第一篇：企業生命周期和人力資源戰略規劃

企業生命周期和人力資源戰略管理 企業組織是一個有具有生命的有機體，有其誕生、成長、壯大、衰退死亡或復興的過程。在企業組織生命周期中的不同階段，其生產經營和人才使用有著不同的特點。作為人力資源管理者必須根據企業生命周期的不同特點，采取積極的創新措施，以制定與企業發展階段相適應的人力資源戰略規劃，實現企業的可持續發展。本文通過分析企業各個階段的主要問題和特點，為企業制定符合本企業的人力資源戰略管理提供參考和建議。

定義

企業的生命周期是指企業象生物有機體一樣，要經歷一個從生到死、由盛到衰的過程，我們將這一過程概括為創業、成長、成熟、衰退四個不同的階段。力資源戰略管理是指在組織戰略的指導下，通過內外部人力資源環境分析等工作制定人力資源管理指導思想、戰略目標，以及實現這個目標所需的戰略措施。是企業關于人力資源活動的長遠性的決策和方略。

創業期人力資源戰略管理

在創業初期企業的特點是，企業還沒有得到社會承認，實力較弱，但極富靈活性和成長性；企業內部的各種正式組織、規章制度和經營方針尚未健全，企業文化也未形成，管理上人治色彩濃厚；企業的領導者和管理者基本上是創業者，他們的個人作用突出，各項業務的開展以企業領導者為核心。在初創階段，爭取生存空間、開拓市場成為企業主要目標。

在創業期，企業面臨的生存壓力較大。在這一經營階段，企業家精神是整個企業發展的核心，企業的成長和發展必需擁有運作上的彈性和對市場變化做出反應的敏感性，因此這一階段在人力資源管理上的重點是吸引優秀人才并迅速開拓市場，以謀求在激烈的競爭中存活下來。

該階段企業的發展與績效主要依靠關鍵人才，特別是企業創業者的個人能力和創業激情。由于組織的規模小，經濟力量比較弱，所以企業對人員需要數量少，培訓開發的職能也很少，但質量要求很高，最好能獨當一面，支撐一個部門，理想的標準是主要挑選那些有相關工作經驗的應聘者。但是又往往因為初創時期的資金缺乏、知名度低，管理水平低、管理不規范等很多原因，缺乏對外部人才的吸引力，同時由于公司的靈活性大，從業人員少，沒有明確的分工，常常是以一當十，因此還不可能建立一套成熟的人力資源管理體系，也不可能對職位進行詳細的工作分析。在招聘錄用時標準模糊，或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經驗的人才充實。那么，員工的招聘只有強調工作的彈性和能力，鼓勵員工刻苦工作和自我發展。

這一時期人力資源戰略管理的核心是：一方面，充分發揮創始人的人格魅力、創造力和影響力，用真情留人，在工作中發現技術型和管理型人才，為以后企業向規范化、制度化方向發展打下堅實的基礎；另一方面，建立員工最大化參與技能培訓，進行廣泛的人力資源規劃，提高領導者自身素質，建立強有力的領導體制，克服領導危機： 同時，合理調整人力資源，充分挖掘和獲取員工的最大潛能和綜合技能，促進人才組織化，形成強大的凝聚力。

成長期人力資源戰略管理

經歷了創業期的艱難，企業進入了成長期。在這一時期，企業的主要特點是：企業發展迅速，主營業務不斷擴展并快速增長企業組織形態走向正規化；機構相對完善，企業規章制度不斷建立和健全，企業文化逐漸形成；企業創業者的個人作用開始弱化，更多地擔當起領導者和管理者的角色，職業經理人開始進入企業并發揮關鍵作用。這一階段企業發展戰略的核心是如何使企業獲得持續、快速、穩定的發展。

在成長期，由于企業迅速發展，規模的劇增，生產資源突然性增加，銷售市場和銷售額爆炸性擴大，同時企業的管理、組織、機構和制度仍然停滯在以前水平，這時企業就如同一個兒童卻有一副成年人的身材一般，出現了極度的不協調。這種情況下，單靠創業者個人或幾個人維持企業運行的粗放型管理已經不再適應企業發展 由于規模的擴大、人員的增多，因此需要設置不同的部門，這就要進行細致的工作分析，來界定各個部門與部門內部成員之間的工作與活動，這要求人力資源管理必須改變狀況，由專業的人力資源管理人員或部門實施管理。企業的迅速發展同時也對員工的素質和能力有了更高的要求。這對人力資源管理者提出了更高的要求。

首先，確保企業快速發展對人力資源數量和質量的需要。快速成長使企業

對員工有了更多的要求，同時員工隊伍開始出現分化的跡象。一方面，技術人員與營銷人員隊伍開始各成體系：另一方面，由于業務的擴展會引進大量的科研、管理與營銷人才，使得員工隊伍出現新老之分。由于新員工的大量加入，老員工的工作職責與崗位變動較大，培訓與開發也變得重要起來，并且對員工培訓的針對性要求高起來。加強企業對人才的吸引力，滿足企業的迅速發展。

其次，加強組織建設，轉變管理方式，建設獨特的組織文化，充分調動全體員工的工作激情，加速企業發展。由于該階段企業的規章制度還不很完善，高層管理者對基層管理者的控制較多，使基層人員缺乏必要的自主性，影響積極性的發揮。所以要加快組織建設，搭建和完善組織結構。管理方式由創業期的粗放式向精細化轉變。注重和加強企業文化的建設，企業與員工建立共同愿景，形成被廣泛認同的企業自己的核心價值觀，從而建立起企業獨特的文化，在員工與企業間建立信任與承諾關系，實現員工的自我發展和管理。增強企業的凝聚力。

最后，建立規范的人力資源管理體系，使企業人力資源管理工作逐步走上法制化的軌道。健全人力資源管理制度，引進更先進的管理程序和系統，完善培訓、考評和薪酬等機制，使企業的各種活動有章可循，各種行為更加規范化。成熟期人力資源戰略管理

成熟期是一個企業一生中最輝煌的時期，限制企業發展的一些障礙逐漸被企業突破，企業規模、銷量、利潤等都達到了最佳狀態，到了這個時期，企業有了一系列規范化的制度，高層更多的是思考戰略性與全局性的問題，日常的管理都由中層與基層管理人員完成。企業發展的重點更多轉移到維持穩定地運行和提高企業的效益。

這一時期人力資源管理的特點是：企業的發展主要是靠企業的整體實力和規范化的機制。個人在企業中的作用開始下降企業內部的創新意識可能開始下降，企業活力開始衰退，各個工作崗位滿員，空缺崗位很少，人員晉升困難，對有能力的人的吸引力下降。此外，這一階段企業也容易得“大企業病”，即企業易驕傲自滿、溝通不暢、滋生官僚主義、創新精神。由于企業發展相對穩定，工作的挑戰性減弱、豐富性減弱，很多經理人在職業生涯中，當謀求進一步發展時，遭遇到了瓶頸，在面對“職業天花板”時，經理們也開始考慮是否仍然在該企業

干下去。

所以，這一時期的人力資源戰略管理的核心是激勵組織的靈活性，重點在于自我更新、增強企業活力、鞏固和加強企業的核心競爭力、發展新業務實現多方向增長，進一步達到盈利與成長的平衡；同時，重塑、規范企業文化。具體措施是建立“學習型組織”、提供企業發展遠景規劃、建立人力資源儲備庫，采取比競爭對手更為優秀的人才壟斷戰略。

加強針對性培訓，培訓開發的重點是對中、基層管理者管理知識的培養與管理技能的提高。另一方面，解決老員工知識老化問題。

激勵手段多樣化，吸引、留住企業所需人才：在績效管理與薪酬管理上，要調整薪酬體系結構，適當增加長期性的報酬，以穩定員工隊伍，同時薪酬總額要與企業利潤掛鉤，要從以個人為基礎轉變為以團隊為基礎，實行團隊薪酬與團隊績效掛構。通過績效管理，不斷注入創新機制，使之青春常在，保持活力。制定關鍵崗位的人力接力計劃，以防止關鍵人力資源跳槽或突發事件的發生。衰退期人力資源戰略管理

隨著企業繼續發展，企業的市場萎縮，運營機制的老化，企業盈利能力下降，企業會不可避免地步入衰退期。這個時期，企業增長乏力，整體競爭能力和獲利能力全面下降，資金緊張企業可能官僚風氣濃厚，制度缺乏有效執行，互相推脫責任的情況經常發生。員工自我保護意識不斷增強，做事越來越拘泥于傳統、注重于形式，只想維持現狀，求得穩定，體現企業活力的行為會減少甚至消失。員工隊伍不穩定，員工士氣不高，不公平感增強，對自己職業生涯發展期望值降低，敬業精神弱化，人才浪費嚴重，企業缺乏激勵上進的組織氣氛。管理的重點向“成本管理”傾斜，開源節流，人力資源管理的重點是人力成本控制，通過資源的精細化分配，節約成本以延緩衰老，一般采用制定提前退休政策、淘汰機制、精兵簡政等手段。

企業的戰略重點在于創新，通過組織結構的再設計、企業管理制度創新、管理方法創新、企業價值鏈創新、人才管理的重整、改組高級管理層、引入新鮮血液、建立學習型組織等一系列改革措施，增強企業的活力和動力，培植出企業新的核心競爭力。衰退期的企業人力資源戰略管理核心是人才轉型，對職工后期發展出路給予指導，在新的領域內進行人才招聘和培訓，實現企業的二次創業。重

點要做到正確預測人力資源結構變化，重新規劃人力資源：合理化地減少冗員，在裁員基礎上招聘富于創新精神的人才，更替高層管理者：以長期激勵報酬為主、強調外部競爭性的薪酬體系：加大產權激勵的力度，打破用人機制、強調精神激勵的激勵機制：實施以創新和創造的價值與綜合效益為業績考核重點的績效管理：以建立學習型組織為導向的企業培訓灌輸危機意識，為變革者營造良好氛圍。

總之，任何企業都有生命周期的變化，企業在生命周期的不同階段有不同的矛盾和特點，其人力資源管理的重心有所不同，采取的措施也有所不同，人力資源管理者必須根據企業生命周期的特點，采取積極的創新措施，以制定與企業發展階段相適應的人力資源管理與開發方案有效地解決這些矛盾，使企業具有長足的活力，才有可能實現可持續發展。

0816101-06何政

第二篇：企業生命周期與人力資源戰略

企業生命周期與人力資源戰略

企業生命周期的演變

馬森.海爾(Mason Haire)最早提出了“企業生命周期”的概念，他認為企業的發展和生物的生長一樣，會經歷幼年、青年、中年、老年等的發展階段，會出現衰退、消亡的現象，并指出導致這種現象出現的原因是企業在管理上的缺陷，即一個企業在管理上的缺陷性可能成為其發展的至酷。

綜合有關學者的研究可見，企業的生命周期是指企業像生物有機體一樣，要經歷一個從生到死、從盛到衰的過程，我們將這一過程概括為創業、成長、成熟、衰退四個不同的階段。在每一個階段，企業發展及人力資源管理都具有不同的特點，相應的，對人力資源戰略也提出了不同的要求。

1、創業階段

?

1、特點

處于創業階段的企業特點：企業還沒有得到社會認可，實

力較弱，但極富靈活性和成長性；企業內部的各種正式組

織、規章制度和經營方針尚未健全，企業文化也未形成，管理上人治色彩濃厚；企業的領導者和管理者基本上是創

業者，他們的個人作用突出，各項業務的開展以企業領導

者為核心。

?

2、人力資源戰略管理的任務

為企業穩步度過創業期，對企業人力資源戰略管理的要求是：吸引

和獲取企業所需的關鍵人才，滿足企業發展需要；制定鼓勵關鍵人

才創業的激勵措施和辦法，充分發揮關鍵人才的作用，加速企業發

展；發現和培養核心人才，為企業的未來發展奠定人才基礎。

2、成長階段

?（1）特點

處于成長期企業特點是：企業發展迅速，主營業務不斷開展并快速

增長；企業組織形態走向正規化，結構相對完善，企業規章制度不

斷建立和健全，企業文化逐漸形成；企業創造者的個人作用開始弱

化，更多的擔當起領導者和管理者的角色職業經理人開始進入企業

并發揮關鍵作用。

?（2）人力資源戰略管理的任務

確保企業快速發展對人力資源的數量和質量的需要；完善培訓、薪酬和考評制度，充分調動全體員工的工作激情，加速企業發展； 建立規范的人力資源管理體系，使企業人力資源管理工作逐步走上 法制化的軌道。

3、成熟階段

?（1）特點

企業的發展規模、銷量及利潤等都達到了發展中的最高水平；企業 的制度和組織機構完善并能充分發揮作用；企業的靈活性和控制性 達到平衡，資金充盈，決策能達到有效實施，是企業真正的黃金階 段。

?（2）人力資源戰略

激發創新意識，推動組織變革，保持企業活力；激勵手段多樣化，吸引和留住創新人才，充分發揮企業創新人才的作用；加強培訓，更新員工知識和技能。

4、衰退階段

?（1）特點

企業增長乏力，整體競爭能力和獲利能力全面下降，資金緊張；企 業可能官僚風氣濃厚，制度執行缺乏有效性，互相推脫責任的情況 經常發生；員工自我保護意識不斷增強，做事越來越拘泥于傳統，注重形式，只想維現狀，求得穩定，體現企業活力的行為減少甚至 消失。

?（2）人力資源戰略管理的任務

妥善裁減多余人員，嚴重控制人工成本，提高組織運行效率；調整 企業人事政策，吸引并留住關鍵人才，為企業重整、延長企業壽命、尋求企業重生創造條件。

第三篇：轉型企業如何做好人力資源戰略規劃

轉型企業如何做好人力資源戰略規劃（1/2）

白洪山組織能力提升與轉型變革實戰專家Hudson_pak@21cn.com問題與挑戰：對于進行戰略轉型、組織變革的企業來講，決策者們最關心的一個問題是企業的人力資源如何成為支撐戰略轉型、實現組織變革的有效力量，人力資源管理工作如何有效支撐轉型戰略的落實、承接新的運營體系、推動轉型執行力的提升。但是，現實中讓企業決策者們頭痛的問題是，在多數的轉型企業里，人力資源工作的轉變不僅滯后于戰略轉型和組織變革，而且，現有的人力資源管理往往是自成體系，人事工作與企業戰略和業務模式的變化要求相脫節，更談不上對轉型戰略的推動和促進。

同時，由于工作思路和方法的問題，盡管HR工作者們費盡九牛二虎之力、做了大量的、細致的規劃和調整建議，但是決策者、業務部門卻不買賬，因為大家感受不到HR工作對戰略執行和業務運作的直接影響和價值，不知道HR們為什么不能做一些直接服務于戰略和業務的事情。大家都很苦惱，卻不知道如何下手。

因此，如何建立一個與轉型戰略相互支撐、相互協同的人力資源戰略體系，使企業新的戰略要求、新的經營理念、新的業務模式、新的價值觀念和行為文化的要求及時轉化為對員工隊伍和管理體系的要求，使轉型舉措得到人力資源管理體系和日常管理工作的支持，就成為轉型企業人力資源工作需要面對的一個重大挑戰。

常見的原因：之所以出現滯后和不支撐，并不能夠怪HR們，通常是傳統人力資源管理的定位、習慣和方法與戰略人力資源管理的要求相脫節所致。具體來講，主要表現在以下幾個方面：

1.缺乏戰略導向的意識。在傳統的人事工作中，大家習慣了從人事工作自身體系的角度考慮問題，習慣于從微觀的角度考慮如何將人事管理工作做得更細、更量化，包括崗位職責、考核標準、薪資標準等等。對于應當如何按照企業戰略目標、經營理念、價值觀念、核心競爭優勢的要求，建立人力資源管理目標、管理體系、管理機制等問題的大畫面意識不強，而且，也缺乏相應的管理方法和工具，缺乏相應的知識技能支持；

2.缺乏對業務的理解能力。按照傳統習慣，人事工作者很少來自于業務骨干，更不會對競爭戰略、業務模式、關鍵成功要素等問題有深入的了解。因此，很少能夠從市場競爭的角度，從價值鏈和業務流程的角度來考慮對員工隊伍、管理體系、考核機制的要求，更難以將這些要求轉化為專業的人力資源戰略和規劃，難以按照業務競爭、職能強化的要求建立協同的隊伍能力和管理體系；

3.缺乏對組織的本質理解。按照傳統的習慣，人力資源工作者較多關注人事管理體系，也比較關注員工個人的需求，很少關注企業的戰略組織能力，更談不上從組織能力提升的角度規劃人事工作、規劃隊伍建設。因此，面對戰略轉型和執行力的下降，大家往往會有一種束手無策的感覺，不知道從哪里下手，不知道如何能夠從人力資源工作的角度推進戰略轉型、落實轉型策略。

4.缺乏系統的方法和工具。由于定位和角色的慣性，人事工作者們掌握的方法和工具多數是如何讓人事工作本身更細化、更成體系。比如，如何讓崗位職責更加明確細化，如何讓崗位素質模型更細化、更系統，如何讓薪酬標準更公平化，如何讓員工個人培訓發展更有規劃，如何讓人事管理流程更加細化。。，很少有人掌握如何將企業戰略、理念方針、業務模式、組織能力、關鍵驅動要素轉化為人力資源戰略的方法、工具，這也是導致人事工作滯后于戰略轉型要求的一個重要原因。

因此，基于以上四個方面的主要原因，要想建立真正能夠推動戰略轉型、落實轉型舉措的戰略人力資源體系，企業的HR們必須從思想上、方法上、知識技能上作出比較大的改變，真正掌握從理解轉型戰略、理解組織能力、推動戰略實施的角度打造員工隊伍、構建管理體系的方法和技能。在本文中，我們將結合咨詢實踐中的一些成功經驗，與大家分享一些有益的觀念、思路和方法，幫助大家解決好轉型企業建立戰略人力資源管理體系必須關注的幾個問題。

支撐戰略轉型的人力資源體系建立方法。在管理和咨詢實踐，我們體會到轉型企業要想建立一個與戰略執行和組織能力有效互動的人力資源體系，必須解決好四個方面的思維、實踐和方法問題：

1、基本定位問題；

2、關鍵思路問題；

3、核心要素問題；

4、基本流程問題；1.基本定位問題。要建立一個有效的戰略人力資源體系，首先必須建立“以戰略為導向、價值鏈為核心、行為有效為焦點”的戰略理念。具體來講，要解決好三個方面的問題：

1)對企業戰略進行系統透徹的解讀。戰略轉型過程中，戰略意圖、商業模式、核心能力、競爭定位和戰略組合等因素都可能發生變化，這些變化不是僅僅從平衡計分卡的指標中就能夠理解的，HR管理團隊必須要對企業戰略方針、經營理念、核心能力和戰略目標要求進行

深入理解；澄清競爭定位和業務戰略，包括市場定位、價值主張、價值鏈和業務模式，企業戰略對各業務和職能部門、對各級員工隊伍能力、HR管理機制與管理舉措的要求，明確企業戰略轉型對HR的要求；

2)對各業務及價值鏈進行深入了解。戰略的轉型與實施成功，核心是市場定位、價值主張、價值鏈和業務模式的成功轉變與實施。因此，轉型企業的人力資源工作只有對各個業務板塊、各條價值鏈和業務成功要素提供了有力支撐，才能夠對企業的轉型變革提供支撐和推動。盡管多數HR們對于市場競爭、價值鏈和業務模式比較陌生，這方面的知識、技能比較欠缺，但是，要想使得人力資源規劃工作真正發揮作用，HR們必須深入到業務部門，與業務主管們共同探討、深入理解各模塊價值鏈的要求；

3)對價值觀念、員工行為做深入理解。戰略的轉型、組織的變革，本質上是企業員工行為的改變。企業轉型變革過程，實質上是全體員工按照戰略要求、組織要求、文化要求對自己的行為進行協同轉變，是自己的行為與轉型要求協同一致的過程。因此，HR們在理解戰略、理解業務的同時，還必須深入理解戰略轉型對員工行為提出哪些轉變要求，尤其是對各級管理者、骨干員工的行為轉變提出了哪些要求。因此，通常要明確企業的“行為戰略”，要根據行為戰略、業務戰略的共同要求，建立落實戰略意圖、業務模式，同時也保證經營理念、核心觀念、行為協同的人力資源規劃；（相關的具體內容可參照文章——行為戰略如何推動戰略轉型執行力提升）

2.關鍵思路問題。成功建立支撐轉型戰略的人力資源戰略，不能夠盲目借鑒、甚至模仿所謂標桿企業的成功做法。企業決策者和HR們必須對建立戰略人力資源這項工作的整個過程有一個清晰的思路，要緊密圍繞本企業的客觀實際和戰略理念、業務模式、資源狀況的要求，在確保隊伍能力支撐、員工行為有效的基礎上進行戰略人力資源的規劃工作，其中，隊伍能力和員工行為是人力資源工作與企業戰略有效協同的關鍵界面，行為戰略和能力地圖的質量決定了整個體系的作用。

3.核心要素問題。人力資源工作，本質上是要解決為企業提供一致有戰斗力的隊伍，并通過大家協同有效的行為讓目標變成業績的問題。因此，有效的戰略人力資源規劃必須解決好以下三個方面的問題：

1)明確做什么事、需要什么能力。這是人力資源戰略的基本出發點，也是需要企業戰略制定過程中必須首先關注的關鍵界面。事實上，很多企業的轉型失敗，就是由于轉型方案過于完美、與隊伍能力實際脫節，自己的隊伍能力無法承受導致的。因此，只有解決好這個關鍵界面問題，人力資源工作才能夠與企業戰略轉型建立有效的互動和協同支撐。

2)明確用什么人、如何組建隊伍。不同的企業，有不同的經營理念、有不同的客觀現狀，因此，在保證隊伍能力、行為有效的前提下，必須根據企業理念和資源特點建立適合自身需求的隊伍規模、隊伍結構、成本結構等的員工隊伍，必須是企業定制的，盲目最求高標準和低成本的做做法是很難成功的。

3)明確怎么用好人、構建什么制度。有隊伍不等于有能力、不等于能出業績，因此，必須按照戰略轉型要求和目前的主要差距，制定確保員工能力有效發揮和持續提升的HR機制與制度，并制定相應的實施路線和工作舉措，確保員工行為與戰略目標、組織系統的協同互動，保障轉型戰略的實現。

4.基本流程問題。整個HR規劃圍繞“以戰略為導向、價值鏈為核心、行為有效為焦點”的基本原則，以企業的愿景使命、經營戰略為基礎起點，以“企業雙戰略模式”為基本思考框架，分五個步驟建立能夠推動企業戰略轉型、組織變革的人力資源戰略體系：

1.澄清公司戰略體系

2.澄清行為戰略體系

3.規劃員工能力體系

4.規劃組織制度體系

5.規劃具體實施舉措

“雙戰略模型”與“戰略工作坊”的運用。對于傳統HR管理者來講，我們很少能夠真正從企業發展戰略、業務戰略的角度理解企業對HR的要求，更缺乏一個有效的管理模型、方法體系幫助企業建立戰略導向的HR管理體系。在整個人力資源戰略體系的建立過程中，“企業雙戰略模型”和戰略工作坊等方法工具的的引入，可以給企業決策層和HR們提供一個有效的溝通平臺和方法框架，大大提升了人力資源戰略制定的進程和質量。

在整個過程中，“雙戰略模型”與“戰略工作坊”的結合，從企業戰略、員工行為、組織體系、文化體系、領導體系協同互動的角度，為決策者和HR管理者提供了一個將企業戰略目

標、核心競爭優勢、關鍵成功要素、關鍵戰略舉措的要求，轉化為對人力資源戰略和管理舉措要求的溝通平臺，為戰略人力資源體系的建立提供了一個明確的藍圖；同時，也為企業業務轉型、員工行為轉變提供了一個持續優化的管理平臺，使企業真正能夠將戰略轉型要求有效地轉化為各級管理者和員工的日常行動，并融入“選、用、育、留”各個環節的基礎流程和日常管理活動。

第四篇：企業戰略規劃企業戰略規劃

企業戰略規劃--企業戰略規劃

2

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~ 3 ~

企業戰略規劃-企業戰略規劃

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在多年的咨詢實踐中，尤其是當前中國面臨經濟環境大變局的關鍵時刻，億博物流咨詢發現，中國企業在戰略規劃方面主要存在以下問題：

過分強調多元化發展，企業資源被過度分散； ?

企業發展缺乏方向感，沒有長遠的戰略目標； ?

企業戰略計劃注重形式，沒有切實可行的階段指導； ?

戰略決策隨意性較大，沒有建立科學的決策系統； ?

對市場和競爭環境的認識和分析

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~ 4 ~

盲目，缺乏嚴謹的科學分析； ?

各個部門信息不對稱，內部協調不一致； ?

忽略根據經營戰略需求做好信息化的長遠規劃； ?

企業戰略規劃的意義 ?

市場及競爭環境是制定企業發展戰略規劃的基礎。市場及競爭環境分析包括行業現狀分析、市場需求分析、市場增長速度、客戶群分析、競爭態勢分析、技術發展戰略規劃趨勢分析、政策環境分析等各方面。產業及市場基本狀況可用五種競爭力量關系圖進行分析，是供應者重要還是購買者、替代品、潛在的進入者、行業內部競爭更為重要，要做好分析判斷。同時對行業內企業的關鍵成功因素進行分析，如企業整體反應速度、戰略規劃及管理能力、價值鏈整合能力、品牌影響力等。

從競爭角度看，發展戰略規劃對于企業有以下重要意義：

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~ 5 ~

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1、由于企業確定了未來一定時期內的發展戰略規劃目標，可以使企業的各級人員都能夠知曉企業的共同目標，進而可以增強企業的凝聚力和向心力。

2、由于企業明確了未來各個階段的工作重點和資源需求，從而使組織結構設計和資源整合更具有目的性和原則性，進而可以保持組織機構與發展戰略規劃的匹配性，可以更好地優化資源，有利于實現資源價值最大化。

3、由于企業明確了未來一定時期內各城市、各業務單元的職能發展戰略規劃，從而使各職能部門、各項目組織都能夠清楚地了解自己該做什么，進而可以激勵他們積極主動地完成目標。

4、由于企業明確了企業的利益相關者、競爭者和自身的優勢、劣勢、機會、威脅，從而使企業可以從容地應對機遇的誘惑和市場變化，有利于企業改進決策方法，提高風險控制能力和市場應變能力，進而有利于提升企業的持久

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競爭力。

基于核心競爭力的企業發展方向 ?

戰略的核心是定位，即選擇企業的發展方向。選擇就意味著“取舍”，邁克爾·波特在《什么是戰略》一文中指出：“戰略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。”那么，企業面對各種看起來有利可圖的發展方向時該如何進行取舍？答案是，基于核心競爭力來取舍——有助于企業培養其核心競爭力的“取”，對培養企業核心競爭力沒有幫助，甚至會損害企業核心競爭力的“舍”。

核心競爭力的內涵 ?

核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固、相互彌補的一系列技能和知識的組合，是組織內部集體學習的能力。它在企業內體現為兩點：一是洞察力和預見性，有預見性地發現價值鏈中的“關鍵成功因素”，這種能力有助于企業發現并掌握具有先發優勢的模式；二是實施能

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力，即組織使用資源或技術的學習能力或應用能力，交付產品或服務的獨特能力。它在企業外體現為兩點：一是能夠為客戶創造價值；二是這種能力的發揮能夠削弱對手的競爭優勢。

根據上面的定義，可以發現品牌、專利、產品、高質量、高客戶滿意度都不能算核心競爭力。核心競爭力在不同的企業有不同的具體體現，比如：3M 公司不斷發明成功產品的創造力、GE 的業務運營系統、Dell 的低成本配件供應與裝配運作體系、Nokia平衡現實情況與愿景的“諾基亞之道”。

核心競爭力是企業永續經營、持續成長的關鍵，所以企業在選擇發展方向的時候一定要結合自身的核心能力，否則將與目標背道而馳。

基于核心競爭力進行取舍 ?

這里所說的“取舍”包括兩個層面：公司層面是指專業化或多元化；業務層面是指業務在企業內部完成或業務外

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包。

1.公司層面。專業化與多元化哪種更好？回答這個問題的關鍵不在這兩者本身，因為現實中有許多專業化成功的例子如諾基亞，也可以找出多元化成功的例子如 GE。因此，這個問題的答案是，看企業擁有怎樣的核心能力。如果企業所具備的核心能力無法支撐多元化的擴張，那么企業應該選擇專業化。多元化比專業化對企業核心能力的要求更高，比如目前，我國許多企業還未做強就盲目做大、追求多元擴張是極不明智的做法。

第五篇：淺談人力資源戰略規劃論文

淺談人力資源戰略規劃論文

摘要：從學術意義上看，通過工程技術和管理科學的有機結合，實現企業資源的最佳組合而獲得長期效益。盡管二者的發展歷史、研究目的、理論方法即作為獨立的學科存在并側重于解決不同領域的相對性問題，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關聯性進行了歷史的總結，同時對基于現代知識經濟和現代工業工程環境下人力資源管理模式改進進行探討，有著積極的學術意義。

關鍵詞：人力資源；管理模式；企業

自人類生產活動開始，管理實踐活動就一直存在和發展著，任何一個階段管理學的新成果不僅與社會的整體環境和狀態密切相關，也是汲取當代科學和文化發展成就的產物。管理正是這樣走過了從粗放向精細發展，從無序到有序發展，從單一化向系統化發展，從工具理性向人文理性發展的歷程。作為管理實踐理論的兩類重大研究課題，工業工程和人力資源管理一直交織著發展，二者的實踐活動歷史較長，但上升為科學的理論都是近代工業革命的產物，而后發展中的每一次跨階段的變革都是以科學技術的發展和社會進步為推動力的，而且二者的發展都始終對應禍合。工業工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征，更確切地說，人力管理與工業工程的發展密切關聯，相互滋養，相互補充。

一、人力資源戰略規劃存在的問題

1。人力資源管理定位低

管理大師彼得德魯克說過“企業管理無非是人力資源管理”，人力資源管理在現代企業管理中的核心地位已經不容置疑。盡管高層在企業培訓中都接受過現代人力資源管理培訓教程，盡管認識到人力資源管理的重要地位，盡管部門負責人也認識到了部門員工知識、技能素質差距嚴重地制約了工作任務完成和質量甚至制約了企業的發展，但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統行政性人事管理階段。在訪談過程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合公司可操作的體系，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰略性、系統性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設非常薄弱，三是沒有探求到提高企業核心競爭力的統領人力資源管理長期發展的基本立足點。

2。公司戰略目標不明確，相應的戰略性人力資源規劃無法進行

企業自創立起就具有一定的“投機性”，因此隨著市場機會，合作伙伴，產品和技術趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業也不斷改變自己的定位，甚至很多企業“以變為根本的戰略”。尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此，企業一般缺乏明確的企業發展戰略，戰略性的人力資源規劃也就無從談起。

3。企業人力資源存量的現狀無法匹配企業發展戰略的需要

目前我國企業多為勞動密集型企業，吸納了大量勞動力資源。從靜態中來說勞動力資源數量多，但素質亟待提高。而企業的用人機制存在“任人唯親”，“任人為近”的現象，對管理層，特別是核心員工，其多來源于企業家的私人社會絡，這又在動態上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導致企業通常是根據機會和市場的臨時需要選聘人才，而無力關注企業的長期發展戰略對人才和組織的需要。當前我國部分企業員工文化素質低，技術人員和管理人員缺乏。據統計，全國大型企業每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10。46人，企業僅2。96人，只相當于大型企業平均水平的28%。

4。在許多企業之中，人力資源部門所處位置偏低，且經常由其他部門兼任

二、戰略性人力資源規劃的實施

1。對企業不同發展階段戰略調整

由于企業所處的內外部環境總在不斷發生變化，企業的戰略變革和戰略調整就成為必然。因此，戰略性的人力資源規劃必須能夠及時做出反應，以支持企業戰略的變化。

（1）初創期。此時企業組織應制定集中戰略，人力資源規劃應聚焦于專業型業務人才的選拔、培養、使用和激勵上，為組織的順利運行和成長構建合理的人力資源隊伍。作為企業的創立者應當開始關注企業理念，戰略目標以及企業文化的形成，這是企業價值觀形成的黃金時期，也是人力資源規劃的一項重要工作。聯想在發展初期通過對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的“造神運動”，而帶來的企業大發展，可以說就是一個明證。

（2）成長期。處于成長階段的企業開始考慮多元化經營戰略，嘗試成本領導戰略或差異化戰略，而這些戰略意味著與之相適應的人力資源規劃有不同側重。組織擴張和有序管理并重是這個時期企業戰略的關注點。因此，人力資源政策規劃的側重點就應該從過分強調企業家精神和個人英雄主義轉變到規范化、職業化管理上來。比如：在創業階段，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優秀的個人判斷和直覺。隨著萬科的快速發展，這種方法已經不能滿足企業的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發展規劃中提出了專業化、精細化的戰略要求，并引入了具體的專業化管理工具――“人才資質模型”，并把它逐漸發展成為包括“萬科通用資質模型”、“萬科領導力資質模型”及“銷售”、“設計”、“工程”、“客戶服務”等六個分專業的系列資質模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了自己企業發展對人才的需求，而且還向其它房地產企業輸出了很多的優秀人才，因此萬科也才有“房地產界的黃埔軍校”的美譽。

（3）成熟期。在成熟階段，企業要獲得持續的競爭優勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰略對企業來說非常有效，而在外部環境不確定的情況下，差異化戰略必將成為企業的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業進一步深化人力資源管理水平的專業性人才和能夠審時度勢、臨機應變、制定企業長遠發展戰略的人才的培養就成為這一階段人力資源規劃的主要戰略目標。從深化人力資源管理水平的角度看，企業就需要在自己的人力資源發展規劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質、結構與組織戰略、組織崗位的匹配；注意加強對員工的溝通、培訓，強調員工思維方式和行為模式的規范性和一致性；注意塑造強有力的企業文化，增強員工的組織性，提高整體戰斗力，從而推動組織繼續成長。

（4）衰退期。需要的是擺脫歷史的包袱，為企業注入更多更新的活力，以實現企業的“再生”。戰略方向的調整就成為這個時期企業戰略關注的重點。在這種狀況下，人才的更新換代就成為人力資源規劃的重要工作內容。

2。推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系

持續推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。企業人力資源規劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為企業人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。

3。建立人力資源規劃中的開發機制

美國管理學家詹姆斯？C柯林斯在《基業長青》一書中曾經提出過基業長青的一個核心原則：“造鐘”而不是“報時”。戰略性的人力資源規劃也必須立足于“造鐘”而不是“報時”。

“造鐘”就意味著要建立一個人力資源的選拔、開發、成長和更新的管理機制。正如聯想在自己的人力資源開發中提到的“項鏈理論”中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才。

“造鐘”機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內的制度體系。由海爾倡導并經聯想等企業發揚光大的“賽馬不相馬”的人才培育機制就是典型的代表。這種機制認為，企業不缺人才，關鍵是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，就需要“變相馬為賽馬”，建立一個立足于市場經濟的人才競爭機制。

4。提高人力資源管理者的素質

加強企業人力資源管理隊伍的培養，是消除人力資源規劃危機的重要途徑。外部環境的強烈競爭性，使得企業人力資源規劃的制定更為復雜，這就要求企業戰略性人力資源規劃的制定者應具有戰略性思維與實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質，適應公司發展的需要，對管理者進行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

三、結語

通過對企業如何實施戰略性人力資源規劃的問題的分析和思考，基于戰略的人力資源規劃要求人力資源規劃主體在人力資源規劃程序的所有環節中都應當站在戰略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環境，在組織愿景、組織目標以及戰略規劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應的人力資源供給計劃，從而支持戰略規劃的實施，促進組織愿景和組織目標的實現。

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【摘要】被西方譽為“頂級商業布道師”和“商業教皇”的全球著名的管理學大師之一湯姆·彼得斯曾說：“企業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作”，由此道出了人力資源開發的重要性。在企業戰略的制定和實施過程中，人力資源戰略規劃正在迅速成為企業獲取競爭優勢的主要工具。

【關鍵詞】戰略規劃；SWOT；企業應用

一、企業戰略分析

企業戰略確定了企業的發展目標以及實現戰略目標所要采取的人力、財務、營銷等方案。企業戰略決定人力資源規劃戰略，最后通過人力資源規劃來實現。

二、人力資源環境分析

通過對內部和外部環境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產生影響的信息。

內部環境包括：1。企業現有人力資源狀況，目前對此的實現必須要立足于開發現有的人力資源；2。企業的戰略目標，人力資源部門的目標應與企業總體目標保持一致，在實踐中配合整體目標的實現；3。企業文化，企業文化在企業中起到激勵、凝聚和規范企業員工的作用；4。非正式組織，是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。

外部環境分為宏觀環境和微觀環境。宏觀方面有政治、法律、經濟、勞動力市場、自然科學技術和社會文化；微觀方面有國家產業結構、產業政策、產業生命周期、市場狀況與進入退出市場障礙。

三、人力資源存量及預測分析

1、人力資源存量分析

2、人力資源預測分析

（1）需求預測：依據組織的發展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進行估計。

（2）供給預測：一個企業在未來某一時點或某一時期自身的人力資源可供量。可從勞動力市場和企業內部人力資源分析。

四、制定人力資源規劃方案

規劃流程：

五、評價和控制規劃方案

制定科學的評價和控制體系，通過對規劃的監控來及時調整人力資源戰略規劃以適應環境的變化。企業在全面進行人力資源的總體規劃和各項業務規劃及實施過程中必須根據人力資源規劃標準以及事先預想的結果和具體的實踐不斷地進行比較、選擇和修正偏差，以確保人力資源規劃的成功實施。人力資源規劃評價是通過對企業實施的人力資源規劃的內在基礎的考察分析，將人力資源規劃的預期結果和實際貫徹的反饋結果進行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規劃的控制是針對企業所制定的人力資源規劃和實際貫徹執行過程進行動態調節，糾正偏差，確保戰略有效實施和適應的過程。

結合案例，進行分析：

西式快餐廳進入中國后，在短短幾年之間風靡全國。有關資料表明，自1998年初起，國內餐飲業每年以10%的成長率迅速增大，年營業額近400億人民幣。而其中，以西式快餐業的發展最為迅速，各種國際著名快餐連鎖機構在國內的成功經營吸引了無數投資者的目光。但是許多快餐大都投資巨大，或采用直營的形式，技術及配方均不外傳，投資者只得望而卻步。然而，“多美奇”炸雞的出現改變了這一局面，使每一位投資者都有實現夢想的機會。因為，“多美奇”實行的是“特許經營”。特許經營已成為21世紀發展的必然趨勢，是創業者最“酷”的經營方式。只要操作規范，快餐店特許經營向您展示無限美好的前景。那么，由此而帶動的'相關的公司人力資源戰略規劃是怎樣的情況呢？

多美奇是土生土長的中國快餐店，其商品價格比KFC、麥當勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經理，餐廳經理按公司要求可以進行招聘，共設有服務、收銀、后廚接待員四個崗位。DMQ工作人員深受企業文化熏陶，秉著“服務他人、快樂自己”的理念用心服務每一位顧客。

隨著人們消費水平的提高，快餐店消費所占的比重也越來越大，這也帶來了一部分就業。DMQ不如KFC之類較為老牌，因此發展壓力也很大。當前勞動力市場狀況又如何？我國勞動力市場現狀是這樣的：新生勞動力增長快，供大于求矛盾突出，勞動力使用成本偏低，技能型人才總是嚴重不足，供需結構性失衡和信息不暢。

人力資源存量分析反映了員工會存在過剩或短缺情況。當外部勞動力市場不能進行有效供給時，企業則需要考慮在內部通過調動補缺、培訓、工作輪換，提升等方式增加勞動力供給，尤其是關鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規劃方案通常包括人員補充計劃、保險福利規劃、勞動關系規劃、工資規劃、保險福利規劃和退休規劃等。

S：每一家餐廳每天都以嶄新的姿態、悅目的裝潢、舒適的設計、訓練有素的服務人員，加上風味迥異、營養豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。

W：在推廣上，商品價格處于弱勢，由于生產成本較高使得價格偏貴，導致一部分顧客流失，以至于市場份額不大。另一方面，消費群體多以年輕人為主，老年人消費過少，市場有所限制。

O：在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務員領到餐臺前坐下后，服務員并不在顧客左右，這就是距離式服務。

T：有強大的競爭對手肯德基。肯德基大規模的開店，已經進入三線城市，選址通常在當地的大百貨超市，人流量大的地區。全球有12000家左右店鋪。肯的品種越來越豐富，而且很多東西都在往中國人的口味上做，或者更改，一直致力于開發適合中國人口味的產品，產品更新換代速度較快。

總之，人力資源戰略是實現企業戰略目標，獲得企業最大績效的關鍵。研究和分析人力資源戰略，有利于提升企業自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰略在企業實施過程中必須服從企業戰略，企業戰略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業全面、協調、可持續發展。

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摘要雖然近年來我國經濟建設取得了飛速的發展，但由于市場經濟起步晚，所以在面對國際市場的沖擊時，科學的做好企業人力資源的管理工作是非常必要的。企業要不斷地對人力資源管理工作進行探索，科學規劃，充分把握人力資源管理的內涵，以期為實現企業的戰略目標服務。

關鍵詞人力資源管理核心加強

在經濟高速發展的今天，人力資源在生產力諸要素中的地位日益地凸顯，成為其中最關鍵、最活躍的要素。大量的事實證明，要在激烈的市場競爭中站穩住腳跟，做好人力資源管理戰略規劃是實現這一目標最有效的手段。人力資源關乎企業的穩定發展，然而，各行各業都存在著這樣或那樣的人力資源管理問題，所以要不斷對這些問題進行探索，解決這些問題。基于實際情況，進行規劃，制定科學、合理、有效的管理模式，如此才能很好地應對新時期帶來的機遇和挑戰。

一、人力資源管理規劃的核心內容

1、人力資源管理戰略規劃的核心是要突出人在社會、經濟、政治中的地位和作用。由于我國的市場經濟的發展時間還比較短，市場經濟體制不夠健全，建立在社會主義市場經濟基礎上的思想解放還沒有完成，所以對于人的認識還遠遠不夠，沒有充分認識到，人在生產生活中的主體地位。所以，人力資源的規劃要以全局的角度考慮問題，制定出具有普遍適用性的政策制度，充分調動人的積極性與能動性。其中政策的制定關鍵是要處理好個人利益與集體利益，個人意識與集體意識之間的關系，合理政策的制定可以有效的使一個集體緊密的團結起來。

2、人力資源管理戰略規劃的核心是要注重創新。創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。不斷進行創新是應對市場競爭力的需要，也是企業長遠穩定發展的必由之路，通過對企業的主體——人的激勵，能有效激發他們的創新熱情與創新欲望，也就是把握全局，擁有戰略眼光，從企業整體角度進行整合：首先，從基本管理層面進行整合激勵。完善管理制度，規范員工的行為，指導員工在規定范圍內從事各項活動。建立健全薪酬管理制度，獎勵優秀的員工，提升他們的工作積極性與工作熱情。塑造一支擁有戰略眼光，能夠實施戰略決策的團隊，根據企業的戰略目標，設計企業組織結構，調整企業生產經營結構，確保企業內部形成一種高效、和諧的運營環境。其次，從產權制度層面進行整合激勵。在企業內部形成一種良好的尊重人才的氛圍，鼓勵員工參與企業的日常生產經營管理中，提升員工在企業中的主人翁意識。通過將企業的發展與員工切身利益緊密聯合起來的方式對員工進行激勵，提高他們對企業奉獻的積極性。最后，從企業精神層面進行整合激勵。這就要企業擁有自身所特有的企業文化，形成獨具特色的核心價值觀和經營理念，以培養員工形成與企業發展相匹配的思想觀念，并以這些觀念去指導員工生產，這是一項艱巨的任務。

企業進行人力資源管理規劃要充分把握好其中所包含的主要內容，設計出適合企業自身發展的規劃方案，如此才能很好的在企業發展進入新時期有一個良好的開端。綜合分析國內各行各業的人力資源規劃，和國外相比有很大的差距，這是由于我國基本國情所決定的，也是國內企業領導集體的重視程度不夠造成的，總結企業出現的戰略規劃問題，對于出現的問題，企業要及時的改正。

二、企業人力資源管理工作中存在的問題

1、人才在企業發展中的重要作用未被認識，表現為企業招聘人才的盲目性，不合理性，招聘的人才脫離企業自身發展實際，對于人才的獲得和人事的安排，沒有長遠發展的眼光，經常是在職位空缺時才急于尋找專業性人才，有時求而不得，便退而求其次，這會損害到一些人才的積極性，對于企業的奉獻不再那么積極，同時這也使得企業更容易失去人才，并且企業的生產效益變得低下。

2、企業缺少系統的培訓，許多企業照抄照搬別的成功企業的培訓方法，對于員工進行培訓時，沒有從企業自身實際情況出發。甚至有些企業為追求最大利益，一些員工未經過崗位的培訓便開始上崗，企業這種把崗前培訓當做一件可有可無的東西，雖然在短期能迅速獲得效益，但從長遠發展角度來看，這并不利于企業的長遠發展，在以后的生產經營中會釀成很多差錯。

3、企業的激勵約束機制不完善，表現為人管人、人管事，而不是用制度來管人管事。企業沒有形成一套有效的激勵制度，激勵員工一心一意為企業謀發展，只是通過短期的高薪試圖留住自己需要的人才。然而真正有才能、有理想、有抱負的員工，不會因暫時報酬便安于現狀，他們追求的是成為企業發展的骨干力量，成為企業發展的推動力量。同時，有些企業對于員工的監督過于嚴格，使得企業與員工之間沒有感情的聯系，只是簡單的利益關系，完全沒有人情味可言，員工無法在企業中產生歸屬感與主人翁意識。對員工苛責使得在企業內部很難形成一種凝聚力，同時由于晉升制度的不合理，在看不到任何希望的情況下，人才的流失成了必然。

4、員工考核制度不完善，對于員工的考核很大程度上依賴于企業主管的個人看法，無法做到公平、公正。在員工看來努力工作卻不如主管的一句話，這樣就打擊了優秀員工的積極性，同時一些工作效率低的員工因為和主管熟識便可以躲過處罰，這就變相的鼓勵、縱容了他們的行為。這樣的企業不能讓優秀員工看見發展前景，企業必將在激烈市場競爭中一敗涂地。

我國正步入新時期，科學技術的發展成為推動企業發展的原動力，做為科學技術的載體——人的作用就應該被企業更加的重視。通過對國內國外一些大型的成功企業的分析，人力資源戰略規劃應該從以下一些方面進行改革和加強。

三、實現戰略目標的策略

1、變革現有的管理體制，新時期面對知識經濟帶來的挑戰，要突破舊的思維模式和運作方式，進行革命性的創新。在企業中要培養員工的主人翁意識，滿足員工參與管理企業的愿望，領導者要轉變角色，不只是簡單的監督、控制、下達指標，要轉換角色為指導激勵員工，組織員工能夠參與學習并施展他們的各項才能，以充分調動做為知識和技術載體的人的潛能。

2、企業要改變現有臃腫的機構，現在我國大多數企業內部管理層次過多，協調不暢，造成了信息傳播渠道的極其不暢通。知識經濟時代要求每一個員工都能掌握全局的發展動向，加強企業內部員工的溝通，達到知識交流、學問共享的目的，信息絡的全方位覆蓋能夠使得員工在了解全方位的信息之后，群策群力，綜合多方面信息，為企業的發展尋找到一條最佳的發展路徑。

3、要加大對在職員工的素質培訓，將企業轉變為學習型組織，形成濃厚的學習氛圍，能夠提升職員的科技文化素質，發揮以智能為核心的人力資源的潛能，有效的提高企業的綜合實力和市場競爭力。企業根據人才的特點或者他們所在崗位的特殊性，進行實用性、注重能力的技能培訓。從企業角度考慮，企業可以結合自身的發展需要，完善專業技術人員和管理人員的崗前培訓、任職培訓、知識更新培訓和專業技術業務培訓制度，培養自己需要的人才。同時從員工角度考慮，通過培訓不斷的充實自己，成為企業中的骨干力量，與企業的發展息息相關，如此自己的生活才能有所保障。企業要形成一套科學合理的培訓體系，運用戰略的眼光，通過管理手段，對企業員工實施長遠的職能培訓和技能開發。

4、要發揮薪酬福利制度的激勵作用，堅持以市場為導向，建立健全合理的人才薪酬體系，提高企業在人才市場的競爭力。建立與人才成長相配套的薪酬增長機制，薪金的發放金額根據在于員工對企業貢獻的大小，對于優秀的人才要給予最頂尖的報酬。建全完善的獎勵制度，完善各類優秀人才的獎勵制度，樹立一些優秀典型，從優秀的員工中，評選出青年骨干、優秀技術能手等進行表彰，樹立模范帶頭作用。建立與業績掛鉤、鼓勵創新的人才激勵機制，對做出突出貢獻的，業務能力強的人才，給予重用、深造等激勵。日常生活中多多關心職工生活，時常與職工談心，與職工聯系好感情，培養職工的主人翁意識，在職工與領導之間形成一種和諧的氛圍，有助于提高職工的工作熱情。

人力資源管理戰略規劃的良好與否，關系到一個企業能否在激烈的市場競爭中立于不敗之地，也是企業健康發展實現未來戰略目標的保障。人力資源規劃要深刻把握人力資源管理的內容，變革以往不適合模式，改進和加強現今的管理模式。新時期下的經濟一體化給企業帶來了機遇和挑戰，只有不斷的對企業人力資源管理戰略規劃進行探索，才能很好的把握住發展機遇，迎接各種挑戰。人力資源管理規劃要做為企業日常工作中的重中之重，是每一家企業都應思考的問題。

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