、把握企業文化的整體狀態，并進而預測下一步發展趨勢，為企業文化理念的設計、調整等提供科學的依據；

深入分析企業內部不同部門、層級之間的文化“漩渦”，為把握企業變化規律、促進文化變革、推廣企業理念找到關鍵點，為戰略變革、人力資源、市場營銷等相關工作提供重要的決策依據。

然而，我們在調研報告過程中卻很少發現，對以上“承諾”有明確的界定或解釋。換言之，我們 辛苦調研的結果似乎又回到了“起點”——我們企業的文化類型對于企業發展到底是有利的還是不足以支撐？我們企業的文化建設優劣勢到底有哪些？我們企業的文化變革方向究竟是什么？我們企業的文化建設突破口在哪里？我們企業的亞文化到底怎么建設？等等。這是企業文化測評的通病，不是CCMS所面臨的獨有的窘境。

從丹尼森組織文化模型的應用到奎因企業文化量表的推廣，我們在借鑒過程中似乎都存在這種“囫圇吞棗”的現象，即往往忽視了這些理論的前提假設，或者不自覺地淪陷于修改模型題目以“適應”中國企業的現狀。僅從這一個方面比較而言，CCMS的開發與應用是值得尊敬的，因為它根植于對外來文化模型的深入了解，以 及對中國企業文化的深入實踐——這也是企業文化咨詢工作者的責任。

回憶一下，我們在咨詢的路上經常忽略了我們的“出發點”——我們的調研報告（或者說測評報 告）到底要讓客戶知道些什么呢？我們是不是在“承諾”之后給出了負責且明確的答案呢？有時候，也許“放棄”我們的一些優勢，我們會走得更遠，行得更久。其實，這些答案不是沒有，只是“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。答案往往都被“淹沒”在紛繁復雜、冗長厚重的數據與數據分析之中了。我們能夠制作出上百頁的PPT，也許這里面沒有一張明確回答了我們的“原始承諾”，即我們企業的文化到底何去何從！沉心靜氣，在客戶驚訝于龐雜圖表、紛繁公式、海量數據的時候，我們應該捫心自問：“難道這些就代表著我們的專業？”

不要讓測評迷離了客戶的雙眼，更不要讓測評迷失了我們的判斷。

“一體兩翼”的游移：定量與定性分析的若即若離

眾所周知，在企業文化診斷咨詢中，從來都不是單純的使用一種方法能夠實現的，定量和定性的分析方法都很實用，也都在廣泛應用。

在調研報告中，我們往往會看到前面是針對企業文化內外部影響因素的分析，翔實而且清晰；后 面往往是針對企業文化現狀的測評系統的分析，仍舊翔實而且清晰。然而，這兩部分是怎樣聯結在一起的呢？省略而且模糊，這也就是筆者使用“游移”二字的原因 ——我們確實使用了定量與定性方法，也得到了很多有意義的信息，可我們最終的結論在哪里？ 我們曾經試圖用“管理透視”或者“文化因子提取”等辦法把定性與定量部分結合起來，提煉出企業文化的建設方向和建設要點，這有一定效果，但仍舊有些“牽 強”——因為定量和定性本就是針對“企業文化調研”分析方法的“一體兩翼”，本身就應該存在能夠使兩者相結合的“內在因素”，那么這些“內在因素”都有哪 些呢？

首先，我們應該重新審視我們的調研框架，不應該再按照定量與定性這種方法設定調研報告的章 節標題了，而是要嘗試更加系統的邏輯架構，在測評系統的海量數據和各種指標中，用定性的方法清晰我們的主線，同時在定性分析中對應定量數據和相關分析。第 二，我們自始至終都要一遍遍審視所要回答的問題，并在實踐中檢驗與修正這些問題的答案，即所有努力都要指向我們的最終目標。第三，CCMS至今仍舊存在大 量尚待改進的方面，目前筆者認為較為重要的改進方面有兩處：一是企業文化水平測評模型（CCMS-L）8個維度（創新精神、進取意識、顧客導向、社會責 任、規范管理、獎酬機制、人本管理、團隊和諧）中的題目設置仍需進一步推敲和清晰，比如通過表1可反思“向顧客提供一流的服務”和“真誠服務顧客”之間的 區別有多大呢；二是企業價值觀測評模型（CCMS-V）34個價值觀之間也存在概念上的交差重疊，比如表2中“卓越”和“領先”，“吃苦耐勞”和“勤奮敬 業”等，其實這些也仍需進一步推敲和清晰。

說到底，使用量化方法不等于真正在量化企業文化。企業文化測評研究與應用都要以改善企業管理為宗旨，提高企業長期經營業績為最終目的。

二、平衡企業基本矛盾是企業文化測評系統（CCMS）的構建基礎

從本質上看，企業文化是企業解決問題的一套基本原則，因此分析企業的文化，首先就要從分析 企業的基本矛盾入手。我們可以通過對目前國內外較為廣泛使用的Daniel Denison組織文化模型和Quinn企業文化量表，來進一步探究企業文化測評系統（CCMS）解決問題的立足點，畢竟正如馬克思所說：“一門科學，只 有當它成功地運用數學時，才能達到真正完善的地步”。

從丹尼森組織文化模型（見圖1），我們可以分析出三項重要信息： 圖1：丹尼森組織文化模型

圖2：奎因競爭性文化價值模型

從內在－外在、控制－靈活兩個維度，該模型將組織文化分為外部適應性、內部整合性、靈活性、穩定性四大維度。

·位于上部的兩個文化特征與公司對外部環境的適應性相關；位于下部的兩個文化特征強調了公司內部系統、組織結構以及流程的整合問題；位于左側的兩個文化特征注重變化與靈活性；位于右側的兩個文化特征體現公司保持可預測性及穩定性的能力。

·其中，強調靈活的適應性與關注內部整合的一致性存在矛盾；自上而下的愿景（使命）與自下而上的參與性之間存在矛盾。

從奎因競爭性文化價值模型（見圖2），我們也可以分析出三項重要信息：

·從內在－外在、控制－靈活兩個維度，該模型將組織文化分為目標、規則、支持、創新四種導向，用來實證分析析各種導向的文化類型對企業競爭力的影響。

·從模型來看，創新導向、目標導向都偏重于面向外部發展，規則導向和支持導向偏向內部運營。

·從理論上講，企業文化導向的健康狀態應該是菱形。而從國際優秀企業的文化導向結構圖形來 看，它們的文化導向大多呈現為一種倒梯形，即支持導向和創新導向較強，規則導向和目標導向較弱，這可能和西方發達國家的法制文化和企業管理基礎扎實有關。目前，這種倒梯形的文化導向結構，已經成為當前國際優秀企業努力追求的文化模型。

由此可見：理想的企業文化必須同時具備穩定性和靈活性——既保持使命、愿景和核心價值觀的穩定不變，又在公司的組織結構和業務經營上體現靈活性；必須 同時關注對外部的適應性和在內部進行的整合——既要不斷適應客戶和市場需求，同時也要使員工感到滿意。換言之，兩大模型殊途同歸之處在于——

企業文化測評模型一直在試圖平衡企業的兩大基本矛盾：一致性與適應性之間的矛盾，以及自上而下的愿景（使命）與自下而上的參與性之間的矛盾。誠然，企業文化測評系統（CCMS）的構建也是以平衡“內在－外在”和“控制－靈活”這兩大基本矛盾為基礎的（見表3）。

表3：三大測評模型的維度比較

有矛盾就有對立，比如“內在與外在”的矛盾：全力關注市場的公司也許會面 臨內部整合的問題，而那些過度整合的公司則可能由于監控力度過大、靈活性不足而無法適應環境。又比如“控制與靈活”的矛盾：過分強調總體使命的公司往往會 忽視對員工進行授權并爭取獲得員工的理解，而員工參與程度較高的公司又可能難以確定工作方向。

有矛盾更應看到并發揮它的統一作用，仍以CCMS為例，一般而言，企業文化在企業的不同發展階段，呈現出不同的導向，并且企業文化的發展都遵循著一種螺旋式上升的路徑：創新導向——目標導向——規則導向——人本導向——高層次的創新導向，以此 來進行企業文化的不斷演進，推動著企業管理一步一步地邁向更高層次，并形成螺旋式上升態勢。這里面呈現出的是各種維度變量的相互作用及其深遠影響，比如對 外部的關注往往極大影響市場份額和銷售額的增長，而內部關注則更多地影響投資回報率和員工滿意度；靈活性與產品和服務的創新密切相關，而穩定性則直接影響 到諸如資產收益率、投資回報率和利潤率等財務指標。無論CCMS如何進一步改進和完善，它始終都在平衡企業發展的這兩大基本矛盾。

三、基于企業文化測評系統（CCMS）的企業文化診斷模型

企業文化診斷是企業文化咨詢的首要環節，也是企業文化宣貫的真正開始 也許，我們已經給客戶做過了培訓，也許我們已經在與客戶的接觸過程中講解了企業文化建設的重要意義和一些基本途徑。然而，診斷（或調研）工作才是企業文化 咨詢的首要環節，因為這個時候我們將真正開始與客戶深入地接觸，面對面的訪談與溝通，大量問卷的填寫與反饋。如果一開始我們就不能把我們此次調研工作的 “最終成果”呈現給客戶，那我們就不能在未來的日子中有什么更多的美好期望。當然，這里所說的“最終成果”并不是指我們先要推測什么，或者是先要告訴客戶 什么答案，而是要讓客戶知道我們此次調研的任務，即我們打算在調研報告中明確哪些問題，比如通過調研報告我們主要希望客戶知道其文化類型、價值觀比較差距 和下一步文化建設重點，針對企業實際情況調研重點自然有所側重。

企業文化診斷也是企業宣貫的真正開始，因為我們不可能一開始就“埋頭苦干”而“不問世事” ——不關心企業發展實際，一味地輾轉于文案與數據之間；不在乎與客戶的坦誠交流，固化于內部的激烈辯論之中。我們要通過平和的心態、嚴謹的邏輯和充分的交 流，助力診斷報告的形成，推動咨詢工作的開展。缺少這種工作態度和工作作風，再好的診斷模型也難以幫助我們“自圓其說”。

企業文化診斷模型來源于企業文化測評系統（CCMS）的實踐，并將在實踐中不斷地檢驗和修正 企業文化診斷模型(見圖3)

是筆者在企業文化咨詢實踐中所創立的，基于企業文化測評系統（CCMS），把定性分析方法與量化分析結果相結合，通過企業文化五大診斷成果共同明確企業文化建設導向的一種實用模型。

圖3：基于企業文化測評系統（CCMS）的企業文化診斷模型

企業文化總體類型

通過企業文化水平測評體系（CCMS-L），既可以知道該企業在全國企業文化建設中的地位（這通過與常模數據庫的比對得出），又可知道該企業的文化總體類型，即該企業在創新文化、目標文化、規則文化、人本文化四大維度上的總體情況與比較優勢，明確目前企業文化總體類型。

與此同時，企業需要進行外部環境分析，找出影響該企業發展的主要因素，并與CCMS-L八大維度進行對比分析，進一步確認該企業的文化對戰略發展是否 存在助力作用。

企業文化水平比較

通過企業文化水平測評模型（CCMS-L）中對企業內部不同群體（分子公司、部門、員工職別、學歷、年齡等）的比對與綜合分析，可明確各維度文化特征，找出該企業下一步文化建設的重點人群。

與此同時，企業需要進行內部環境分析，不僅找到企業文化傳承的寶貴精神財富，更要透視出目前企業管理存在的主要問題，并在各層級人員現狀測評中找到相關根源，進一步明確這些重點人群在下一步文化建設中的改進重心。

企業文化優勢和不足

針對前兩項測評結果存在的重點問題，需要進一步調研分析，有指向性地進行個別溝通以及有針 對性地分析調研問卷，明確企業發展背后的成功因素和真正制約瓶頸，并在調研報告中形成“觀點式”標題。與此同時，通過企業價值觀測評模型（CCMS-V），既可以知道企業實際價值觀與員工心目中理想價值觀的對比情況，又可以知道企業內部不同群體（分子公 司、部門、員工職別、學歷、年齡等）價值觀的總體情況和比較差異，一方面明確該企業需要傳承的價值觀，另一方面明確該企業針對戰略發展要求“缺位”的價值 觀，兩者都是未來文化理念整合的重中之重。

現階段企業文化工作重點

通過前三項測評結果的分析總結，以及對于企業理念體系的問卷調查，既可以知道目前該企業文化建設所處的位置，是“理念體系初建時期”還是“核心理念形成時期”抑或是“亞文化建設切入時期”；又可以進一步梳理出所處時期的相關文化建設重點內容。

與此同時，通過前三項測評結果的分析總結，以及對于企業行為和制度體系的問卷調查，既可以知道目前該企業在文化與制度匹配方面存在的基本問題，以及初步解決構想。

提升企業文化管理水平的重要突破口

通過前四項測評結果的分析總結，我們至此可以明確出具該企業理念體系的初步特征，即該企業文化哲學的核心思想是什么。有時候她是一種悠遠厚重的精神，比如國電靖遠發電公司的“三能品格”，有時候她是一種銘刻在百姓心中的切實感受，比如西單股份有限公司的“實鑄商魂”，有時候她是一種時代脈搏的律動，比 如遼寧實華集團的“和諧之道”，等等。

誠然，我們不是要在診斷報告中就提煉出這些深刻的內涵，而是要通過診斷報告給出客戶一個 “輪廓”，讓客戶知道我們打算往哪里走，這才能得到客戶最真切的評價，才能更好地攜手客戶共同前進。至此，企業文化建設導向就已經比較清晰了。比起那些常 規性、宣言式的文化建設口號——我們常稱之為“正確的廢話”，我們誰都愿意體會“量體裁衣”的舒適。◢

附：企業文化測評系統（CCMS）簡介

企業文化測評系統（CCMS）是以奎因的競爭價值模型和丹尼森的組織文化模型為理論依據，在北大光華管理學院、中歐商學院、亞利桑那大學專家教授研究成果的基礎上，歷經數年的深入研究、實踐檢驗和不斷完善，在量化和評估企業文化現狀、尋找企業 文化整合和提升方向等方面具有良好的作用。

CCMS常模由來自國內31個省市2597家企業的高層人員填寫的問卷數據構成，對國內企業的企業文化建設狀況具有良好的代表性。目前該模型已經成為企業文化診斷咨詢的常用測評模型之一。

企業文化測評系統（CCMS）分成兩大主要模塊：企業文化水平測評模型（CCMS-L）（見圖1）和企業價值觀測評模型（CCMS-V）（見圖3）。

企業文化水平測評模型（CCMS-L）既可以反映出企業文化與常模數據庫相比的總體水平和基本特征，又可以反映出企業內部不同群體（分子公司、部門、員工職別、學歷、年齡等）之間企業文化的總體水平和比較差異。

企業文化水平測評模型（CCMS-L）量表由30個題目構成，受測者按照題目陳述與其企業 文化的契合程度，給每一題目打分，分值為1-6分。經統計因子分析，30個題目歸結為4個維度，每個維度正好與競爭價值模型（CVF）對應。該模型用縱橫 兩個坐標軸來表示企業文化的兩對關鍵維度，即內部整合與外部適應維度、過程控制與靈活自主維度。兩對大的維度組合在一起，形成了四種不同的企業文化導向，即創新文化、目標文化、規則文化、人本文化。用CCMS測量后，通過專門的數據分析方法，可形成直觀的企業文化現狀剖面圖（見圖2）。

圖1：企業文化水平測評模型（CCMS-L）

圖2：企業文化現狀剖面圖

企業價值觀測評模型（CCMS-V）既可以反映出企業實際價值觀與心目中理想的價值觀的評比情況，又可以反映出企業內部不同群體（分子公司、部門、員工職別、學歷、年齡等）價值觀的總體情況和比較差異。

企業價值觀測評模型（CCMS-V）量表由34個價值觀構成，受測者采用“Q-sort”方法將34個價值觀按其重要性程度，分別對其感知到的企業實際價值觀與心目中理想的價值觀進行評比排序，按照從最重要到最不重要的順序，34個價值觀被劃分為9個重要性等級。

這34個價值觀與競爭價值模型（CVF）有對應關系，四種不同的企業文化導向（創新文化、目標文化、規則文化、人本文化）分別包含若干個價值觀，此外還有一類倫理價值觀。經CCMS-V測量后，通過研究人員研發的專門數據分析方法，可以形成形 象直觀的企業價值觀體系解剖圖（見圖4）。

圖3：企業價值觀測評模型

圖4：企業價值觀體系解剖圖

第二篇：企業文化診斷模型（模版）

企業文化診斷模型

企業文化概念的提出和研究緣自20世紀七八十年代日本企業的崛起，以及日本經濟實力的強大對美國乃至西歐經濟形成的威脅和挑戰。人們注意到日美企業管理模式以及文化的不同對企業管理和經營業績的影響，進而發現了社會文化與組織管理融合的產物——企業文化。

目前被廣泛認可的企業文化的概念，是指“在一定的社會經濟條件下，通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和，是一個企業或一個組織在自身發展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式”。企業文化是社會文化與組織管理實踐相融合的產物。企業文化是西方管理理論在經歷了“經濟人”、“社會人”、“自我實現人”與“復雜人”假設之后，對組織的管理理念、管理過程與組織長期業績的關系的又一次重新審視。

企業文化傳遞的信息與組織發展戰略和經營管理理念密不可分，并且直接影響到企業當中人的行為。基于此，了解你的企業的文化，以及文化如何影響你的企業的經營業績變得十分重要。國外已經有了一些相對成熟的對于企業文化的測量與定量分析研究，比較著名的有美國密西根大學工商管理學院的企業文化模型、民族工作文化的四個特征，以及由此擴展的對組織文化的研究量表、組織文化測量和優化量表。

美國學者Denison的“Denison 企業文化模型”有其獨到之處。它是在對一千多家企業、四萬多名員工長達15年研究的基礎上建立起來的。它用60個項目集中考察企業文化的四個維度：應變能力、愿景及目標、一致性、員工參與。

應變能力與愿景及目標兩個維度是組織關注外部的程度，反映了企業是否順應外部經濟、政治、社會環境的變化適時地做出相應的改變和調整。

一致性與員工參與兩個維度反映了組織關注內部的程度，它要求企業具備對內部系統、結構和流程進行動態的整合，以滿足組織目標的實現。

應變能力與員工參與兩個維度又反映了組織的靈活性，即以市場、客戶為導向的創新能力。

愿景及目標與一致性兩個維度要求組織具有相對的穩定性，使得企業有自己的發展方向和目標，并且強化員工對企業的忠誠和歸屬感。

應變能力、愿景及目標、一致性、員工參與四個維度與企業經營業績密切相關，包括利潤率、產品質量、銷售增長率、創新能力、員工滿意度等。該模型對企業文化的四個維度又分別從三個方面進行測量。

維度一：員工參與——提升個人能力、增強認同感以及責任感

1．授權——個體有管理自己工作的權力、主動性以及相應的能力。授權是建立員工對企業的主人翁意識和責任感的基礎。

2．團隊合作——提倡合作以達成組織共同的目標，并使員工認同。

3．個人能力的提升——組織為提升員工個體能力進行長期的持續的投入，目的在于保持企業的競爭力以及滿足市場的需要。

維度二：一致性——對有生命力的企業文化的基礎——核心價值觀的認同

1．核心價值觀——組織成員對一組價值觀以及期望、目標的認同程度。

2．一致性——在關鍵事件上組織成員能夠達成一致，這取決于組織成員深層價值觀的一致性，以及當不同意見發生時，妥協和取得一致意見的頻率。

3．合作和配合——不同職能部門能夠為了組織共同的目標很好地合作，不會由于部門之間的界限影響工作的完成。

維度三：應變能力——將組織外部環境的需求轉變為行動的能力

1．創新——組織能夠敏感地了解商業環境，快速地對變化做出反應，并且可以預見未來的變化。

2．關注客戶需求——組織了解客戶的需要，做出相應的對策。關注客戶體現了組織行為以滿足客戶 需要為導向的程度。

3．學習的組織——組織將從商業環境中得到的信息變為激勵創新、獲得新知識和發展新的競爭能力 的機會。

維度四：愿景及目標——組織發展的長遠而有意義的方向

1．愿景——組織有一個獲得很高認同的未來組織的狀態，它涵蓋了核心價值觀，是企業發展的靈魂，并為企業發展指明了方向。

2．戰略發展目標和方向——組織在本行業確立什么樣的地位的發展目標。明確的戰略定位清晰地表 明了組織的目標，并且使每個員工明了努力的方向。

3．具體目標——清晰、可操作的具體目標從組織愿景中發展而來，并指導員工的具體工作。

該模型不僅有其研究和學術價值，同時由于它從具體的商業運營環境中發展而來，直接與組織經營業

績相聯系，易于應用，并且由于該模型已經建立了500多家企業的常模，因此它有相對較好的可靠性。

企業文化與經營業績的關系無庸質疑。當代中國企業越來越認識到企業文化對企業經營業績的重要性。海爾集團、聯想集團等著名企業都投入很大精力建設其獨特的企業文化。

但企業文化建設并不是簡單意味著組織一兩次文化活動、職業技能比賽，或者CIS策劃。企業文化包含的內容中消研認為在Denison的“Denison 企業文化模型”中進行了綜合、全面的概括，為中國的企業文化研究者們提供了對中國當代企業文化進行實證研究的一個有效的實用的方法。

第三篇：企業文化測評工具

企業文化測評工具

企業文化測評是為建設企業文化，總的來說企業文化測評包括企業文化診斷以及應用兩大功能。企業文化測評需求包括組織氛圍、員工滿意度、企業文化現狀、員工價值觀取向不同維度。

丹尼森的組織文化模型

衡量組織文化最有效、最實用的模型之一是由瑞士洛桑國際管理學院

（IMD）的著名教授丹尼爾.丹尼森（Daniel Denison）創建的“丹尼森組織文化模型。丹尼森的組織文化模型是在對大量的公司研究后，總結出組織文化的四個特征：適應性、使命、參與性和一致性。

參與性（involvement）：涉及員工的工作能力、主人翁精神（ownership）和責任感的培養。公司在這一文化特征上的得分，反映了公司對培養員工、與員工進行溝通，以及使員工參與并承擔工作的重視程度。

一致性（consistency）：用以衡量公司是否擁有一個強大且富有凝聚力的內部文化。

適應性（adaptability）：主要是指公司對外部環境（包括客戶和市場）中的各種信號迅速做出反應的能力。使命（mission）：用于判斷公司是一味注重眼前利益，還是著眼于制定系統的戰略行動計劃。

上述四個特征中，每個又各有三個維度，12個維度分別相應地對市場份額和銷售額的增長、產品和服務的創新、資產收益率、投資回報率和銷售回報率等業績指標產生著重要的影響。

組織氣氛測評

組織氣氛測評通過問卷來使人們了解組織氣氛或工作環境以及組織氣氛是如何產生又是怎樣對人們的工作產生影響。

1、組織氣氛的涵義、測量與對企業的意義：組織氣氛不是員工滿意度，也不是蓋洛普公司著名的Q12測量方法。它們之間的異同在哪里？組織氣氛決定企業70%的績效，組織氣氛測量的方法與時間以及與企業人力資源管理的關系。

2、組織氣氛的維度：包括進取性、責任性、明確性、靈活性、獎勵性、凝聚性等六個維度。

3、組織氣氛建設的方法：

1）進取性：建立進取的文化，追求卓越的精神與導向

2）責任性：建立自主性的工作流程，鼓勵承擔責任，適度的風險容忍機制

3）明確性：建立企業愿景、方向與目標，明確組織對崗位的目標與期望

4）靈活性：建立官僚最小化的流程，鼓勵創新

5）獎勵性：建立績效導向，加強認可與表揚，賞罰分明，令行禁止

6）凝聚性：通過團隊活動、工作環境、人際互助關系等樹立合作與奉獻精神，通過營造外部競爭與慶賀勝利等方式營造團隊自豪感。

4、組織氣氛的測度與診斷輔導：包括問卷測度與分析、診斷與建議、跟蹤改進

員工滿意度測評

員工滿意度調查（Employees Satisfaction Survey）是一種科學的管理工具，它通常以調查問卷等形式，收集員工對企業各個方面的滿意程度，員工滿意度調查主要功能有：

通過“員工滿意度調查”這個行為，企業向員工表示對其的重視；搭建一個新的溝通平臺，為更多真實的信息鋪設一個反饋的渠道；系統的、有重點的了解員工對企業各個方面的滿意程度和意見；明確企業最需要解決的相關問題即管理的重點；

檢測企業重要的管理舉措在員工之間的反映。

企業文化現狀評估測評

1997年，Pierre DuBois & Associates Inc.出版了一套企業文化測量和優化量表（Organizational Culture Measurement and Optimization）其中包括用于組織分析的模型和用于企業文化研究的步驟。其模型包括七個方面：

（1）社會——經濟環境(包括社會文化環境和市場競爭等；

（2）管理哲學（包括使命、價值觀、原則等）

（3）對工作情景的組織（包括企業組織結構、決策過程等）

（4）對工作情景的知覺（包括對工作的知覺和對管理的知覺）

（5）反應：組織行為（包括工作滿意度、工作壓力.工作動機和歸屬感等）

（6）企業經營業績（質和量兩方面）

（7）個人和組織變量（包括年齡、職位、個人價值觀等）

第四篇：企業文化測評的幾個概念

企業文化測評的幾個基本概念

★為了對企業文化實施有效的診斷與評估，為了測量現有企業文化的特征、優勢與劣勢以及實現企業文化的創新、重構與變革，我們首先需要了解企業文化測評涉及到的基本概念——測量尺度(scale)、信度(reliability)、效度(validity)以及常模(norm)。下面分別講述這四個基本概念。

1.測量尺度

任何測量必須有測量的準則和依據，例如測量桌子的長度時，或者用掌距來量、或用臺尺來量、或用米尺來量，總要有個依據才行。這個作為測量的準則或依據，也就是測量的尺度。在測量時采用不同的尺度，對事物或變量特征的描述和說明將提供不同的信息。以上述測量桌子的長度為例，采用不同尺度測量的結果，可能是五個掌距，也可能是三尺三寸、或一百公分。雖然桌子的長度不變，但因測量尺度不同，故對桌子長度的說明也不一樣。

尺度的種類大致有四種：一是名義尺度(nominal scale)、二是順序尺度(ordinal scale)、三是等距尺度(interval scale)、四是比例尺度(ratio scale)。?這四種尺度具有不同的特征，也有不同的作用。在進行企業文化測量時必須了解這四種尺度的性質，才能選擇適當的尺度，用來編制測量工具。以下分別敘述四種尺度的性質：

（1）名義尺度(nominal scale)

名義尺度是按照事物的特征或屬性的不同，賦予不同名稱，作為一種標記，進而可以將特征或屬性相同的事物歸為類別，所以也稱為”類別尺度”(categorical scale)。換句話說，名義尺度的主要作用是在區分類別，給每一個類別適當的名稱，借以辨識。比如：人的性別可區分為男性與女性；婚姻狀況可區分為已婚與未婚；都是應用名義尺度來分類。因此，應用名義尺度測量或描述事物的特征時，就要設法將該事物按照其特征加以分類，并標示類別的名稱，然后給它一個代碼(code)。

（2）順序尺度(ordinal scale)

順序尺度是將事物按照其特征或屬性的大小、或多少的程度，排成順序或等級。比如，將是將十家啤酒公司的產量按高低自1排至10，這就是順序尺度的應用。換個方式來看，如果以順序尺度來測量班上50名同學的成績，請問小明的成績如何？答案可能是“小明是第五名”，而不是“小明的成績是80分”。順序尺度的主要功用是排列等級，比較順序。在等級或順序的排列中，可以比較個體之間的地位，可說明“大于”或“小于”的關系和差異，但個體之間的差異并無相同的單位。故全班第一名的成績與第二名成績的差異，未必等于第二名成績與第三名成績的差異。這個特征要特別留意。

（3）等距尺度(interval scale)

等距尺度是一組具有連續性、單位又相等的數值。如果應用等距尺度來測量變項，乃是依其特征或屬性之不同賦予不同的數值。使這些數值不僅顯示大小的順序，而且數值之間具有相等的距離。例如，以等距尺度測量員工的數學考試成績，乃在0分至100分的范圍內，依員工的答題表現給予一定分數。從員工的分數既可看出員工成績高低的順序，也可以了解員工之間成績的差距。

由上述的說明可知，等距尺度的主要特征在于：(1)分數、(2)連續性、與(3)等距；而其主要功用則在于采用連續且等距的分數說明變量特征或屬性的差異情形。

（4）比例尺度(ratio scale)

比例尺度具有等距尺度的全部特征，而且有”真正零點”。因此比例尺度的數值之間有相等的比例(ratio)，不僅可以加減，也可以作乘除的運算。例如。人的身高，可以采用比例尺度來測量，以0代表沒有高度，0以上的不同數值代表實際高度，而身高200公分即為身高100公分的兩倍。體重的測量也是如此。又如年齡也可以采用比例尺度測量，因為零歲是真正的零點。據此可知，比例尺度所提供的信息最多，作用最大，但在實際測量的應用上卻不多見。一般說來，物理特征的測量（如重量，長度等）比較可能采用比例尺度，但心理特征的測量大體以等距尺度為主，因為人類的心理特質很難找到真正零點。

2.效度

效度是指根據測量結果推論變量特征的適合性(appropriateness)。就是測評的有用程度，考察我們所測的結果是不是我們想要測得的東西。

比如，我們想了解員工的工作動機，因此采用一個工作動機量表加以測量，每一個員工都得到一個“分數”，我們要根據這個分數來推論員工的工作動機。在此種情況下，我們要先確定，依據這個分數來推論員工的工作動機是否適切？是否有意義？是否有用？換言之，這個測量所得的分數能否真正解釋工作動機？如果答案是肯定的，那么依據這個測量結果所作的推論就有效；如果答案是否定的，那么推論就無效。不過，效度并非“全有”或“全無”的概念，而是程度高低之分。由此可知，效度是測量的必要條件，缺乏效度則推論與解釋都不適切，這個測量就沒有意義，也沒有用處，因為它不能解釋真正想解釋的特征或屬性。一個未曾提示或說明效度的測量工具，難以確定其測量結果的適合性，因此不能冒然使用。

3.信度

按照通俗的說法，信度是指測評結果的可*性。如果照美國教育與心理測驗標準之定義，信度指的是測驗分數未受測量誤差(errors of measurement)影響的程度。這兩種解釋并不沖突，蓋測量誤差愈小，測量結果越可*。換言之，如果測量的結果能反應受試者真實的特征，而不因其它因素（如測驗情境、受試者心理情緒狀態、測驗題目的性質等）而影響其測驗分數，那么這個測驗所測量的結果是可*的。

信度也是測量的基本要素之一，缺乏信度的測量就不具意義，也不能使用。因此，在使用測量工具時，一定要知道測量的信度。然而如何估量測量的可*程度呢？

信度指標：α系數。

通常采用斯坦福大學(Stanford University)柯隆巴克(Lee J·Cronbach)教授所發展的α系數，依一定公式估量測驗的內部一致性，作為信度的指針。其公式如下：

K：測驗題數

Sx：測驗分數的標準差

Si：第I個題目分數的標準差

一般而言，一個測量工具的信度至少應在0.70以上，才稱得上可*。信度是效度的必要條件，信度太低的測量工具，就不可能具有適當的效度。

4.常模

企業文化的測量，一方面是要探尋本企業現有企業文化的特征，另一方面要將本企業的企業文化特征與行業平均水平進行比較，已發現自己的企業文化的優勢與劣勢。測量的結果必須提示一個說明群體內差異情形的分數架構，作為解釋個別分數的標準與依據。這個群體的分數架構就是俗稱的常模(norm)。

在企業文化的測量中，常用的常模有行業常模。如以電力行業企業文化的總體特征作為電力企業文化的常模。我們在全部電力企業中抽取具有代表性的一部分企業（按照現代抽樣調查理論），測評這些企業的企業文化，得到整個電力行業企業文化的特征（通過定性與定量數據展示）。通過這個總體特征就可以建立起電力行業企業文化常模。通過這個常模我們就可以在測評某家電力企業的企業文化時，比較該電力企業的企業文化與整個電力行業企業文化的差異，找出該企業的優勢與劣勢，作為制定企業文化建設戰略的依據。

以上分別說明了尺度、效度、信度、與常模四個概念及其相關的方法與程序。這四個概念都直接關聯到測量工具的編制與使用。尺度是編制測量題目的依據，效度與信度是保證測量結果之可*性與適合性的指標，而常模則解釋測量結果的架構。

第五篇：企業文化測評9問

企業文化測評“九問”2007-12-18 21:12企業文化測評“九問”

企業文化測評體系在管理學上是一個新課題，可以借鑒的內容非常少。從企業文化“認知—認同—踐行”的實踐角度來做企業文化測評，可從“九問”著手

通過對文化進行科學定量分析，幫助企業實現文化管理科學化、精細化、實效化，是目前國際管理學界共同努力的方向。企業文化測評體系在理論研究上可以借鑒人力資源測評體系的方法與體系，但在實踐應用上卻基本屬于空白。只有有效地把握企業文化建設目標與現狀之間的差距，才能夠準確對企業文化進行定位，才能對企業文化建設進行戰略規劃。所以企業文化建設問題的焦點便集中在如何建立有指導性意義的企業文化評估框架，這個企業文化評估體系就是企業文化測評體系。

企業文化測評體系建立在企業文化提升、糾偏和完善的基礎上。從企業文化“認知—認同—踐行”的實踐角度來做企業文化測評，筆者認為可從“九問”著手。

一問員工知不知？企業文化不是給外界看的，員工的認知與否是衡量企業文化的基礎因素。如何提高員工對企業文化認知率？筆者認為，首先應當對員工進行宣講和培訓，在此基礎上定期開展企業文化認知達標考試，甚至可以把考試成績作為員工上崗資格條件之一。如果從細處做工作，企業應當建立自己的企業文化考試題庫，并多以案例分析題的題型為主，題面為已經發生的企業內部故事或案例，由被測試者填寫出所能體現出的且本企業所倡導的文化理念內容。這樣的好處是既能考核員工的認知情況，又可以此推進和強化企業文化故事傳播。

二問員工“認”不“認”？企業文化文本化后，盡管員工都耳熟能詳，但如果員工根本不認同，也很難得到真正落實。員工不認同的原因，可能是企業提煉的文化內涵不符合員工利益，員工認為這是企業為自己安裝的“緊箍咒”，因此具有排斥傾向。筆者認為在企業文化內涵提煉過程中，應當盡量吸納更多員工參與，并盡量用通俗形象的語言來表述。這種文本化的企業文化初步形成后，還要接受內部員工驗收，讓員工感覺到自己是企業文化的主人。從操作層面看，要獲得“員工認不認”的答案，可以引用企業外部調查而獲得相對準確的答案。

三問員工“行”不“行”？企業文化的建設關鍵在踐行。這是一個毋庸置疑的問題，因為得不到實踐的企業文化，其結果就是企業文化成為空洞的口號，只能用來裝飾門面。隨著企業文化建設不斷深入，企業文化建設的必要性以及操作性已經獲得企業管理者普遍的認同，并且已經逐步在實踐中開展了不同程度的嘗試。所有實踐問題的焦點集中在如何建立有指導性意義的評價框架，以確知企業自身文化現狀與未來發展需要文化狀態之間的文化差距。

四問領導做不做？要使企業文化生根，領導要帶頭執行企業文化。因此，測評企業文化，也要考察企業領導者在做決策、定政策過程中，是否按照企業文化來行事。

五問“潛規則”強不強？在一些企業，除了企業倡導、擺在面上的“顯文化”外，還有

一些“潛文化”的東西，也可以叫做“潛規則”，這是一些“做了不說”的規則。如果一個企業內部的“潛規則”過多過強，那么，“顯文化”只能成為“說了不做”的花瓶。“潛規則”過多過強，往往是員工對“顯文化”不執行、領導對“顯文化”不落實的根本原因。

六問“典故”多不多？這里說的“典故”特指員工或領導執行企業文化的典型事件或故事。如果一個企業中體現企業文化的故事特別多而且感染力非常強，那么這個企業的企業文化應該說是執行較好的。另外，文化故事化本身也是傳播企業文化的最有效手段，因此“典故”多也說明該企業在傳播文化環節上做得很到位。

七問制度是否配套？文化是水，制度是冰。文化要想固化為領導和員工的自覺行動，還要審視企業制度是否支持它、落實它。試想，如果文化倡導人們創新，制度卻不容忍任何出錯行為，那么人們就會盡量少創新以免出錯，創新的文化倡導自然得不到執行，因為制度畢竟比文化更剛性，更能直接影響人。企業文化建設較好的企業，大多會在制度制定、修訂過程中進行與文化匹配性的審查，以免二者出現沖突。

八問隊伍散不散？企業文化本身具有導向、凝心、激勵、約束等功能。如果一個企業員工隊伍渙散軟弱無力，很難說明企業文化功能發揮得好。

九問業績好不好？美國哈佛大學的約翰·科特教授和詹姆斯·赫斯克特教授在《企業文化與經營業績》一書中指出，重視企業文化建設的公司，其經營業績遠遠勝于那些沒有這些企業文化特征的公司。在其11年的考察期中，前者總收入平均增長682%，后者則僅為166%；前者公司凈收入增長為756%，而后者僅為1%。這說明企業文化建設的好壞與企業業績有著很強的正相關性。因此，我們測評一個企業的企業文化建設情況，可以按果索因，以業績好壞來反推企業文化建設的情況。

總之，測評企業文化建設情況的因素有很多，筆者認為，從上述九個方面入手，可以大概地對企業文化建設狀況作出評價。