第一篇：淺議新時期電話營銷人本管理問題

淺議新時期電話營銷人本管理問題

摘要：實施“以人為本”的組織與人力發展戰略是現代企業走向成功的關鍵。該文章論述了人本管理在當前社會和經濟轉型時期對企業發展的重要性，分析了我國電話營銷企業在經營管理中存在的問題,探討了圍繞組織建設和人力資源開發促進公司戰略發展的幾點對策。

關鍵詞：電話營銷；人本管理；對策

一、我國經濟轉型過程中企業人本管理的重要性

目前我國過正處在一個經濟結構調整的轉型期，與發達國家發展的歷程相似，我們不但面臨產業轉型升級的任務，而且也經歷著社會意識的巨變。對社會轉型期中的企業來說，以股東利益最大化為單一目標的發展已經難以獲得市場和社會的認可，而追求企業相關利益者價值最大化的同時保護和增進社會福利，這才是當今社會所認同的企業價值觀，是企業承擔社會責任的要求。富士康跳樓事件刺痛了我們的社會神經，人們感受到了企業忽視人性化管理的實踐與當前的社會和文化發展的極端不協調。就在諸多專家就中國經濟的劉易斯拐點是否出現而爭議紛紛時，不爭的事實是，我國曾經豐富的低成本人力資源已經發生短缺，人力成本已經增長。因此，在新時期如何適應快速變化、競爭激烈的市場環境，結合本公司在行業中的戰略性轉型，既實現組織內部管理中的人文關懷以及人力資本的有效開發，又能獲得并保持自己的競爭優勢，是當前許多勞動密集型的企業的長遠戰略規劃中應該率先思考的重要議題。而本文所要探討的電話營銷行業，具有了一般勞動密集型行業的特點，在國家的經濟轉型和社會發展背景下也面臨著同樣的困境。

二、電話營銷組織管理實踐中存在的問題

電話營銷是指通過使用電話來實現有計劃、有組織、高效率地擴大顧客群、提高顧客滿意度、維護顧客等市場行為的營銷方法。相對于傳統的直銷模式，電話營銷的主要成本在于設備、人力和通信費用，而后兩者都比較低廉，加之電話營銷接觸客戶量大，容易形成規模經濟，因此它受到了很多公司的青睞。此外，電話營銷與網絡、數據庫的結合，能夠實現“精確營銷”，為供應商找到有潛在交易的客戶,是效的直復營銷方法。

目前我國的電話營銷的使用已經超越了傳統的電信、保險與銀行等部門，在我國各大中城市都已經成立了許多規模大小不

一、經營主體性質不同的以電話營銷為基礎架構的公司。但是，我國電話營銷管理還建立在粗放的單純以業績為導向的模式上。雖然注重了團隊建設并采取了一些積極有效的激勵手段，但是并沒有真正從“以人為本”的管理理念出發和戰略性人力資源開發的高度把員工的發展與公司的長遠目標統一起來，使得公司難有長遠作為。以下是從員工和公司兩個方面對電話營銷企業所進行的分析：

首先，對電話營銷從業人員而言，由于沒有長期穩定的職業保障，員工普遍缺乏歸屬感，加之工作壓力大，職業生命周期短，員工跳槽頻繁。具體表現在如下幾個方面：

1、員工缺乏長期的職業發展保障。目前很多公司招聘的電話營銷員都不是正式員工，采取的是基本工資加傭金的薪酬安排。員工在公司內部的職業發展渠道也比較少、比較窄，從團隊長到團隊主管，再到項目主管，公司內部為優秀的電話營銷人員提供的發展職位并不多。

2、工作考核嚴格，完成指標高，壓力大。電話營銷是一個高度量化的工作，所有的電話銷售的時間、數量、質量都是有據可查，這便利了公司準確的績效考核，但是也增大了公司過度控制員工行為和獲取最大利潤的欲望。很多公司采用了泰勒制的標準化流程管理，員工的工作表現被各種按工作時間和通話次數等效率和效益指標嚴格地考核著，這使得他們背負了很大的壓力。淘汰制度得到了廣泛的運用和堅決的執行，通常20%的因為完不成業務指標而被淘汰。

3、電話營銷難度不小，而要求的銷售技巧卻不低。成功營銷需要銷售人員能使用有效的話 術、敏捷的臨場應變能力、善于對顧客心理的把握以及選擇合理的通話時機等方面。因此員工需要一定時間才能較好地適應這個工作。總之，每天高強度、內容單一的工作增加了電話營銷人員生理上和心理上的壓力，即便很多公司采取了不少減壓措施，但是員工還是難以消除對工作的疲勞感，工作一定時間后，出于健康考慮而放棄電話營銷職業。

其次，很多電話營銷公司當前的業務經營和組織管理模式限制了公司的長遠發展，具體表現在幾個方面：

1、許多公司只圖即時利潤的最大化，因此急功近利，不注意對員工職業生涯的投入，沒有耐性從保留并培養隊伍的角度出發挖掘銷售人員成長的潛力，而員工學習曲線的存在使得公司運營不能盡如人意地按期獲得效益。在這個行業成為熟練的銷售人員一般需要半年左右的實踐，而銷售人員的電話營銷職業生涯一般不超過三年，且很多員工選擇在一年左右改行，因此公司能夠充分發掘銷售人員的銷售能力并從中獲益的時間并不多，其間還會產生銷售機會的浪費和銷售資源的耗費等經濟成本。2核心管理人員和有經驗的一般營銷人員的高流失率帶來公司業績的不穩定，企業難以打造一支穩定而有效的營銷隊伍，而管理者在人力資源管理方面難以有所作為。過于功利的經營方式使得員工與企業之間形成了純粹交易型的“心理契約”，雙方各自高度關注合作中的成本與效益，這種合作關系極易破裂，導致怠工、離職等消極結果的出現。而與此同時，競爭對手之間挖角的行為很普遍，不滿的員工跳槽到其他公司尋求更好的經濟收入。

3、與低效益營銷結果相伴的是企業在展開商務合作方面議價能力的損失。由于隊伍的營銷聲譽不佳、營銷效率一般，這影響了很多有實力的廠商選擇與電話營銷企業合作的意愿。通過電話營銷的往往都是在市場上競爭激烈或者是低傭金的產品,每一筆成交帶給電話營銷企業的利潤空間不大，因此企業無法提高單位經營價值，從而陷入低成本組建而低收入回報的循環中，不但銷售難度增大，而且使得營銷模式難以升級換代。

4、工廠車間式的管理方式與現代人本管理精神格格不入，難以得到社會的認可和員工的認同，公司無法建立良好的聲譽和企業形象，在當前社會經濟蓬勃發展的背景下，這種管理模式將難以存續下去。

由上可見，經營電話營銷的公司面臨著“以人為本”的人力資源管理和組織業務轉型發展的困境，舊有的經營管理模式使得兩者的結合成為難題。保守舊模式并不會使企業變得更安全，因此企業對組織的變革是一種必然。

三、新時期電話營銷企業的組織與人力資源發展對策

對于新時期的電話營銷企業，公司要實現“以人為本”的人力資源管理和組織業務轉型相結合的發展戰略目標，需要從組織的宏觀戰略層面上，也需要從人力資源開發的微觀層面上有重點、有策略地開展，企業應該注意以下幾個關鍵點：

1、在公司戰略層面，企業應該順應我國當前經濟結構轉型的趨勢，加快自身的技術改造和業務升級，實現向知識型企業的轉變。電話營銷應該成為“準確營銷”的完整拼圖的一部分，真正服務于以顧客為中心的營銷戰略，而不是單獨割裂開來成為一個低成本低品質的銷售工廠。目前有不少的公司已經在拓展自己的經營范圍和深化自己的經營內容，從電信增值業務的開展到提供營銷和管理咨詢等等。但是相關行業的發展還有很大的彈性空間。在美國，一些從專業銷售起家的中小上市公司的成長軌跡可以作為中國電話營銷企業今后發展的借鑒。例如，inVentiv Health最初是美國一家從事醫藥銷售和市場外包業務的公司，后來擴展到包括市場調查、數據收集和管理、營銷研究和咨詢、醫務人力招聘和培訓外包等業務。對電話營銷企業而言，電話營銷業務積累了大量的客戶名單和銷售記錄，這些都是非常寶貴的資源，能幫助提供更有價值的客戶數據挖掘和市場研究機會，有可能催生出更多具有附加值的創新性的業務機會。而構建這些長遠發展的基礎，需要比較專業、經驗豐富的電話營銷隊伍的有效配合，幫助公司的提供翔實的定性定量的市場營銷資料，能夠有效地支持創新業 2 務的拓展。這就對于企業從人才招聘、選拔、培養等等方面提出了更高的要求，需要對于營銷人才的人力資源規劃和管理提出新的要求，不能只圖眼前而放棄公司的長遠利益。

2、加強組織文化建設，努力開展學習型組織實踐。組織文化具有整合功能和適應功能，能夠培育組織成員的認同感和歸屬感，建立員工間的相互信任和依存關系，并且使得員工價值觀念能夠主動調整以適應企業和組織外部環境的變化。組織的官僚層級結構保證了企業的有序運作，確保了組織效率和強有力的執行力，而組織文化則增強了組織內部凝聚力，增強了員工的首創與合作精神，能夠主動承擔責任，創新性幫助企業解決在動態復雜環境中出現的問題，是公司競爭過程中形成競爭優勢的內部組織能力。戰略大師邁克爾·波特曾經指出一個公司要么在差異化戰略要么在成本導向戰略間選擇，而最求兩者將會導致公司“左右為難”。然而，日本企業通過組織文化、創新與管理的結合，實現了產品和服務的低成本和高質量的協調統一。這對于轉型期中的電話營銷企業具有良好的啟示。此外，通過員工以及團隊的學習成長，組織獲得了發展，因此建立學習型組織對于電話營銷企業來說也是一個不斷探索的方向。而在建設組織文化和開展學習型組織的過程中，企業轉變經營思路，開展人性化的管理，激活員工的積極性則是必須要邁出的第一步。對于電話營銷企業來說，應該建立關心人、尊重人、促進個人發展的人本關懷的文化氛圍，在公司的業務開展、組織建設與績效管理中，應當以幫助個人發展作為重要目標。同時，應該加強組織內部倫理價值觀的積極引導，塑造員工之間以及組織與員工之間的凝聚力，積極開展團隊建設，鼓勵團隊合作、培養團隊精神，促進團隊學習。組織內部要處理好集權與分權的關系，給予員工更多的工作主動權，激勵員工的創新精神。

3、關注員工的心理健康，消除個人與組織“心理契約”的差異。心理契約是指雇員與組織之間的未書面化的相互義務或者承諾的主觀理解,但并不一定被組織或者其代理人意識到。因此，雙方在相互的期望上常會發生理解上的分歧。而違背心理契約會對員工的行為產生消極影響，導致組織利益的損失。隨著市場經濟的發展，人們也逐步對自己的就業有了更成熟的看法,工作態度發生了很大的轉變。傳統的員工與雇主之間的“心理契約”已經從雇主為忠誠的員工提供職業保障，轉變為雇主為忠誠的員工提供“工作變動和擁有成功的職業所需要的發展機會。”聰明的員工傾向于把自己當成一個自由的代理人，既準備著好好工作，又準備著新的職業變動。企業必須順應這種社會心理的改變，及時調整管理方法，正確地引導員工，從組織保障和人文關懷等方面實現雇員與組織的“心理契約”的動態平衡。有很多公司在發布招聘電話營銷人員的廣告時描繪了空間巨大的薪酬前景和誘人的職業發展機會，這是一種誤導性的招聘手法，它使得很多營銷人員到了營銷崗位上了解實際情況后有很強的受騙上當的感覺。因此，電話營銷公司從招聘時候應對員工坦誠職業崗位的發展空間和實際薪酬水平，這樣才能使得員工期望與企業的承諾對等起來，使得員工在工作選擇之初就能調整自己對于企業所能提供承諾的認識，從而消除員工不滿的情緒。同時，對于包括一般銷售人員在內的所有員工，企業應該關注到員工“心理契約”的動態發展。隨著社會的發展、勞動力市場的成熟，結合員工在組織內部在能力技術方面的發展成長，雇員對于企業應該具有承諾也在發展變化，而在動態發展中的個人和組織“心理契約”差距超過一定度量的話會招致員工不滿而做出對組織不利的行為和決定——這在公司發展一段時間后離職的核心員工和中層管理人員中表現得尤其明顯。對于個人和組織的“心理契約”而言，發展“關系型心理契約”，即強調個人和組織融洽關系的構建，而減少“交易型心理契約”，即以經濟利益關系構建的個人和組織的雙方義務，對于組織的穩定和發展史有益的。

4、切實開展有效的員工職業生涯管理。組織生涯發展是組織生涯管理和個人生涯計劃活動相結合所產生的結果。雖然職業生涯規劃主要是員工自己進行的，但是只有企業才能提供強有力的指導和支持。對于電話營銷從業人員來說，在工作中形成的能夠保障自己職業生涯的工作技能和業務素質才是他們對未來充滿信心的根源，暫時的經濟收益并不能彌補他們 3 對于機會成本的衡量和減輕他們對未來工作的穩定性的憂慮。在中國電信福建泉州分公司10000號電信呼叫中心進行的就不同激勵手段在調動員工積極性效果的調查中，處于前兩位的是非經濟手段的“良好的職業發展通道”和“受領導重視”，第三位的才是作為經濟手段激勵的“加薪”。電話營銷是一種人力資產專用性比較強的行業。所謂人力資產的專用性，指的是員工所獲得的技能、專有技術和信息在某個特定的交易關系中具有較大的價值，而在其他交易關系中價值就會減小。因此，人力資產的專用型越強，員工的技術的通用性就越差，多重職業的選擇難度就越大，這就增加了員工對于現有工作以及未來職業的疑慮和擔憂。因此，企業應該考慮盡量給員工提供相對長期而穩定的工作機會，通過內部崗位的調整和個人職務升遷，在各種技能和職業素養方面給予員工更多的鍛煉機會，并能開展內容和形式多樣化的非技術技能培訓，使得員工能感受到自身市場價值的增長，增強個人信心，并能拓寬他們的職業渠道的選擇，增加雇員職業勝任感和成就感。這看似與企業留住人才的目標相矛盾，其實不然。公司的創新和發展需要素質和技能高的員工，而公司為員工著想的行為會使得公司區別于市場上的其他競爭對手，這增強了員工對于公司的信任，培養了員工對企業的忠誠，從而減少了員工的流失率。同時，企業的舉措會被社會視作企業承擔社會責任和踐行企業公民的行為，能極大地改善企業的社會形象，為企業有機會和層次和商務價值更高的商務伙伴開展業務合作奠定良好的基礎。

5、實施職業導向考核，開展有效的績效管理。為了實現組織的健康發展，企業應該高度重視人事動態的平衡,使工作職位與員工的素質與技能有機地匹配起來，使得員工的才能在相應的崗位上得到充分的發展。績效考核能將員工的績效表現、個人職業興趣和發展需要與連貫的職業規劃聯系起來，幫助管理者和員工將績效經驗轉換成切實的職業開發規劃和目標。這里的績效考核，目的在于為今后的工作提供指導、為員工的培訓和職業發展提供方向，而不是為事后制定獎懲的工具。通過有效的績效考核，企業組織能發現員工在能力素質上應該提高的地方以及在實踐中的問題，這樣就能夠客觀、公正、有依有據地向員工反饋。一方面促使員工認識到自身問題并能自我激勵、自我提高。而另一方面，組織提供支持，經過有針對性的、系統的培養和鍛煉，使得員工的才能得到提高，而這必將反哺企業的業務升級和績效增長。同時，在職務晉升方面，公司可以考慮實行雙軌制，從職務和技術兩個系列給員工提供發展的通道。員工根據個人能力、興趣和愛好，選擇自己的職業發展通道，從職業所帶來的物質和精神獎勵中得到激勵，并能自我強化，將個人目標和興趣與企業目標相統一，實現雇員與組織的共同發展。

在知識經濟、信息經濟的發展走向深入的今天，在中國很多領域進行簡單的勞動密集型發展模式已經面臨很大挑戰。隨著國家經濟結構轉型，順應新時期的社會和經濟變革，電話營銷企業只有努力尋求“以人為本”的積極的人力資源開發管理與組織發展戰略，努力開展業務升級和結構調整，才能為這個行業的發展注入新的元素與活力，進而確保公司的長遠利益和長期發展的實現。

參考文獻

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第二篇：電話營銷管理

電話營銷管理

電話營銷的本質

1.拜訪客戶，收集信息，發現問題

2.了解客戶需求，解決問題

3.和客戶成為朋友

4.達成目標

電話營銷的要求

1.普通話標準

2.熟悉公司以及公司的產品

3.有良好的心態（不怕被拒絕）

4.真誠，熱情

電話營銷操作規范

1.調整心態和呼吸

2.面帶微笑（電話是有表情的）

3.打好腹搞（自報家門，什么事，期望是什么）

4.打電話時，準備好便簽

5.通話完畢要等對方掛電話再掛

電話營銷溝通技巧

1.認真

1.1所有業績好的只有一個原因-----那就是認真；所有業績不好的也只有一個原因---那就是不夠認真

2.真誠

2.2要讓對方感受到你的真誠，建立信任，達成目標

3.分析對方講話類型，順應對方類型，增加親切感，達成目標

電話營銷前得準備工作

1.了解產品

2.了解公司的銷售策略

3.目標客戶的基本情況

4.客戶、終端渠道、產品的配合5.制定討論目標A客戶當前對產品的看法B通過本次的拜訪所希望達成的目標C為了達

成目標，你所要采取的行動

開場白的準備

1.一句能夠一起客戶興趣的話或問題

2.一句講述本次電話拜訪的討論目標的話

3.一個用于證實客戶是否愿意跟你展開討論的問題

4.基礎就是熟悉產品，熟悉公司銷售策略，制定好的討論目標

第三篇：淺析人本管理問題及對策

目錄

摘要................................................................1 Abstract............................................................1 引言................................................................2 1 企業人本管理的含義..............................................2 2 企業人本管理的特征..............................................3

2.1 依靠人是現代企業的管理理念.................................4 2.2 尊重人是現代企業管理的核心價值觀...........................4 2.3 開發人的潛能是現代企業管理的核心內容.......................4 2.4 打造高素質的團隊是企業可持續發展的基礎.....................4 2.5 人的全面發展是現代企業管理的最高目標.......................4 2.6 凝聚人的活力是現代企業的核心競爭力.........................4 3 我國企業人本管理中存在的問題....................................5

3.1 人本管理的理念沒有確立.....................................5 3.2 缺乏企業文化的構建.........................................5 3.3 人力資源利用不充分.........................................6 3.4 缺乏有效的激勵機制.........................................7 3.5 缺少人本管理在市場營銷中的運用.............................7 4 我國企業實施人本管理的對策......................................8

4.1 塑造“以人為本”的企業理念.................................8 4.2 創建和諧的企業文化.........................................9 4.3 完善員工培訓機制...........................................9 4.4 建立一支能和企業同甘共苦的隊伍............................10 4.5 建立企業現代化的激勵制度..................................10 4.6 實施以人為本的現代管理方式................................11 結論...............................................................12 參考文獻...........................................................12 致謝...............................................................14

淺論我國企業人本管理存在的問題及其解決對策

周海超

西南大學經濟管理學院，重慶400715

摘要：以人為本作為企業文化的核心，是一種在整個企業管理過程中充分注意人性要素, 以充分發掘人的潛能為己任的管理模式。在現代社會之中，企業的成功很大程度上取決于企業文化建設戰略，研究和倡導“以人為本”的企業文化，具有重大的現實意義。本文對現實企業管理中的人本管理的含義及特征做出簡明分析，提出企業在實施人本管理過程中存在的一系列問題，并為企業發展提供值得參考的相應的人本管理對策。

關鍵詞：企業；人本管理；問題；對策

On the management of enterprise human problems and solutions

Zhou Haichao College of Economics and Management, Southwest University, Chongqing 400715, China

Abstract: People-oriented corporate culture as the core, is a management process across the enterprise full attention to human factors in order to fully tap the human potential responsibility of management.In modern society, business success depends largely on the corporate culture-building strategy, research, and promote “people-oriented ”enterprise culture, is of great practical significance.In this paper, the reality people in enterprise management and the importance of the meaning of the management to make concise analysis, entrepreneurs, people in the implementation process of the management of a series of problems, and provide valuable reference for the business development of appropriate human management measures.Key words: enterprise;human management;problems;solutions 引言

人本管理，就是以人為中心的管理，是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用，把人作為組織管理的核心和組織最重要的資源，把組織全體員工作為管理的主體，把員工看作圍繞著如何充分利用和開發組織的人力資源，服務于組織內外的利益相關者，從而實現企業目標和員工目標。在企業中實行人本管理是創建優秀企業的根本保證。[1]企業人本管理的含義

人本管理就是堅持以人為本，以人為中心的管理。人本管理是指把人視作管理的主要對象和企業最重要的資源，在管理過程中以人為中心和出發點，圍繞著激發和調動人的主動性、積極性、創造性展開的，以實現人與企業共同發展的一系列管理活動。人本管理的最核心任務之一，就是充分調動員工的積極性和創造性以達到個人的自我價值的實現和企業的經營目標的實現。[2]現代企業人本管理的特點表現在：以人為核心的管理模式，把人置于管理中最重要的地位；尊重人，關心人，以激發全體員工的創造性和能動性；追求企業目標和個人目標的共同實現。

按照馬克思主義的觀點，“以人為本”其根本出發點是現實的人，“是從事活動的，進行物質生產的，因而是在一定的物質的、不受他們任意支配的界限、[3]前提和條件下能動地表現自己的人”。實踐表明，盡管現代管理技術是有效的，卻不能完全代替人員的現代化和管理思想現代化。就企業來而言，就是在生產力和生產關系的運動中，為企業創造物質財富，推動生產力和社會發展的從事物質實踐活動的員工。人本管理是新經濟條件下企業生存和實現可持續發展的基石，而新經濟的重要特征之一就是網絡化，網絡化在帶給人們極大便利的同時，也對溝通提出了全新的挑戰。我們在企業管理中的各個環節，不管是績效管理、薪酬管理還是招聘、培訓、晉升等，溝通都在其過程中起著至關重要的作用，也是員工正確認識自我，提高工作績效的一個轉折點，換而言之，企業有效溝通的程度直接關系到企業發展和企業目標的實現。人本管理的思想要求擺正企業與員工的關系，即企業為人而存在，企業為人而發展，要在企業目標、企業設計、企業制度等方面符合個性化的要求，在員工個人能力建設、團隊能力建設、收益分配、個人貢獻界定等方面建立公平、公正、和諧的關系，幫助員工提高工作能力、改進工作業績、創造價值、提高生活水平。特別是在以下幾方面要多關注人的發展要求、創造要求，從而實現人與企業的共同發展，做到良性互動。[1]樹立以人為本的理念，要把增長每個人的利益作為評價和衡量企業的制度、規范等各項發展措施的標準。對于企業來說，人的全面發展應該理解為一個整體，是指企業應該為人的潛在才能的發展、對人的個性的發揮、對人的整體素質的優化提供一個良好的平臺。

人類社會的發展迄今已經歷三種經濟形態，即農業經濟、工業經濟和知識經濟。這三種經濟形態同時也代表了三個不同的時代。在農業經濟和工業經濟時代，在生產力各個要素中，人們往往更關注的是物體，可以說，這個時期的勞動對于勞動者而言是毫無意義而言的苦役，人性是被嚴重扭曲的。[2]21世紀是科技高速發展的社會，是信息化的時代，也就是知識經濟的時代。現今社會，由于知識資源的特性以及知識型人才作用的凸顯，人才被擺在了首要位置，相比物而言，其重要性非比尋常。

比爾·蓋茨坦言：“如果把我們公司20個頂尖人才挖走，Microsoft就會變成一家無足輕重的公司。”這種“人”重于“物”的觀念從日益人性化的現代企業文化中有諸多體現，如格蘭仕的“人氣是企業最大的財富”；榮事達的“營造‘和商’人文環境，規范員工行為”；聯想的“辦公司就是育人”；長虹的“尊重每一個人”；TCL的“企業的競爭就是管理理念的競爭、人才的競爭”??可見，人本管理，不同于把人作為工具、手段的傳統管理模式，而是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用的基礎上，突出人在管理中的地位，實現以人為中心的管理。著名管理學家陳怡安教授把人本管理提煉為三句話：回歸生命的價值；點亮人性的光輝；共創繁榮和幸福，這也是對人本管理的最精辟的解釋。2 企業人本管理的特征

隨著市場競爭的日益激烈，是否具有良好的積極向上的企業文化，企業文化的內涵、核心能否適應包括內部員工和外界顧客在內的所有與企業發生關系人群的需求，直接關系到企業能否適應市的場需求，與企業的經營和發展密切相關。因此，能否堅持人本管理和不斷提升企業文化建設水平，在很大的程度上決定著企業的未來和發展。人本管理是以人的能力作為管理的對象和管理的核心，提倡能力本位，建立起以能力為本位的核心價值觀，以人的全面的自在的發展，創造相應的環境和條件，以個人自我管理為基礎，以企業目標為共同愿景，實現人和企業的共同發展和進步。

2.1 依靠人是現代企業的管理理念

傳統的管理中，企業片面追求產值和利潤，卻忘記了創造價值和財富的人和使用產品的人。在管理實踐中企業更加認識到，決定一個企業發展和壯大的并不是以財物為主，而是以人擁有的知識、智慧、才能為核心。人是企業的主體，財產、物資、時限、信息都是在人的掌控和管理中發揮最大的作用。人沒有活力，企業便沒有活力和競爭力。因此，在企業中，必須堅信依靠人的思想，培養個人具有企業發展所需要的能力作為頭等管理對象。2.2 尊重人是現代企業管理的核心價值觀

人是企業的靈魂，每個獨立人格的人，都有做人的應有權利和做人的尊嚴。企業中嚴禁有侮辱人格，侵害人權的現象存在。一個有尊嚴的人，一個人權充分滿足的人，他會嚴于律已，高標準，嚴要求的遵守規章制度，積極主動，認真負責的完成工作任務，充分體現自身價值。2.3 開發人的潛能是現代企業管理的核心內容

解放生產力，發展生產力是管理中的重要任務。如何最大限度地調動員工的積極性，激勵員工發揮聰明才智，為企業低物耗、高產出提供一流的產品和服務是現代企業管理探索的課題。

2.4 打造高素質的團隊是企業可持續發展的基礎

企業應把培育人、提高人的素質作為企業的戰略目標。在當今時代，科學技術日新月異，產品和服務競爭日益激烈，新技術的生命周期不斷縮短，知識更新速度愈來愈快，每個人，每個企業都需要不斷學習，不斷的推陳出新，才能適應環境和社會的變化和發展。

2.5 人的全面發展是現代企業管理的最高目標

人只有在不斷滿足不同層次的需求后才能充分調動積極性，向更高的目標前進，追求自身更高的價值和實現自己更大的理想。現代企業管理必須將人的全面發展同企業的發展戰略有機的結合才能實現。2.6 凝聚人的活力是現代企業的核心競爭力 企業是一個有活力的生命體，企業中的每個人都是有機生命體的一部份。現代企業管理不但要調動人的積極性，創新力，而且要調動企業凝聚力與向心力，形成團體的合力。因此，現代企業必須將個人目標和企業目標保持一致，才能有統一的思想和統一的行動，最終實現個人和企業雙贏的結果。3 我國企業人本管理中存在的問題

實行以人為本的管理是現代企業制度的本質要求。現代企業制度是以產權清晰、責任明確、政企分開、管理科學作為特征的。如果企業管理不以人為本，就會導致失敗的企業經營。員工是企業之本，人本管理是管理科學的核心。企業內部管理秩序的建立與實施、發展與完善，無不取決于全體員工的團隊意識和敬業精神。當前，盡管許多企業管理者都意識到了實施人本管理對企業發展的重要意義，但在管理理念和具體實施中還存在一些需要改進的問題。3.1 人本管理的理念沒有確立

在傳統企業管理中, 行政管理是組織指揮生產的一種常用手段,在統一集中加強管理方面,確實起到了一定的作用。但是,如果管理者過多地依賴于行政管理手段管理員工,定然會逐步抹殺員工積極性和對勞動的熱情。同時,管理者過于依賴物質激勵進行管理, 也會帶來很大的負面影響。[4]通過勤奮勞動、積極創新,獲取相應的報酬本也無可厚非,但僅靠物質刺激,只能換來一時的積極和勞動熱情,缺乏長效性和持久性。特別是在當今市場經濟的條件下,容易在職工思想上產生金錢至上的思想,以至于偏離企業精神文明建設方向, 最終導致員工積極性的下降。只有樹立人本管理的理念,把人看成具有思維和主觀能動作用的人, 才能激發和調動廣大員工的積極性和創造性,企業才能在市場經濟中保持和發揮旺盛的競爭力。還有就是，一些企業在追求人本管理過程中，由于缺乏對人本管理理論內涵、重要性及實施方法的深入探討，出現了缺乏個性化的問題。即使是制定了一些人本管理方法和人本管理方案，依然沒有達到切實提高企業自身管理水平，增強企業自身活力和競爭力的目的。這樣的企業精神很難在職工的頭腦中產生深刻的影響，在心理上產生強烈的震撼和共鳴，形成一致的認同感。3.2 缺乏企業文化的構建

企業文化作為企業的靈魂，企業文化建設是當今企業發展的先進管理方法，相當數量的企業對企業文化缺乏了解，或者只是初步開展，而有成效地進行企業文化建設的企業仍屬少數。特別是一些企業領導者，只注重企業的制度文化建設，而忽視了企業文化的主要層次——行為文化和精神文化建設的培育，忽視了把正確的價值觀滲透到每一名職工，沒有形成共同的價值觀念，缺乏凝聚職工力量的核心價值觀。從而導致企業文化建設不能很好的融入人本管理之中，職工缺乏動力和活力。

企業文化是企業可持續發展的力量源泉。從整體來看,當代企業文化建設仍存在以下幾個問題:一是相當數量的企業主管對企業文化缺乏認識,在企業文化對企業發展的重要性方面認識不足,積極地、卓有成效地進行企業文化建設的企業仍屬少數；二是只注重企業文化的制度文化和物質文化層面的建設，而忽視了企業文化中企業精神和企業價值觀的培育；三是企業文化與企業目標不一致，從而導致企業文化建設不能與企業人本管理很好地結合，員工缺乏精神活力和工作的動力。

3.3 人力資源利用不充分

當前我國企業人力資源開發和利用工作存在著許多不盡人意的地方,主要表現在以下兩個方面：

第一，培訓機制不健全。據調查，許多企業的培訓實施率都在50%以下，也就是說企業有近一半的生產技術人員、設計人員、研究開發人員、管理人員沒有機會參加必要的教育培訓，而日本企業的比率近80%。之所以會出現這樣的現象，主要有以下原因：首先，企業高層管理人員認識不到培訓工作對人力資源開發的重要作用,其精力全部放在了工程投標、成本利潤、質量、安全效益和經營管理的硬指標上,而培訓工作是短期內收不到立竿見影效果的軟指標,可有可無,可抓可不抓并且“無礙大局”。[8]因此得不到重視,提不到議事日程。其次，企業效益不佳, 生產經營投人大,流動資金占用率高等諸多因素制約和影響著員工培訓工作,與生產經營相比, 企業不愿意花費人力、物力、財力和時間在培訓工作上進行長遠投人,培訓費用得不到保證。再次，生產經營是企業的中心工作在生產任務緊張時,培訓工作處于弱勢由于看不到培訓工作對企業長遠發展的重要作用, 導致培訓方向不明確,保證措施不得力,工作落不到實處,培訓工作無計劃、無目標、無標準、無內容,不但提不到議事日程,反而成為“負擔”。至于對怎樣圍繞生產經營開展培訓,怎樣提高員工素質、優化人力資源結構,為企業發展戰略服務等諸多問題,沒有整體設計和長遠規劃。

第二，人才流失嚴重。由于金融危機的影響、物價飆升，部分企業的待遇偏低，而原有的能夠吸引人才的優勢如公費醫療、失業保險、養老保險、住房公積金等已經取消。從經濟收入的角度看，這些企業在人才競爭中處于劣勢，跳槽已成為企業中一個時髦的名詞。技術人才之所以在此條件下流失，主要是由于沒有做好人本管理理念的落實，沒有在員工思想中樹立一種與企業同生死共存亡的精神。

3.4 缺乏有效的激勵機制

目前，關于企業對人的有效激勵，人們更多關注的是企業對員工的直接激勵。而對于企業的整體激勵機制，關注的比較少但企業的整體激勵機制往往更具有決定性意義。

第一，員工的有效激勵理論概念模糊。企業已經習慣于一種員工激勵的模糊理論：只要滿足員工的需求，就能產生激勵，認為員工需要更多的獎勵和福利。但是這樣容易使員工之間嫉妒不斷，摩擦叢生。隨著我國市場經濟的不斷發展和穩定，很多企業經營者形成了“金錢是萬能的”的思想理念，甚至有些企業經營者認為只有獎金發足了才能調動職上的積極性。[7]

第二，企業對于員工的精神激勵顯失公平。人們作為社會的成員，不但有物質方面的需求，更有精神方面的需求。在企業中，企業經營者往往看重員工對上司的“忠誠度”，而并不在乎員工的工作能力和效果。因此，這種觀念必然體現為現實的行為準則：對上司“忠誠”者頻頻受到重視、嘉獎、晉升；有能力者反受冷落[9]。理所當然，企業對人員、工作的評價也會受此準則的約束，形成一種激勵機制：激勵對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。導致企業的“激勵機制”所激勵的不是員工的工作熱情，而是結派系、搞摩擦的“積極性”，最終形成了人人混日子的可悲狀態。3.5 缺少人本管理在市場營銷中的運用

在產品設計中缺乏研究消費者的心理, 在許多企業的產品設計中沒有體現人本管理的理念,使產品不能滿足消費者的要求,造成產品滯銷,影響企業的發展。產品形態設計沒有從消費者的角度進行全面扎實的市場調研工作,沒有仔細研究消費者微妙的消費心理,不能實現產品設計市場化，很快就被淘汰。在產品銷售中缺乏以人為本的營銷,產品銷售中沒有制定以人為本的銷售方案,顧客至上的營銷理念只停留在懸掛牌匾、標語等形式中。由于銷售人員不夠熟識和了解顧客在銷售中的不同要求和偏好,并在銷售中不能滿足顧客暗含的要求,從而降低了顧客對產品的需求。

在產品服務中缺乏售后跟蹤,產品服務包括一切能滿足顧客某種需求和利益

[15]的物質產品和非物質形態的服務,服務對企業而言就是為銷售提供軟環境。某些企業一味追求產品的生產和銷售, 只重視營銷帶來的企業利潤,而沒有認識到未來市場競爭的關鍵在于不是企業能夠提供什么產品,而是能提供附加值的多少, 而售后服務是提高產品附加值的一種最有效途徑。4 我國企業實施人本管理的對策

企業實行人本管理是提高生產效率，保證企業可持續發展的前提條件。以人為本不是一句空洞的口號而是滲透于企業的內外，企業不僅要尊重每一名員工，發揮每一位員工的積極性和創造性，還要想著每一位消費者和每一位客戶，這是實施人本管理的必然要求。如何把企業的人本管理落到實處，本文認為應做好以下工作：

4.1 塑造“以人為本”的企業理念

思想觀念陳舊是企業改革發展的最大障礙，不打破舊的思想束縛，不實現觀念創新，就不能做好對企業的改革。一直以來，多數企業始終注重調動廣大員工的積極性，但員工的積極性仍然處在一個相對較低的水平上，還有很大的挖掘潛力，公司的人本管理還有許多不完善的地方。為此，要從思想上轉變觀念，從以人為本的角度出發，培養人才，促進企業發展；要合理進行工作設計，盡可能把工作安排得具有激發個人的能力，使個人在工作中得到一種滿足感和責任感，從而喜歡自己的工作。只有當工作中包含了挑戰性和責任感，自主性和發展可能性等因素時，才會對員工產生激勵。與此同時，還要注重員工的個性差別，采取各種方式激發員工的工作激情。企業管理者還要加強對人本管理觀念的理解和認識，根據本企業的具體發展狀況，制定符合自己的一套人本管理制度。有了這樣的工作環境，員工才能更好地進行工作創新和革新，在既定的企業目標和自我考核體系框架下，自主地完成任務，充分調動員工的積極性和創造性，使企業得到更有效的發展。4.2 創建和諧的企業文化

以企業精神為核心內容的企業文化建設，屬于企業人本管理體系中的最新管理模式。這就要求現代企業在管理過程中，要十分注重企業價值觀建設，要求管理組織的變革適應員工參與民主管理的實施，管理手段的運用既要突出責任目標，又要變硬化管理為軟化管理，以培養獨具特色的企業精神，塑造良好的企業形象，使企業在市場競爭中立于不敗之地。[11]目前最重要的工作就是構筑以企業精神為核心的現代企業文化。我們既要在吸取傳統文化合理內核的基礎上納入以企業精神為核心的企業文化，使傳統文化在當代得以豐富、完善和發展，又要在現代企業文化建設中吸納傳統文化中對德的注重的合理思想，構筑獨有的特色企業文化，形成具有現代企業管理精髓的文化。

可口可樂公司年銷售總額為90億美元，利潤為30%。其中22.5億美元均為品牌為企業帶來的收益。由此可見品牌作為象征產品質量、企業形象、消費者特殊的產品體驗的無形資產，能給企業創造巨大出人意料的價值。而要打造企業品牌就必須有先進的企業文化，因為品牌的精神力量是文化，企業文化是企業精神、經營理念、價值觀念、行為、文化理念規范、群體風格的外化體現，是以企業精神、經營理念為核心的獨特的思維方式、行為方式和企業形象。4.3 完善員工培訓機制

在現金經濟社會環境變化非常迅速的時代，就要求企業和員工必須不斷地學習，不斷地充實自己，才能適應環境的變化。從企業的角度出發，要適應環境的變化，就必須加強對員工的培訓教育。針對多數企業的現狀，加強員工培訓應從完善培訓機制入手，重點是做好以下幾方面的工作：在培訓的目的上，企業為員工提供的培訓不僅在于提高員工對崗位的適應性，更要提高員工對外部環境的適應性以及在市場經濟中的競爭能力；在培訓內容上，要把企業、員工和社會的實際需求作為出發點，既著眼于現在，又著眼于未來。[17]在此原則下設置培訓課程時，還要考慮企業發展方向和目標、企業文化建設、員工個人素質、企業現存主要問題等因素；在培訓方法上，要針對不同的內容采用不同的方法。

在我們積極開展教育培訓工作的同時，還要采用“送出去請進來”的作法，或從優秀的企業中邀請某一方面專業技術人員、高層管理人員對本企業的員工進行培訓教育，幫助提高，從而達到推動全體員工業務技能的目的；或將少數員工送出去到別的企業實地考察學習，學習他人先進技能的同時，切身感受他們的治企管企方略，不斷開闊思維，從而發現本企業的不足，為以后的企業發展奠定基礎。

4.4 建立一支能和企業同甘共苦的隊伍

企業員工中的基本隊伍是企業的核心力量，也是企業人力資源開發的重點和難點。隨著勞動用工體制的改革，社會保險機制的進一步完善，人們的思想觀念徹底沖破了傳統觀念的束縛，不再似過去那樣無論企業條件好壞與否，經濟效益高低與否死抱一個單位不松手。[16]現在的人們思想活躍，“跳槽”的念頭在大腦中頻現。面對這種形勢，在建立現代企業中，企業擁有忠于自己的核心隊伍尤為重要。企業可以利用這支隊伍來影響和帶動流動性大的員工，使其能與公司企業達到融合，更好地實現企業目標。如果企業效益暫時低迷，員工會以寬容的心態去理解，他們會以滿腔的熱情盡自己最大的努力為企業出謀劃策，幫助企業走出困境，共同實現雙贏。要讓員工參與企業或部門目標的制訂，切實可行并具有挑戰性的工作目標本身就對員工具有較強的激勵作用。要采用寬嚴適度的領導方式，一些優秀的企業家在實踐中認識到，要把嚴厲和關心結合起來，加強管理者與被管理者的互動溝通，在相互交流中相互理解、相互支持，順利達到企業的發展目標。

4.5 建立企業現代化的激勵制度

現代企業人本管理的主導方式是激勵，就是激發人的動機、誘導人的行為、發揮人的內在潛力，其根本目的就是調動員工的積極性，保證企業生產經營一直處于最佳狀態。因此激勵的過程就是調動人的積極性的過程。

企業發展的后勁，企業活力的大小主要取決于勞動積極性、創造性、智慧和才能的發揮。在當今科學技術飛速發展的信息社會里，企業中從事勞力勞動的比重越來越大。企業活力的大小主要取決于企業智力的開發，而企業智力是一個很大的變量，蘊含著巨大的潛能。心理學研究表明，通常人們在工作中只要發揮29%~30%的能力就足以應付，但當他們一旦處于激勵狀態，其能力則可以發揮到[18]80%~90%。美國哈佛大學教授威廉·詹姆斯用一個數學公式表示了激勵的作用：工作績效=F(能力、激勵）。這就是說，人的工作績效取決于他的能力與水平即積極性的高低，能力固然是取得績效的基本保證，但是不管能力多強，如果激勵水平低，就將難以取得好的績效。可見，人的潛力主導方式上正確發揮激勵功能，根據人的心理和行為規律去不斷地調動、提高和保持員工工作的積極性、主動性和創造性，以創造出最佳工作績效。激勵是全方位的，不僅有物質形態的還有精神形態的，單純的物質激勵和精神激勵都不能解決企業動力不足的問題。在市場經濟條件下，既要遵循市場經濟規律，建立符合本企業特點的物質激勵機制，又要結合中華民族的傳統文化，建立起符合國情和本企業實際的精神激勵機制。

榮獲2008 中國大學生最佳雇主第二名的華為技術有限公司的首要人才秘籍就是高薪起點。在最近幾年的校園招聘中，華為能夠屢屢得手，從國際巨頭手中搶人才，大量招聘國內各所名牌大學的優秀學生，完全得益于它的“殺手锏”——高薪起點，福利可觀。員工的需求是多種多樣的，只談精神激勵、情感激勵是不夠的，物質激勵也是不能忽視的。企業在設計薪酬制度時，應采取積極應對人才競爭的措施，逐步加大物質激勵力度。4.6 實施以人為本的現代管理方式

在產品設計中,企業必須以顧客的需求為依據向顧客提供滿意的產品,而經過設計的,作為產品設計綜合表述的產品概念能讓產品傳播,產生市場效應,要讓消費者通過使用產品感受到概念宣傳的真實性,才能保障企業的經營與發展。優

[20]秀的產品形態市場化設計要更加人性化,要體貼消費者,贏得他們的偏好。并且,企業在進行產品形態設計時必須要以扎實的市場調研工作為基礎,要仔細研究消費者的微妙消費心理,只有這樣,才能不斷改進,設計好產品,才能實現產品設計市場化,許多成功的企業如微軟、海爾等都證明了這一點。

在產品銷售中,現代市場理論明確提出,市場就是顧客,沒有顧客就沒有市場，從賣方來看,買方是它的市場,產品銷售的首要任務就是創造顧客。美國著名管理學家杜拉克認為:“任何企業只有兩個基本功能,就是貫徹銷售觀點和創新,因為它們能創造顧客”。貫徹銷售觀點就是以顧客的需求作為推動企業一切活動的中心。創新包括觀念、技術和產品的創新。實際上創新是銷售觀點的核心,是滿足顧客不斷變化的體現,滿足顧客需求是企業一切活動的最高準則。產品銷售中要以顧客為本,銷售人員應熟識并了解預期的顧客在銷售中的不同要求和偏好,并在銷售中滿足顧客合理的、暗含的要求和明確的要求。制定“以人為本”的銷售方案,使顧客明白產品對他們的價值,從而增加顧客的需求。

[22]在產品服務中,隨著市場競爭的加劇,服務的價值在整個企業價值的比重越來越大,應努力在服務中體現“以人為本”的思想。產品服務包括一切能滿足顧客某種需求和利益的物質產品和非物質形態的服務,如果說產品本身是硬件,服務就是軟件。如今我國企業已認識到未來市場競爭的關鍵不在于企業能夠提供什么產品,而是能提供附加值的多少,而服務就是提高產品附加值的一種最有效途徑。產品服務包括設計階段物盡所需,制造階段物盡所能,銷售階段物盡所有,堅持實行售前、售中、售后全過程一體化服務。售前服務是在設計開發和生產過程不拿顧客當試驗品；售中服務為消費者提供咨詢設計及專業化服務；售后服務則通過大力開展各種服務活動,科學合理布置各地售后網點,提高各網點的服務質量和服務水平,并且嚴格要求全體售后工作人員及時為消費者提供優質服務。完善的服務能樹立企業的良好形象,帶動產品的銷售,對整個企業來說,其潛在的價值不可估量。結論

實施“以人為本”的企業管理，把人作為企業管理活動的出發點和歸宿是新時期市場經濟條件下企業生存乃至實現可持續發展的關鍵所在。我們一定要結合人的發展和企業的發展，進行命運共同體的建設，形成企業和諧發展的氛圍，增強職工作為主人翁的責任感、緊迫感。只有認真落實人本管理思想，形成獨具特色企業管理模式，企業才能興旺發展、長盛不衰。

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經過幾個月的忙碌，本次畢業論文已經接近尾聲，作為一個本科生，由于經驗的匱乏，難免有許多考慮不周全的地方，如果沒有導師的督促指導，想要完成論文的寫作是難以想象的。

首先，要感謝我的導師黃軍老師。黃老師平日里工作繁多，但在我寫論文的每個階段，從查閱資料到寫提綱，提綱的確定和修改，初稿的檢查修改到最后的定稿，等整個過程中都給予了我悉心的指導和指正。除了敬佩黃老師的專業水平外，在修改論文的過程中也向黃老師學到了很多論文寫作方面的知識，相信這些知識在今后的學習工作中會對我產生深遠影響。

其次，要感謝這些年來所有的老師，為我們打下工商管理方面專業知識的基礎；同時還要感謝學校為我們提供優秀的資料庫，讓我們能夠及時查到自己需要的資料，此次畢業設計才會順利完成。

最后感謝經濟管理學院和我的母校—西南大學來對我的大力栽培。

第四篇：淺談管理中的“人本”問題

淺談管理中的“人本”問題

[摘要]隨著人類社會的發展和人們民主意識的增強，任何組織中的人的“社會人”特征都越來越明顯，主要體現在激勵他們的因素越來越偏向于精神因素，而物質因素所能起到的作用越來越小。基于這種現狀，人本管理應運而生。本文詳細分析了人本管理產生的背景，分析了西方管理學界的人本管理特點，解析了知識經濟時代背景下的人本管理特點，還給出了實施人本管理的基本途徑。期望本文能為后來的人本管理研究人員提供借鑒和參考。

[關鍵詞]管理；人本；人本管理；社會人

一、引言

二十世紀初，泰羅提出的科學管理理論把人們引向了追求工作任務高效完成的以事為中心的管理模式。盡管科學管理理論對現代企業生產效率的顯著提高和生產力水平的提升功不可沒，然而，隨著社會民主的發展，作為管理者和管理對象的人已經不再僅僅符合泰羅提出的“經濟人”假設，他們工作的目的除了滿足物質方面的經濟需求外，還有社會歸屬、人際交往、個人情感等社會化需求，即他們更加符合梅奧教授提出的“社會人”假設。

社會人假設認為，人不是孤立而存在的，而是作為一個群體中的一員而存在，是有所歸屬的“社會人”，屬于社會存在。每個人都有社會需求，人際關系的和諧與組織給個體帶來的歸屬感比物質報酬更能對人產生激勵作用。“社會人

”不但會有物質方面的經濟需求，也會在生活和工作中渴望得到友誼、安全、尊重和歸屬等社會需求。因此，基于“社會人”假定而開辟的管理理念就被稱為人本管理，這是現代管理實踐的新方向，也是管理理論研究的新命題。

隨著二十世紀四十年代梅奧教授提出人際關系學說以來，西方管理學界已經將視線逐漸從以事為中心的科學管理轉向了以人為中心的人本管理。因為管理學家們已經意識到了，把人當作機器式地去人性化管理在現代民主社會中越來越行不通，而尊重人、重視人、看重人的能力的以人為中心的管理模式反而越來越能在現代社會中湊效和發揮作用。

我國管理理論和實踐研究起步較晚，在我國管理實踐活動中，一直以來以事為中心的管理模式更為普遍，而很少有領導者和管理者會重視人本管理。重物輕人的管理方式在我國各行各業和各類機構、組織中均司空見慣。盡管近年來在向歐美國家學習管理理論和管理方式的潮流中，我國管理學家們也常常將“人本管理”掛在嘴邊，但是，到底人本管理的含義是怎樣的，什么樣的管理方式可以稱作人本管理，人本管理的具體要求有哪些，這些則少有人去探尋和研究。

有一些管理學者認為，人本管理就是提升員工的工作積極性，開發員工們的潛能，然而對于如何實現該目標則無人深入研究。這類學者只是將人本管理視為一個組織或者機構實現自身目標的一種手段而已，組織中的人并沒有擺脫作為資源或者資本而被利用和被使用的局面。人本管理的本質內涵還有待管理學界進一步研究。

本人認為，人本管理就是在管理中時時、處處以人為中心，以人的需要的滿足為第一要務，充分地尊重人、重視人、信任人并肯定和認可人的成就的一種管理方式或者管理理念。

二、西方管理學界的人本管理

西方管理學界的人本管理思想誕生于企業經營實踐中，而后由管理學家們將經驗總結并概括提升出人本管理理論，進而推廣應用于整個管理學界。

人本管理實踐做得最好的是惠普公司、摩托羅拉公司等企業，這些企業的管理行為中真實地體現了以員工為中心的以人為本管理理念和思想。這些模范企業最大的特點就是尊重個人，企業非常重視為員工們創造一個舒適的工作環境（硬件環境和軟件環境），更加重視員工們的個人發展。惠普、摩托羅拉等公司會在員工們工作一段時間后切身為每個員工制定詳細的個人職業生涯發展計劃，并會要求公司總裁和公司各級管理層都要建立與每位員工溝通對話的機制。而且，這里組織也會要求員工要有明確的長遠發展規劃和打算，并及時把這些計劃和想法告訴自己的主管們，他們的主管們會盡最大的力量支持并幫助員工們實現他們的規劃和打算。這個管理方式也被稱為尊重員工權利計劃。總結這里人本管理做得最好的企業的經驗做法就是，不斷提升員工的工作能力和就業能力，幫助員工們成長為最能勝任工作崗位的人。重視、尊重和信任員工是這些組織貫徹人本管理理念的精髓和本質。人本管理不僅要求重視人，而且還要對人們取得的成績進行積極贊賞、認可和承認，以此來激勵人和肯定人，充分體現出尊重每個人的尊嚴和價值。

進入二十一世紀后，西方歐美國家的人本管理中呈現出了一種新趨勢，即個性化員工管理方式。美國哈佛大學巴特利特教授與倫敦商學院高歇爾教授在研究了大量的知識創新型企業的案例之后，研究出的一種高效能管理模式。在競爭環境中，組織的管理者和領導者們必須轉換管理職能，他們必須突破原有的管理模式和管理格局，重新構建新的管理模式，建立起廣闊而有生命力的新的管理模式。即建立起目標-過程-員工的新管理模式。這種管理模式要求企業高層管理者超越企業戰略，形成新的管理目標，超越組織機構，發展新的管理過程，超越組織體系格局，培育出充滿活力的員工。

目前大部分國內管理者仍然采用通過資源配置、職責分配和運營管理控制等來實現員工管理。但是，這種管理方式是有前提條件的，即組織的根本任務是塑造員工，規范員工行為，使其向組織期望的方向發展。通過目標-過程-員工的這種新的管理模式，建立起員工們主動創新意識，培養員工們參與合作和學習的良性工作環境。因此，個性化員工管理方式能夠更加切實地詮釋以人為本管理理念和為人為本管理要求。

三、知識經濟時代背景下的人本管理

盡管企業的生存和發展受到很多因素的影響和制約，但是，其中起到決定性影響作用的因素卻是企業的人力資源，即人。企業員工是企業最寶貴的資源。企業管理層最關心的問題莫過于充分開發員工的潛能，激發員工們的工作動力和競爭意識。可見，只要人被有效激勵，就能為組織創不可估量的作用和貢獻。因此，企業開展人本管理是如此重要。

隨著科學技術水平不斷提高和信息化時代的到來，人們已經在不知不覺中邁入了知識經濟時代。在知識經濟時代背景下，人本管理被賦予了特定的含義和特點。

（一）人本管理是以人為中心的管理

這種管理模式中，人是管理和被管理的核心，人力資源被視為一個組織中最重要的資源。這也是人本管理與以物為中心的科學管理理論最大的不同。人本管理強調，組織的所有管理活動必須圍繞選人、用人、育人和留人等現代人力資源管理活動。在人本管理中，人成為了幫助企業形成核心競爭力的戰略資源。組織的其他資源（如技術、土地和資金等）均是配合人來實現組織目標的次要資源。

（二）人本管理是全員參與的管理

人本管理的管理主體是所有員工，每位員工都是組織的主人翁，他們既是管理的主體也是被管理的對象，組織上下全員參與管理，共同商討制定管理對策。管理層和普通員工之間是合作關系，而非對抗的監管與被監管關系。管理者在工作過程中鼓勵員工們參與組織戰略和戰術的制定過程，培養員工們的責任意識，讓每個員工均能參與決策，共享知識、信息和成果。人本管理強調，要讓員工們感受到被組織和管理層重視和信任，唯有如此，員工們才會毫無保留地為組織貢獻自己的能力與才華。人本管理能幫助組織形成凝聚力和向心力，使組織目標和員工個人目標有機結合在一起。

（三）人本管理是組織目標和個人目標的有機融合體

人本管理強調，唯有將組織的目標和員工的目標有機結合起來，才能有效激勵員工，提升員工士氣，增強組織凝聚力，發揮員工們的主動性、積極性和創造力，企業也只有這樣才能獲得持續發展動力。人本管理要求企業不能僅僅將追求利潤最大化作為唯一的組織目標，也要把組織和員工為社會做貢獻和承擔一定的社會責任作為目標考量。知識經濟時代的人本管理是符合現代社會人力資源管理一般規律的管理方式，是與時俱進的管理方式，也是能夠真正幫助企業發揮取得經濟效果的管理方式。

（四）人本管理是以激勵為主的管理方式

知識經濟時代背景下的人本管理強調依靠正向激勵員工來管理員工。這種管理方式主張徹底打破純粹依靠物質激勵的管理模式，它強調，不僅要依靠物質激勵，還要重視精神激勵。人本管理主張，物質激勵和精神激勵相結合。在組織中建立健全激勵機制。通過榜樣激勵、情感激勵和榮譽激勵等來充分挖掘員工們的工作潛能和工作動機，達到最大程度激勵員工的目的。

（五）人本管理與生俱來與文化管理有著千絲萬縷的聯系

組織文化是一個組織特有的組織精神，是組織全體成員在長期共同工作和生活中所潛移默化形成并積淀下來的行為規范、價值標準、基本信念的總和。知識經濟時代背景下的人本管理是以組織文化為核心內容，整個所有員工價值觀念的有效工具。它可以在很大程度上消除企業硬性制度規定所帶來的負面影響，使員工能夠感受到被尊重和被重視。

在知識經濟時代完美運用人本管理的典范在IBM公司、戴爾電腦公司和諾基亞公司等企業。在IBM公司的員工培訓過程中，IBM公司不會讓任何一個未通過培訓效果考核的員工進入到銷售渠道中。銷售員們的一言一行和對外傳達的組織精神都會關系到組織的對外形象和信用。IBM公司重視開發每一名銷售員的工作潛能，堅信不合格的培訓會永遠掩埋一個銷售員的潛力。因此，IBM公司在員工培訓中不遺余力，投入足夠的資金和精力，制定詳細的培訓計劃，穩妥保證員工們在接受培訓后能夠擁有足夠的技能和充足的信息面對消費者，影響消費者的購買意愿。IBM公司對員工培訓工作的嚴格把關是人本管理理念完美貫徹和執行的典范。因為唯有為員工提供勝任工作崗位的一切必要條件，才算是充分尊重和重視員工，真正關心和愛護員工，才算是真正做到以人為本，以員工的需要為根本，通過成就員工來實現組織目標，這是人本管理的最高境界和最完美的管理結果。

戴爾公司能夠以小勝大，完勝康柏公司，主要歸功于公司總裁戴爾善于識人善用，成就員工，以員工為組織之根本，尊重、重視和信任員工，這樣，員工們回報給組織的將是他們毫無保留地奉獻。

諾基亞公司在上世紀九十年代能夠完勝當時的手機界的王牌企業摩托羅拉，依靠的就是諾基亞采用的人本管理方式。諾基亞以員工為中心，以員工們的需要為努力的方向，形成了強有力的組織凝聚力，從而，成就了諾基亞技術創新完勝摩托羅拉，從而在激烈的手機市場中三分天下有其一。

在知識經濟時代的今天，在全球化背景下，任何組織要想實現組織目標，就必須貫徹人本管理理念和模式，充分尊重和重視員工，以員工的需要為自己的需要，通過成就員工來保證組織目標的達成。唯有建立組織的人本管理價值理念，為員工們創造適合他們的工作環境和工作關系，通過提升員工滿意度來提升組織的核心競爭力，唯有如此才能使企業在激烈的市場競爭中利于不敗之地。

四、實施人本管理的基本途徑

人本管理能夠為組織帶來的優勢與益處已經被學界和業界所共知，然而，對于如何在一個組織內部順利實施人本管理，這是困擾很多組織及其管理者的難題。本文在詳細研究了國內外各類組織實施人本管理的歷程和經驗后，結合人本管理在中國國情下的特定含義，總結得出實施人本管理的基本途徑有以下幾條：

（一）正視現代人的主人翁意識，以參與管理的方式來踐行人本管理

人才是企業組織的寶貴資源，是一切企業活動的核心和軸心，可以說，任何組織的目標都是依靠人才實現和完成的。因此，以人為管理中心的人本管理是現代管理的出發點和落腳點。組織是人的集合體，組織的經營和成功離不開人。在現代民主意識發達的現代社會，人們要求參與管理的意識越來越強，以致于參與管理能夠起到神奇的員工激勵作用。

組織的生存與發展需要所有成員——人的支持，組織目標的實現更需要人的主動性、積極性和能動性。堅持以人為本就是要尊重組織成員的自主意識和參與需要，充分肯定組織成員為組織所作出的貢獻，并且給予成員足夠的信任和器重，讓組織的普通成員都在在職責范圍內參與組織的管理活動。組織的決策者和管理者應當建立起重視人才、尊重知識的觀念，從自身做起，數量組織與成員共贏的理念和信念。

在這個過程中，組織決策者和管理者的傳統慣性思維是最大的阻力。因此，組織的領導者們應當自覺摒棄落后與時代特征的舊的管理理念和管理方式，自主接受現代管理方法。唯有如此，才能真正去洞悉組織成員的內心需求，發現成員的自主和參與意識，才會知道要在成員職責范圍內對成員們授權，把成員們完成工作所需要的職權授予他們，讓成員們充分感受到組織的信任、尊重和認可，從而，感受到被激勵。

通過參與管理的方式實施的人本管理能夠讓員工感受到自己是真實地被組織信任和認可，感受到自身承擔的重任，從而在自我價值實現需要的驅動下而全力為組織目標的實現貢獻自身的全部才華和力量。讓成員們參與組織決策是需要勇氣和膽識的，也最能體現組織重視人的需要，把組織成員的需要和組織目標有效嫁接起來，使之朝著實現組織目標的方向發展，可謂是睿智的管理方式。

（二）洞察并滿足組織成員們的相關需要

管理的最高境界就是正確引導組織成員確定個人目標，并使成員的個人目標和組織的整體目標有機結合在一起，互相協作，為實現共同的目標而努力。組織應當在認清自身的實力和條件的情況下，盡量滿足組織成員們的各類需要。重視人的需要的滿足是人本管理的根本標志。成員們的需要也是他們工作的動力和再生勞動力資源的必要成本，因此，滿足組織成員們的需要是激勵成員工作積極性并使勞動力資源可持續獲得的保證。

組織管理者應當根據組織成員們對組織所作的貢獻多少來確定獎勵標準，并以這些獎勵來滿足成員們的相關需要。獎勵的內容可以是工資、獎金、紅利、福利、培訓機會、職位晉升等與組織成員人事待遇相關的要素。

（三）提升組織成員們的忠誠度和歸屬感

組織成員們的忠誠度和歸屬感取決于組織對成員們的付出，這些付出包括薪酬福利待遇、工作平臺、工作環境和條件、晉升機會、領導者的器重，等等。根據亞當斯的公平理論，人們都習慣于將自己對組織的付出和自己從組織中的所得進行比較，當發現自己的所得大于或等于付出時，才會感到滿意，從而才會產生匯報組織的想法，進而更加努力付出和工作。

意識到提升成員們的忠誠度和歸屬感的重要性，是組織建立了人本管理理念的標志。因為只有組織真正重視了人的因素，才會意識到使得成員們心甘情愿為組織工作和付出對于組織來說是何等重要。當然，提升組織成員們的忠誠度和歸屬感的方式和方法有很多，可以通過從物質上滿足成員們的需要而使成員們感受到從組織中取得了充足的所得，也可以通過在精神層面上獎勵成員們使其感受到從組織中獲得充分給予，這些都可以讓成員們主動有意識地為組織更加努力工作，進而提升他們對組織的忠誠度和歸屬感。

（四）幫助組織成員們成長和制定個人職業生涯規劃

如今的組織成員們多是受過高等教育的群體，他們在工作中除了追求物質報酬之外，還重視自身的能力成長和個人長遠發展。在市場經濟條件下，組織與成員是雙向選擇的，因此，組織成員們不得不關注終身就業能力的獲得和提升。基于此，組織要想實現人本管理，就得主動關心并幫助成員們成長并提升他們的工作能力，而且要為他們考慮長遠發展，指導和幫助他們制定個人職業生涯發展規劃。組織不用擔心自己這么做徒勞無功和于己無益，因為組織關心和幫助成員們的做法一定會被成員們感受到并產生感激心理從而加倍為組織努力工作和奉獻。此時，就體現出了人本管理的效果。

五、結束語

在民主意識高度發達的當今社會，人們的“社會人”特征更加突顯，在任何組織中，成員們都是愈發看重自己在組織中是否被重視、信任和認可，單純的物質激勵已經起不到什么激勵作用，而人本管理的精神激勵作用越來越明顯。因此，在國內外管理學界，人本管理已經掀起了一股研究熱潮。本文詳細分析了人本管理產生的背景，分析了西方管理學界的人本管理特點，解析了知識經濟時代背景下的人本管理特點，還給出了實施人本管理的基本途徑。

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第五篇：人本管理

“人本管理”是與以“物”為中心的管理相對應的概念，它要求理解人、尊重人，充分發揮人的主動性和積極性。人本管理分為情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理5個層次，即：運用行為科學，重塑人際關系;增加人力資本，提高勞動力質量;改善勞動管理，充分利用勞動力資源;推行民主管理，提高勞動者的參與意識;建設企業文化，培育企業精神等等。