第一篇：人力資源戰略規劃：企業適應競爭環境的迫切需要

人力資源戰略規劃：企業適應競爭環境的迫切需要

現代社會的快速發展正在造就日益復雜化、多樣化的企業競爭環境，迫使企業必須持續關注和靈活調整自身戰略以適應發展的需要。而人力資源部門正日益顯現出越來越重要的戰略影響力，在企業戰略決策、戰略計劃落實和戰略價值評估等各個環節迎接挑戰、降低風險并有效執行。伯特咨詢研究表明，企業人力資源管理部門在人力資源戰略規劃層面亟待解決以下命題：

1.產業環境及業務形態分析。僅僅局限在人力資源管理領域難以深入理解和把握企業戰略發展要求，需要全面了解和把握企業所處行業的外部環境、發展趨勢和業務形態，用以指引和推導出吻合企業發展戰略的人力資源管理關鍵舉措。

2.國內外優秀企業經驗借鑒。通過關注國內外優秀企業所采取的戰略性人力資源管理舉措，深刻了解其發展戰略的背景、目的和要求，在此基礎上分析其在人力資源管理方面的支撐舉措及成敗得失，為自身人力資源戰略支撐計劃奠定更為堅實的基礎。

3.企業人力資源的現狀解讀。從人力資源管理的角度搭建企業現狀評估體系，采取科學的方法了解和分析各個模塊的實際狀況，進而對照企業發展戰略澄清不同模塊的變革重點、主要風險以及優先級設置。

4.人力資源戰略計劃連續性。在準確把握企業發展戰略和當前實際狀況的基礎上，綜合覆蓋人力資源管理各個模塊提出一攬子解決方案，形成切實有效的工作落實計劃，配合企業戰略落地的逐步推進做好前期鋪墊、中期執行及后期完善工作。

圍繞企業人力資源戰略規劃所需要破解的關鍵命題，伯特咨詢認為，企業應當從“視野”、“評估”、“落地”三個層面，開展進階式的規劃管理：

1.視野：澄清“需要做什么”。用科學的方法拓展視角，用客觀的數據支撐觀點，用豐富的信息充實論證過程，用需求牽引分析邏輯，呈現出真正具有參考意義和借鑒價值的戰略愿景。

2.評估：澄清“適合做什么”。借助科學的企業評估方法，從整體績效、業務能力、組織能力、財務能力和盈利模式等五個方面權衡企業自身基礎，從不同角度明確人力資源管理現狀及戰略支撐要求。

3.落地：澄清“應該怎么做”。在總體戰略發展目標的統一指引下，圍繞企業戰略實施的具體計劃和舉措，從人力資源管理角度提煉匹配的配套工作，從階段劃分、關鍵節點、工作接口、驗收標準、注意事項等方面將單一舉措細化成為具體方案。

第二篇：企業生命周期和人力資源戰略規劃

企業生命周期和人力資源戰略管理 企業組織是一個有具有生命的有機體，有其誕生、成長、壯大、衰退死亡或復興的過程。在企業組織生命周期中的不同階段，其生產經營和人才使用有著不同的特點。作為人力資源管理者必須根據企業生命周期的不同特點，采取積極的創新措施，以制定與企業發展階段相適應的人力資源戰略規劃，實現企業的可持續發展。本文通過分析企業各個階段的主要問題和特點，為企業制定符合本企業的人力資源戰略管理提供參考和建議。

定義

企業的生命周期是指企業象生物有機體一樣，要經歷一個從生到死、由盛到衰的過程，我們將這一過程概括為創業、成長、成熟、衰退四個不同的階段。力資源戰略管理是指在組織戰略的指導下，通過內外部人力資源環境分析等工作制定人力資源管理指導思想、戰略目標，以及實現這個目標所需的戰略措施。是企業關于人力資源活動的長遠性的決策和方略。

創業期人力資源戰略管理

在創業初期企業的特點是，企業還沒有得到社會承認，實力較弱，但極富靈活性和成長性；企業內部的各種正式組織、規章制度和經營方針尚未健全，企業文化也未形成，管理上人治色彩濃厚；企業的領導者和管理者基本上是創業者，他們的個人作用突出，各項業務的開展以企業領導者為核心。在初創階段，爭取生存空間、開拓市場成為企業主要目標。

在創業期，企業面臨的生存壓力較大。在這一經營階段，企業家精神是整個企業發展的核心，企業的成長和發展必需擁有運作上的彈性和對市場變化做出反應的敏感性，因此這一階段在人力資源管理上的重點是吸引優秀人才并迅速開拓市場，以謀求在激烈的競爭中存活下來。

該階段企業的發展與績效主要依靠關鍵人才，特別是企業創業者的個人能力和創業激情。由于組織的規模小，經濟力量比較弱，所以企業對人員需要數量少，培訓開發的職能也很少，但質量要求很高，最好能獨當一面，支撐一個部門，理想的標準是主要挑選那些有相關工作經驗的應聘者。但是又往往因為初創時期的資金缺乏、知名度低，管理水平低、管理不規范等很多原因，缺乏對外部人才的吸引力，同時由于公司的靈活性大，從業人員少，沒有明確的分工，常常是以一當十，因此還不可能建立一套成熟的人力資源管理體系，也不可能對職位進行詳細的工作分析。在招聘錄用時標準模糊，或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經驗的人才充實。那么，員工的招聘只有強調工作的彈性和能力，鼓勵員工刻苦工作和自我發展。

這一時期人力資源戰略管理的核心是：一方面，充分發揮創始人的人格魅力、創造力和影響力，用真情留人，在工作中發現技術型和管理型人才，為以后企業向規范化、制度化方向發展打下堅實的基礎；另一方面，建立員工最大化參與技能培訓，進行廣泛的人力資源規劃，提高領導者自身素質，建立強有力的領導體制，克服領導危機： 同時，合理調整人力資源，充分挖掘和獲取員工的最大潛能和綜合技能，促進人才組織化，形成強大的凝聚力。

成長期人力資源戰略管理

經歷了創業期的艱難，企業進入了成長期。在這一時期，企業的主要特點是：企業發展迅速，主營業務不斷擴展并快速增長企業組織形態走向正規化；機構相對完善，企業規章制度不斷建立和健全，企業文化逐漸形成；企業創業者的個人作用開始弱化，更多地擔當起領導者和管理者的角色，職業經理人開始進入企業并發揮關鍵作用。這一階段企業發展戰略的核心是如何使企業獲得持續、快速、穩定的發展。

在成長期，由于企業迅速發展，規模的劇增，生產資源突然性增加，銷售市場和銷售額爆炸性擴大，同時企業的管理、組織、機構和制度仍然停滯在以前水平，這時企業就如同一個兒童卻有一副成年人的身材一般，出現了極度的不協調。這種情況下，單靠創業者個人或幾個人維持企業運行的粗放型管理已經不再適應企業發展 由于規模的擴大、人員的增多，因此需要設置不同的部門，這就要進行細致的工作分析，來界定各個部門與部門內部成員之間的工作與活動，這要求人力資源管理必須改變狀況，由專業的人力資源管理人員或部門實施管理。企業的迅速發展同時也對員工的素質和能力有了更高的要求。這對人力資源管理者提出了更高的要求。

首先，確保企業快速發展對人力資源數量和質量的需要。快速成長使企業

對員工有了更多的要求，同時員工隊伍開始出現分化的跡象。一方面，技術人員與營銷人員隊伍開始各成體系：另一方面，由于業務的擴展會引進大量的科研、管理與營銷人才，使得員工隊伍出現新老之分。由于新員工的大量加入，老員工的工作職責與崗位變動較大，培訓與開發也變得重要起來，并且對員工培訓的針對性要求高起來。加強企業對人才的吸引力，滿足企業的迅速發展。

其次，加強組織建設，轉變管理方式，建設獨特的組織文化，充分調動全體員工的工作激情，加速企業發展。由于該階段企業的規章制度還不很完善，高層管理者對基層管理者的控制較多，使基層人員缺乏必要的自主性，影響積極性的發揮。所以要加快組織建設，搭建和完善組織結構。管理方式由創業期的粗放式向精細化轉變。注重和加強企業文化的建設，企業與員工建立共同愿景，形成被廣泛認同的企業自己的核心價值觀，從而建立起企業獨特的文化，在員工與企業間建立信任與承諾關系，實現員工的自我發展和管理。增強企業的凝聚力。

最后，建立規范的人力資源管理體系，使企業人力資源管理工作逐步走上法制化的軌道。健全人力資源管理制度，引進更先進的管理程序和系統，完善培訓、考評和薪酬等機制，使企業的各種活動有章可循，各種行為更加規范化。成熟期人力資源戰略管理

成熟期是一個企業一生中最輝煌的時期，限制企業發展的一些障礙逐漸被企業突破，企業規模、銷量、利潤等都達到了最佳狀態，到了這個時期，企業有了一系列規范化的制度，高層更多的是思考戰略性與全局性的問題，日常的管理都由中層與基層管理人員完成。企業發展的重點更多轉移到維持穩定地運行和提高企業的效益。

這一時期人力資源管理的特點是：企業的發展主要是靠企業的整體實力和規范化的機制。個人在企業中的作用開始下降企業內部的創新意識可能開始下降，企業活力開始衰退，各個工作崗位滿員，空缺崗位很少，人員晉升困難，對有能力的人的吸引力下降。此外，這一階段企業也容易得“大企業病”，即企業易驕傲自滿、溝通不暢、滋生官僚主義、創新精神。由于企業發展相對穩定，工作的挑戰性減弱、豐富性減弱，很多經理人在職業生涯中，當謀求進一步發展時，遭遇到了瓶頸，在面對“職業天花板”時，經理們也開始考慮是否仍然在該企業

干下去。

所以，這一時期的人力資源戰略管理的核心是激勵組織的靈活性，重點在于自我更新、增強企業活力、鞏固和加強企業的核心競爭力、發展新業務實現多方向增長，進一步達到盈利與成長的平衡；同時，重塑、規范企業文化。具體措施是建立“學習型組織”、提供企業發展遠景規劃、建立人力資源儲備庫，采取比競爭對手更為優秀的人才壟斷戰略。

加強針對性培訓，培訓開發的重點是對中、基層管理者管理知識的培養與管理技能的提高。另一方面，解決老員工知識老化問題。

激勵手段多樣化，吸引、留住企業所需人才：在績效管理與薪酬管理上，要調整薪酬體系結構，適當增加長期性的報酬，以穩定員工隊伍，同時薪酬總額要與企業利潤掛鉤，要從以個人為基礎轉變為以團隊為基礎，實行團隊薪酬與團隊績效掛構。通過績效管理，不斷注入創新機制，使之青春常在，保持活力。制定關鍵崗位的人力接力計劃，以防止關鍵人力資源跳槽或突發事件的發生。衰退期人力資源戰略管理

隨著企業繼續發展，企業的市場萎縮，運營機制的老化，企業盈利能力下降，企業會不可避免地步入衰退期。這個時期，企業增長乏力，整體競爭能力和獲利能力全面下降，資金緊張企業可能官僚風氣濃厚，制度缺乏有效執行，互相推脫責任的情況經常發生。員工自我保護意識不斷增強，做事越來越拘泥于傳統、注重于形式，只想維持現狀，求得穩定，體現企業活力的行為會減少甚至消失。員工隊伍不穩定，員工士氣不高，不公平感增強，對自己職業生涯發展期望值降低，敬業精神弱化，人才浪費嚴重，企業缺乏激勵上進的組織氣氛。管理的重點向“成本管理”傾斜，開源節流，人力資源管理的重點是人力成本控制，通過資源的精細化分配，節約成本以延緩衰老，一般采用制定提前退休政策、淘汰機制、精兵簡政等手段。

企業的戰略重點在于創新，通過組織結構的再設計、企業管理制度創新、管理方法創新、企業價值鏈創新、人才管理的重整、改組高級管理層、引入新鮮血液、建立學習型組織等一系列改革措施，增強企業的活力和動力，培植出企業新的核心競爭力。衰退期的企業人力資源戰略管理核心是人才轉型，對職工后期發展出路給予指導，在新的領域內進行人才招聘和培訓，實現企業的二次創業。重

點要做到正確預測人力資源結構變化，重新規劃人力資源：合理化地減少冗員，在裁員基礎上招聘富于創新精神的人才，更替高層管理者：以長期激勵報酬為主、強調外部競爭性的薪酬體系：加大產權激勵的力度，打破用人機制、強調精神激勵的激勵機制：實施以創新和創造的價值與綜合效益為業績考核重點的績效管理：以建立學習型組織為導向的企業培訓灌輸危機意識，為變革者營造良好氛圍。

總之，任何企業都有生命周期的變化，企業在生命周期的不同階段有不同的矛盾和特點，其人力資源管理的重心有所不同，采取的措施也有所不同，人力資源管理者必須根據企業生命周期的特點，采取積極的創新措施，以制定與企業發展階段相適應的人力資源管理與開發方案有效地解決這些矛盾，使企業具有長足的活力，才有可能實現可持續發展。

0816101-06何政

第三篇：企業競爭環境

怎樣理解企業的競爭環境？

企業的競爭環境，是指企業所在行業及其競爭者的參與、競爭程度，它代表了企業市場成本及進入壁壘的高低。

競爭環境是企業生存與發展的外部環境，對企業的發展至關重要。競爭環境的變化不斷產生威脅，也不斷產生機會。對企業來說，如何檢測競爭環境的變化，規避威脅，抓住機會就成為休戚相關的重大問題。目前，在中國加快融入國際經濟的背景下，中國企業的競爭環境出現了急劇的變化，行業結構、競爭格局、消費者需求、技術發展等都發生了急劇的變化，不確定性增強。任何企業都必須時刻關注環境的變化，才能趨利避害。任何對環境變化的遲鈍與疏忽都會對企業造成嚴重的甚至是決定性的打擊。這是催生企業對營銷信息管理需求的外部原因。

怎樣應對企業競爭？

戴爾在是視頻中說過一句話，我印象非常深刻，他說：“我們不關注我們的對手，而是我們的客戶?！?/p>

第四篇：如何適應企業環境

如何適應企業環境 立足崗位成長成才、隨著公司的發展，公司每年都有許多新的大中專學生進入公司，為公司增加新鮮血液。尤其是中職學生，他們朝氣蓬勃，充滿好奇心，帶著一雙渴求的眼睛，孜孜不倦地汲取著公司里的每一份養料，不論其是正向還是負面的，努力學習著新的知識，適應著新的環境，將各自心目中美好的憧憬與公司的目標不斷對照、結合，不斷調整著本人對社會、對企業的認識，不斷修正本人的價值觀。然而企業的管理和技術的革新，對人才的要求真正發生翻天覆地的變化，面對激烈的職場競爭，中職學生應該怎樣順利的進入企業，立足于企業成長成才？

一、目前中職學生的現狀

對于畢業后走入工作崗位的畢業生，學生階段的成績將成為永久的獎狀貼在墻上，進入一個工作單位，就預示著新的競賽，新的起跑線。中職學生進入企業工作，基本上沒有實際工作經驗，他們的知識只是書本知識，還沒有演化為實際能力，更不能通過能力來發掘他們的潛力。面對新的企業環境、新的人際關系；面對從未接觸過的事情帶來的適應困難與迷惑；面對心目中理想的收入與現實薪酬水平的差距等復雜因素，開始，許多中職學生會產生如下一些困惑：

1、目標不明確，定位欠準

在當前，中職學生就業比較困難的情況下，“先就業再擇業”的態度成了多數畢業生的首選。更多的人是懷著一種試探的心理，至于到了企業，本人的目標在哪里？本人應該如何定位？如何才能獲得成功？都在困擾著中職學生。所以每次出去實習、就業的學生流失大，就業之前不知道自己是否適合該崗位，上崗幾天才發現這不適應，哪不適應，不斷找工作，不斷失業。這也就要求我們中職學生應該立即行動起來，規劃自己的職業生涯，不會審視自己的人，總是在碰壁，總是在受傷。

2、情緒不穩定，抗挫能力差

每個人走上工作崗位之前，心中都希望有一個理想的職業，中職學生更是帶著夢想來到企業，總以為憑中職學生“技能型人才”的定位，能有一個比較滿意的工作環境。但當事與愿違，現實與理想大相徑庭時，中職學生的表現是：一方面不滿足于現狀，牢騷滿腹，唉聲嘆氣，甚至鬧情緒、工作怠慢；另一方面眼高手低，業務一點不懂，事情做不好，怨聲載道，使自己缺乏行動的信心，怕被老職工和領導議論和批評，導致人際關系不和諧。中職學生對自已的前景感到擔憂，心中茫然，彷徨徘徊，沖動者還會想到跳槽、辭職走人等等，非常不利于中職學生成長成才。實習期間，崗位上的很多同學總以為自己是實習生，時間短，經常與車間的管理人員發生摩擦，服從意識差，配合意識差。試問同學們，當你遇到挫折時，你能笑出來嗎？

3、圈子變換，角色轉變，尚需適應

參加工作后，學生時代的圈子變換到企業的社交圈子，必須進行心態調整，轉變角色。實習期間的誤區：總是覺得自己就是一個學生，在學校有班主任、老師和家長，駐廠期間老師就是保姆，什么事情總是找老師，總是想到要就業才是企業員工。要盡快的轉變角色，了解企業文化，適應企業管理，真正的按照一個企業職工嚴格要求自己。例如：06年，我校第一次大批量組織學生實習，在公司上班的第一天，學生陳某，廠牌掉了，冒著烈日從車間走了20多分鐘的路走到廠外的街道上給我打電話，問人事部在哪里。請問這位同學，車間里的老員工有誰不知道呢，開開口問一下，不就解決了嗎，為何一定是想到老師，必須盡快

轉變角色，學會適應企業管理，要知道不是每次跌倒都有人扶起。如果你總要大人牽著走，你永遠都學不會走路。

4、行為習慣不好，語言不規范 基礎文化知識差

一是絕大部分學生畢業后，還沒踏上就業的路，就嘴里叼著煙，一口社會底層習俗，不分場所，臟話連篇，尤其值得注意的是男女生的比例在明顯拉近，這給人的第一印象將大打折扣。二是普通話成一個可悲的障礙，我們實習的很多學生到了崗位，不知道如何開口與同事溝通，別人說的聽不懂，更不知道怎么向別人請教。學習當地的語言就更是難上之難。三是常規的應用文寫作一塌糊涂。我校出現的例子：例一，因為說不來普通話面試不合格；例二車間專為我校學生開設普通話培訓班。例三，請假條、申請書等連格式都沒掌握。

5、依賴性強，獨立生存能力差4從來就是衣來伸手，食來張口，不知道衣從何來，食出何處，導致了我們很多學生面臨獨立生活茫然失措。不少的學生不會裝被套，不會洗衣服，舉例：在廣場等火車的故事。告誡同學們要從小養成獨立生存的能力。

二、正視自已，榜樣為鏡，完成良性轉變

首先要澄清一個流毒廣泛的說法：中職學生實習不重要。這絕對是極其錯誤的。它給了廣大懵懵懂懂的中職畢業生一個錯誤的認識，對相當一部分人造成了無可挽回的損失！中職學生就業選擇，是對一個人十年內的生活產生重大影響的關鍵決策，是極其重要的。因此，新中職學生不僅要正視自已，放正心態；而且更要加強思想政治學習，加強專業知識的學習，以盡早適應企業環境，明確自已的職業發展方向。因為一旦跳槽成了習慣，失業和求職就成了習慣。

1、正確定位：

定位是什么？定位有兩層含義：

一、確定自己是誰，適合做什么工作；

二、告訴別人你是誰，你能夠幫助單位做什么。新中職學生需要認清自已，在工作中展示自已，為職業發展定位導航。我們很多學生到了企業，一嫌崗位辛苦，二嫌待遇差，三嫌提升機會少，不段跳槽，最終發現天下烏鴉一般黑，沒找到好工作，一輩子在為找工作奔波。我校的學生當時有分配在浙江的，深圳的，廣州的等，同學之間相互傳遞好信息，相互跳槽，跳來跳去回到原點。提醒同學們：不。要單一的想到報酬，要找準你自己最適合做什么，什么工作最能體現你的價值，你就選擇什么樣的工作。

2、明確目標：

目標是行動的導航燈。目標就是前進的動力。簡單的講，如果你今天是帶著等待這90分鐘快點結束，你會覺得每一分鐘都是在煎熬，如果你帶著學習的心態，你總希望時間能暫停。到了企業，中職學生特別要有自已清晰的目標，擺正自已的位置。人生的追求沒有高低貴賤之分，只有社會分工不同。要甘于平凡，以平等平常心做好崗位工作，并在心中多考慮發揮自已的學識和能力，更多想想如何使這個職業崗位因自已的加入而更加具有價值。（例如：我校的實習生陳某，個子大如牛，原本在車間拉車，對于他來說小兒科的事，走上工作崗位的前幾天，得到班長和同事的一致好評，可他就覺得別人坐著上班舒服，自己好像很吃虧，不愿意再干啦，便回到流水線。可是因自己的手粗大，老是穿錯線且產量做不夠，次品又多，最終被勸退）。這樣，中職學生的價值就體現出來了，個人可以獲得發展、企業可以收獲人才。

3、榜樣為鏡：新的中職學生進入公司，一開始所接觸的人、事、環境，領導干部、老職工的言行舉止傳遞的企業文化信息，無形中都給中職學生立身處事帶來影響，很大程度影響到中職學生今后的職業生涯規劃。來中職學生可以多學習老同志強烈的責任心、豐富的專業知識，積極的人生態度，給自已一個完美人生的新起點。

4、虛心學習，積極探索中職學生具有膚淺的理論知識和實際經驗，然而紙上得

來終覺淺，企業的運行模式、管理體制、業務知識總與本人所學有出入，需要用心好好體會、消化。萬事從頭做起，從小事做起，在工作中鍛煉自已。學習專業知識，逐步將自已所學的知識與實踐結合，不斷積累經驗；學習政治理論知識，積累正確的思想，把握好自已前進的方向。社會是個大環境，要樹立“活到老學到老”的意識，才會成為真正的人才，立足于企業。

5、善待挫折、及時溝通人生就象浪花，有高峰有低谷。中職學生需要給自己一個準確的定位，有一個辨證的挫折、壓力觀，正確認識挫折與壓力。目前出現的有些迷惑、有些壓力是新中職學生普遍會遇到的，都是暫時的，而中職學生的文化素質低、知識面窄、接受能力差、對待事物有堅持自己的見解等都是他們的弱項。但要知道辦法總比困難多。三個臭皮匠勝過諸葛亮，只要用樂觀的心態、積極的思考去面對現在的工作，內外兼修，提高自身綜合素質，全面發展各方面能力，很快就可以進入角色，越做越好，完成由學生到職業者的良性轉變。

6、從尊重父母做起，學會尊重人曾經有一個12歲的小孩，因為一點小事離家出走，因為沒有帶錢，一天沒有食物吃，饑餓難忍，走到一家飯店乞討，老板見其可憐的樣子，便做了好吃的送給他，小孩接過飯食，說：你真好，比我親媽還親。。隨后急著想吃，被老板搶回，我送你一碗飯，你媽養你12年，他們不好嗎？小孩羞愧的回到家，抱著媽媽痛哭，從那以后非常尊重父母，尊重身邊的每個人。我們仔細回顧自己，有生以來真正發自內心向自己的爸媽說過我愛你嗎？（互動：在坐的哪位同學敢于站出來當總真情的呼喊：爸爸媽媽，我愛你們！然后帶動大家一起高呼：爸爸媽媽，我愛你們！造就一種感恩氛圍。），連父母都不尊重的人，何談尊重你身邊的人呢？

三、立足崗位，克服浮躁，努力創業創新

新中職學生最關心的問題是什么？中職學生們最關注的是自己能不能被企業所接受，做一個對企業有用的人，實際上這就是成才問題。

1、克服浮躁心理，平凡崗位成才。公司給予新來中職學生輪崗輪換的實習機會，確實是一個讓中職學生適應與選擇的好機會，也是中職學生展示自我的好機會。有句話說：“做事不貪大，做人不計小?！边@時，中職學生就得耐得住平凡，克服浮躁心理，穩得住，沉得下，通過各崗位的實習，中職學生可以更感性地了解企業的運轉情況，企業可以發現中職學生的“德”與“能”；通過各種崗位的接觸，中職學生能逐漸明確自已適合的工作，8明確努力方向，發展成才。不要總以為自己的專業不對口，牢騷滿腹，試問有幾個人是靠學生時代所學專業成就事業的呢?

2、立足崗位，用心思考，創新工作思路。有一個從大學生走到總裁經歷的艾柯卡曾問自已：“當時我作為一個大學生，最關心的問題是走入社會后，我們怎樣才能更快地脫穎而出？更好地得到大家的認可？”答案1，工作崗位上工作出色；2與同事相處特別好；3業余愛好特長出眾等等。而艾柯卡的經歷，給中職學生提供了最好的答案：主動幫單位解決問題的人最容易脫穎而出！能找到方法幫單位解決問題的人，最容易得到人們的認可。也就是說對于公司的某部門或崗位，如果你能想出更好的生產技術和改造措施，那你出頭的日子就指日可待。中職學生是具有創新潛能的，故采取適當的方式方法，他們的創新能力是可以大幅度提高的。目前，創業創新的氛圍漸濃，新中職學生也可以結合進入公司學習以來的體會，立足崗位，自我加壓，積極思考，向能夠提出建議，提出改進方法，提高效率等方向努力，不斷提高本人的實際能力，發揮潛能。

3、樹立團隊意識，與同事友好相處計劃生育政策指導人們優生優育，我們更多的獨生子女，在這過度時期成了總結經驗的犧牲品：以前是兒女多，只要不餓不冷，拖大成人，有的更是在溫飽的死亡線上掙扎過來的，成不成才那就是謀事在人，成事在天。而隨著經濟條件的日益好轉，當代兒女基本是有求必應，更多的人是被溺愛形成一切以自己為中心的扭曲心心理。人群9中只在乎自己沒有別人。多少老人都在語重心長的告誡當代

年輕人：不要太自私啦，將心比己啊。我也告訴同學們：多個朋友多條路。如果你總是想到自己，忽略你身邊的人，你的寂寞和苦惱將無窮無盡，如果你沒有團隊意識，你永遠成就不了事業。

4、多培養一項業余愛好，少一點工作壓力職場的競爭總是籠罩著一層緊張的氣氛，當你拖著疲憊的身軀走進你業余愛好的專長地，你會精神抖擻，你在一次又一次的戰勝對手中獲得無限的自信和無可代替的放松。工作中疲憊早已被勝利的喜悅沖得一干二凈，為你再次走上崗位添加了無可代替的動力。實習生中愛好打籃球的滑冰的，下班后積極參加活動，一場運動后，飯后走走，洗漱后睡覺，他們的心中從來沒有苦和累的概念。告訴同學們：如果你沒有一項業余愛好，你的人生是殘缺的。最后送大家三句話：

1、尊重你身邊的每一個人，你就是最受尊重的人。

2、服從是一種職業意識，更是一種職業要求。

3、心態決定一切，人格魅力是征戰的致命殺手。不經歷風雨，怎么見彩虹？新中職學生要知道：人的心態決定人的命運，今天的態度，決定明天的成功?？傊?，新中職學生在理想與現實的碰撞中不知不覺地成長、進步，相信今后的路也會越走越好。自信是成功的法寶。你對自己有信心嗎？最后我問大家：誰最快適應企業？祝你們馬到成功！

第五篇：轉型企業如何做好人力資源戰略規劃

轉型企業如何做好人力資源戰略規劃（1/2）

白洪山組織能力提升與轉型變革實戰專家Hudson_pak@21cn.com問題與挑戰：對于進行戰略轉型、組織變革的企業來講，決策者們最關心的一個問題是企業的人力資源如何成為支撐戰略轉型、實現組織變革的有效力量，人力資源管理工作如何有效支撐轉型戰略的落實、承接新的運營體系、推動轉型執行力的提升。但是，現實中讓企業決策者們頭痛的問題是，在多數的轉型企業里，人力資源工作的轉變不僅滯后于戰略轉型和組織變革，而且，現有的人力資源管理往往是自成體系，人事工作與企業戰略和業務模式的變化要求相脫節，更談不上對轉型戰略的推動和促進。

同時，由于工作思路和方法的問題，盡管HR工作者們費盡九牛二虎之力、做了大量的、細致的規劃和調整建議，但是決策者、業務部門卻不買賬，因為大家感受不到HR工作對戰略執行和業務運作的直接影響和價值，不知道HR們為什么不能做一些直接服務于戰略和業務的事情。大家都很苦惱，卻不知道如何下手。

因此，如何建立一個與轉型戰略相互支撐、相互協同的人力資源戰略體系，使企業新的戰略要求、新的經營理念、新的業務模式、新的價值觀念和行為文化的要求及時轉化為對員工隊伍和管理體系的要求，使轉型舉措得到人力資源管理體系和日常管理工作的支持，就成為轉型企業人力資源工作需要面對的一個重大挑戰。

常見的原因：之所以出現滯后和不支撐，并不能夠怪HR們，通常是傳統人力資源管理的定位、習慣和方法與戰略人力資源管理的要求相脫節所致。具體來講，主要表現在以下幾個方面：

1.缺乏戰略導向的意識。在傳統的人事工作中，大家習慣了從人事工作自身體系的角度考慮問題，習慣于從微觀的角度考慮如何將人事管理工作做得更細、更量化，包括崗位職責、考核標準、薪資標準等等。對于應當如何按照企業戰略目標、經營理念、價值觀念、核心競爭優勢的要求，建立人力資源管理目標、管理體系、管理機制等問題的大畫面意識不強，而且，也缺乏相應的管理方法和工具，缺乏相應的知識技能支持；

2.缺乏對業務的理解能力。按照傳統習慣，人事工作者很少來自于業務骨干，更不會對競爭戰略、業務模式、關鍵成功要素等問題有深入的了解。因此，很少能夠從市場競爭的角度，從價值鏈和業務流程的角度來考慮對員工隊伍、管理體系、考核機制的要求，更難以將這些要求轉化為專業的人力資源戰略和規劃，難以按照業務競爭、職能強化的要求建立協同的隊伍能力和管理體系；

3.缺乏對組織的本質理解。按照傳統的習慣，人力資源工作者較多關注人事管理體系，也比較關注員工個人的需求，很少關注企業的戰略組織能力，更談不上從組織能力提升的角度規劃人事工作、規劃隊伍建設。因此，面對戰略轉型和執行力的下降，大家往往會有一種束手無策的感覺，不知道從哪里下手，不知道如何能夠從人力資源工作的角度推進戰略轉型、落實轉型策略。

4.缺乏系統的方法和工具。由于定位和角色的慣性，人事工作者們掌握的方法和工具多數是如何讓人事工作本身更細化、更成體系。比如，如何讓崗位職責更加明確細化，如何讓崗位素質模型更細化、更系統，如何讓薪酬標準更公平化，如何讓員工個人培訓發展更有規劃，如何讓人事管理流程更加細化。。，很少有人掌握如何將企業戰略、理念方針、業務模式、組織能力、關鍵驅動要素轉化為人力資源戰略的方法、工具，這也是導致人事工作滯后于戰略轉型要求的一個重要原因。

因此，基于以上四個方面的主要原因，要想建立真正能夠推動戰略轉型、落實轉型舉措的戰略人力資源體系，企業的HR們必須從思想上、方法上、知識技能上作出比較大的改變，真正掌握從理解轉型戰略、理解組織能力、推動戰略實施的角度打造員工隊伍、構建管理體系的方法和技能。在本文中，我們將結合咨詢實踐中的一些成功經驗，與大家分享一些有益的觀念、思路和方法，幫助大家解決好轉型企業建立戰略人力資源管理體系必須關注的幾個問題。

支撐戰略轉型的人力資源體系建立方法。在管理和咨詢實踐，我們體會到轉型企業要想建立一個與戰略執行和組織能力有效互動的人力資源體系，必須解決好四個方面的思維、實踐和方法問題：

1、基本定位問題；

2、關鍵思路問題；

3、核心要素問題；

4、基本流程問題；1.基本定位問題。要建立一個有效的戰略人力資源體系，首先必須建立“以戰略為導向、價值鏈為核心、行為有效為焦點”的戰略理念。具體來講，要解決好三個方面的問題：

1)對企業戰略進行系統透徹的解讀。戰略轉型過程中，戰略意圖、商業模式、核心能力、競爭定位和戰略組合等因素都可能發生變化，這些變化不是僅僅從平衡計分卡的指標中就能夠理解的，HR管理團隊必須要對企業戰略方針、經營理念、核心能力和戰略目標要求進行

深入理解；澄清競爭定位和業務戰略，包括市場定位、價值主張、價值鏈和業務模式，企業戰略對各業務和職能部門、對各級員工隊伍能力、HR管理機制與管理舉措的要求，明確企業戰略轉型對HR的要求；

2)對各業務及價值鏈進行深入了解。戰略的轉型與實施成功，核心是市場定位、價值主張、價值鏈和業務模式的成功轉變與實施。因此，轉型企業的人力資源工作只有對各個業務板塊、各條價值鏈和業務成功要素提供了有力支撐，才能夠對企業的轉型變革提供支撐和推動。盡管多數HR們對于市場競爭、價值鏈和業務模式比較陌生，這方面的知識、技能比較欠缺，但是，要想使得人力資源規劃工作真正發揮作用，HR們必須深入到業務部門，與業務主管們共同探討、深入理解各模塊價值鏈的要求；

3)對價值觀念、員工行為做深入理解。戰略的轉型、組織的變革，本質上是企業員工行為的改變。企業轉型變革過程，實質上是全體員工按照戰略要求、組織要求、文化要求對自己的行為進行協同轉變，是自己的行為與轉型要求協同一致的過程。因此，HR們在理解戰略、理解業務的同時，還必須深入理解戰略轉型對員工行為提出哪些轉變要求，尤其是對各級管理者、骨干員工的行為轉變提出了哪些要求。因此，通常要明確企業的“行為戰略”，要根據行為戰略、業務戰略的共同要求，建立落實戰略意圖、業務模式，同時也保證經營理念、核心觀念、行為協同的人力資源規劃；（相關的具體內容可參照文章——行為戰略如何推動戰略轉型執行力提升）

2.關鍵思路問題。成功建立支撐轉型戰略的人力資源戰略，不能夠盲目借鑒、甚至模仿所謂標桿企業的成功做法。企業決策者和HR們必須對建立戰略人力資源這項工作的整個過程有一個清晰的思路，要緊密圍繞本企業的客觀實際和戰略理念、業務模式、資源狀況的要求，在確保隊伍能力支撐、員工行為有效的基礎上進行戰略人力資源的規劃工作，其中，隊伍能力和員工行為是人力資源工作與企業戰略有效協同的關鍵界面，行為戰略和能力地圖的質量決定了整個體系的作用。

3.核心要素問題。人力資源工作，本質上是要解決為企業提供一致有戰斗力的隊伍，并通過大家協同有效的行為讓目標變成業績的問題。因此，有效的戰略人力資源規劃必須解決好以下三個方面的問題：

1)明確做什么事、需要什么能力。這是人力資源戰略的基本出發點，也是需要企業戰略制定過程中必須首先關注的關鍵界面。事實上，很多企業的轉型失敗，就是由于轉型方案過于完美、與隊伍能力實際脫節，自己的隊伍能力無法承受導致的。因此，只有解決好這個關鍵界面問題，人力資源工作才能夠與企業戰略轉型建立有效的互動和協同支撐。

2)明確用什么人、如何組建隊伍。不同的企業，有不同的經營理念、有不同的客觀現狀，因此，在保證隊伍能力、行為有效的前提下，必須根據企業理念和資源特點建立適合自身需求的隊伍規模、隊伍結構、成本結構等的員工隊伍，必須是企業定制的，盲目最求高標準和低成本的做做法是很難成功的。

3)明確怎么用好人、構建什么制度。有隊伍不等于有能力、不等于能出業績，因此，必須按照戰略轉型要求和目前的主要差距，制定確保員工能力有效發揮和持續提升的HR機制與制度，并制定相應的實施路線和工作舉措，確保員工行為與戰略目標、組織系統的協同互動，保障轉型戰略的實現。

4.基本流程問題。整個HR規劃圍繞“以戰略為導向、價值鏈為核心、行為有效為焦點”的基本原則，以企業的愿景使命、經營戰略為基礎起點，以“企業雙戰略模式”為基本思考框架，分五個步驟建立能夠推動企業戰略轉型、組織變革的人力資源戰略體系：

1.澄清公司戰略體系

2.澄清行為戰略體系

3.規劃員工能力體系

4.規劃組織制度體系

5.規劃具體實施舉措

“雙戰略模型”與“戰略工作坊”的運用。對于傳統HR管理者來講，我們很少能夠真正從企業發展戰略、業務戰略的角度理解企業對HR的要求，更缺乏一個有效的管理模型、方法體系幫助企業建立戰略導向的HR管理體系。在整個人力資源戰略體系的建立過程中，“企業雙戰略模型”和戰略工作坊等方法工具的的引入，可以給企業決策層和HR們提供一個有效的溝通平臺和方法框架，大大提升了人力資源戰略制定的進程和質量。

在整個過程中，“雙戰略模型”與“戰略工作坊”的結合，從企業戰略、員工行為、組織體系、文化體系、領導體系協同互動的角度，為決策者和HR管理者提供了一個將企業戰略目

標、核心競爭優勢、關鍵成功要素、關鍵戰略舉措的要求，轉化為對人力資源戰略和管理舉措要求的溝通平臺，為戰略人力資源體系的建立提供了一個明確的藍圖；同時，也為企業業務轉型、員工行為轉變提供了一個持續優化的管理平臺，使企業真正能夠將戰略轉型要求有效地轉化為各級管理者和員工的日常行動，并融入“選、用、育、留”各個環節的基礎流程和日常管理活動。