第一篇：淺談人力資源戰略規劃論文

淺談人力資源戰略規劃論文

摘要：從學術意義上看，通過工程技術和管理科學的有機結合，實現企業資源的最佳組合而獲得長期效益。盡管二者的發展歷史、研究目的、理論方法即作為獨立的學科存在并側重于解決不同領域的相對性問題，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關聯性進行了歷史的總結，同時對基于現代知識經濟和現代工業工程環境下人力資源管理模式改進進行探討，有著積極的學術意義。

關鍵詞：人力資源；管理模式；企業

自人類生產活動開始，管理實踐活動就一直存在和發展著，任何一個階段管理學的新成果不僅與社會的整體環境和狀態密切相關，也是汲取當代科學和文化發展成就的產物。管理正是這樣走過了從粗放向精細發展，從無序到有序發展，從單一化向系統化發展，從工具理性向人文理性發展的歷程。作為管理實踐理論的兩類重大研究課題，工業工程和人力資源管理一直交織著發展，二者的實踐活動歷史較長，但上升為科學的理論都是近代工業革命的產物，而后發展中的每一次跨階段的變革都是以科學技術的發展和社會進步為推動力的，而且二者的發展都始終對應禍合。工業工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征，更確切地說，人力管理與工業工程的發展密切關聯，相互滋養，相互補充。

一、人力資源戰略規劃存在的問題

1。人力資源管理定位低

管理大師彼得德魯克說過“企業管理無非是人力資源管理”，人力資源管理在現代企業管理中的核心地位已經不容置疑。盡管高層在企業培訓中都接受過現代人力資源管理培訓教程，盡管認識到人力資源管理的重要地位，盡管部門負責人也認識到了部門員工知識、技能素質差距嚴重地制約了工作任務完成和質量甚至制約了企業的發展，但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統行政性人事管理階段。在訪談過程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合公司可操作的體系，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰略性、系統性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設非常薄弱，三是沒有探求到提高企業核心競爭力的統領人力資源管理長期發展的基本立足點。

2。公司戰略目標不明確，相應的戰略性人力資源規劃無法進行

企業自創立起就具有一定的“投機性”，因此隨著市場機會，合作伙伴，產品和技術趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業也不斷改變自己的定位，甚至很多企業“以變為根本的戰略”。尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此，企業一般缺乏明確的企業發展戰略，戰略性的人力資源規劃也就無從談起。

3。企業人力資源存量的現狀無法匹配企業發展戰略的需要

目前我國企業多為勞動密集型企業，吸納了大量勞動力資源。從靜態中來說勞動力資源數量多，但素質亟待提高。而企業的用人機制存在“任人唯親”，“任人為近”的現象，對管理層，特別是核心員工，其多來源于企業家的私人社會絡，這又在動態上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導致企業通常是根據機會和市場的臨時需要選聘人才，而無力關注企業的長期發展戰略對人才和組織的需要。當前我國部分企業員工文化素質低，技術人員和管理人員缺乏。據統計，全國大型企業每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10。46人，企業僅2。96人，只相當于大型企業平均水平的28%。

4。在許多企業之中，人力資源部門所處位置偏低，且經常由其他部門兼任

二、戰略性人力資源規劃的實施

1。對企業不同發展階段戰略調整

由于企業所處的內外部環境總在不斷發生變化，企業的戰略變革和戰略調整就成為必然。因此，戰略性的人力資源規劃必須能夠及時做出反應，以支持企業戰略的變化。

（1）初創期。此時企業組織應制定集中戰略，人力資源規劃應聚焦于專業型業務人才的選拔、培養、使用和激勵上，為組織的順利運行和成長構建合理的人力資源隊伍。作為企業的創立者應當開始關注企業理念，戰略目標以及企業文化的形成，這是企業價值觀形成的黃金時期，也是人力資源規劃的一項重要工作。聯想在發展初期通過對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的“造神運動”，而帶來的企業大發展，可以說就是一個明證。

（2）成長期。處于成長階段的企業開始考慮多元化經營戰略，嘗試成本領導戰略或差異化戰略，而這些戰略意味著與之相適應的人力資源規劃有不同側重。組織擴張和有序管理并重是這個時期企業戰略的關注點。因此，人力資源政策規劃的側重點就應該從過分強調企業家精神和個人英雄主義轉變到規范化、職業化管理上來。比如：在創業階段，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優秀的個人判斷和直覺。隨著萬科的快速發展，這種方法已經不能滿足企業的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發展規劃中提出了專業化、精細化的戰略要求，并引入了具體的專業化管理工具――“人才資質模型”，并把它逐漸發展成為包括“萬科通用資質模型”、“萬科領導力資質模型”及“銷售”、“設計”、“工程”、“客戶服務”等六個分專業的系列資質模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了自己企業發展對人才的需求，而且還向其它房地產企業輸出了很多的優秀人才，因此萬科也才有“房地產界的黃埔軍校”的美譽。

（3）成熟期。在成熟階段，企業要獲得持續的競爭優勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰略對企業來說非常有效，而在外部環境不確定的情況下，差異化戰略必將成為企業的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業進一步深化人力資源管理水平的專業性人才和能夠審時度勢、臨機應變、制定企業長遠發展戰略的人才的培養就成為這一階段人力資源規劃的主要戰略目標。從深化人力資源管理水平的角度看，企業就需要在自己的人力資源發展規劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質、結構與組織戰略、組織崗位的匹配；注意加強對員工的溝通、培訓，強調員工思維方式和行為模式的規范性和一致性；注意塑造強有力的企業文化，增強員工的組織性，提高整體戰斗力，從而推動組織繼續成長。

（4）衰退期。需要的是擺脫歷史的包袱，為企業注入更多更新的活力，以實現企業的“再生”。戰略方向的調整就成為這個時期企業戰略關注的重點。在這種狀況下，人才的更新換代就成為人力資源規劃的重要工作內容。

2。推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系

持續推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。企業人力資源規劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為企業人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。

3。建立人力資源規劃中的開發機制

美國管理學家詹姆斯？C柯林斯在《基業長青》一書中曾經提出過基業長青的一個核心原則：“造鐘”而不是“報時”。戰略性的人力資源規劃也必須立足于“造鐘”而不是“報時”。

“造鐘”就意味著要建立一個人力資源的選拔、開發、成長和更新的管理機制。正如聯想在自己的人力資源開發中提到的“項鏈理論”中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才。

“造鐘”機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內的制度體系。由海爾倡導并經聯想等企業發揚光大的“賽馬不相馬”的人才培育機制就是典型的代表。這種機制認為，企業不缺人才，關鍵是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，就需要“變相馬為賽馬”，建立一個立足于市場經濟的人才競爭機制。

4。提高人力資源管理者的素質

加強企業人力資源管理隊伍的培養，是消除人力資源規劃危機的重要途徑。外部環境的強烈競爭性，使得企業人力資源規劃的制定更為復雜，這就要求企業戰略性人力資源規劃的制定者應具有戰略性思維與實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質，適應公司發展的需要，對管理者進行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

三、結語

通過對企業如何實施戰略性人力資源規劃的問題的分析和思考，基于戰略的人力資源規劃要求人力資源規劃主體在人力資源規劃程序的所有環節中都應當站在戰略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環境，在組織愿景、組織目標以及戰略規劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應的人力資源供給計劃，從而支持戰略規劃的實施，促進組織愿景和組織目標的實現。

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[10]趙曉光。在戰略圖上規劃人力資源[J]。人力資源，20xx年04期。

【摘要】被西方譽為“頂級商業布道師”和“商業教皇”的全球著名的管理學大師之一湯姆·彼得斯曾說：“企業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作”，由此道出了人力資源開發的重要性。在企業戰略的制定和實施過程中，人力資源戰略規劃正在迅速成為企業獲取競爭優勢的主要工具。

【關鍵詞】戰略規劃；SWOT；企業應用

一、企業戰略分析

企業戰略確定了企業的發展目標以及實現戰略目標所要采取的人力、財務、營銷等方案。企業戰略決定人力資源規劃戰略，最后通過人力資源規劃來實現。

二、人力資源環境分析

通過對內部和外部環境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產生影響的信息。

內部環境包括：1。企業現有人力資源狀況，目前對此的實現必須要立足于開發現有的人力資源；2。企業的戰略目標，人力資源部門的目標應與企業總體目標保持一致，在實踐中配合整體目標的實現；3。企業文化，企業文化在企業中起到激勵、凝聚和規范企業員工的作用；4。非正式組織，是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。

外部環境分為宏觀環境和微觀環境。宏觀方面有政治、法律、經濟、勞動力市場、自然科學技術和社會文化；微觀方面有國家產業結構、產業政策、產業生命周期、市場狀況與進入退出市場障礙。

三、人力資源存量及預測分析

1、人力資源存量分析

2、人力資源預測分析

（1）需求預測：依據組織的發展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進行估計。

（2）供給預測：一個企業在未來某一時點或某一時期自身的人力資源可供量。可從勞動力市場和企業內部人力資源分析。

四、制定人力資源規劃方案

規劃流程：

五、評價和控制規劃方案

制定科學的評價和控制體系，通過對規劃的監控來及時調整人力資源戰略規劃以適應環境的變化。企業在全面進行人力資源的總體規劃和各項業務規劃及實施過程中必須根據人力資源規劃標準以及事先預想的結果和具體的實踐不斷地進行比較、選擇和修正偏差，以確保人力資源規劃的成功實施。人力資源規劃評價是通過對企業實施的人力資源規劃的內在基礎的考察分析，將人力資源規劃的預期結果和實際貫徹的反饋結果進行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規劃的控制是針對企業所制定的人力資源規劃和實際貫徹執行過程進行動態調節，糾正偏差，確保戰略有效實施和適應的過程。

結合案例，進行分析：

西式快餐廳進入中國后，在短短幾年之間風靡全國。有關資料表明，自1998年初起，國內餐飲業每年以10%的成長率迅速增大，年營業額近400億人民幣。而其中，以西式快餐業的發展最為迅速，各種國際著名快餐連鎖機構在國內的成功經營吸引了無數投資者的目光。但是許多快餐大都投資巨大，或采用直營的形式，技術及配方均不外傳，投資者只得望而卻步。然而，“多美奇”炸雞的出現改變了這一局面，使每一位投資者都有實現夢想的機會。因為，“多美奇”實行的是“特許經營”。特許經營已成為21世紀發展的必然趨勢，是創業者最“酷”的經營方式。只要操作規范，快餐店特許經營向您展示無限美好的前景。那么，由此而帶動的'相關的公司人力資源戰略規劃是怎樣的情況呢？

多美奇是土生土長的中國快餐店，其商品價格比KFC、麥當勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經理，餐廳經理按公司要求可以進行招聘，共設有服務、收銀、后廚接待員四個崗位。DMQ工作人員深受企業文化熏陶，秉著“服務他人、快樂自己”的理念用心服務每一位顧客。

隨著人們消費水平的提高，快餐店消費所占的比重也越來越大，這也帶來了一部分就業。DMQ不如KFC之類較為老牌，因此發展壓力也很大。當前勞動力市場狀況又如何？我國勞動力市場現狀是這樣的：新生勞動力增長快，供大于求矛盾突出，勞動力使用成本偏低，技能型人才總是嚴重不足，供需結構性失衡和信息不暢。

人力資源存量分析反映了員工會存在過剩或短缺情況。當外部勞動力市場不能進行有效供給時，企業則需要考慮在內部通過調動補缺、培訓、工作輪換，提升等方式增加勞動力供給，尤其是關鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規劃方案通常包括人員補充計劃、保險福利規劃、勞動關系規劃、工資規劃、保險福利規劃和退休規劃等。

S：每一家餐廳每天都以嶄新的姿態、悅目的裝潢、舒適的設計、訓練有素的服務人員，加上風味迥異、營養豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。

W：在推廣上，商品價格處于弱勢，由于生產成本較高使得價格偏貴，導致一部分顧客流失，以至于市場份額不大。另一方面，消費群體多以年輕人為主，老年人消費過少，市場有所限制。

O：在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務員領到餐臺前坐下后，服務員并不在顧客左右，這就是距離式服務。

T：有強大的競爭對手肯德基。肯德基大規模的開店，已經進入三線城市，選址通常在當地的大百貨超市，人流量大的地區。全球有12000家左右店鋪。肯的品種越來越豐富，而且很多東西都在往中國人的口味上做，或者更改，一直致力于開發適合中國人口味的產品，產品更新換代速度較快。

總之，人力資源戰略是實現企業戰略目標，獲得企業最大績效的關鍵。研究和分析人力資源戰略，有利于提升企業自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰略在企業實施過程中必須服從企業戰略，企業戰略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業全面、協調、可持續發展。

【參考文獻】

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摘要雖然近年來我國經濟建設取得了飛速的發展，但由于市場經濟起步晚，所以在面對國際市場的沖擊時，科學的做好企業人力資源的管理工作是非常必要的。企業要不斷地對人力資源管理工作進行探索，科學規劃，充分把握人力資源管理的內涵，以期為實現企業的戰略目標服務。

關鍵詞人力資源管理核心加強

在經濟高速發展的今天，人力資源在生產力諸要素中的地位日益地凸顯，成為其中最關鍵、最活躍的要素。大量的事實證明，要在激烈的市場競爭中站穩住腳跟，做好人力資源管理戰略規劃是實現這一目標最有效的手段。人力資源關乎企業的穩定發展，然而，各行各業都存在著這樣或那樣的人力資源管理問題，所以要不斷對這些問題進行探索，解決這些問題。基于實際情況，進行規劃，制定科學、合理、有效的管理模式，如此才能很好地應對新時期帶來的機遇和挑戰。

一、人力資源管理規劃的核心內容

1、人力資源管理戰略規劃的核心是要突出人在社會、經濟、政治中的地位和作用。由于我國的市場經濟的發展時間還比較短，市場經濟體制不夠健全，建立在社會主義市場經濟基礎上的思想解放還沒有完成，所以對于人的認識還遠遠不夠，沒有充分認識到，人在生產生活中的主體地位。所以，人力資源的規劃要以全局的角度考慮問題，制定出具有普遍適用性的政策制度，充分調動人的積極性與能動性。其中政策的制定關鍵是要處理好個人利益與集體利益，個人意識與集體意識之間的關系，合理政策的制定可以有效的使一個集體緊密的團結起來。

2、人力資源管理戰略規劃的核心是要注重創新。創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。不斷進行創新是應對市場競爭力的需要，也是企業長遠穩定發展的必由之路，通過對企業的主體——人的激勵，能有效激發他們的創新熱情與創新欲望，也就是把握全局，擁有戰略眼光，從企業整體角度進行整合：首先，從基本管理層面進行整合激勵。完善管理制度，規范員工的行為，指導員工在規定范圍內從事各項活動。建立健全薪酬管理制度，獎勵優秀的員工，提升他們的工作積極性與工作熱情。塑造一支擁有戰略眼光，能夠實施戰略決策的團隊，根據企業的戰略目標，設計企業組織結構，調整企業生產經營結構，確保企業內部形成一種高效、和諧的運營環境。其次，從產權制度層面進行整合激勵。在企業內部形成一種良好的尊重人才的氛圍，鼓勵員工參與企業的日常生產經營管理中，提升員工在企業中的主人翁意識。通過將企業的發展與員工切身利益緊密聯合起來的方式對員工進行激勵，提高他們對企業奉獻的積極性。最后，從企業精神層面進行整合激勵。這就要企業擁有自身所特有的企業文化，形成獨具特色的核心價值觀和經營理念，以培養員工形成與企業發展相匹配的思想觀念，并以這些觀念去指導員工生產，這是一項艱巨的任務。

企業進行人力資源管理規劃要充分把握好其中所包含的主要內容，設計出適合企業自身發展的規劃方案，如此才能很好的在企業發展進入新時期有一個良好的開端。綜合分析國內各行各業的人力資源規劃，和國外相比有很大的差距，這是由于我國基本國情所決定的，也是國內企業領導集體的重視程度不夠造成的，總結企業出現的戰略規劃問題，對于出現的問題，企業要及時的改正。

二、企業人力資源管理工作中存在的問題

1、人才在企業發展中的重要作用未被認識，表現為企業招聘人才的盲目性，不合理性，招聘的人才脫離企業自身發展實際，對于人才的獲得和人事的安排，沒有長遠發展的眼光，經常是在職位空缺時才急于尋找專業性人才，有時求而不得，便退而求其次，這會損害到一些人才的積極性，對于企業的奉獻不再那么積極，同時這也使得企業更容易失去人才，并且企業的生產效益變得低下。

2、企業缺少系統的培訓，許多企業照抄照搬別的成功企業的培訓方法，對于員工進行培訓時，沒有從企業自身實際情況出發。甚至有些企業為追求最大利益，一些員工未經過崗位的培訓便開始上崗，企業這種把崗前培訓當做一件可有可無的東西，雖然在短期能迅速獲得效益，但從長遠發展角度來看，這并不利于企業的長遠發展，在以后的生產經營中會釀成很多差錯。

3、企業的激勵約束機制不完善，表現為人管人、人管事，而不是用制度來管人管事。企業沒有形成一套有效的激勵制度，激勵員工一心一意為企業謀發展，只是通過短期的高薪試圖留住自己需要的人才。然而真正有才能、有理想、有抱負的員工，不會因暫時報酬便安于現狀，他們追求的是成為企業發展的骨干力量，成為企業發展的推動力量。同時，有些企業對于員工的監督過于嚴格，使得企業與員工之間沒有感情的聯系，只是簡單的利益關系，完全沒有人情味可言，員工無法在企業中產生歸屬感與主人翁意識。對員工苛責使得在企業內部很難形成一種凝聚力，同時由于晉升制度的不合理，在看不到任何希望的情況下，人才的流失成了必然。

4、員工考核制度不完善，對于員工的考核很大程度上依賴于企業主管的個人看法，無法做到公平、公正。在員工看來努力工作卻不如主管的一句話，這樣就打擊了優秀員工的積極性，同時一些工作效率低的員工因為和主管熟識便可以躲過處罰，這就變相的鼓勵、縱容了他們的行為。這樣的企業不能讓優秀員工看見發展前景，企業必將在激烈市場競爭中一敗涂地。

我國正步入新時期，科學技術的發展成為推動企業發展的原動力，做為科學技術的載體——人的作用就應該被企業更加的重視。通過對國內國外一些大型的成功企業的分析，人力資源戰略規劃應該從以下一些方面進行改革和加強。

三、實現戰略目標的策略

1、變革現有的管理體制，新時期面對知識經濟帶來的挑戰，要突破舊的思維模式和運作方式，進行革命性的創新。在企業中要培養員工的主人翁意識，滿足員工參與管理企業的愿望，領導者要轉變角色，不只是簡單的監督、控制、下達指標，要轉換角色為指導激勵員工，組織員工能夠參與學習并施展他們的各項才能，以充分調動做為知識和技術載體的人的潛能。

2、企業要改變現有臃腫的機構，現在我國大多數企業內部管理層次過多，協調不暢，造成了信息傳播渠道的極其不暢通。知識經濟時代要求每一個員工都能掌握全局的發展動向，加強企業內部員工的溝通，達到知識交流、學問共享的目的，信息絡的全方位覆蓋能夠使得員工在了解全方位的信息之后，群策群力，綜合多方面信息，為企業的發展尋找到一條最佳的發展路徑。

3、要加大對在職員工的素質培訓，將企業轉變為學習型組織，形成濃厚的學習氛圍，能夠提升職員的科技文化素質，發揮以智能為核心的人力資源的潛能，有效的提高企業的綜合實力和市場競爭力。企業根據人才的特點或者他們所在崗位的特殊性，進行實用性、注重能力的技能培訓。從企業角度考慮，企業可以結合自身的發展需要，完善專業技術人員和管理人員的崗前培訓、任職培訓、知識更新培訓和專業技術業務培訓制度，培養自己需要的人才。同時從員工角度考慮，通過培訓不斷的充實自己，成為企業中的骨干力量，與企業的發展息息相關，如此自己的生活才能有所保障。企業要形成一套科學合理的培訓體系，運用戰略的眼光，通過管理手段，對企業員工實施長遠的職能培訓和技能開發。

4、要發揮薪酬福利制度的激勵作用，堅持以市場為導向，建立健全合理的人才薪酬體系，提高企業在人才市場的競爭力。建立與人才成長相配套的薪酬增長機制，薪金的發放金額根據在于員工對企業貢獻的大小，對于優秀的人才要給予最頂尖的報酬。建全完善的獎勵制度，完善各類優秀人才的獎勵制度，樹立一些優秀典型，從優秀的員工中，評選出青年骨干、優秀技術能手等進行表彰，樹立模范帶頭作用。建立與業績掛鉤、鼓勵創新的人才激勵機制，對做出突出貢獻的，業務能力強的人才，給予重用、深造等激勵。日常生活中多多關心職工生活，時常與職工談心，與職工聯系好感情，培養職工的主人翁意識，在職工與領導之間形成一種和諧的氛圍，有助于提高職工的工作熱情。

人力資源管理戰略規劃的良好與否，關系到一個企業能否在激烈的市場競爭中立于不敗之地，也是企業健康發展實現未來戰略目標的保障。人力資源規劃要深刻把握人力資源管理的內容，變革以往不適合模式，改進和加強現今的管理模式。新時期下的經濟一體化給企業帶來了機遇和挑戰，只有不斷的對企業人力資源管理戰略規劃進行探索，才能很好的把握住發展機遇，迎接各種挑戰。人力資源管理規劃要做為企業日常工作中的重中之重，是每一家企業都應思考的問題。

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[3]鄒清選人力資源管理創新初探湖北社會科學。

第二篇：人力資源戰略規劃的步驟

人力資源戰略規劃的步驟[1]

人力資源戰略規劃是人力資源工作的起點，是企業人事行動的指南和工作綱領。在戰略規劃層次上，人力資源規劃主要涉及的內容是：企業外部環境因素分析、預計未來企業總需求中對人力資源的需求、估計遠期的企業內部人力資源數量、人力資源規劃的調整等，重點在分析問題。在經營計劃的層次上，人力資源規劃涉及對人力資源需求與供給量的預測，并根據企業人力資源的方針政策，制定具體的行動方案。

企業的人力資源戰略規劃活動開展主要有以下步驟和內容：

一、調查和分析企業人力資源規劃信息

在調查分析階段，要認清企業總體發展戰略目標方向和內外部環境的變化趨勢。首先要調查企業與人力資源相關的基本信息，比如：企業組織結構的設置狀況、職位的設置及必要性；企業現有員工的工作情況、勞動定額及勞動負荷情況；企業未來的發展目標及任務計劃，生產因素的可能變動情況等。同時需要特別注意對組織內人力資源的調查分析。這一部分通常包括：企業現有員工的基本狀況、員工具有的知識與經驗、員工具備的能力與潛力開發、員工的普遍興趣與愛好、員工的個人目標與發展需求、員工的績效與成果、企業近幾年人力資源流動情況、企業人力資源結構與現行的人力資源政策等。另外，對于企業外在人力資源相關調查分析，如勞動力市場的結果，市場供給與需要的現狀，教育培訓政策與教育工作，勞動力擇業心理與整個外在勞動力市場的有關因素與影響因素均需作深入的調查研究。這些信息都是企業人力資源規劃制定的基礎。

二、企業人力資源需求和供給情況預測

企業的人力資源需求預測主要是基于企業的發展實力和發展戰略目標的實現規劃。人力資源部門必須了解企業的戰略目標分幾步走，每一步需要什么樣的人才和人力做支撐，需求數量是多少，何時引進比較何時，人力資源成本分析等內容。然后才能夠做出較為準確的需求預測。

企業人力資源供給預測分為內部人力資源供給預測和外部人力資源供給預測。

在進行內部人力資源供給預測時,要仔細地評估企業內部現有人員的狀態和他們的運動模式,即離職率、調動率和升遷率。內部人力資源供給預測包括企業內部現有人員的狀態：年齡、級別、素質、資歷、經歷和技能。必須收集和儲存有關人員發展潛力、可晉升性、職業目標以及采用的培訓項目等方面的信息。其中技能檔案是預測人員供給的有效工具,它含有每個人員技能、能力、知識和經驗方面的信息,這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓記錄等。人員在企業內部的運動模式,亦即人員流動狀況。人員流動通常有以下幾種形式:死亡和傷殘、退休、離職、內部調動等。

外部人力資源供給預測包括:本地區人口總量與人力資源比率、本地區人力資源總體構成、本地區的經濟發展水平、本地區的教育水平、本地區同一行業勞動力的平均價格與競爭力、本地區勞動力的擇業心態與模式、本地區勞動力的工作價值觀、本地區的地理位置對外地人口的吸引力、外來勞動力的數量與質量、本地區同行業對勞動力的需求等。

三、企業人力資源戰略規劃的制定

企業人力資源戰略規劃的制定是基于以上獲得的信息來開展的，是與企業的發展戰略相匹配的人力資源總體規劃，是企業人力資源管理體系形成的基礎和保證。企業的人力資源體系能否建立起來，建立的如何，取決于企業的人力資源戰略規劃制定的基本內容是否全面和水平的高低。人力資源戰略規劃的制定主要涉及的內容包括：與企業的總體戰略規劃有關的人力資源規劃目標、任務的詳細說明；企業有關人力資源管理的各項政策策略及有關說明；企業內外部人力資源的供給與需求預測的結果分析；企業人力資源凈需求狀況分析；企業業務發展的人力資源計劃；企業員工招聘計劃、升遷計劃；企業人員退休、解聘、裁減計劃；員工培訓和職業發展計劃；企業管理與組織發展計劃；企業人力資源保留計劃；企業生產率提高計劃等相關內容。一份完整的人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎和核心，企業的人力資源其他管理工作都會時刻圍繞著它來不斷展開。

四、企業人力資源戰略規劃的實施與執行

人力資源戰略規劃的實施與執行實際就是構建或者是規范企業的整個人力資源管理體系，即按照企業的人力資源戰略規劃來逐步建立或者完善企業現有的人力資源管理體系。把企業的發展戰略和人力資源戰略規劃中的目標和計劃進行分解和落實。主要包括企業組織機構的設計與優化、企業職務分析和評價、企業的人員招聘和管理、企業的績效考核體系設計、員工工作表現評估和核心勝任能力模型塑造、企業薪酬激勵和福利體系設計、員工培訓管理體系、員工職業生涯發展體系等內容設計時需要把握的基本原則和相關政策的落實。

五、企業人力資源戰略規劃的監控和評估

在企業人力資源戰略規劃的實施執行過程中，需要不斷監控人力資源戰略規劃的具體落實情況，不斷收集人力資源管理方面的資料和信息，查看人力資源戰略規劃是否與企業的發展戰略相匹配，是否與企業的人力資源體系模塊的設計相匹配、人力資源管理的各體系模塊建立的合理性和可操作性，同時在企業人力資源管理體系實施和執行的一個相對周期內對人力資源戰略規劃實施情況進行必要的分析和評估，并根據企業內外部環境的變化來調整調整人力資源戰略規劃的內容以適應企業整個發展戰略的變化。

總之，人力資源戰略規劃的目的是通過制定規劃來保證企業人力資源戰略符合企業戰略和不斷發展需要。要管理好企業的人力資源，就必須制定相應的人力資源戰略規劃，并且要按照科學的程序來制定和實施，最終將人力資源戰略規劃的內容變成真實的行動，從而不斷提升企業的人力資源管理水平和企業整體管理水平，達到實現企業發展戰略目標，提高企業經營績效的目的。

人力資源規劃的編制流程

一個企業必須根據企業的整體發展戰略目標和任務來制定其本身的人力資源計劃。一般來說，一個企業組織的人力資源計劃的編制要經過五個步驟，如圖“人力資源計劃編制步驟示意圖”所示。

1、預測和規劃本組織未來人力資源的供給狀況

通過對本組織內部現有各種人力資源的認真測算，并對照本組織在某一定時期內人員流動的情況，即可預測出本組織在未來某一時期里可能提供的各種人力資源狀況。

1）對本組織內現有的各種人力資源進行測算。包括各種人員的年齡、性別，工作簡歷和教育、技能等方面的資料；目前本組織內各個工作崗位所需要的知識和技能以及各個時期中人員變動的情況；雇員的潛力、個人發展目標以及工作興趣愛好等方面的情況；有關職工技能――包括其技術、知識、受教育、經驗、發明、創造以及發表的學術論文或所獲專利等方面的信息資料。

2）分析組織內人力資源流動的情況。一個企業組織中現有職工的流動就可能有這樣幾種情況：第一，滯留在原來的工作崗位上；第二，平行崗位的流動；第三，在組織內的提升或降職更動；第四，辭職或被開除出本組織（流出）；第五，退休、工傷或病故。

目前，國內外企業組織對本組織人力資源供給方面進行預測的方法主要有兩種。

? 根據本組織各部門的管理人員以往有關工作崗位上輸入和調出信息以及在本單位內工作更動的情況進行預測性測算，這樣，人力資源計劃人員就可預測出組織內現有或未來某一時期內可提供的各種人員的數量。這種方法適用于相對穩定的環境或短期性的預測。

?

2、對人力資源的需求進行預測

采用隨機網絡模式方法。

經過第一步對本組織員工在未來某一時期內人力資源供給方面預測規劃的基礎上，接著就要根據組織的戰略目標來預測本組織在未來某一時期對各種人力資源的需求，對人力資源需求的預測和規劃可以根據時間的跨度而相應地采用不同的預測方法。

3、進行人力資源供需方面的分析比較

人力資源計劃編制的第三步是把本組織人力資源需求的預測數與在同期內組織本身仍可供給的人力資源數進行對比分析。從比較分析中則可測算出對各類人員的所需數。在進行本企業組織在未來某一時期內可提供的人員和相應所需人員的對比分析時，不但可測算出某一時期內人員的短缺或過剩情況，還可以具體地了解到某一具體崗位上員工余缺的情況，從而可以測出需要具有哪一方面的知識、技術檔次方面的人，這樣就可有針對性地物色或培訓，并為組織制定有關人力資源相應的政策和措施提供了依據。

4、制定有關人力資源供需方面的政策和措施

在經過人力資源供給測算和需求預測比較的基礎上，組織即應制定相應的政策和措施，并將有關的政策和措施呈交最高管理層審批。

1）制定解決人力資源需求的政策與措施。解決人員短缺的政策和措施有：

? ? ? ? ? ? ? ?

培訓本組織職工，對受過培訓的員工據情況擇優提升補缺并相應提高其工資等待遇；

進行平行性崗位調動，適當進行崗位培訓；

延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超時超工作負荷的獎勵；

重新設計工作以提高員工的工作效率；

雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；

改進技術或進行超前生產；

制定招聘政策，向組織外進行招聘；

采用正確的政策和措施調動現有員工的積極性。

２）制定解決內部資源過剩的辦法與措施。解決人力資源過剩的一般策略有：

? ? ? ? ? ? ?

永久性地裁減或辭退職工；

關閉一些不盈利的分廠或車間，或臨時性關閉；

進行提前退休；

通過人力消耗縮減人員（勞動力轉移）；

重新培訓，調往新的崗位，或適當儲備一些人員；

減少工作時間（隨之亦減少相應工資）；

由兩個或兩個以上人員分擔一個工作崗位，并相應地減少工資。

人力資源計劃的內容

人力資源計劃應包括的主要內容：

? ? ? ?

總計劃：人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標。

職務編制計劃：陳述企業的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容。

人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。

人員需求計劃：通過總計劃、職務編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應陳述需要的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等。

?

人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

? ? ?

教育培訓計劃：包括教育培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

人力資源管理政策調整計劃：計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。

投資預算：上述各項計劃的費用預算。

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第三篇：人力資源戰略規劃內容

人力資源戰略規劃的內容：

從內容上講，企業人力資源戰略規劃可分為戰略計劃和策略規劃。戰略規劃闡述了人力資源管理的原則和目標；策略計劃則重點強調了具體每項工作的實施計劃和操作步驟。一個完整的人力資源戰略規劃應包括以下幾個方面：

1．總規劃

人力資源總規劃闡述了人力資源規劃的總原則、總方針和總目標。

2．職位（務）編制規劃

職務編制規劃闡述了企業的組織結構、職位（務）設置、職位（務）描述、職位（務）資格要求等內容。

3．人員配置規劃

人員配置規劃闡述了企業每個職務的人員數量，人員的職務變動，職務人員空缺數量等。

4．人員需求規劃

通過總規劃、職位（務）編制規劃、人員配置規劃，可得出人員需求規劃。需求計劃中應闡明需求的職位（務）名稱、人員數量、希望到崗時間等。

5．人員招聘（供給）規劃

人員供給規劃是人員需求計劃的對策性規劃。主要闡述了人員供給的方式(外部招聘、內部招聘等)、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

6．培訓開發規劃

包括了培訓開發需求、培訓開發內容、形式、考核、管理等內容。

7．人力資源管理政策調整規劃

明確規劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。

8．投資預算

上述各項規劃的費用預算。

第四篇：企業生命周期和人力資源戰略規劃

企業生命周期和人力資源戰略管理 企業組織是一個有具有生命的有機體，有其誕生、成長、壯大、衰退死亡或復興的過程。在企業組織生命周期中的不同階段，其生產經營和人才使用有著不同的特點。作為人力資源管理者必須根據企業生命周期的不同特點，采取積極的創新措施，以制定與企業發展階段相適應的人力資源戰略規劃，實現企業的可持續發展。本文通過分析企業各個階段的主要問題和特點，為企業制定符合本企業的人力資源戰略管理提供參考和建議。

定義

企業的生命周期是指企業象生物有機體一樣，要經歷一個從生到死、由盛到衰的過程，我們將這一過程概括為創業、成長、成熟、衰退四個不同的階段。力資源戰略管理是指在組織戰略的指導下，通過內外部人力資源環境分析等工作制定人力資源管理指導思想、戰略目標，以及實現這個目標所需的戰略措施。是企業關于人力資源活動的長遠性的決策和方略。

創業期人力資源戰略管理

在創業初期企業的特點是，企業還沒有得到社會承認，實力較弱，但極富靈活性和成長性；企業內部的各種正式組織、規章制度和經營方針尚未健全，企業文化也未形成，管理上人治色彩濃厚；企業的領導者和管理者基本上是創業者，他們的個人作用突出，各項業務的開展以企業領導者為核心。在初創階段，爭取生存空間、開拓市場成為企業主要目標。

在創業期，企業面臨的生存壓力較大。在這一經營階段，企業家精神是整個企業發展的核心，企業的成長和發展必需擁有運作上的彈性和對市場變化做出反應的敏感性，因此這一階段在人力資源管理上的重點是吸引優秀人才并迅速開拓市場，以謀求在激烈的競爭中存活下來。

該階段企業的發展與績效主要依靠關鍵人才，特別是企業創業者的個人能力和創業激情。由于組織的規模小，經濟力量比較弱，所以企業對人員需要數量少，培訓開發的職能也很少，但質量要求很高，最好能獨當一面，支撐一個部門，理想的標準是主要挑選那些有相關工作經驗的應聘者。但是又往往因為初創時期的資金缺乏、知名度低，管理水平低、管理不規范等很多原因，缺乏對外部人才的吸引力，同時由于公司的靈活性大，從業人員少，沒有明確的分工，常常是以一當十，因此還不可能建立一套成熟的人力資源管理體系，也不可能對職位進行詳細的工作分析。在招聘錄用時標準模糊，或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經驗的人才充實。那么，員工的招聘只有強調工作的彈性和能力，鼓勵員工刻苦工作和自我發展。

這一時期人力資源戰略管理的核心是：一方面，充分發揮創始人的人格魅力、創造力和影響力，用真情留人，在工作中發現技術型和管理型人才，為以后企業向規范化、制度化方向發展打下堅實的基礎；另一方面，建立員工最大化參與技能培訓，進行廣泛的人力資源規劃，提高領導者自身素質，建立強有力的領導體制，克服領導危機： 同時，合理調整人力資源，充分挖掘和獲取員工的最大潛能和綜合技能，促進人才組織化，形成強大的凝聚力。

成長期人力資源戰略管理

經歷了創業期的艱難，企業進入了成長期。在這一時期，企業的主要特點是：企業發展迅速，主營業務不斷擴展并快速增長企業組織形態走向正規化；機構相對完善，企業規章制度不斷建立和健全，企業文化逐漸形成；企業創業者的個人作用開始弱化，更多地擔當起領導者和管理者的角色，職業經理人開始進入企業并發揮關鍵作用。這一階段企業發展戰略的核心是如何使企業獲得持續、快速、穩定的發展。

在成長期，由于企業迅速發展，規模的劇增，生產資源突然性增加，銷售市場和銷售額爆炸性擴大，同時企業的管理、組織、機構和制度仍然停滯在以前水平，這時企業就如同一個兒童卻有一副成年人的身材一般，出現了極度的不協調。這種情況下，單靠創業者個人或幾個人維持企業運行的粗放型管理已經不再適應企業發展 由于規模的擴大、人員的增多，因此需要設置不同的部門，這就要進行細致的工作分析，來界定各個部門與部門內部成員之間的工作與活動，這要求人力資源管理必須改變狀況，由專業的人力資源管理人員或部門實施管理。企業的迅速發展同時也對員工的素質和能力有了更高的要求。這對人力資源管理者提出了更高的要求。

首先，確保企業快速發展對人力資源數量和質量的需要。快速成長使企業

對員工有了更多的要求，同時員工隊伍開始出現分化的跡象。一方面，技術人員與營銷人員隊伍開始各成體系：另一方面，由于業務的擴展會引進大量的科研、管理與營銷人才，使得員工隊伍出現新老之分。由于新員工的大量加入，老員工的工作職責與崗位變動較大，培訓與開發也變得重要起來，并且對員工培訓的針對性要求高起來。加強企業對人才的吸引力，滿足企業的迅速發展。

其次，加強組織建設，轉變管理方式，建設獨特的組織文化，充分調動全體員工的工作激情，加速企業發展。由于該階段企業的規章制度還不很完善，高層管理者對基層管理者的控制較多，使基層人員缺乏必要的自主性，影響積極性的發揮。所以要加快組織建設，搭建和完善組織結構。管理方式由創業期的粗放式向精細化轉變。注重和加強企業文化的建設，企業與員工建立共同愿景，形成被廣泛認同的企業自己的核心價值觀，從而建立起企業獨特的文化，在員工與企業間建立信任與承諾關系，實現員工的自我發展和管理。增強企業的凝聚力。

最后，建立規范的人力資源管理體系，使企業人力資源管理工作逐步走上法制化的軌道。健全人力資源管理制度，引進更先進的管理程序和系統，完善培訓、考評和薪酬等機制，使企業的各種活動有章可循，各種行為更加規范化。成熟期人力資源戰略管理

成熟期是一個企業一生中最輝煌的時期，限制企業發展的一些障礙逐漸被企業突破，企業規模、銷量、利潤等都達到了最佳狀態，到了這個時期，企業有了一系列規范化的制度，高層更多的是思考戰略性與全局性的問題，日常的管理都由中層與基層管理人員完成。企業發展的重點更多轉移到維持穩定地運行和提高企業的效益。

這一時期人力資源管理的特點是：企業的發展主要是靠企業的整體實力和規范化的機制。個人在企業中的作用開始下降企業內部的創新意識可能開始下降，企業活力開始衰退，各個工作崗位滿員，空缺崗位很少，人員晉升困難，對有能力的人的吸引力下降。此外，這一階段企業也容易得“大企業病”，即企業易驕傲自滿、溝通不暢、滋生官僚主義、創新精神。由于企業發展相對穩定，工作的挑戰性減弱、豐富性減弱，很多經理人在職業生涯中，當謀求進一步發展時，遭遇到了瓶頸，在面對“職業天花板”時，經理們也開始考慮是否仍然在該企業

干下去。

所以，這一時期的人力資源戰略管理的核心是激勵組織的靈活性，重點在于自我更新、增強企業活力、鞏固和加強企業的核心競爭力、發展新業務實現多方向增長，進一步達到盈利與成長的平衡；同時，重塑、規范企業文化。具體措施是建立“學習型組織”、提供企業發展遠景規劃、建立人力資源儲備庫，采取比競爭對手更為優秀的人才壟斷戰略。

加強針對性培訓，培訓開發的重點是對中、基層管理者管理知識的培養與管理技能的提高。另一方面，解決老員工知識老化問題。

激勵手段多樣化，吸引、留住企業所需人才：在績效管理與薪酬管理上，要調整薪酬體系結構，適當增加長期性的報酬，以穩定員工隊伍，同時薪酬總額要與企業利潤掛鉤，要從以個人為基礎轉變為以團隊為基礎，實行團隊薪酬與團隊績效掛構。通過績效管理，不斷注入創新機制，使之青春常在，保持活力。制定關鍵崗位的人力接力計劃，以防止關鍵人力資源跳槽或突發事件的發生。衰退期人力資源戰略管理

隨著企業繼續發展，企業的市場萎縮，運營機制的老化，企業盈利能力下降，企業會不可避免地步入衰退期。這個時期，企業增長乏力，整體競爭能力和獲利能力全面下降，資金緊張企業可能官僚風氣濃厚，制度缺乏有效執行，互相推脫責任的情況經常發生。員工自我保護意識不斷增強，做事越來越拘泥于傳統、注重于形式，只想維持現狀，求得穩定，體現企業活力的行為會減少甚至消失。員工隊伍不穩定，員工士氣不高，不公平感增強，對自己職業生涯發展期望值降低，敬業精神弱化，人才浪費嚴重，企業缺乏激勵上進的組織氣氛。管理的重點向“成本管理”傾斜，開源節流，人力資源管理的重點是人力成本控制，通過資源的精細化分配，節約成本以延緩衰老，一般采用制定提前退休政策、淘汰機制、精兵簡政等手段。

企業的戰略重點在于創新，通過組織結構的再設計、企業管理制度創新、管理方法創新、企業價值鏈創新、人才管理的重整、改組高級管理層、引入新鮮血液、建立學習型組織等一系列改革措施，增強企業的活力和動力，培植出企業新的核心競爭力。衰退期的企業人力資源戰略管理核心是人才轉型，對職工后期發展出路給予指導，在新的領域內進行人才招聘和培訓，實現企業的二次創業。重

點要做到正確預測人力資源結構變化，重新規劃人力資源：合理化地減少冗員，在裁員基礎上招聘富于創新精神的人才，更替高層管理者：以長期激勵報酬為主、強調外部競爭性的薪酬體系：加大產權激勵的力度，打破用人機制、強調精神激勵的激勵機制：實施以創新和創造的價值與綜合效益為業績考核重點的績效管理：以建立學習型組織為導向的企業培訓灌輸危機意識，為變革者營造良好氛圍。

總之，任何企業都有生命周期的變化，企業在生命周期的不同階段有不同的矛盾和特點，其人力資源管理的重心有所不同，采取的措施也有所不同，人力資源管理者必須根據企業生命周期的特點，采取積極的創新措施，以制定與企業發展階段相適應的人力資源管理與開發方案有效地解決這些矛盾，使企業具有長足的活力，才有可能實現可持續發展。

0816101-06何政

第五篇：第三章 企業戰略與人力資源戰略規劃

第三章企業戰略與人力資源戰略規劃

戰略:長遠的、整體的。

戰略規劃:企業在管理過程中制定的長遠的、整體的發展計劃。包括人事的計劃、財務的計劃、生產的計劃、經營的計劃。

人力資源戰略規劃:人事管理方面的長遠的計劃。

一、人力資源戰略:

1、初創階段:

主要特點:

(1)企業人員需要數量少，但質量要求高，最好能獨當一面；

(2)缺乏實際經驗，工作量不大，但工作難度很大；

(3)企業主要創業者直接參與企業人力資源管理的主要工作。

核心:

(1)吸引和獲取企業所需的關鍵人才；

(2)制定鼓勵關鍵人才創業的激勵措施和辦法，充分發揮關鍵人才的作用。

(3)發現和培養核心人才，為企業的未來發展奠定人才基礎。

2、成長階段:

主要特點:

(1)企業對人力資源數量的需求不斷增長；

(2)企業對員工素質有更高的要求；

(3)需要有更為效率的規范化管理促進企業發展。

核心:是如何是企業獲得持續、快速和穩定的發展。

3、成熟階段:

主要特點:

(1)企業的發展，主要是靠企業的整體實力和規范化的機制；

(2)企業內部的創新意識可能開始下降，員工惰性增加，企業活力開始衰退；

(3)由于企業實力和形象達到最佳，企業對一般人員的吸引力很強，外界人員爭相進入企業；

(4)空缺崗位很少，人員晉升困難，對有能力的人吸引力開始下降。

核心:

(1)激發創造新意識，推動組織變革，保持企業活力；

(2)吸引和留住創新人才，保持企業創新人才基礎。

4、衰退階段:

主要特點:

(1)企業人心不穩，核心人才流失嚴重；

(2)人力成本突顯，企業人力資源經費銳減；

(3)企業已經失去活力，內部缺乏創造性；

(4)企業向心力減弱，離心力增強。

核心:尋求企業重整和再造，是企業獲得新生。

二、人力資源戰略規劃

1、人力資源戰略規劃:就是組織為了在未來一個相當長的時間內獲得和保持競爭與發展優勢，而針對目前變化的環境所帶來的一系列人力資源問題，在高層決策者指導下由

全體員工共同參與制定并加以實施的關于人力資源管理活動的方向性調整和行動方案。

2、制定和實施人力資源戰略規劃的意義:

(1)是企業發展戰略總規劃的核心；

(2)是組織管理的重要依據；

(3)對合理利用人力資源，提高企業勞動效率，降低人工成本，增加企業經濟效益有重要作用；

(4)有助于發揮人力資源個體的能力，滿足員工的發展要求，調動員工積極性。

3、人力資源戰略規劃的主要內容:

(1)崗位研究和崗位設計；

(2)企業員工的招聘和錄用；

(3)對員工的培訓和開發管理；

(4)對員工績效的考核與管理；

(5)工資、福利和保險的管理。

三、人力資源戰略規劃的程序和方法:

1、程序:(1)信息的收集、整理；

(2)確定規劃期限；

(3)預測供給與需求；

(4)進行反饋、調整

2、方法:(1)德爾非法:事前將要討論決定的問題，交給專家，然后集體征求意見，或通過討論做出決策或計劃的方法。

(2)統計預測方法；

(3)比率分析法；

(4)分散預算法；

(5)成本分析法。

四、人力資源管理業務外包:

1、外包:是指企業整合利用其外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。

2、人力資源管理業務外包:是指在企業內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭力優勢的業務，而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專有知識的企業。

3、人力資源管理業務外包的選擇動機(好處):

(1)能使組織把組織把資源集中于那些與企業的核心競爭力有關的活動上；

(2)可以有效地降低和控制企業的運營成本，舒緩資金壓力，實現高效運作；

(3)降低企業的風險；

(4)適用于各個不同發展階段的企業；

(5)能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度；

(6)有助于企業留住優秀員工。

4、人力資源管理業務外包的風險隱患;

(1)收費標準問題；

(2)專業咨詢公司的規范經營和專業化問題；

(3)安全問題；

(4)員工的利益如何保障問題；

(5)可控性問題。

要點:

1、20世紀50年代，彼得德魯

2、人力資源管理理論和實踐經歷了兩次重要的轉變:一次是從事管理到人力資源管理的轉變；一次是從人力資源管理到戰略人力資源管理的轉變。

3、人力資源管理可以分為3個階段:招聘前管理、招聘中管理、招聘后管理。

4、人力資源供給主要有兩個途徑:組織的內部供給和組織的外部供給。

5、人力資源外包的影響因素包括:環境因素、組織及文化特征、人力資源管理系統。

6、運用德爾非法進行人力資源需求預測，各專家應采用匿名方式獨立自主作出自己的預測。

7、人力資源管理的招聘前管理、招聘中管理和招聘后管理是為了達到能力和行為目標。

8、人力資源規劃是為了滿足變化的組織對各種人力資源的需求，這種需求包括數量、質量和結構。

9、影響人力資源戰略規劃的外部條件主要有勞動力市場環境、政策環境和地域環境。

10、分析員工流失的主要方法有員工流失率分析、員工服務年限分析和員工留存率分析。

11、企業比較感興趣的人力資源管理業務外包內容有員工招聘、員工培訓、福利和津貼和薪酬管理。