第一篇：第三章 企業戰略與人力資源戰略規劃

第三章企業戰略與人力資源戰略規劃

戰略:長遠的、整體的。

戰略規劃:企業在管理過程中制定的長遠的、整體的發展計劃。包括人事的計劃、財務的計劃、生產的計劃、經營的計劃。

人力資源戰略規劃:人事管理方面的長遠的計劃。

一、人力資源戰略:

1、初創階段:

主要特點:

(1)企業人員需要數量少，但質量要求高，最好能獨當一面；

(2)缺乏實際經驗，工作量不大，但工作難度很大；

(3)企業主要創業者直接參與企業人力資源管理的主要工作。

核心:

(1)吸引和獲取企業所需的關鍵人才；

(2)制定鼓勵關鍵人才創業的激勵措施和辦法，充分發揮關鍵人才的作用。

(3)發現和培養核心人才，為企業的未來發展奠定人才基礎。

2、成長階段:

主要特點:

(1)企業對人力資源數量的需求不斷增長；

(2)企業對員工素質有更高的要求；

(3)需要有更為效率的規范化管理促進企業發展。

核心:是如何是企業獲得持續、快速和穩定的發展。

3、成熟階段:

主要特點:

(1)企業的發展，主要是靠企業的整體實力和規范化的機制；

(2)企業內部的創新意識可能開始下降，員工惰性增加，企業活力開始衰退；

(3)由于企業實力和形象達到最佳，企業對一般人員的吸引力很強，外界人員爭相進入企業；

(4)空缺崗位很少，人員晉升困難，對有能力的人吸引力開始下降。

核心:

(1)激發創造新意識，推動組織變革，保持企業活力；

(2)吸引和留住創新人才，保持企業創新人才基礎。

4、衰退階段:

主要特點:

(1)企業人心不穩，核心人才流失嚴重；

(2)人力成本突顯，企業人力資源經費銳減；

(3)企業已經失去活力，內部缺乏創造性；

(4)企業向心力減弱，離心力增強。

核心:尋求企業重整和再造，是企業獲得新生。

二、人力資源戰略規劃

1、人力資源戰略規劃:就是組織為了在未來一個相當長的時間內獲得和保持競爭與發展優勢，而針對目前變化的環境所帶來的一系列人力資源問題，在高層決策者指導下由

全體員工共同參與制定并加以實施的關于人力資源管理活動的方向性調整和行動方案。

2、制定和實施人力資源戰略規劃的意義:

(1)是企業發展戰略總規劃的核心；

(2)是組織管理的重要依據；

(3)對合理利用人力資源，提高企業勞動效率，降低人工成本，增加企業經濟效益有重要作用；

(4)有助于發揮人力資源個體的能力，滿足員工的發展要求，調動員工積極性。

3、人力資源戰略規劃的主要內容:

(1)崗位研究和崗位設計；

(2)企業員工的招聘和錄用；

(3)對員工的培訓和開發管理；

(4)對員工績效的考核與管理；

(5)工資、福利和保險的管理。

三、人力資源戰略規劃的程序和方法:

1、程序:(1)信息的收集、整理；

(2)確定規劃期限；

(3)預測供給與需求；

(4)進行反饋、調整

2、方法:(1)德爾非法:事前將要討論決定的問題，交給專家，然后集體征求意見，或通過討論做出決策或計劃的方法。

(2)統計預測方法；

(3)比率分析法；

(4)分散預算法；

(5)成本分析法。

四、人力資源管理業務外包:

1、外包:是指企業整合利用其外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。

2、人力資源管理業務外包:是指在企業內部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優勢，僅保留其最具競爭力優勢的業務，而將其他業務委托給比自己更具成本優勢和專有知識的企業。

3、人力資源管理業務外包的選擇動機(好處):

(1)能使組織把組織把資源集中于那些與企業的核心競爭力有關的活動上；

(2)可以有效地降低和控制企業的運營成本，舒緩資金壓力，實現高效運作；

(3)降低企業的風險；

(4)適用于各個不同發展階段的企業；

(5)能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度；

(6)有助于企業留住優秀員工。

4、人力資源管理業務外包的風險隱患;

(1)收費標準問題；

(2)專業咨詢公司的規范經營和專業化問題；

(3)安全問題；

(4)員工的利益如何保障問題；

(5)可控性問題。

要點:

1、20世紀50年代，彼得德魯

2、人力資源管理理論和實踐經歷了兩次重要的轉變:一次是從事管理到人力資源管理的轉變；一次是從人力資源管理到戰略人力資源管理的轉變。

3、人力資源管理可以分為3個階段:招聘前管理、招聘中管理、招聘后管理。

4、人力資源供給主要有兩個途徑:組織的內部供給和組織的外部供給。

5、人力資源外包的影響因素包括:環境因素、組織及文化特征、人力資源管理系統。

6、運用德爾非法進行人力資源需求預測，各專家應采用匿名方式獨立自主作出自己的預測。

7、人力資源管理的招聘前管理、招聘中管理和招聘后管理是為了達到能力和行為目標。

8、人力資源規劃是為了滿足變化的組織對各種人力資源的需求，這種需求包括數量、質量和結構。

9、影響人力資源戰略規劃的外部條件主要有勞動力市場環境、政策環境和地域環境。

10、分析員工流失的主要方法有員工流失率分析、員工服務年限分析和員工留存率分析。

11、企業比較感興趣的人力資源管理業務外包內容有員工招聘、員工培訓、福利和津貼和薪酬管理。

第二篇：企業戰略與人力資源試題

16．為了實現更高更新的管理目標，要求戰略性人力資源管理采用系統、權變的管理模式，因人、因事、因時、因地制宜才能達到（）。C

（A）針對性（B）靈活性（C）理想的境界（D）開放性 17．戰略性人力資源管理的角色轉變中管理對象不包括（）。A

（A）員工培訓與開發（B）員工的領跑者（C）了解員工需求（D）員工的貢獻率 18．各級各類（）是唯一合法的代表企業員工合法權益的社團組織和法人。C（A）政府（B）企業管理者（C）工會（D）社團組織

19．人力資源管理是一個組織中的子系統，其中員工的知識技術是（）。B（A）培訓（B）投資（C）考核（D）評價 20．以下關于現代人力資源管理經歷說法錯誤的是（）。C（A）傳統人事管理由萌芽到成長迅速發展的階段（B）現代人力資源管理替代傳統人事管理的階段（C）傳統人事管理與現代人力資源管理的差異性（D）現代人力資源管理由初階向高階發展的階段

21．一個成功的業績卓越的領導者。必須積極主動地參與企業戰略管理的全過程，并能擔當起（）指揮的重任。A

（A）戰略（B）戰術（C）生產（D）變革 22．采取吸引策略的企業，其競爭策略是以“（）”取勝。B（A）物美（B）廉價（C）好用（D）青睞 23．員工績效評估不具有的特點是（）。C

（A）注重短線目標（B）以最終成果為評估標準（C）注重長線目標（D）以個人考核為主體

24．監測和衡量企業人力資源戰略規劃的具體指標和方法不包括（）等。C（A）崗位員工的適合度（B）崗位人員配置與人員接替的及時率（C）員工的工作滿意度（D）崗位工作的負荷率

25．在SWOT會計人才競爭戰略中。ST戰略不包括（）。A

（A）改善知識結構，改革考試制度（B）以會計為中心的管理模式（C）增強企業核心競爭力（D）充分發揮CFO作用 26．以下不是西方現代人力資源管理發展的歷史提法是（）。D

（A）經驗管理時期（B）科學管理時期（C）現代管理時期（D）理想管理時期 27．人力資源管理培訓內容在吸引策略、投資策略、參與策略過程中不包括（）。D（A）應用范圍有限的知識和技能（B）應用范圍廣泛的知識和技能（C）應用范圍適中的知識和技能（D）應用范圍很窄的知識和技能 28．企業戰略中，內部導向的發展戰略是成功企業的（）。D（A）法寶（B）手段（C）核心（D）核心戰略

29．企業競爭策略、人力資源策略與企業文化的相互關系中，企業文化不包括（）。D（A）官僚式+市場式（B）發展式+市場式（C）家族式+市場式（D）市場發展式 30．從時限上區分，長期戰略規劃應在（）年以上。D（A）2（B）3（C）4（D）5

31．薪酬原則基本薪酬水平在人力資源管理中不恰當的提法是（）。A（A）對外公平，水平較高（B）對外公平，水平較低（C）對內公平，水平很高（D）對內公平，水平適中

32．提高企業戰略管理的應變性、競爭性）例外的特殊問題（D）多變性 33．戰略性人力資源管理是現代人力資源管理發展的（）。C

（A）一般階段（B）中級階段（C）更高階段（D）新的管理理念

34．獨特性產品的競爭策略不是以“廉價”取勝，而是以“（）”取勝。A（A）物美（B）獨特（D）好用（D）青睞

35．企業文化以企業精神為內核，最外層是企業物質文化層，也稱為（）。D（A）企業外觀層（Ｂ）企業管理層（C）企業經營層（D）企業硬文化 36．人力資源管理在現代企業中已經上升到（），它日益受到人們的普遍重視。A（A）主導地位（B）替代地信（C）

變革地位（D）指導地位 37．中短期戰略規劃，即在近期的（）年內所采取的戰略決策。

C（A）1~2（B）1~3（C）3~5（D）4~5

38．戰略性人力資源管理在管理思想和管理模式上發生了角度飛躍。突出表現不包括（）。

A（A）管理的開放性和廣泛性（B）管理的開放性和適應性（C）管理的系統性和動態性（D）管理的針對性和靈活性 39．凱茲、康恩、賴特和賽內爾提出的是（）。B

（A）一般系統理論（B）人力資源管理系統理論（C）人力資本理論（D）資源基礎理論 40．（）是在未來相當長的一段時期內需要通過企業領導和全員的共同努力奮斗才能實現的。B（A）企業戰略準備（B）企業發展戰略（C）企業發展目標（D）企業發展條件 41．（）強調市場導向，以產品為中心，強調員工按時按質按量完成工作任務和經營目標。C（A）家庭式企業文化（B）發展式企業文化（C）市場式企業文化（D）官僚式企業文化 42．在SWOT會計人才競爭戰略中，威脅（Threat）不包括（）。B（A）國際人才競爭，優勝劣狀（B）競爭意識不強，會計信息失真（C）國際競爭內險（D）知識爆炸，信息爆炸 43．泰勒等管理學家所提倡的（），不但極大地豐富了企業管理理論和方法。也為現代人力資源管理理論的發展奠定了堅實的基礎。A

（A）科學管理原理（B）科學管理模式（C）科學管理原則（D）科學管理方法 44．在科學管理時期，泰勒等人所倡導的是（）理論。B

（A）科學實驗方法（B）動作與時間研究（C）動作與時間探討（D）科學實驗研究方式 45．人力資源管理策略中職位晉升階梯在吸引策略中體現的是（）。A（A）非常狹窄，不易轉換（B）廣泛，靈活多樣（C）范圍較大，確定較難（D）較為狹窄，不易轉換 46．泛指企業戰略管理中人力資源問題時使用的術語是（）。B

（A）人力資源戰術（B）人力資源戰略（C）人力資源信息（D）人力資源策略 47．企業戰略具有雙重屬性，它的第二個屬性不包括（）。A（A）綱領性（B）應變性（C）競爭性（D）風險性

48．企業在一定時期內對具有一定數量和素質的勞動力的補充。形成了（）。B

（A）勞動力的供需（B）勞動力市場的需求方（C）勞動力的供求方（D）勞動力市場滿足方 49．企業決策權下放。員工參與管理，使員工有歸屬感；注重發揮絕大多數員工的積極性、主動性和創造性體現的是（）。C

（A）發揚民主（B）群策管理（C）參與策略（D）互動策略 50．（）被稱為“科學管理之父”。A

（A）泰勒（B）謝爾曼（C）雷特（D）韋奧爾

51．在企業文化中，企業領導體制、人際關系、各項生產經營管理制度是企業制度交化的（）層。D（A）管理（B）領導（C）指揮（D）中間 52．以績效為基礎的計酬方法3P不包括（）。A（A）薪酬（B）報酬（C）崗位（D）績效

53．企業戰略管理計劃過程包括戰略分析、戰略選擇及（）等內容。D

（A）戰術制定（B）戰術選擇（C）戰術方案（D）戰略方案的實施

54．（）強調創新和創業，企業組織比較松散，非正規化，一切注重發展與創新。B

（A）家族式企業文化（B）發展式企業文化（C）市場式企業文化（D）官僚式企業文化 55．梅奧的人際關系學最終被（）替代。B

（A）組織科學（B）行為科學（C）管理科學（D）社會科學 56．現代企業的生存與發展過程，實際是“（）”循環。B（A）制定戰略―實施戰略―實現戰略目標―制定戰略（B）制定戰略―實施戰略―實現戰略目標―制定新戰略（C）制定戰略―實行戰略―實現戰略目標―制定新戰略（D）制定戰略―實施戰略―實現戰略措施―制定新戰略

57．泰勒制不僅是一種新的科學管理方法，而且是一種（）的管理哲學。B（A）工業心理學（B）變革性（C）勞動心理學（D）組織變革 58．企業戰略的管理范疇不包括（）。D

（A）總體戰略（B）職能戰略（C）業務戰略（D）對策戰略 59．有關戰略性人力資源管理以下提法中正確的是（）。C

（A）戰略人力資源管理（B）人力資源戰略（C）戰略上的人力資源管理（D）人力資源策略管理 60．以下提法不正確的是：人事經理的角色應重新定位，應由單一的亞角色轉變為（）角色。A（A）一重（B）二重（C）三重（D）四重

二、多項選擇題

61．企業人力資源戰略規劃評價的具體內容是（）。ABCD（A）企業戰略使命與戰略目標的執行情況

（B）在戰略實施過程中局部工作與全局工作協調配合以及具體運作的情況（C）影響戰略實施的主要因素及其變化情況

（D）各個部門和員工對戰略目標的實現所作出的貢獻（E）可以全面掌握戰略實施的進度和所取得的業績及成效 62．企業人力資源戰略規劃各個基本要素的關系是（）。ABCDE（A）信念是企業文化的內涵，屬于精神范疇（B）遠景是企業發展的宏偉藍圖（C）任務是企業所肩負的責任和任務

（D）目標是對企業發展的長期、中期和短期目標的定位（D）策略是實現戰略的具體措施和辦法

63．企業人力資源管理的職能包括（）方面。ABCDE

（A）吸引（B）錄用（C）保持（D）發展（D）評價和調整

64．企業人力資源戰略規劃由多方面多層次的規劃組成。具體可以區分為（）。ABCDE（A）人力資源總體戰略規劃（B）配套的組織發展與變革（C）人力資源管理制度（D）薪酬福利保險與員工激勵（E）勞動關系與職業發展等多種計劃或中長期規劃 65．管理角色的四個維度包括（）。ABCE

（A）管理程序（B）管理對象（C）管理期限（D）管理需求（D）管理性質 66．昆恩將企業文化劃分為（）四種類型。ABCD

（A）家庭式企業文化（B）發展式企業文化（C）市場式企業文化（D）官僚式企業文化（E）寬松式企業文化67．人力資源戰略規劃的企業外部環境包括（）。ABDE

（A）本行業發展狀況與趨勢（B）勞動力市場的發展情況（C）勞動力的市場平衡情況

（D）國家勞動人事法律規章（E）工會組織健全完善程度

68．企業總戰略第二層次的競爭戰略或經營戰略也可使用（）來替代。AC

（A）競爭策略（B）競爭戰術（C）經營策略（D）經營戰術（D）競爭和經營策略

69．一般系統理論認為。人力資源管理子系統是完全開放性的，并且在組織競爭力的管理模型中。要求是（）。CDE

（A）替換功能（B）提升組織效能（C）員工的知識技能是“投入”（D）員工的行為是“轉換”（E）員工的滿意度和績效是“產出”

70．戰略性人力資源管理形成的理論和方法體系包括：人力資源戰略規劃基于企業戰略管理的基礎原理和方法。（）ABCDE

（A）員工培訓與開發源于人力資本投資與教育經濟學的理論（B）員工的招聘與選拔運用了心理測量的方法（C）員工的招聘與選拔運用了心理測量的技術（D）人力資源基礎管理技術出自生理學

（E）人力資源管理技術出自人體工程學和工業工程學 71．人力資源戰略。從層次和內容上可區分為（）。ABCDE

（A）人力資源總體發展戰略（B）組織變革與創新戰略（C）員工培訓開發戰略（D）績效管理策略（E）勞動關系管理策略 72．人力資源戰略規劃的定義：（）ABCD

（A）它以企業在對其所處的外部環境、內部條件以及各種相關要素進行的系統分析為基

礎（B）從企業的全局利益和發展目標出發（C）對人力資源的開發利用

（D）提高和發展所作出的總體預測決策和安排（E）對人力資源的開展利用

73．戰略性人力資源管理基本特征的分析包括（）。BCD（A）分析研究戰略性人力資源管理的區別

（B）將企業經營的長期性目標作為人力資源管理的戰略目標（C）集當代多種學科、多種理論研究的最新成果于一身（D）人力資源管理部門的性質和功能發生了重大轉變（E）管理模式的轉變

74．企業人力資源管理系統通過（）等途徑來影響企業精神。BC

（A）員工理念（B）物質性的管理活動的作用和影響（C）企業各種有益信息的傳遞和灌輸（D）員工精神（E）員工理想

75．企業在關鍵時刻把握商機和關鍵性的資源是（）。AC

（A）核心技術（B）優秀人才（C）頂尖的專門人才（D）先進設備（E）關鍵技術 76．泰羅制的特點包手（）。ABCDE

（A）中央集權（B）高度分工（C）嚴格控制

（D）依靠工資維持員工積極性（E）依靠獎金維持員工積極性 77．人力資源管理策略中，投資策略在績效考評目標、行為與結果導向、個人與小組導向中的結論包括（）。ACD

（A）注重長期目標（B）注重中短期目標（C）重視行為與成果（D）以小組為主（E）注重短期目標 78．企業文化的最內層包括（）。ABCE

（A）行為規范（B）價值觀念（C）群體意識（D）組織意識（E）員工素質 79．工會為了切實保障勞動者的合法權益，將會為勞動者提供的保護權益包括（）。ABCDE（A）勞動合同的簽訂（B）勞動關系的建立和調整（C）工資談判與集體協商

（D）勞動爭議的處理（E）職工工資福利和保險 80．昆恩劃分企業文化的依據是企業的（）。ABCD

（A）內向性（B）外向性（C）靈活性（D）穩定性（D）無固定性 81．建立一個戰略性人力資源管理的衡量標準模型是（）。ABCDE

（A）基礎工作的健全程度（B）組織系統的完善程度（C）領導觀念的更新程度（D）綜合管理的創新程度（E）管理活動的精確程度

82．人力資源戰略管理就是對人力資源戰略及其規劃進行全方位的（）的過程。ABDE（A）指揮（B）監督（C）協助（D）協調（E）控制 83．企業戰略計劃是由（）及信息反饋等環節構成的。ABCDE

（A）信息采集與分析（B）計劃實施與檢查（C）計劃目標的定位（D）計劃決策（E）計劃資源的供需平衡 84．企業戰略所具有一般特點是（）。ABCDE

（A）目標性（B）全局性（C）計劃性（D）長遠性（E）綱領性及應變性

85．泰勒在科學管理時期提出的（）也成為早期企業人事管理理論的基本范疇。ABCDE（A）構建激勵性工資報酬制度（B）實行職能制或直線職能制（C）堅持例外原則（D）進行有效的監督控制（E）勞資雙方建立融洽的協作關系

86．從企業戰略管理的不同層次上看，企業的職能戰略是由人力資源、（）等戰略構成的。ABCDE（A）市場營銷（B）技術開發（C）生產制造（D）供應管理（E）財務管理 87．戰略性人力資源管理在不同發展階段的轉變過程的特點包括（）。ABCD（A）組織性質的轉變（B）管理角色的轉變（C）管理職能的轉變（D）管理模式的轉變（E）管理職能的擴展 88．歐美企業人事管理實踐活動的特點是（）。ABDE

（A）人事管理活動被納入了制度化、規范化的軌道（B）管理工作的范圍不斷擴大和深入（C）心理測量與面談科學方法的運用（D）企業雇主的認知發生了重大變化（E）出現專職的人事管理主管和人事管理部門 89．企業使命包括（）等具體內容。BCDE

（A）企業生存發展條伺（B）企業生存發展的目的（C）企業宗旨（D）管理哲學（E）經營理念

90．企業人力資源戰略規劃的實施包括（）。ABCDE

（A）認真做到組織落實（B）實現企業內部資源的合理配置（C）建立完善內部戰略管理的支持系統（D）有效調動全員的積極因素（E）充分發揮領導者在戰略實施中的核心和導師向作用

第三篇：淺析人力資源戰略規劃的制定與創新

淺析人力資源

戰略規劃的制定與創新

學號：

天津天獅學院

2012年12月

淺析人力資源戰略規劃的制定與創新摘要：人力資源戰略是指在組織戰略的指導下，通過內，外部人力資環境分析等工作制定人力資源管理思想、戰略目標，以及實現這個目標所需的戰略措施。企業人力資源戰略規劃是企業戰略規劃的核心，關系到企業的生存和發展，企業組織部門在制定戰略規劃時，需要有新的思路，創新的理念，制定新的戰略戰術。

關鍵詞：人力資源 戰略 創新

企業的競爭歸根到底是人才的競爭。企業在人力資源戰略規劃時，需要把招聘、培訓、留住和使用于企業戰略規劃需求一直的高新技術人才作為核心內容，學會并善于在國際市場上招募人才；要著眼于長遠，抓緊對企業員工，尤其是對高級管理人員和技術人才進行各方面知識和技能的培訓。要創造良好的工作環境留住人才，用好人才。因此，企業在制定人力資源戰略規劃時需要制定完備、先進的激勵制度和措施。

一、要建立市場化人力資源激勵機制

人力資源激勵機制的基本方式是報酬。報酬最大化是最好的激勵措施。美國硅谷的成長和發展就證明了這一點。“自由競爭”、“冒險創新”、“社區協作”是硅谷成功發展的三大外部環境因素，而在這些環境因素中起關鍵作用的是能夠體現充分報酬的人力資源激勵制度。人才之戰中最大的不確定因素，是那些被視為人才的知識工作者現在極易轉換正營。因此，在全球市場環境機制下人力資源戰略規劃必須遵循市場機制，要以市場價格招募通過人才市場審查的合格人才。為實現人力資源戰略規劃的最大激勵作用，就必須把勞動資本從物資資本的束縛中最大程度地解放出來，分配給予勞動力資本的最大的報酬。對此，最合適的激勵制度是基于“掌握物資資本的人與具有勞動資本的人是平等合作關系”理論而言的企業所有者、經營管理人員和操作人員共同分享企業生產剩余的制度。這種共同分享制度使他們三者的利益統一起來，同時也是對經營和操作人員的約束制度。目前，在各工業化國家中，企業報酬形式由支薪制向分享制演變的趨勢，正是體現這一方向。他們實行的分享制有利潤 分享制、股票期權制等報酬形式；但都是針對經營管理人員，特別是針對CEO的，沒有活極少有針對操作人員的，我國是社會主義國家，員工是企業的主人，在實行分享制時應該把分享對象擴大到操作人員。

二、要把人力資源政策與企業文化建設結合起來

企業人力資源戰略規劃是把人作為資源進行管理的戰略規劃。是對人的知識、技術和技能的使用行為是否為企業所需而做出的戰略規劃。人的行為是由人的價值觀、信念和習慣決定的。在企業中，與正式的組織機構結合在一起產生行為準則的共享的價值觀、信念和習慣說構成的系統狐就是企業文化。企業文化決定著企業代表什么和怎樣分配資源；決定是企業的組織機構，采用的系統，雇傭的員工，預案與工作的合適性，認識和獎勵的結果；決定著把什么定義為問題和機遇以及怎樣處理問題和機遇。人力資源管理人員在塑造企業文化的過程中將是主要的工作者。因此，企業的競爭就是企業文化的競爭。企業在制定人力資源戰略時應當使其政策充分地體現企業文化的精髓。

1、要從企業文化的核心內容中提煉出人力資源戰略的管理理念。其一要在企業內部創造平等、自由、競爭的工作環境；其二要樹立起“客戶至上、質量第一”的信念；其三要樹立起創新就是最大效益的思想，在績效考核工作中，應當把創新作為最重要的標準；其四要樹立起“以人為本”的理念，在績效與分配面前人人平等。

2、要以企業文化為指導，招募認同企業文化的人才，不要招募敵視本企業文化的人才。企業文化影響員工對工作的滿意情況，以及對員工的績效水平和工作質量。在這方面很多外資大企業的經驗值得借鑒。

3、要把薪酬政策與企業文化結合起來，做到相同的績效，相同的回報。要細分企業文化中的價值、信念和習慣等方面的內容對企業績效的影響，從對工作績效評價出發，尋找影響工作績效的企業文化反面的因素，以績效考核和工資報酬分配促進企業文化的發展，以及企業文化的發展促進人力資源戰略規劃的順利實施。

5、企業人力資源戰略規劃要適應企業文化的變化，并能及時做出調整。

三、制定人力資源戰略規要立足于實際，吸收先進的理論研究成果

人力資源戰略規劃服務與企業戰略規劃，其制定的基礎是企業現有人力資源及相關資源的情況。在當今的人力資源導向時代是人員先于戰略，而不是戰略決人。其發展的條件是企業外部市場人力資源的供需情況。

企業的發展狀況和境遇各不相同，應當根據自己的實際，運用先進的管理科學理論，重新構建適合自己的人力資源體系；重新審視人力資源發展的趨勢并相

應地調整自己的策略；改善安全和健康保障措施；創造良好的勞資關系；面向全球市場，尋求企業發展。

隨著市場競爭的白熱化和通訊手段的現代化，企業決策加快，決策的復雜程度大大提高。這使得戰略管理的地位空前重要，要求人力資源管理部門不得不轉換角色——從事務性部門轉向戰略性部門。為了取得市場競爭的成功，企業人力資源管理部門不只是辦事物、缺乏理想支持、又不創造價值的傳統性事物部門，而是要成為一個企業決策的最重要的戰略支持部門。

參考文獻

人力資本激勵高科技產業發展的經濟.2007(1)

田輝.科技人才資源與經濟社會發展的相關研究

劉韜.重建人力資源管理體系規則[J]新經濟.2001(7)

朱自忠.人力資源戰略規的制定與創新

侯光明.人力資源戰略與規劃

第四篇：房地產企業戰略規劃與房地產企業戰略實施的作用

世紀縱橫管理咨詢有限公司

房地產企業戰略規劃與房地產企業戰略實施的作用

標簽：房地產戰略規劃戰略實施世紀縱橫管理2013-10-29 14:56 星期二

《房地產企業戰略規劃與房地產企業戰略實施的作用》世紀縱橫管理咨詢有限公司

房地產行業作為國民經濟重要支柱產業的房地產業，涉及土地、金融、建筑、原材料等多個經濟領域和行業，并且關系著廣大國民居住條件改善的切身利益，因此，房地產業的健康發展影響著國民經濟的持續發展和社會的穩定。房地產企業受宏觀經濟影響和行業發展趨勢影響大，投資回收期長，產業鏈條涉及土地購置、規劃設計、項目施工、市場營銷、物業管理等眾多環節，這些產業特點使房地產企業必須站在戰略的高度分析、把握企業所處的國內市場環境和行業政策導向，正確定位企業的投融資戰略，根據自身的內部資源優勢建立在產業價值鏈上的核心競爭能力。尤其是在國際金融風暴的影響繼續深化、國家宏觀調控政策不明朗的現階段，房地產行業面臨著整體行業的重新洗牌，房地產企業已經明顯感受到來自國家經濟增長放緩、房產銷售量下降的嚴寒。要想持續生存和發展，房地產企業必須密切關注國家政策和行業發展走向，加強企業戰略規劃，找到潛在的藍海市場，整合設計、規劃、營銷、施工及資本運作能力，以保持和提升企業自身的競爭力。房地產企業還必須切實地提高自身的投融資管理和項目開發管理水平，并且建立、健全企業風險控制體系和績效管理體系，以保證企業戰略目標和競爭策略的實現。

世紀縱橫管理咨詢有限公司基于房地產企業的經營運作特點，深入淺出地講述了房地產企業的宏觀環境分析、價值鏈分析、購買力分析、內部資源和能力分析、總體戰略目標規劃、競爭戰略規劃、投資管理戰略、融資管理戰略、營銷管理戰略等戰略分析和規劃的方法，以及構建風險管控、績效管理等戰略執行支撐體系和編制戰略執行計劃等實務問題。本課程內容實用、可操作性強，能夠幫助房地產企業投資者和策劃人員系統、全面地掌握房地產企業戰略管理的程序和方法，從而提高對企業戰略的規劃和實施能力，實現企業投資回報率的最大化和企業的可持續發展。

第五篇：淺談人力資源戰略規劃論文

淺談人力資源戰略規劃論文

摘要：從學術意義上看，通過工程技術和管理科學的有機結合，實現企業資源的最佳組合而獲得長期效益。盡管二者的發展歷史、研究目的、理論方法即作為獨立的學科存在并側重于解決不同領域的相對性問題，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關聯性進行了歷史的總結，同時對基于現代知識經濟和現代工業工程環境下人力資源管理模式改進進行探討，有著積極的學術意義。

關鍵詞：人力資源；管理模式；企業

自人類生產活動開始，管理實踐活動就一直存在和發展著，任何一個階段管理學的新成果不僅與社會的整體環境和狀態密切相關，也是汲取當代科學和文化發展成就的產物。管理正是這樣走過了從粗放向精細發展，從無序到有序發展，從單一化向系統化發展，從工具理性向人文理性發展的歷程。作為管理實踐理論的兩類重大研究課題，工業工程和人力資源管理一直交織著發展，二者的實踐活動歷史較長，但上升為科學的理論都是近代工業革命的產物，而后發展中的每一次跨階段的變革都是以科學技術的發展和社會進步為推動力的，而且二者的發展都始終對應禍合。工業工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征，更確切地說，人力管理與工業工程的發展密切關聯，相互滋養，相互補充。

一、人力資源戰略規劃存在的問題

1。人力資源管理定位低

管理大師彼得德魯克說過“企業管理無非是人力資源管理”，人力資源管理在現代企業管理中的核心地位已經不容置疑。盡管高層在企業培訓中都接受過現代人力資源管理培訓教程，盡管認識到人力資源管理的重要地位，盡管部門負責人也認識到了部門員工知識、技能素質差距嚴重地制約了工作任務完成和質量甚至制約了企業的發展，但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統行政性人事管理階段。在訪談過程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合公司可操作的體系，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰略性、系統性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設非常薄弱，三是沒有探求到提高企業核心競爭力的統領人力資源管理長期發展的基本立足點。

2。公司戰略目標不明確，相應的戰略性人力資源規劃無法進行

企業自創立起就具有一定的“投機性”，因此隨著市場機會，合作伙伴，產品和技術趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業也不斷改變自己的定位，甚至很多企業“以變為根本的戰略”。尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此，企業一般缺乏明確的企業發展戰略，戰略性的人力資源規劃也就無從談起。

3。企業人力資源存量的現狀無法匹配企業發展戰略的需要

目前我國企業多為勞動密集型企業，吸納了大量勞動力資源。從靜態中來說勞動力資源數量多，但素質亟待提高。而企業的用人機制存在“任人唯親”，“任人為近”的現象，對管理層，特別是核心員工，其多來源于企業家的私人社會絡，這又在動態上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導致企業通常是根據機會和市場的臨時需要選聘人才，而無力關注企業的長期發展戰略對人才和組織的需要。當前我國部分企業員工文化素質低，技術人員和管理人員缺乏。據統計，全國大型企業每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10。46人，企業僅2。96人，只相當于大型企業平均水平的28%。

4。在許多企業之中，人力資源部門所處位置偏低，且經常由其他部門兼任

二、戰略性人力資源規劃的實施

1。對企業不同發展階段戰略調整

由于企業所處的內外部環境總在不斷發生變化，企業的戰略變革和戰略調整就成為必然。因此，戰略性的人力資源規劃必須能夠及時做出反應，以支持企業戰略的變化。

（1）初創期。此時企業組織應制定集中戰略，人力資源規劃應聚焦于專業型業務人才的選拔、培養、使用和激勵上，為組織的順利運行和成長構建合理的人力資源隊伍。作為企業的創立者應當開始關注企業理念，戰略目標以及企業文化的形成，這是企業價值觀形成的黃金時期，也是人力資源規劃的一項重要工作。聯想在發展初期通過對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的“造神運動”，而帶來的企業大發展，可以說就是一個明證。

（2）成長期。處于成長階段的企業開始考慮多元化經營戰略，嘗試成本領導戰略或差異化戰略，而這些戰略意味著與之相適應的人力資源規劃有不同側重。組織擴張和有序管理并重是這個時期企業戰略的關注點。因此，人力資源政策規劃的側重點就應該從過分強調企業家精神和個人英雄主義轉變到規范化、職業化管理上來。比如：在創業階段，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優秀的個人判斷和直覺。隨著萬科的快速發展，這種方法已經不能滿足企業的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發展規劃中提出了專業化、精細化的戰略要求，并引入了具體的專業化管理工具――“人才資質模型”，并把它逐漸發展成為包括“萬科通用資質模型”、“萬科領導力資質模型”及“銷售”、“設計”、“工程”、“客戶服務”等六個分專業的系列資質模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了自己企業發展對人才的需求，而且還向其它房地產企業輸出了很多的優秀人才，因此萬科也才有“房地產界的黃埔軍?！钡拿雷u。

（3）成熟期。在成熟階段，企業要獲得持續的競爭優勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰略對企業來說非常有效，而在外部環境不確定的情況下，差異化戰略必將成為企業的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業進一步深化人力資源管理水平的專業性人才和能夠審時度勢、臨機應變、制定企業長遠發展戰略的人才的培養就成為這一階段人力資源規劃的主要戰略目標。從深化人力資源管理水平的角度看，企業就需要在自己的人力資源發展規劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質、結構與組織戰略、組織崗位的匹配；注意加強對員工的溝通、培訓，強調員工思維方式和行為模式的規范性和一致性；注意塑造強有力的企業文化，增強員工的組織性，提高整體戰斗力，從而推動組織繼續成長。

（4）衰退期。需要的是擺脫歷史的包袱，為企業注入更多更新的活力，以實現企業的“再生”。戰略方向的調整就成為這個時期企業戰略關注的重點。在這種狀況下，人才的更新換代就成為人力資源規劃的重要工作內容。

2。推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系

持續推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。企業人力資源規劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為企業人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。

3。建立人力資源規劃中的開發機制

美國管理學家詹姆斯？C柯林斯在《基業長青》一書中曾經提出過基業長青的一個核心原則：“造鐘”而不是“報時”。戰略性的人力資源規劃也必須立足于“造鐘”而不是“報時”。

“造鐘”就意味著要建立一個人力資源的選拔、開發、成長和更新的管理機制。正如聯想在自己的人力資源開發中提到的“項鏈理論”中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才。

“造鐘”機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內的制度體系。由海爾倡導并經聯想等企業發揚光大的“賽馬不相馬”的人才培育機制就是典型的代表。這種機制認為，企業不缺人才，關鍵是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，就需要“變相馬為賽馬”，建立一個立足于市場經濟的人才競爭機制。

4。提高人力資源管理者的素質

加強企業人力資源管理隊伍的培養，是消除人力資源規劃危機的重要途徑。外部環境的強烈競爭性，使得企業人力資源規劃的制定更為復雜，這就要求企業戰略性人力資源規劃的制定者應具有戰略性思維與實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質，適應公司發展的需要，對管理者進行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

三、結語

通過對企業如何實施戰略性人力資源規劃的問題的分析和思考，基于戰略的人力資源規劃要求人力資源規劃主體在人力資源規劃程序的所有環節中都應當站在戰略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環境，在組織愿景、組織目標以及戰略規劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應的人力資源供給計劃，從而支持戰略規劃的實施，促進組織愿景和組織目標的實現。

參考文獻：

[1][美]加里德斯勒。人力資源管理[M]。北京：中國人民大學出版社，20xx。

[2][美]詹姆斯W沃克。人力資源戰略[M]。北京：中國人民大學出版社，20xx。

[3]黃新，論企業的人力資源管理[J]。湖南經濟管理干部學院學報，20xx。

[4]牛凱兵，企業人力資源管理的瓶頸：認識與機制[J]。企業活力，20xx。

[5]杜洋，徐鵬飛。，企業如何開展有效的人力資源管理[J]。機電信息，20xx。

[6]童亞南，王琪。企業管理的誤區及應對策略[J]。市場周刊，20xx。

[7]尹燕科，孫亞萍。中國企業發展與人力資源規劃[J]。當代經理人（下旬刊），20xx年03期。

[8]邵巖。關于現代企業人力資源規劃的探討[J]。赤峰學院學報，20xx年06期。

[9]李琪，陳家勝。人力資源規劃遭遇尷尬―解讀企業的困惑[J]。商業經濟，20xx年09期。

[10]趙曉光。在戰略圖上規劃人力資源[J]。人力資源，20xx年04期。

【摘要】被西方譽為“頂級商業布道師”和“商業教皇”的全球著名的管理學大師之一湯姆·彼得斯曾說：“企業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作”，由此道出了人力資源開發的重要性。在企業戰略的制定和實施過程中，人力資源戰略規劃正在迅速成為企業獲取競爭優勢的主要工具。

【關鍵詞】戰略規劃；SWOT；企業應用

一、企業戰略分析

企業戰略確定了企業的發展目標以及實現戰略目標所要采取的人力、財務、營銷等方案。企業戰略決定人力資源規劃戰略，最后通過人力資源規劃來實現。

二、人力資源環境分析

通過對內部和外部環境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產生影響的信息。

內部環境包括：1。企業現有人力資源狀況，目前對此的實現必須要立足于開發現有的人力資源；2。企業的戰略目標，人力資源部門的目標應與企業總體目標保持一致，在實踐中配合整體目標的實現；3。企業文化，企業文化在企業中起到激勵、凝聚和規范企業員工的作用；4。非正式組織，是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。

外部環境分為宏觀環境和微觀環境。宏觀方面有政治、法律、經濟、勞動力市場、自然科學技術和社會文化；微觀方面有國家產業結構、產業政策、產業生命周期、市場狀況與進入退出市場障礙。

三、人力資源存量及預測分析

1、人力資源存量分析

2、人力資源預測分析

（1）需求預測：依據組織的發展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進行估計。

（2）供給預測：一個企業在未來某一時點或某一時期自身的人力資源可供量?？蓮膭趧恿κ袌龊推髽I內部人力資源分析。

四、制定人力資源規劃方案

規劃流程：

五、評價和控制規劃方案

制定科學的評價和控制體系，通過對規劃的監控來及時調整人力資源戰略規劃以適應環境的變化。企業在全面進行人力資源的總體規劃和各項業務規劃及實施過程中必須根據人力資源規劃標準以及事先預想的結果和具體的實踐不斷地進行比較、選擇和修正偏差，以確保人力資源規劃的成功實施。人力資源規劃評價是通過對企業實施的人力資源規劃的內在基礎的考察分析，將人力資源規劃的預期結果和實際貫徹的反饋結果進行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規劃的控制是針對企業所制定的人力資源規劃和實際貫徹執行過程進行動態調節，糾正偏差，確保戰略有效實施和適應的過程。

結合案例，進行分析：

西式快餐廳進入中國后，在短短幾年之間風靡全國。有關資料表明，自1998年初起，國內餐飲業每年以10%的成長率迅速增大，年營業額近400億人民幣。而其中，以西式快餐業的發展最為迅速，各種國際著名快餐連鎖機構在國內的成功經營吸引了無數投資者的目光。但是許多快餐大都投資巨大，或采用直營的形式，技術及配方均不外傳，投資者只得望而卻步。然而，“多美奇”炸雞的出現改變了這一局面，使每一位投資者都有實現夢想的機會。因為，“多美奇”實行的是“特許經營”。特許經營已成為21世紀發展的必然趨勢，是創業者最“酷”的經營方式。只要操作規范，快餐店特許經營向您展示無限美好的前景。那么，由此而帶動的'相關的公司人力資源戰略規劃是怎樣的情況呢？

多美奇是土生土長的中國快餐店，其商品價格比KFC、麥當勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經理，餐廳經理按公司要求可以進行招聘，共設有服務、收銀、后廚接待員四個崗位。DMQ工作人員深受企業文化熏陶，秉著“服務他人、快樂自己”的理念用心服務每一位顧客。

隨著人們消費水平的提高，快餐店消費所占的比重也越來越大，這也帶來了一部分就業。DMQ不如KFC之類較為老牌，因此發展壓力也很大。當前勞動力市場狀況又如何？我國勞動力市場現狀是這樣的：新生勞動力增長快，供大于求矛盾突出，勞動力使用成本偏低，技能型人才總是嚴重不足，供需結構性失衡和信息不暢。

人力資源存量分析反映了員工會存在過剩或短缺情況。當外部勞動力市場不能進行有效供給時，企業則需要考慮在內部通過調動補缺、培訓、工作輪換，提升等方式增加勞動力供給，尤其是關鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規劃方案通常包括人員補充計劃、保險福利規劃、勞動關系規劃、工資規劃、保險福利規劃和退休規劃等。

S：每一家餐廳每天都以嶄新的姿態、悅目的裝潢、舒適的設計、訓練有素的服務人員，加上風味迥異、營養豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。

W：在推廣上，商品價格處于弱勢，由于生產成本較高使得價格偏貴，導致一部分顧客流失，以至于市場份額不大。另一方面，消費群體多以年輕人為主，老年人消費過少，市場有所限制。

O：在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務員領到餐臺前坐下后，服務員并不在顧客左右，這就是距離式服務。

T：有強大的競爭對手肯德基。肯德基大規模的開店，已經進入三線城市，選址通常在當地的大百貨超市，人流量大的地區。全球有12000家左右店鋪?？系钠贩N越來越豐富，而且很多東西都在往中國人的口味上做，或者更改，一直致力于開發適合中國人口味的產品，產品更新換代速度較快。

總之，人力資源戰略是實現企業戰略目標，獲得企業最大績效的關鍵。研究和分析人力資源戰略，有利于提升企業自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰略在企業實施過程中必須服從企業戰略，企業戰略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業全面、協調、可持續發展。

【參考文獻】

[1]人力資源戰略規劃[M]。北京師范大學出版社，20xx。

[2]張德。人力資源開發與管理（第二版）[M]。北京：清華大學出版社，20xx。

[3]彭劍鋒。人力資源管理概論[M]。上海：復旦大學出版社，20xx。

摘要雖然近年來我國經濟建設取得了飛速的發展，但由于市場經濟起步晚，所以在面對國際市場的沖擊時，科學的做好企業人力資源的管理工作是非常必要的。企業要不斷地對人力資源管理工作進行探索，科學規劃，充分把握人力資源管理的內涵，以期為實現企業的戰略目標服務。

關鍵詞人力資源管理核心加強

在經濟高速發展的今天，人力資源在生產力諸要素中的地位日益地凸顯，成為其中最關鍵、最活躍的要素。大量的事實證明，要在激烈的市場競爭中站穩住腳跟，做好人力資源管理戰略規劃是實現這一目標最有效的手段。人力資源關乎企業的穩定發展，然而，各行各業都存在著這樣或那樣的人力資源管理問題，所以要不斷對這些問題進行探索，解決這些問題。基于實際情況，進行規劃，制定科學、合理、有效的管理模式，如此才能很好地應對新時期帶來的機遇和挑戰。

一、人力資源管理規劃的核心內容

1、人力資源管理戰略規劃的核心是要突出人在社會、經濟、政治中的地位和作用。由于我國的市場經濟的發展時間還比較短，市場經濟體制不夠健全，建立在社會主義市場經濟基礎上的思想解放還沒有完成，所以對于人的認識還遠遠不夠，沒有充分認識到，人在生產生活中的主體地位。所以，人力資源的規劃要以全局的角度考慮問題，制定出具有普遍適用性的政策制度，充分調動人的積極性與能動性。其中政策的制定關鍵是要處理好個人利益與集體利益，個人意識與集體意識之間的關系，合理政策的制定可以有效的使一個集體緊密的團結起來。

2、人力資源管理戰略規劃的核心是要注重創新。創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。不斷進行創新是應對市場競爭力的需要，也是企業長遠穩定發展的必由之路，通過對企業的主體——人的激勵，能有效激發他們的創新熱情與創新欲望，也就是把握全局，擁有戰略眼光，從企業整體角度進行整合：首先，從基本管理層面進行整合激勵。完善管理制度，規范員工的行為，指導員工在規定范圍內從事各項活動。建立健全薪酬管理制度，獎勵優秀的員工，提升他們的工作積極性與工作熱情。塑造一支擁有戰略眼光，能夠實施戰略決策的團隊，根據企業的戰略目標，設計企業組織結構，調整企業生產經營結構，確保企業內部形成一種高效、和諧的運營環境。其次，從產權制度層面進行整合激勵。在企業內部形成一種良好的尊重人才的氛圍，鼓勵員工參與企業的日常生產經營管理中，提升員工在企業中的主人翁意識。通過將企業的發展與員工切身利益緊密聯合起來的方式對員工進行激勵，提高他們對企業奉獻的積極性。最后，從企業精神層面進行整合激勵。這就要企業擁有自身所特有的企業文化，形成獨具特色的核心價值觀和經營理念，以培養員工形成與企業發展相匹配的思想觀念，并以這些觀念去指導員工生產，這是一項艱巨的任務。

企業進行人力資源管理規劃要充分把握好其中所包含的主要內容，設計出適合企業自身發展的規劃方案，如此才能很好的在企業發展進入新時期有一個良好的開端。綜合分析國內各行各業的人力資源規劃，和國外相比有很大的差距，這是由于我國基本國情所決定的，也是國內企業領導集體的重視程度不夠造成的，總結企業出現的戰略規劃問題，對于出現的問題，企業要及時的改正。

二、企業人力資源管理工作中存在的問題

1、人才在企業發展中的重要作用未被認識，表現為企業招聘人才的盲目性，不合理性，招聘的人才脫離企業自身發展實際，對于人才的獲得和人事的安排，沒有長遠發展的眼光，經常是在職位空缺時才急于尋找專業性人才，有時求而不得，便退而求其次，這會損害到一些人才的積極性，對于企業的奉獻不再那么積極，同時這也使得企業更容易失去人才，并且企業的生產效益變得低下。

2、企業缺少系統的培訓，許多企業照抄照搬別的成功企業的培訓方法，對于員工進行培訓時，沒有從企業自身實際情況出發。甚至有些企業為追求最大利益，一些員工未經過崗位的培訓便開始上崗，企業這種把崗前培訓當做一件可有可無的東西，雖然在短期能迅速獲得效益，但從長遠發展角度來看，這并不利于企業的長遠發展，在以后的生產經營中會釀成很多差錯。

3、企業的激勵約束機制不完善，表現為人管人、人管事，而不是用制度來管人管事。企業沒有形成一套有效的激勵制度，激勵員工一心一意為企業謀發展，只是通過短期的高薪試圖留住自己需要的人才。然而真正有才能、有理想、有抱負的員工，不會因暫時報酬便安于現狀，他們追求的是成為企業發展的骨干力量，成為企業發展的推動力量。同時，有些企業對于員工的監督過于嚴格，使得企業與員工之間沒有感情的聯系，只是簡單的利益關系，完全沒有人情味可言，員工無法在企業中產生歸屬感與主人翁意識。對員工苛責使得在企業內部很難形成一種凝聚力，同時由于晉升制度的不合理，在看不到任何希望的情況下，人才的流失成了必然。

4、員工考核制度不完善，對于員工的考核很大程度上依賴于企業主管的個人看法，無法做到公平、公正。在員工看來努力工作卻不如主管的一句話，這樣就打擊了優秀員工的積極性，同時一些工作效率低的員工因為和主管熟識便可以躲過處罰，這就變相的鼓勵、縱容了他們的行為。這樣的企業不能讓優秀員工看見發展前景，企業必將在激烈市場競爭中一敗涂地。

我國正步入新時期，科學技術的發展成為推動企業發展的原動力，做為科學技術的載體——人的作用就應該被企業更加的重視。通過對國內國外一些大型的成功企業的分析，人力資源戰略規劃應該從以下一些方面進行改革和加強。

三、實現戰略目標的策略

1、變革現有的管理體制，新時期面對知識經濟帶來的挑戰，要突破舊的思維模式和運作方式，進行革命性的創新。在企業中要培養員工的主人翁意識，滿足員工參與管理企業的愿望，領導者要轉變角色，不只是簡單的監督、控制、下達指標，要轉換角色為指導激勵員工，組織員工能夠參與學習并施展他們的各項才能，以充分調動做為知識和技術載體的人的潛能。

2、企業要改變現有臃腫的機構，現在我國大多數企業內部管理層次過多，協調不暢，造成了信息傳播渠道的極其不暢通。知識經濟時代要求每一個員工都能掌握全局的發展動向，加強企業內部員工的溝通，達到知識交流、學問共享的目的，信息絡的全方位覆蓋能夠使得員工在了解全方位的信息之后，群策群力，綜合多方面信息，為企業的發展尋找到一條最佳的發展路徑。

3、要加大對在職員工的素質培訓，將企業轉變為學習型組織，形成濃厚的學習氛圍，能夠提升職員的科技文化素質，發揮以智能為核心的人力資源的潛能，有效的提高企業的綜合實力和市場競爭力。企業根據人才的特點或者他們所在崗位的特殊性，進行實用性、注重能力的技能培訓。從企業角度考慮，企業可以結合自身的發展需要，完善專業技術人員和管理人員的崗前培訓、任職培訓、知識更新培訓和專業技術業務培訓制度，培養自己需要的人才。同時從員工角度考慮，通過培訓不斷的充實自己，成為企業中的骨干力量，與企業的發展息息相關，如此自己的生活才能有所保障。企業要形成一套科學合理的培訓體系，運用戰略的眼光，通過管理手段，對企業員工實施長遠的職能培訓和技能開發。

4、要發揮薪酬福利制度的激勵作用，堅持以市場為導向，建立健全合理的人才薪酬體系，提高企業在人才市場的競爭力。建立與人才成長相配套的薪酬增長機制，薪金的發放金額根據在于員工對企業貢獻的大小，對于優秀的人才要給予最頂尖的報酬。建全完善的獎勵制度，完善各類優秀人才的獎勵制度，樹立一些優秀典型，從優秀的員工中，評選出青年骨干、優秀技術能手等進行表彰，樹立模范帶頭作用。建立與業績掛鉤、鼓勵創新的人才激勵機制，對做出突出貢獻的，業務能力強的人才，給予重用、深造等激勵。日常生活中多多關心職工生活，時常與職工談心，與職工聯系好感情，培養職工的主人翁意識，在職工與領導之間形成一種和諧的氛圍，有助于提高職工的工作熱情。

人力資源管理戰略規劃的良好與否，關系到一個企業能否在激烈的市場競爭中立于不敗之地，也是企業健康發展實現未來戰略目標的保障。人力資源規劃要深刻把握人力資源管理的內容，變革以往不適合模式，改進和加強現今的管理模式。新時期下的經濟一體化給企業帶來了機遇和挑戰，只有不斷的對企業人力資源管理戰略規劃進行探索，才能很好的把握住發展機遇，迎接各種挑戰。人力資源管理規劃要做為企業日常工作中的重中之重，是每一家企業都應思考的問題。

參考文獻：

[1]王鑫論人力資源管理中的“戰略性激勵”人力資源。

[2]羅的慶知識經濟時代下的人力資源管理規劃策略。

[3]鄒清選人力資源管理創新初探湖北社會科學。