第一篇：關于企業在不同生命周期的企業文化的創建

企業文化

企業的靈魂

學校：四川交院 班級：經管系YX10-2 姓名：廖廣東 學號：20100666

企業文化

前言

每個企業都應該有自己的企業文化，因為企業文化決定著這家企業的未來前程。然而，一個企業的企業文化并不是說有就有，因為企業文化必須根據其自身的情況而建立，才能達到其應有的效果，也就是說建立企業文化會根據企業的性質不同而各有所異。一個企業要想存貨的長久，就必須自建一個屬于自己的企業文化，而不是抄襲他人的，我們把企業比作一個人，而企業文化就相當于這個人的做人原則和宗旨。我們可以學習他人的長處，但卻不能完全的抄襲，因為這樣我就不再是我了，而只是他人的一個復制品。

當然，自建的企業文化必須要能夠達到讓員工認識熟悉，并且能投入應用，以其作為行為宗旨和規范，這就要求我們在創建企業文化時必須考慮諸多主觀和客觀因素，如這個企業文化被創建起來后是否具有可行性，是否符合本企業的要求，最重要的是員工對這個企業文化建立后的意見和建議，當然，這已經是后話了！

然而，企業和人一樣，都會生老病死，不同的只是企業的生命周期做的好的話可能會比一個人的生命周期間隔要稍稍長些。那么我們如何建立企業在不同生命周期里面的企業文化呢？一下我們簡單的了解一下企業文化的概念及其在不同生命周期的調整和變改：

一、企業文化：

清華大學教授張德認為，“企業文化使之企業全體員工在長期的創業和發展過程中培育形成，并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范。”由于目前世界上對企業文化沒有一個明確的特別的定義，因此根據企業自身的不同則可選用不同的企業文化概念來理解。《企業文化》一書根據在國內外學者觀點的基礎上為“企業文化”作了定義：“企業文化使之現階段企業員工所普遍認同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現為企業的使命，愿景，價值觀，行為準則，道德規范和沿襲的傳統與習慣等。”

在理解企業文化時必須注意：

第一，文化具有時段性。文化總是相對于一定時間段而言，我們所指的企業文化通常是現階段的文化，而不是指企業過去的歷史文化，也不是指將來企業可能形成的新文化。第二，文化具有共識性。只有達成共識的要素，才能稱為文化，企業新提出的東西，如果沒有達成共識，目前就不能稱之為文化，只能說是將來有可能成為文化的文化種子。企業文化代表企業共同的價值判斷和價值取向，即多數員工的共識。當然，共識通常是相對而言的，在現實生活中，通常很難想象一個企業的所有員工都只有一種思想、一個判斷。由于人的素質參差不齊，人的追求呈現多元化，人的觀念更是復雜多樣，因此，企業文化通常只能是相對的共識，即多數人的認識或共識。第三，文化具有范圍性。文化總是相對于一定范圍而言，我們所指的企業文化通常是企業員工所普遍認同的部分。如果只有領導層認同，那么它只有說是領導文化；如果只是企業中某個部門中的員工普遍認可，那么它只能稱為該部門的文化。依據認同的范圍不同，企業中的文化通常可以分為領導文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門文化、分公司文化、子公司文化、企業文化等。第四，文化具有內在性。企業所倡導的理念和行為方式一旦得到普遍的認同，成為企業的文化，就必將得到廣大員工的自覺遵循。

1、企業文化的結構：包括企業理念文化、企業制度文化、企業行為文化和企業物質文化等。

1）企業理念文化，是指企業在長期的生產經營過程中形成的文化觀念和精神成果，是一種深層次的文化現象，在整個企業文化系統中，它處于核心的地位。企業理念文化通常包括企業使命、企業愿景、企業精神、企業價值觀、企業倫理道德、企業作風等內容，是企業意識形態的總和。其中企業精神又是企業理念文化的核心，是指現代意識與企業個性相結合的一種群體意識，它往往以簡潔而富有哲理的語言形式加以概括，通過司訓、司歌等形式形

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象的表現出來。一般來說，企業精神是企業廣大員工共同一致、彼此共鳴的內心態度、意志狀況和思想境界。

2）企業制度文化，是指得到企業廣大員工認同并自覺遵從的由企業的領導體制、組織狀態和經營管理形態構成的外顯文化，是一種約束企業和員工行為的規范性文化。它是企業文化的中間和橋梁，把企業文化中的物質文化和理念文化有機的結合成一個整體。通常包括企業領導體制、企業組織機構、企業經營制度、企業管理制度和一些其他特殊制度。

3）企業行為文化，是指企業員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化。它包括在企業經營、教育宣傳、人際關系活動、文娛體育等活動中產生的文化現象。它是企業經營作風、精神面貌、人際關系的動態體現，也是企業理念的折射。一般包括企業家的行為、企業模范人物的行為、企業員工的行為等。

4）企業物質文化，是企業文化的外部表現形式。優秀的企業文化總是通過重視產品的開發、服務的質量、產品的信譽和企業生產環境、辦公環境、文化設施等物質現象來體現的。企業物質文化是企業文化系統的表層文化，它是由企業員工創造的產品和各種物質設施等構成的文化現象。包括（1）企業名稱、標識、標準字、標準色。（2）企業外貿、建筑風格、辦公室、車間的設計和布置方式等。（3）產品的特色、樣式、外觀和包裝。（4）技術工藝設備特性。（5）企業旗幟、歌曲、服裝、吉祥物等。（6）企業的文化體育生活設施。（7）企業造型和紀念性建筑。（8）企業的文化傳播網絡。

二、企業的生命周期理論

任何一個企業從其誕生的那一刻起，就有追求成長和發展的內在沖動。企業在成長過程中會經歷具有不同特點和危機的若干發展階段，這要求企業要在各個方面實施不斷的變革與之相適應，其中尤以企業組織結構形式為重。企業組織結構與企業特定成長階段的適應性強弱，關系到整個企業的應變能力和管理效率，直接影響著企業經營效果的好壞和目標的實現，只有適應企業特定成長階段的組織結構才能促進企業健康持續地成長與發展。生命周期是一種非常有用的工具，標準的生命周期分析認為市場經歷發展、成長、成熟、衰退幾個階段。然而，真實的情況要微妙得多，給那些真正理解這一過程的企業提供了更多的機會，同時也更好地對未來可能發生的危機進行規避。企業的生命周期一般包括企業發展生命周期、轉型企業生命周期、發展中企業生命周期。企業生命周期變化規律是以12年為周期的長程循環。它由4個不同階段的小周期組成，每個小周期為3年。如果再往下分，一年12個月可分為4個微周期，每個微周期為3個月。該規律的行業特征不太明顯，適用于各種行業，甚至大部分商業現象。由于不同的企業存在著不同的生命周期，不同的生命周期體現不同的變化特征。盡管它們有 共同的規律，但在4個不同周期階段變化各異，各自的發展軌跡也不同。

三、關于企業在不同生命周期的企業文化建設的分析：

上個世紀八十年代，美國治理學家伊查克？愛迪思（IChakAdizes）博士提出了企業生命周期理論，認為企業同生物一樣都遵從“生命周期”規律，都會經歷一個從出生、成長到老化直至死亡的生命歷程。有數據表明，1970年躋身《財富》全球500強之列的企業，到1983年竟然有1/3已經銷聲匿跡。這個排行榜上的企業從產生到衰亡，平均壽命只有40～50歲。在日本和歐洲，企業的平均生命周期為12.5年。在美國，有62%的企業平均生命周期不到5 年，存活能超過20年的企業只占企業總數的10%，只有2%的企業能活50年，而中國企業的平均壽命只有7～8歲，尤其是民營企業，不僅平均壽命只有 2.9歲，而且生存超過5年的不到9%、超過8年的不到3%.那些曾經響當當的企業：三株、巨人、愛多……都在極致的輝煌后霎時褪去了鮮艷，曇花一現。與此相對應的卻有另一些企業，歷經百年不衰。美國藍籌股道指30有將近60%的公司的壽命超過100歲，將近25%到了150歲，最長的是杜

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邦公司202 歲，最短的是微軟，也有30歲以上。我國的百年老店同仁堂，存續了337年的歷史，北京全聚德已經有141歲，煙臺張裕葡萄酒公司也有113歲。

為什么這么多企業生命周期如此短暫？為什么又有另外一些企業歷經百年仍然基業常青？對此學者有不同的解釋。有的人認為是產業的差異，有的則解釋為經營方式的不同，還有的人從治理制度上找原因，還有些人認為是企業家的優劣。盡管這些說法都有一定的道理，但似乎都沒有涉及問題的根本，都沒有找到決定企業基業常青的真正原因。

隨著企業文化理論的出現和不斷發展，《企業文化》、《Z理論》、《尋求優勢》、《日本企業的治理藝術》四部專著的出版，掀起了企業文化研究的熱潮。企業越來越意識到規范的組織文化對企業組織發展的重要意義，越來越深刻熟悉到一種優秀的組織文化對企業長期經營業績和企業的發展起著潛在的卻又至關重要的作用。

蘭德公司、麥肯錫公司和國際治理咨詢公司研究發現，凡是業績輝煌的公司，企業文化的作用都十分明顯。優秀的企業文化是世界500強得以成功的基石。長壽公司出類拔萃的根本原因，就在于不斷創新企業文化，并保持其先進性。世界上聞名的長壽公司都有一個共同特征，就是它們都有一套堅持不懈的核心價值觀，有其獨特的、不斷豐富和發展的優秀企業文化。企業文化是一種力量，隨著知識經濟的發展，它對企業的興衰將發揮越來越重要的作用，甚至是決定性的作用。可以說，21世紀企業之間的競爭，根本的是企業文化的競爭。誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。

雖然企業文化理論日漸發展成熟和完善，廣泛地被企業接受和應用。一大批企業憑借著優秀的企業文化在市場競爭的大潮中立于不敗之地。但是，另一方面是無數家企業在苦苦尋找適合自己的企業文化。還有一些企業，由于企業生命周期和環境的變化，原有的企業文化已不適合企業成長，甚至成為阻礙企業持續發展的桎梏。因此，如何選擇符合企業發展需要的企業文化，如何根據環境和生命周期的變化選擇適宜的企業文化，成為所有企業面臨的一個關系企業興衰的重大課題。

學生認為，用矛盾論來分析企業內外部環境，抓住不同生命周期的主要矛盾，通過企業主要矛盾來選擇企業文化，是企業文化選擇的必由之路。

馬克思主義的矛盾論，即事物的矛盾法則，對立統一的法則，是唯物辯證法的最根本的法則。矛盾論揭示了事物聯系的實質內容和事物發展的內在動力，是我們最根本的熟悉方法。在企業內部，無時無刻不存在著無數個矛盾，這些矛盾的不斷發展和轉化，形成了企業生命周期的向前推移。矛盾是企業生命周期演化的動力，企業生命周期的遞進是矛盾斗爭的結果。另一方面，企業的各種矛盾也與企業的興衰成敗息息相關。由于矛盾的性質、地位以及條件的復雜性，矛盾的解決也多種多樣。只有找到了正確的矛盾解決辦法，解決主要矛盾，企業才能不斷發展，最終基業常青。

不同的生命周期，各個階段企業內部的沖突、利益不同，面臨的問題和壓力不同，存在的主要矛盾也大相徑庭，因此企業所擁有的選擇也不同，必然要求不同的企業文化相匹配。但由于企業生命周期的內在規定性，每個階段企業文化的正常表現都有共性，盡管作為實現文化內核的手段與表現形式可以千差萬別，但作為核心的價值取向和經營風格仍有規律可循。對企業生命周期的分析指明了不同階段主要矛盾的形成、轉換和整合，說明了不同階段企業文化的特點，從而為企業文化選擇完整模式的建立奠定了基礎。

企業文化選擇必須遵循一定的原則，才能正確地開展和實施。通常有如下四原則：企業生命周期與企業文化選擇相關聯的原則，企業文化選擇與企業戰略相互關聯的原則，共性與個性相結合的原則，弘揚傳統與發展創新相結合的原則。

由于企業生命周期的變化是一個長期漸進的過程，為了保證企業文化選擇的可操作性，實現成功的文化選擇，因此有必要找到一些具體的時機。選擇的時機體現了事物變化的度。在企業出現明顯變化，主要是在企業生存發展的外部政治、經濟、文化、科技環境發生了重

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大變化，表明了企業量變到質變的轉換，因此把握事物的度，是進行企業文化選擇的最佳時機。通常有以下三個時機：企業經營業績發生重大變化時，企業治理掣肘增多效率低下時，企業外部環境發生重大變化時。

企業文化選擇是一項系統工程，找準切入點，是成功選擇的保證。學生認為，選擇企業文化的切入點，必須從企業現況出發，大致有如下三點：從主要矛盾入手，從企業的優良傳統入手，從企業的重大變化入手。

企業文化選擇的內容包括精神文化、制度文化、物資文化的選擇。企業文化的精神層、制度層和物質層是密不可分的，它們相互影響、相互作用，因此在企業文化選擇時也要從整體上把握。

企業文化類型的選擇是企業文化選擇的重要環節。企業文化類型多種多樣，據統計，現有學者共提出近200種文化類型。如何在多如牛毛的企業文化類型中找到適宜的企業文化類型，主要矛盾是一把鑰匙。

在初創期，企業面臨著實力弱小的主要矛盾。探索型文化提倡謹慎的資本治理和大膽開拓的競爭策略，其特征為考慮風險和利益之間的轉換，明確企業該在何處行動，樂于接受改變，敢于創新，因此適宜實力弱小的初創企業進行有限的資本投入和大量的新市場開拓。同時，探索型文化強調考慮風險，提倡通過謹慎的探索避免企業落入各種陷阱，其善變的性格也適宜于企業靈活應對市場風險。

在成長期，企業實力獲得了長足增長，市場份額不斷增加，但競爭對手環視四周，一著不慎，很輕易導致企業夭折。此時企業的增長速度超過了企業創業者能力的提升速度，企業治理水平低下成為主要矛盾。低下的治理水平經常導致企業決策者連出昏招，一方面在市場開拓上節節敗退，另一方面經常落入多元化陷阱或盲目擴張。進攻型文化強調拼搏和進攻精神，采取“簡單至上”，以變制變，持續出招，而且以速度制勝，一躍爭先，力求在進攻中取勝。另外，進攻型文化也提倡穩健，強調企業的有序發展，反對盲目進攻，避免企業頭腦發熱盲目投資。

在成熟期，企業資金充裕，治理水平日漸成熟，企業運轉自如。但是由于企業制度的完善、企業領導人的小富即安、技術人員的保守等原因，企業的創新精神逐漸消失。此時，變革型文化是解決這一主要矛盾的最佳選擇。變革型文化強調打破現有格局，推崇技術創新和思想創新，改革原有制度和等級觀念。通過變革型文化的整合，成熟期經常能夠重喚生氣和活力。

在衰退期，企業通常患有“大企業病”，治理嚴重僵化。同時，由于長時間失去創新而得不到改善，因此產品和技術嚴重過時，失去了競爭力。通常衰退期的企業要不消亡，要不蛻變。蛻變型文化強調大刀闊斧地對企業精神層、制度層、行為層和物質層的全面蛻變，通過剔除企業舊的軀體上的弊端，保留合理先進的成分，塑造一個全新的企業。

由于企業的情況千差萬別，因此我們不能把某種企業文化類型生搬硬套到某一類企業上。真正意義上的企業文化類型選擇對于每一個企業來說，都是唯一的。其他企業成功的經驗只能借鑒，而不能照搬。企業文化類型的選擇更多的是核心競爭力、經營理念、治理理念、創新意識的選擇，適宜于所有企業的的企業文化類型是不存在的。因此，企業文化類型的選擇是一項動態、靈活的工作，既不必拘泥于任何形式和條條框框，也不能照搬他人成功的經驗。

企業文化的選擇過程是一個灰朦朧集四態的演化過程。在這個過程中，潛在匹配的企業文化類型的有關信息不斷地補充并白化，最終挑選出最適宜的企業文化，這種演化特征決定了基于企業生命周期的企業文化選擇決策過程是一個多階段的、漸進的過程。學生把企業文化選擇分為初選、精選、優化、企業文化的彈性治理四個階段。

第一階段：初選。即對眾多潛在的企業文化進行快速過濾，確定可供評價的候選目標。

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在這一階段，企業根據實現所在生命周期的具體情況，進行主要矛盾分析以確定企業亟待解決的問題，并以此確定企業文化的論域范圍，以主要矛盾的解決為原則，按企業文化類型匹配策略進行初步篩選。基于主要矛盾解決的潛在企業文化搜索策略是這一階段的要害。

第二階段：精選。根據第一階段所確定的各候選企業文化之間的性質和矛盾解決導向的定量化綜合比較，進一步縮小候選企業文化的范圍。這一階段的要害在于根據特定的生命周期主要矛盾，建立符合企業自身特色的評價指標體系及選擇評價方法。這一階段主要是針對特定的指標體系，采用有效的算法對候選企業文化進行綜合評價，并對具有相近評價值的候選企業文化進行過濾。

第三階段：優化。根據生命周期的主要矛盾，進行多目標優化決策分析，對不同的企業文化進行整合優化，最終找出最優的企業文化。

第四階段：企業文化的彈性治理。這一階段主要是建立企業文化的治理機制，根據所選的企業文化在企業運作中的貢獻和主要矛盾的變化來動態調整，以減少由于機會主義行為而造成的損失以及減少當前的企業文化選擇的機會成本。對企業文化的跟蹤評價及治理是這一階段的重點。

在實際的企業文化選擇過程中，企業文化選擇的過程和方式也是不一而足的。學生建立的四階段模型只是通常意義上企業文化選擇的必要步驟。事實上，一次成功的企業文化選擇和革新必定是一個長期系統的工程，必然包括以下幾個方面：抓住企業生命周期與企業主要矛盾這條主線，找準時機和切入點，確定企業文化選擇的內容，結合企業實際情況選擇企業文化類型，并按照四階段模型進行具體的選擇步驟，最終選擇并建立一個優秀的企業文化。

當然，以上關于企業在建立不同生命周期階段的企業文化的分析僅僅對于一些企業而言可行，并且只能作為參考，企業想要發展壯大，生命周期的把握是至關重要的，而在生命周期里面選擇合適的企業文化也是讓領導層頭疼的一件事情。但是，成功就必須得經歷艱難險阻才算成功，沒有經歷艱難的企業的成功不叫成功，存活的時間更是短之又短。這里學生還希望各位企業家多多慎重。

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第二篇：淺談企業生命周期與企業文化的選擇

淺談企業生命周期與企業文化的選擇

上個世紀八十年代，美國管理學家伊查克.愛迪思（IChakAdizes）博士提出了企業生命周期理論，認為企業同生物一樣都遵從“生命周期”規律，都會經歷一個從出生、成長到老化直至死亡的生命歷程。有數據表明，1970年躋身《財富》全球500強之列的企業，到1983年竟然有1/3已經銷聲匿跡。這個排行榜上的企業從產生到衰亡，平均壽命只有40～50歲。在日本和歐洲，企業的平均生命周期為12.5年。

在美國，有62%的企業平均生命周期不到5年，存活能超過20年的企業只占企業總數的10%，只有2%的企業能活50年，而中國企業的平均壽命只有7～8歲，尤其是民營企業，不僅平均壽命只有2.9歲，而且生存超過5年的不到9%、超過8年的不到3%。那些曾經響當當的企業：三株、巨人、愛多……都在極致的輝煌后霎時褪去了鮮艷，曇花一現。與此相對應的卻有另一些企業，歷經百年不衰。美國藍籌股道指30有將近60%的公司的壽命超過100歲，將近25%到了150歲，最長的是杜邦公司202歲，最短的是微軟，也有30歲以上。我國的百年老店同仁堂，存續了337年的歷史，北京全聚德已經有141歲，煙臺張裕葡萄酒公司也有113歲。

為什么這么多企業生命周期如此短暫？為什么又有另外一些企業歷經百年仍然基業常青？對此學者有不同的解釋。有的人認為是產業的差異，有的則解釋為經營方式的不同，還有的人從管理制度上找原因，還有些人認為是企業家的優劣。盡管這些說法都有一定的道理，但似乎都沒有涉及問題的根本，都沒有找到決定企業基業常青的真正原因。

隨著企業文化理論的出現和不斷發展，《企業文化》、《Z理論》、《尋求優勢》、《日本企業的管理藝術》四部專著的出版，掀起了企業文化研究的熱潮。企業越來越意識到規范的組織文化對企業組織發展的重要意義，越來越深刻認識到一種優秀的組織文化對企業長期經營業績和企業的發展起著潛在的卻又至關重要的作用。

蘭德公司、麥肯錫公司和國際管理咨詢公司研究發現，凡是業績輝煌的公司，企業文化的作用都十分明顯。優秀的企業文化是世界500強得以成功的基石。長壽公司出類拔萃的根本原因，就在于不斷創新企業文化，并保持其先進性。世界上著名的長壽公司都有一個共同特征，就是它們都有一套堅持不懈的核心價值觀，有其獨特的、不斷豐富和發展的優秀企業文化。企業文化是一種力量，隨著知識經濟的發展，它對企業的興衰將發揮越來越重要的作用，甚至是決定性的作用。可以說，21世紀企業之間的競爭，根本的是企業文化的競爭。誰擁有文化優勢，誰就擁有競爭優勢、效益優勢和發展優勢。

雖然企業文化理論日漸發展成熟和完善，廣泛地被企業接受和應用。一大批企業憑借著優秀的企業文化在市場競爭的大潮中立于不敗之地。但是，另一方面是無數家企業在苦苦尋找適合自己的企業文化。還有一些企業，由于企業生命周期和環境的變化，原有的企業文化已不適合企業成長，甚至成為阻礙企業持續發展的桎梏。因此，如何選擇符合企業發展需要的企業文化，如何根據環境和生命周期的變化選擇適宜的企業文化，成為所有企業面臨的一個關系企業興衰的重大課題。

筆者認為，用矛盾論來分析企業內外部環境，抓住不同生命周期的主要矛盾，通過企業主要矛盾來來選擇企業文化，是企業文化選擇的必由之路。

馬克思主義的矛盾論，即事物的矛盾法則，對立統一的法則，是唯物辯證法的最根本的法則。矛盾論揭示了事物聯系的實質內容和事物發展的內在動力，是我們最根本的認識方法。在企業內部，無時無刻不存在著無數個矛盾，這些矛盾的不斷發展和轉化，形成了企業生命周期的向前推移。矛盾是企業生命周期演化的動力，企業生命周期的遞進是矛盾斗爭的結果。另一方面，企業的各種矛盾也與企業的興衰成敗息息相關。由于矛盾的性質、地位以及條件的復雜性，矛盾的解決也多種多樣。只有找到了正確的矛盾解決辦法，解決主要矛盾，企業才能不斷發展，最終基業常青。

不同的生命周期，各個階段企業內部的沖突、利益不同，面臨的問題和壓力不同，存在的主要矛盾也大相徑庭，因此企業所擁有的選擇也不同，必然要求不同的企業文化相匹配。但由于企業生命周期的內在規定性，每個階段企業文化的正常表現都有共性，盡管作為實現文化內核的手段與表現形式可以千差萬別，但作為核心的價值取向和經營風格仍有規律可循。對企業生命周期的分析指明了不同階段主要矛盾的形成、轉換和整合，說明了不同階段企業文化的特點，從而為企業文化選擇完整模式的建立奠定了基礎。

企業文化選擇必須遵循一定的原則，才能正確地開展和實施。通常有有如下四原則：企業生命周期與企業文化選擇相關聯的原則，企業文化選擇與企業戰略相互關聯的原則，共性與個性相結合的原則，弘揚傳統與發展創新相結合的原則。

由于企業生命周期的變化是一個長期漸進的過程，為了保證企業文化選擇的可操作性，實現成功的文化選擇，因此有必要找到一些具體的時機。選擇的時機體現了事物變化的度。在企業出現明顯變化，主要是在企業生存發展的外部政治、經濟、文化、科技環境發生了重大變化，表明了企業量變到質變的轉換，因此掌握事物的度，是進行企業文化選擇的最佳時機。通常有以下三個時機：企業經營業績發生重大變化時，企業管理掣肘增多效率低下時，企業外部環境發生重大變化時。

企業文化選擇是一項系統工程，找準切入點，是成功選擇的保證。筆者認為，選擇企業文化的切入點，必須從企業現況出發，大致有如下三點。從主要矛盾入手，從企業的優良傳統入手，從企業的重大變化入手。

企業文化選擇的內容包括精神文化、制度文化、物資文化的選擇。企業文化的精神層、制度層和物質層是密不可分的，它們相互影響、相互作用，因此在企業文化選擇時也要從整體上把握。

企業文化類型的選擇是企業文化選擇的重要環節。企業文化類型多種多樣，據統計，現有學者共提出近200種文化類型。如何在多如牛毛的企業文化類型中找到適宜的企業文化類型，主要矛盾是一把鑰匙。

在初創期，企業面臨著實力弱小的主要矛盾。探索型文化提倡謹慎的資本管理和大膽開拓的競爭策略，其特征為考慮風險/利益之間的轉換，明確企業該在何處行動，樂于接受改變，敢于創新，因此適宜實力弱小的初創企業進行有限的資本投入和大量的新市場開拓。同時，探索型文化強調考慮風險，提倡通過謹慎的探索避免企業落入各種陷阱，其善變的性格也適宜于企業靈活應對市場風險。

在成長期，企業實力獲得了長足增長，市場份額不斷增加，但競爭對手環視周圍，一著不慎，很容易導致企業夭折。此時企業的增長速度超過了企業創業者能力的提升速度，企業管理水平低下成為主要矛盾。低下的管理水平常常導致企業決策者連出昏招，一方面在市場開拓上節節敗退，另一方面常常落入多元化陷阱或盲目擴張。進攻型文化強調拼搏和進攻精神，采取“簡單至上”，以變制變，持續出招，而且以速度制勝，一躍爭先，力求在進攻中取勝。另外，進攻型文化也提倡穩健，強調企業的有序發展，反對盲目進攻，避免企業頭腦發熱盲目投資。

在成熟期，企業資金充裕，管理水平日漸成熟，企業運轉自如。但是由于企業制度的完善、企業領導人的小富即安、技術人員的保守等原因，企業的創新精神逐漸消失。此時，變革型文化是解決這一主要矛盾的最佳選擇。變革型文化強調打破現有格局，推崇技術創新和思想創新，改革原有制度和等級觀念。通過變革型文化的整合，成熟期常常能夠重喚生機和活力。

在衰退期，企業通常患有“大企業病”，管理嚴重僵化。同時，由于長時間失去創新而得不到改善，因此產品和技術嚴重過時，失去了競爭力。通常衰退期的企業要不消亡，要不蛻變。蛻變型文化強調大刀闊斧地對企業精神層、制度層、行為層和物質層的全面蛻變，通過剔除企業舊的軀體上的弊端，保留合理先進的成分，塑造一個全新的企業。

由于企業的情況千差萬別，因此我們不能把某種企業文化類型生搬硬套到某一類企業上。真正意義上的企業文化類型選擇對于每一個企業來說，都是唯一的。其他企業成功的經驗只能借鑒，而不能照搬。企業文化類型的選擇更多的是核心競爭力、經營理念、管理理念、創新意識的選擇，適宜于所有企業的的企業文化類型是不存在的。因此，企業文化類型的選擇是一項動態、靈活的工作，既不必拘泥于任何形式和條條框框，也不能照搬他人成功的經驗。

企業文化的選擇過程是一個灰朦朧集四態的演化過程。在這個過程中，潛在匹配的企業文化類型的有關信息不斷地補充并白化，最終挑選出最適宜的企業文化，這種演化特征決定了基于企業生命周期的企業文化選擇決策過程是一個多階段的、漸進的過程。筆者把企業文化選擇分為初選、精選、優化、企業文化的彈性管理四個階段。

第一階段：初選。即對眾多潛在的企業文化進行快速過濾，確定可供評價的候選目標。在這一階段，企業根據實現所在生命周期的具體情況，進行主要矛盾分析以確定企業亟待解決的問題，并以此確定企業文化的論域范圍，以主要矛盾的解決為原則，按企業文化類型匹配策略進行初步篩選。基于主要矛盾解決的潛在企業文化搜索策略是這一階段的關鍵。

第二階段：精選。根據第一階段所確定的各候選企業文化之間的性質和矛盾解決導向的定量化綜合比較，進一步縮小候選企業文化的范圍。這一階段的關鍵在于根據特定的生命周期主要矛盾，建立符合企業自身特色的評價指標體系及選擇評價方法。這一階段主要是針對特定的指標體系，采用有效的算法對候選企業文化進行綜合評價，并對具有相近評價值的候選企業文化進行過濾。

第三階段：優化。根據生命周期的主要矛盾，進行多目標優化決策分析，對不同的企業文化進行整合優化，最終找出最優的企業文化。

第四階段：企業文化的彈性管理。這一階段主要是建立企業文化的管理機制，根據所選的企業文化在企業運作中的貢獻和主要矛盾的變化來動態調整，以減少由于機會主義行為而造成的損失以及減少當前的企業文化選擇的機會成本。對企業文化的跟蹤評價及管理是這一階段的重點。

在實際的企業文化選擇過程中，企業文化選擇的過程和方式也是不一而足的。筆者建立的四階段模型只是通常意義上企業文化選擇的必要步驟。事實上，一次成功的企業文化選擇和革新必定是一個長期系統的工程，必然包括以下幾個方面：抓住企業生命周期與企業主要矛盾這條主線，找準時機和切入點，確定企業文化選擇的內容，結合企業實際情況選擇企業文化類型，并按照四階段模型進行具體的選擇步驟，最終選擇并建立一個優秀的企業文化。

來源：世界經理人

第三篇：甘肅省高科技企業不同生命周期的融資策略

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專業論文

甘肅省高科技企業不同生命周期的融資策略

甘肅省高科技企業不同生命周期的融資策略

【摘要】甘肅省處于西部地區，其經濟發展對于國家的西部大開發具有重要的戰略意義。其高科技企業更應該充分利用國家政策加快發展。文章以生命周期作為分析的載體，探討甘肅省高科技企業的發展策略。

【關鍵詞】高科技企業；生命周期；融資

國家或地區的產業政策導向、合理的政策環境、完善的法規環境是高科技企業實現融資目標、提高融資效率的重要保障。甘肅省地處大西北，經濟實力以及人力資源相對發達地區匱乏，但高科技企業可通過政府政策、資本洼地、稅收政策等優勢，揚長避短，解決企業自身發展所需的資金。同時，甘肅省高科技企業在利用上述融資優勢的基礎上，也可以從企業不同生命周期考慮其所需資金的融通。

一、研發階段

在該階段，由于“種子”技術或創意尚未經過市場檢驗，能否成功具有很大的不確定性，風險很大。高科技企業一般只能依靠技術上的發明、設想以及未來企業所勾畫的藍圖來吸引投資。企業的主要工作是研究開發，需要少量的流動資金和固定資金，以維持日常運作。但是，由于種子期的技術不成熟，產品無市場、管理無經驗、生產無規模，導致經營風險巨大，幾乎無法獲得銀行的貸款的支持，一般只會得到個人投資風險投資的青睞。

甘肅省高科技企業前期資金主要來源于自有資金、集體和上級主管部門，其資金來源主要有國家和地方財政支出中的挖掘改造資金和科技三項經費，對科技投入和研發費用部分來自自籌資金和銀行貸款。

二、創業階段

此階段的融資對企業而言極為重要，因為必須提供足夠資本，使企業的經營達到損益平衡點，當公司達到該點后，就比較容易從銀行獲得貸款，吸收更多的資本拓展業務。同時，高科技企業在此階段已

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經掌握了新產品較為完善的生產工藝路線和工業生產方案，但是還需要多方面的改進，資金主要用于形成生產能力和開拓市場，既需要能夠長期使用的固定資金，又需要短期融通的流動資金。

甘肅省高科技企業創業階段的資金主要是來源于政府財政投資、銀行貸款，并在已有的融資基礎上，擴大外源融資渠道，通過租賃融資和具有階段性特征的項目融資來解決企業資金“瓶頸”問題。由于該階段企業技術風險、市場風險很大，企業盈利沒保障，“海龍”科技在此階段先后進行了五個涉及大規格的重點項目融資，并對資金使用做出了明確的計劃和安排，以保障企業經營所需要的現金流及研發所需的資金需求。蘭光電子集團2008年聯合韓國ETRONICS公司在蘭州高新區投資修建年產100萬臺套數碼音響的新廠房，項目融資達15億元。2009年，蘭州大洋化學有限責任公司進行建設規模為1000噸/年，納米氧化硅800噸/年，納米多孔顆粒氧化硅200噸/年的項目融資，融資金額2000萬元。

三、成長階段

這一時期，產品已為市場接受，會形成較大的市場需求，企業已開始規模生產，企業籌資地位從被動變為主動。企業可以從自己的利益、需求出發，確定合理的財務杠桿比例，采取種類較多的融資組合。對甘肅省高科技企業融資來說可以通過資產重組、公開上市融資等方式進行融資。

資產重組是通過兼并、合并、收購、出售等方式，實現資產主體的重新選擇和組合，優化企業資產結構，提高企業資產的總體質量，最終建立起符合市場經濟發展要求的、更富有競爭力的資產組織體系。資產重組可以充實企業資本金，提高資產的收益率，使企業營運達到規模經濟、優勢互補、節約交易費用、降低不確定性等；有利于改善企業財務狀況、建立現代化企業制度，從而形成比較完善的公司治理機制。2009年甘肅亞盛實業（集團）股份有限公司擬將其下屬隆興分公司的全部資產和負債、控股子公司甘肅亞盛誠信商貿有限責任公司90%的股權，與甘肅亞盛鹽化工業集團有限責任公司擁有的部分資產（含相關負債）進行置換。資產置換及股權轉讓后本公司主營業務更突出，有利于改善本公司資產質量、財務狀況和盈利能力，增

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強持續經營能力。2009年7月17日日，甘肅榮華實業（集團）股份有限公司收購武威榮華工貿有限公司年產20萬噸淀粉經營性資產和年產18萬噸復合肥經營性資產，實際收購價款183，037，875元。該收購的資產符合公司的主體經營方向，有利于公司業務的發展，既解決了資金占用問題，又提高了資產質量，對公司未來經營產生積極的影響。

2009年，中國證監會對《證券法》進行了修訂，新《證券法》規定降低了上市公司的股本總額標準，取消了開業時間在3年以上、最近3年連續盈利的要求，放寬了股票上市的條件，這為甘肅省高科技企業進行上市直接融資提供了一定的契機。

四、成熟階段

進入這個階段的高科技企業的產品在市場上占有較大的份額，盈利額增加，風險逐漸減少。公司已經成長為一個具有穩定的現金流量和市場份額的公司。同時，此時的高科技企業進入規模化生產需要更廣泛的產業資本投入，以獲得規模經濟效益。由于具有穩定的現金流量和市場份額，使得公司可以更為廣泛地選擇融資方式，因此，該階段當企業的資金需求量較大時，銀行等金融機構的貸款就成為企業融資的主要來源，同時，利用外資進行融資也是甘肅省高科技企業融資的方式之一。

2009年甘肅莫高股份有限公司金麥芽廠以啤酒大麥取得抵押貸款5，000，000元，飲馬麥芽廠以新廠房設備及土地取得抵押貸款30，000，000元。2006年甘肅亞盛實業股份有限公司以榆中生態園價值4，140萬元的機械設備和土地、5，872萬元的滴灌設備、6，932萬元的房產、2，231萬元的養殖池管路系統、6，932萬億的在建工程進行抵押取得25，93612萬元的銀行貸款。

2010年《甘肅省人民政府關于印發甘肅省實施西部大開發戰略優惠政策的通知》關于鼓勵投資的政策規定：國內的外商投資企業在我省再投資，其再投資項目外資比例超過25%（含25%）的，視同外商投資企業，享受相應的優惠政策。2005年甘肅省對外直接借款23595萬美元，外商直接投資為2044萬美元。

參考文獻：

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[1]何煉成.西部大開發八周年的幾點感想[J].甘肅社會科學，2007，（02）.[2]何煉成.西部地區投資軟環境與體制創新[J].西北大學學報，2002，（1）.作者簡介：

趙麟（1983―），女，山東菏澤人，講師，工作單位：山東女子學院會計學院，研究方向：內部控制與管理會計。

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第四篇：不同生命周期的財務需求分析

不同生命周期的財務需求分析

準備期：20-29歲（畢業、就業、結婚期）

特點：創業期和理想與現實的磨合期，收入及工作不穩定，年輕、易沖動、意外發生率高，肩負著父母家人的期望，開始承擔贍養父母的義務，規劃并著手組建屬于自己的家庭。

財務需求：建立個人信用，為父母準備贍養金，開始投資和創業規劃，有購買或改善房屋需求。如已組建家庭并有小孩，又有家庭保障和孩子的教育基金需求，同時有自我進修需求。

基礎期：30-39歲（創業、家庭形成期）

特點：事業逐漸穩定、收入持續上升，子女養育為生活重心，應酬多、工作累，生活負擔重

財務需求：檢視財務計劃、評估財務風險、提高財產及人壽險保額，對逐漸增加的收入、資產進行節稅安排，準備退休金。如有孩子要準備孩子的生活費并考慮增加教育金，開始規劃不動產

成長期：40-49歲（子女成熟期）

特點：事業進入高峰期，子女升學壓力大，成人病開始侵襲，生活逐漸定型

財務需求：配合退休計劃投保養老險，做收入的節稅、規避遺產稅計劃，做保守及穩定的投資。要考慮萬一身故，對妻子、兒女的安頓計劃。

收成期：50-59歲（子女獨立自主期）

特點：子女婚嫁各自獨立，夫妻獨處時間增長，易產生倦怠癥，老年病威脅增強

財務需求：增加投保大病險及醫療險，加速累計退休金計劃，采取風險低、安全高的理財方式，合法規避遺產稅，繼續做不動產規劃

退休期：60歲以后（退休衰老期）

特點：因退休收入銳減，年邁體弱病多，頤養晚年、享受天倫之樂是最大樂趣，熱衷于溫和、安靜的休閑活動

財務需求：完成不動產規劃，合法避稅（遺產稅、贈與稅等），加大健康及殘障險投保額度。

第五篇：創建優秀企業文化,促進企業長遠發展

創建優秀企業文化，促進企業長遠發展

學號：09070100111姓名：羅志祥

摘要：“企業興旺在于管理，管理優劣在于文化。”世界500強企業管理演變的歷史證明了這一點。那些能持續成長的公司，盡管其經營戰略和經營業務總是不斷地調整以適應變化的外部世界，卻始終保持著穩定的核心文化理念。管理界越來越清醒地認識到，管理不僅是一門學問，而且還是一種文化。企業文化是企業生存的基礎、發展的動力、行為的準則、成功的核心。企業文化是企業的一種無形資產，因此有人將其稱之為企業的“靈魂立法”。一個企業真正有價值、有魅力、能夠流傳下來的東西，就是它的企業文化，并且將這種文化運用到企業的管理中去，在管理中塑造企業的文化形象。

關鍵詞：企業文化；企業管理；企業發展

引言

企業文化建設，在企業發展中占有重要地位。縱觀當今世界優秀企業的發展歷史，以及它們能夠在波浪翻滾的市場競爭中占有一定市場份額，并長期立于不敗之地，一個很重要的因素，就是它們都非常自覺地進行企業文化的建構。面對中國加入WTO后，迎接經濟全球化的競爭挑戰，中國企業在建設現代企業制度中要實現對生產力各要素的有效整合，就必須與具有領先水平的企業管理思想、方式、方法相接軌，迅速建立起符合自己實際的先進的企業文化。隨著我國建立和不斷完善現代企業制度、建立和不斷完善法人治理結構，隨著深化國有企業改革和發展的不斷深入，企業之間的競爭由資本積累的競爭到人才競爭，由人才競爭到企業文化的競爭。加強企業文化建設，已越來越被人們重視，一個企業創造優秀、獨特的文化已成為企業走向成功的標志。企業成功也已由產品制勝、經營制勝發展到企業文化制勝，并在不同時期發揮著不同的優勢。

1.企業文化的內涵、特點、功能及進行企業文化建設的意義

1.1企業文化的內涵

企業文化這一思想已為人們普遍接受，但在理解上存在著差異，不少人把其理解為企業精神文化，就應該說有失偏頗，或者說是一狹義的概念。企業文化是一系統概念，如果把其細分，應分為：企業物質文化、企業制度文化、企業精神文化。

1.1.1企業物質文化

主要指資金、設備、市場等。具體說，就是公司的規模，資金的規模，市場中的地位，包括企業的地理位置，建筑形式，內部、外部環境，企業的級別檔次，以及企業產品的品牌、質量、科技含量、商標、廣告等等，這種基礎的物質的東西，對企業員工心理上產生影響，使其對企業物質上有一評價。

1.1.2企業制度文化

主要指工作紀律、規章制度、運作程序、分配原則等。具體說，制度健全與否，動作程序合理與否，工藝、工作秩序順暢與否，分配原則怎樣，這一人為設計的管理制度體系，是否符合客觀實際，對員工精神和生產性質有直接關系，影響到員工的切身利益和企業的發展。

1.1.3企業精神文化

包括企業個性、企業形象、成員整體素質。具體說，在制度基礎上，表現為企業內部形成的共同的文化觀念、價值準則、道德規范、生活理念和發展目標等，所有這些從制度而生，又反映了具體操作，帶著人文的活生生的色彩，直接反映企業管理層的整體素質和管理水平，從而也調動著、影響著全體員工的精神和行為方式。

建設企業文化，以上三個層面是辯證的統一，相互促進，相輔相成。穩定的不斷發展的企業，其企業文化的這三個層面都是要具備而缺一不可的。我們平時所說的企業文化，很大程度上講的是企業精神文化，是通過發展企業精神文化來帶動制度文化的完善并反作用于物質文化，達到三者有機結合，渾然一體，且同步進步發展的目的，這也就是哲學上所說的發揮意識對物質的反作用的意義.1.2企業文化的特點

1.2.1能得到員工的廣泛認同的價值觀。

員工認同企業文化才是真正的文化。在實際企業管理工作中，很多企業老板或負責人連自己都不認同的東西，還要員工去執行。

1.2.2能在價值觀指導下成功的實踐與驗證。

有一家企業價值觀是這樣的：實實在在做人，認認真真做事。但在這個企業和員工做的時候就完全變啦。企業經常是不按時發工資，對員工的承諾不兌現，于是老板忽悠員工，員工騙老板，騙客戶，他們做法與他們的“實實在在做人，認認真真做事”卻大相徑庭。

1.2.3使企業員工產生使命感，使企業產生積極的因素。

優秀的企業文化不僅能使員工產生使命感和責任感，而且能激勵員工積極的工作，使員工對未來充滿憧憬，反之，會使員工產生消極，悲觀厭世，甚至自殺。像最近富士康公司的接二連三的跳樓事件，就證明了這一點。造成富士康的員工跳樓的主要原因有三個：一是個人職場情商低；二是社會競爭壓力大；三是企業管理有問題，這個是最直接最主要的原因，也就是說富士康的企業文化建設不到位。才導致一些員工產生消極厭世心理和行為。

1.2.4簡約明了，令人心悅誠服。

企業文化的核心主張一定要簡潔明了，我們可以看看國內外著名的企業文化，都可以

精簡一句話或一個詞，如海爾的誠信文化——真誠到永遠，非利浦的進取文化——我們一直在努力。

1.2.5能使企業產生不可復制的競爭力。

事實上企業文化已經超越了管理范疇，其實質上是一種具有不可復制的競爭文化。而

現代企業的競爭，歸根到底是企業文化的競爭，或者說是品牌文化的競爭。優秀的企業文化就是企業的最有力競爭武器，而且是不可復制的。

1.2.6能使員工對企業產生深厚的感情。

企業文化不僅能提高員工主人翁意識和員工高尚情操，而且能使員工對企業產生深厚

感情。無論走到哪里員工對企業的一草一木總是充滿懷念，聽到或看到企業代表人物、標志、廣告、產品等總是有一種親切感。

1.3企業文化的功能

企業文化作為現代企業管理的重要內容，對企業經營業績的促進作用已得到公認，在21世紀將成為決定企業興衰的關鍵因素。企業文化建設是管理創新的重要內容，現代企業的發展依靠核心競爭力，核心競爭力來自于技術，技術來自于管理，而管理靠的是企業文化，因此，企業文化是企業持續、快速、協調發展的重要保證。沒有企業文化，企業就沒有競爭力，更談不上發展。一個優秀的企業，就是要創造一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，一個能夠促進員工奮發向上的心理環境，一個能夠確保企業經營業績的不斷提高，一個能夠積極地推動組織變革和發展的企業文化。企業文化對企業發展具有以下重要功能：

1.3.1 凝聚和激勵功能

企業文化體現企業核心價值觀念，是全體員工衷心認同和共有的企業核心價值觀念，企業文化像紐帶，把員工與企業的追求緊緊聯系在一起，使每個員工產生歸屬感，企業價值觀和企業精神一旦形成，不僅會對現在的企業員工，而且也會對后來進企業的員工具有很大的精神激勵作用。

1.3.2 約束功能

企業文化規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說習以為常的東西，是一種不需要思考就能表現出來的東西，對員工行為具有無形的約束力，是經過潛移默化形成的一種群體道德規范和行為準則。

1.3.3 塑造企業形象的功能

企業形象是一個企業在社會公眾及消費者心目中的總體印象，是企業文化的外在表現，也是企業巨大的無形資產。優秀的企業文化為企業塑造良好的整體形象，樹立信譽，擴大影響。

1.4進行企業文化建設的意義

1.4.1統一員工的思想。

企業文化的核心是由經營哲學、經營理念以及企業價值觀共同組成的思想體系。經過長期有效的宣傳與推行，良好的企業文化可以引起員工的共鳴，使大家的思想逐漸統一到企業文化的要求上來。

1.4.2指導員工的行為。

世界觀決定方法論，員工的思想決定員工的行為。在良好的企業文化的影響下，員工會逐漸形成共同的價值觀、共同的奮斗目標和共同的事業，并最終使員工的行為體現為共同的文化。

1.4.3彌補管理的不足。

人的精力和體力是有限的，在企業管理過程中，總會有管理者監督不到的地方，總會有管理制度約束不夠的地方。而良好的企業文化則可以在一定的程度上彌補規章制度和工作監督的不足，使員工在沒有人監督的情況下，也會按照企業文化的要求認真而有效地工作。

1.4.4突出企業的特色。

良好的企業文化一定要有自己企業的特色，否則，我們就不需要煞費苦心地創建自己文化。而且，具有本企業特色的良好的企業文化必定要體現在企業的方方面面。正如日本的豐田汽車和英國的勞斯萊斯汽車，雖然都是高質量的汽車，但它們都在一定程度上代表著各具特色的企業文化。因此，良好的企業文化可以使不同的企業產品相互區分開來，便于消費者識別和選擇。

2.企業文化建設與企業管理之間的關系

企業的生存與發展,人是企業的核心動力,管理就是解決人與人之間的矛盾，領導與員工、員工與消費者、員工與員工之間的各種矛盾等，管理支配著企業的規章制度、組織結構戰略決策等等。企業文化是以精神和意識層面反映著人的氣質和風格。企業文化不是簡單的“企業”+“文化”，更不是附庸風雅借以裝飾企業的文化。企業文化是一個信念、價值觀、理想、最高目標、行為準則、傳統、風氣等內容的復合體；企業文化是一種精神力量，用于調動、激發目標對象作出貢獻；企業文化是企業的精神支柱，從深層影響著每一個員工的生活態度、價值取向以及個性特征，對企業組織的影響，對組織成員的精神培養，對組織機體運行秩序的維護，對組織協作能力的鞏固和凝聚，對組織創新能力的提升，其作用都將是巨大的。也就是說企業文化是企業的一種力量,是巨大生產力的推動者。

2.1.企業文化建設與企業管理相互包容關聯的關系

按照建立現代企業制度的要求，將企業文化建設與完善企業規章制度緊密結合起來，導入管理文化的內涵，致力于管理、制度和科技創新，將企業文化分為管理文化、制度文化和人文文化，按照依法治企、以德治企、文明建企的行為規范和管理理念，努力打造高品質的企業文化，使企業管理逐步走上制度化、規范化、科學化、人文化軌道。按照黨的十六大提出的尊重知識、尊重人才、尊重勞動、尊重創造的精神，堅持以人為本理念，充分利用企業文化的激勵功能，全方位調動員工的工作積極性和主動性，努力增強企業凝聚力和活力，以與時俱進和奮發有為的精神，不斷豐富企業文化建設的內涵，達成以先進文化引領企業發展的共識，從而提升企業的形象，為企業的發展注入強大的推動力。

2.2.企業文化建設與企業管理的互促共贏關系

圍繞企業改革和發展兩大任務，企業文化的任務就是要引導員工樹立市場觀念、競爭觀念、效益觀念、自主擇業觀念，以加強企業管理，實現企業文化建設與企業管理的雙贏。體現在企業文化建設與企業管理目標的一致性；企業文化建設與企業管理作用對象的一致性；企業文化對企業管理的保證作用；企業文化對企業管理的導向作用。

2.3企業文化建設與企業管理相互補充完善的關系

企業文化是一種經營管理文化，屬于管理理論范疇。企業文化建設與企業管理的關系兩者并存于企業生產經營管理的實踐活動之中，有不少相互補充完善的關系。主要表現在：

2.3.1.觀念上的互補性

在市場經濟條件下，人們的世界觀、人生觀、價值觀取向均較計劃經濟時代有深刻的變化和很大的轉變，企業管理功能受市場和人們思想意識以及企業實際的影響，不可能發揮出人們想象中的、理論上的全部功能，或多或少存在不足，企業文化則可以彌補企業管理功能中的不足并給予補充、完善。

2.3.2.協調上的互補性

管理是一項系統工程，要及時解決企業管理中存在的各種矛盾和問題，在不能用行政命令、強制壓服的手段時，就需要通過企業文化的協調、說服、批評與自我批評的方法來改善關系，緩和緊張氣氛，以達到保持企業內部的團結和諧。

2.3.3.吸引力上的互補性

親和鑄就企業魂，和諧造就企業人。在企業，員工是工作的載體，他們所擁有的知識對企業的價值（是否有用），工作對企業的作用（是否愿意奉獻），企業吸引力、凝聚力強不強，員工是否對企業有依附感、歸屬感，除加強企業管理，為員工謀福利外，還需要通過加強企業文化建設，培育企業精神，把企業精神作為凝聚人心的精神支柱，讓職工對企

業有自豪感、滿意感，從而促使員工更好地為企業的生產目標而努力工作。

2.4企業文化是企業管理的重要內容

“一定的企業文化，是特定的歷史文化積淀在企業發展過程中的功用性結晶，體現為一種多重內容復合的復雜系統，以一定的哲學思想為指導，以約定俗成的社會行為準則和道德規范為基礎，以企業家的成功理念和企業成功經驗相結合形成的具有企業自身特點的價值觀、行為準則、經營宗旨為基本內容。

2.5將企業文化落實到企業管理工作中

2.5.1.企業核心文化全面滲透到各項管理工作中

企業核心文化要全面滲透到各項管理工作中，從而提煉出管理文化，如質量文化、安全文化、營銷文化、禮儀文化、飲食文化等，可以講，管理也是文化。現在，我國企業己經進入到文化管理時代，必須高度重視人性與管理的關系，注意培養人的價值觀，讓各種理念在企業管理中發揮凝聚員工意志、約束和規范員工行為的作用，充分調動員工積極性和創造性，激勵員工有一個與企業宗旨相一致的事業追求，進而拓展企業與社會的交融，推動企業向前發展。將企業文化全面滲透到各項經濟建設和管理活動中，是企業的靈魂所在，是關系到我國企業前途和命運的大事。所以，抓好企業文化管理是企業建設好與壞的重要標志，就我國企業的狀況而言，凡是經濟效益和社會效益好的企業，它的企業文化建設一定是抓得好的，如“白沙”文化、“海爾”文化、“bgs”文化、“聯想”文化等。

2.5.2.抓好企業內文化和外文化的結合在企業文化管理工作中，首先，要抓好企業內文化和企業外文化的結合，在堅持本企業文化的同時，要借鑒和學習外企業的文化。如大慶的傳統文化：“三老、四嚴”及“鐵人精神”。其次，要抓好本地文化和外地文化的結合，如“雷鋒精神”是我國社會主義先進文化的精髓，而美國的“羅文精神”則是西方優良文化的體現。

綜上所述，時代在前進，市場經濟在不斷深入發展，企業要立于世界眾多的大企業之林，經濟要不斷取得較快發展，需要更多的不斷提高自身的競爭力，建立適合市場發展要求的企業文化，用巨大的精神力量凝聚廣大員工，拿起企業生存發展的法寶——企業文化，多在“優秀”這一點上做文章，真正創建一大批具有世界影響力的擁有優秀企業文化的知名企業。所以，在不斷加強企業文化建設的同時，不能盲目，可以借鑒，但不照搬照抄；發展企業自己的企業文化，對企業發展有著深遠意義的影響，對推動企業生產力的發展尤有重要意義。

3.創建優秀企業文化促進企業長遠發展

3.1 深刻認識和理解企業文化的內涵，提升企業文化品味

所謂企業文化，亦稱“公司文化”，是在一定文化背景下，由企業內部創造為主，外部文化刺激、輸入為輔形成的不同形態的特質構成的復合體系。它以企業精神為核心，以企業文化理念群、企業價值取向、企業文化形態、企業文化精髓為主要內容；以企業物質文化、企業制度文化為支撐，以企業文化符號為外部記載、傳播與輸出的工具，融企業的宗旨、行為規范、倫理道德、價值準則、制度規定為一體，是企業賴以存在的精神支柱，是有形和無形的行為法則，它具有維系、約束、激勵、阻礙等多種功能。

企業文化的核心是價值觀，它體現的是以人為本的價值觀。塑造企業文化，就是要把以人為本的理念貫穿到整個生產經營的全過程；就是要認識人研究人；就是要關心人、培育人、塑造人。人是生產要素最具活力、最具潛力的要素，作為管理者，必須在實際工作中最大限度地調動和保護廣大員工的主動性、積極性和創造性，充分發揮每名員工在現代企業中的作用。

3.2充分認識企業文化的地位和作用，營造有個性的企業文化

獨特、系統的企業文化，可以改善企業的經營體制和提高管理素質，形成企業的協同力，孕育企業文化個性，并樹立企業良好的社會形象，推進和實現企業改革整體目標和發展的實施方案。

3.3認識企業文化的系統性，全面加強企業文化建設

企業文化是一個系統工程，從它表現的具體形式充分說明這一點。在企業的運作過程中，無時無事無不表現和包含著企業文化，甚至連企業員工的一言一行、一舉一動都表現出企業文化的內涵。領導人的風度、員工的精神面貌都代表著企業的形象，都體現出企業文化的特征。企業管理處處體現了企業文化。企業管理可分為硬性化管理（即科學管理）和柔性化管理（即文化管理）。硬性化管理包括制度管理、量化管理、標準化管理、目標管理和方法管理。制度管理是企業管理的基礎性工作。量化管理是通過數量控制來達到提高企業效率的目的。標準化管理是企業管理中要遵循一定的標準和規范。目標管理是從企業應達到的目標出發來確定企業、部門、員工任務。方法管理是強調管理方法的科學性和重要性，從而使管理達到規范化、程序化和標準化的運作目的。這些管理在企業的日常工作中容易被人們認識。但它的基本力量是人，也就是說要有具備一定知識的人才，并具有強烈的事業心、責任感才能使這些管理到位。

結束語

企業文化建設是個長期且復雜的系統工程，要求我們各企業在深入研究企業文化建設相關理論的基礎上再結合企業自身的實際，建設出具有本企業特色的企業文化。同時，還應注意企業文化建設的先進性，充分吸收和利用國內外先進企業文化建設的成果，做到與時俱進而非一成不變。順應企業文化建設的發展方向，加以科學合理的建設方法、途徑，一個先進的企業文化必將建設成功，必將促進企業的長遠發展。

參考文獻：

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