第一篇：企業戰略規劃思路

智慧365—企業管理在線學習領導者

企業戰略規劃思路

企業戰略解決的是企業持續發展的問題。近幾年，我國企業都意識到戰略的重要性，正在或已經對企業的發展目標作規劃。但有了目標規劃之后，執行又成了困擾眾多管理者的一個難題。于是“執行”這一話題近來受到廣泛的關注。

可是，企業發展目標的規劃與該規劃的執行安排并不是相互割裂的兩個部分，它們應該是一個整體，是完整的企業戰略應包含的兩項內容。一方面，在進行企業發展目標規劃時應與實際情況相結合，考慮日后執行的可行性;另一方面，執行的基礎是既定的規劃，企業不能脫離既定的目標規劃來討論執行問題。企業戰略是企業為了謀求持續成長而制定的發展總綱，包括兩項基本內容：企業的發展方向和企業的資源配置策略。

基于核心競爭力的企業發展方向戰略的核心是定位，即選擇企業的發展方向。選擇就意味著“取舍”，邁克爾?波特在《什么是戰略》一文中指出：“戰略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。”那么，企業面對各種看起來有利可圖的發展方向時該如何進行取舍?答案是，基于核心競爭力來取舍——有助于企業培養其核心競爭力的“取”，戰略地圖對培養企業核心競爭力沒有幫助，甚至會損害企業核心競爭力的“舍”。

(一)核心競爭力的內涵

核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固、相互彌補的一系列技能和知識的組合，是組織內部集體學習的能力。它在企業內體現為兩點：一是洞察力和預見性，有預見性地發現價值鏈中的“關鍵成功因素”，這種能力有助于企業發現并掌握具有先發優勢的模式(歐高郭，2001);

二是實施能力，即組織使用資源或技術的學習能力或應用能力，交付產品或服務的獨特能力。它在企業外體現為兩點(姜汝祥，2003)：一是能夠為客戶創造價值;二是這種能力的發揮能夠削弱對手的競爭優勢。

根據上面的定義，可以發現品牌、專利、產品、高質量、高客戶滿意度都不能算核心競爭力。核心競爭力在不同的企業有不同的具體體現，比如：3M公司不斷發明成功產品的創造力、GE的業務運營系統(Operating System)、Dell的低成本配件供應與裝配運作體系、Nokia平衡現實情況與愿景的“諾基亞之道”(Nokia Way)。

核心競爭力是企業永續經營、持續成長的關鍵，所以企業在選擇發展方向的時候一定要結合自身的核心能力，否則將與目標背道而馳。

(二)基于核心競爭力進行取舍

本文所說的“取舍”包括兩個層面：公司層面是指專業化或多元化;業務層面是指業務在企業內部完成或業務外包。

1.公司層面。專業化與多元化哪種更好?回答這個問題的關鍵不在這兩者本身，因為現實中有許多專業化成功的例子如諾基亞，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，這個問題的答案是，看企業擁有怎樣的核心能力。如果企業所具備的核心能力無法支撐多元化的擴張，那么企業應該選擇專業化。多元化比專業化對企業核心能力的要求更高，比如目前，我國許多企業還未做強就盲目做大、追求多元擴張是極不明智的做法。

GE的核心能力體現在他的業務運營系統，這一系統構造了一個嚴密而有效的實施系統，保證總部制定的任何戰略舉措，都可以轉化為實際行動;同時它提供了一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業務集團的高層領導、執行經理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業務實施情況，對比差距，交流和分享成功的經驗和措施。在這一系統所維持的能力的支持下，GE所從事的各項業務都能按計劃推進。如果不是這樣，多業務只會是一盤散沙，消耗企業的各種資源。

諾基亞在上世紀90年代之前經營面非常廣，包括家電、信息系統、移動電話、電信、電纜機械、基礎工業，但憑借其預見能力它最終選定了“移動通信”作為自己的發展方向，其核心競爭力是“以事實和價值為基礎”的經營方式，這也是支撐其專業化獲得成功的關鍵。

2.業務層面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，將企業從事的業務活動總結為三類：新產品開發、客戶關系管理、基礎設施管理。因為這三類業務活動的驅動因素是相互抵觸的，所以一個企業不可能有能力把這三者同時做好，企業應依據自身的能力對這三類活動做出取舍。這三項業務不同的驅動因素比較，見表1。

企業應選擇一項與自己的核心能力一致的業務。這里“一致”的意思是，企業的核心能力有助于從事該項業務，以及該項業務有助于提升企業的這種核心能力。當今先進的信息技術，使企業有可能把另外兩項業務外包出去，并能協調好這三類業務。比如，在曼哈頓幾乎每家大型辦公室大樓，均由一家位于丹麥的阿爾路斯(Aarhus)維修公司負責維修及管理。企業從分散其精力的業務中抽身，根據自己擁有的核心能力選擇自己能從事的業務，并把這項業務做得“更好”。

認識企業自身的核心競爭力，并根據這一能力來做“取舍”，確定企業未來發展的方向，這就包括選擇多元化或專業化以及企業業務定位，這是戰略規劃的第一步。基于戰略地圖的企業資源配置

定位決定了公司應該開展哪些運營活動以及如何設計各項活動，戰略規劃的第二步是決定各項活動之間該如何關聯。戰略不是將各項活動進行簡單地集合，而是通過合理配置企業資源將活動有機地組合起來。波特稱這種有機組合為“配稱(fit)”，并指出戰略配稱才是創造競爭優勢最核心的因素。“最有價值的配稱還是與特定戰略性吻合的配稱，因為它可以增強定位的獨特性，加大競爭對手作選擇時的取舍難度。”(Michael E.Porter，1996)。2000年，羅伯特?S?卡普蘭教授和大衛?P?諾頓教授在“平衡計分卡(BSC)”的基礎上提出了“戰略地圖(Strategy Maps)”這一戰略執行的指導工具。筆者認為，將這一工具運用在戰略規劃中可以幫助企業獲得所需的“配稱”。

(一)戰略地圖

戰略地圖能幫助企業實現活動的配稱。首先，戰略地圖是一種戰略描述工具，它澄清了戰略執行過程中所需解決的一系列因果關系(cause-and-effect)，包括各級目標間的因果關系和改進措施與期望結果間的因果關系。其次，戰略地圖把戰略放到了管理活動的中心位置，而生產運作管理、人力資源管理、信息技術開發等管理活動圍繞戰略開展，推動整個組織向其戰略目標邁進。

戰略地圖為企業描述了可以到達既定目標的各條路徑，它的標準模版包括四個角度：財務、客戶、內部流程、學習與成長，這與平衡計分卡的四個維度一一對應。這四個角度的層次分布如圖1所示。

1.財務角度。創建戰略地圖通常開始于確定旨在增加股東價值的財務戰略。非盈利組織和政府部門常常把它們的客戶或者說委托人放在戰略地圖的頂端，而不是把財務目標放在最上層。企業的財務戰略包括兩種基本的財務桿杠：收入增長或勞動生產率的提高。

2.客戶角度。企業戰略的核心部分是客戶價值主張(the customer value proposition)。價值主張非常重要，因為它能幫助一個組織把創造更佳業績的內部流程與客戶聯系起來，一般來源于以下三種選擇：卓越運營(operation excellence)，比如麥當勞和戴爾在這方面表現突出;親密的客戶關系(customer intimacy)，比如IBM;產品領先(product leadership)，比如索尼和英特爾。這三種價值主張分別對應于前面所提到的三類企業業務活動。公司必須選擇其中一方面，并努力在這一個方面出類拔萃，同時在另外兩個方面保持起碼的水準，力求達到上一層的目標即財務層目標。

3.內部流程角度。一旦組織明確了客戶與財務角度的內容，就可以決定采用何種方法來實現它的差異化客戶價值主張、提高自己的生產率，以實現財務目標。內部流程角度包括企業的關鍵活動，這些關鍵活動可以分為四種高級流程：通過加強供應鏈管理，改善內部流程成本、產品質量、運作周期、資產利用率和資產管理水平來實現卓越運營;通過加深與現有客戶的關系來增加客戶價值;通過創新產品和服務，以及挖掘新市場和新消費群體來建立分銷網絡，實現產品領先;通過與外部利益相關者建立有效的關系來成為一位好的企業公民。

4.學習與成長角度。學習和成長角度是所有戰略地圖的基礎，它定義了對企業戰略實施影響最大的無形資產。這些無形資產是整個戰略執行的基礎，包括人力資本、信息資本和組織資本。這個角度的目標是實現企業無形資產與戰略之間的一致性。

(二)基于戰略地圖的配稱

利用戰略地圖，企業可以獲得有助于戰略成功實施的“配稱”。這里所說的“配稱”有三個層面：第一層面的配稱是保持各運營活動或各職能部門與總體戰略之間的簡單一致性;第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強;第三層面的配稱已經超越了各項活動之間的相互加強，稱為“投入最優化”(Michael E.Porter，1996)。

戰略地圖把企業已選定的發展方向自上而下地進行分解，也就是說，把目標定位用這樣一張圖表述出來。自下而上，下一層的活動安排支持上一層活動的順利進行。這樣，企業可以清楚地知道實現目標的路徑，即怎樣安排和組織活動。

要實現戰略地圖，需要企業各職能部門的參與。部門負責人的參與保證了各部門更好地理解企業的定位和發展目標。同時，它讓員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標有何聯系，并使他們在工作中協調合作，朝公司的既定目標前進。這也就可以幫助企業實現第一個層次的配稱，即保持各運營活動或各職能部門與總體戰略之間的簡單的一致性。

正如前面提到的，戰略地圖自下而上，下一層的活動保證了上一層活動的成功實現。這樣，企業內的各項活動就不再是簡單的集合，而是相互支持、相互加強的有機整體。這正是

企業所要取得的第二個層次的配稱。通過這種方式獲得的成果具有“路徑依賴性”，這是競爭對手難以看透、難以模仿的，它保證了企業所獲優勢的持久性。

利用戰略地圖，企業將所要達到的最終目標分解為各項活動的具體目標。通過考察各項活動的現狀，并將其與目標進行比較，企業可獲知現狀與目標間的差距。在此分析基礎上企業可以有的放矢地進行投資，開發和培育所需的各類資源以彌補差距。這樣，企業便達到第三個層次的配稱——“投入最優化”。

戰略規劃的第一步是確定企業的發展方向，利用戰略地圖對第一步所制定的企業發展目標進行分解，企業得到了使各項活動實現一致性的具體路徑。“活動的一致性”一方面幫助企業更好地實現目標，另一方面保證了企業競爭優勢的持續性，并強化了企業的核心能力。戰略地圖為企業日后執行規劃提供了行動指南和控制框架。

綜上所述，一份完整的戰略規劃應該包括：戰略目標的規劃——企業發展方向定位戰略執行的規劃——企業各項活動的配稱。企業根據自身的核心競爭力對紛繁復雜的“機會”進行“取舍”，確定發展方向，這保證了戰略規劃的可行性;企業利用戰略地圖對發展目標進行分解，使企業各項活動保持一致(即“配稱”)，這保證了日后執行的有效性。做好這兩個方面，企業才算完成一份完整的戰略規劃。有了目標規劃和執行規劃，戰略執行不再是件難事。

第二篇：企業戰略規劃企業戰略規劃

企業戰略規劃--企業戰略規劃

2

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企業戰略規劃-企業戰略規劃

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在多年的咨詢實踐中，尤其是當前中國面臨經濟環境大變局的關鍵時刻，億博物流咨詢發現，中國企業在戰略規劃方面主要存在以下問題：

過分強調多元化發展，企業資源被過度分散； ?

企業發展缺乏方向感，沒有長遠的戰略目標； ?

企業戰略計劃注重形式，沒有切實可行的階段指導； ?

戰略決策隨意性較大，沒有建立科學的決策系統； ?

對市場和競爭環境的認識和分析

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~ 4 ~

盲目，缺乏嚴謹的科學分析； ?

各個部門信息不對稱，內部協調不一致； ?

忽略根據經營戰略需求做好信息化的長遠規劃； ?

企業戰略規劃的意義 ?

市場及競爭環境是制定企業發展戰略規劃的基礎。市場及競爭環境分析包括行業現狀分析、市場需求分析、市場增長速度、客戶群分析、競爭態勢分析、技術發展戰略規劃趨勢分析、政策環境分析等各方面。產業及市場基本狀況可用五種競爭力量關系圖進行分析，是供應者重要還是購買者、替代品、潛在的進入者、行業內部競爭更為重要，要做好分析判斷。同時對行業內企業的關鍵成功因素進行分析，如企業整體反應速度、戰略規劃及管理能力、價值鏈整合能力、品牌影響力等。

從競爭角度看，發展戰略規劃對于企業有以下重要意義：

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1、由于企業確定了未來一定時期內的發展戰略規劃目標，可以使企業的各級人員都能夠知曉企業的共同目標，進而可以增強企業的凝聚力和向心力。

2、由于企業明確了未來各個階段的工作重點和資源需求，從而使組織結構設計和資源整合更具有目的性和原則性，進而可以保持組織機構與發展戰略規劃的匹配性，可以更好地優化資源，有利于實現資源價值最大化。

3、由于企業明確了未來一定時期內各城市、各業務單元的職能發展戰略規劃，從而使各職能部門、各項目組織都能夠清楚地了解自己該做什么，進而可以激勵他們積極主動地完成目標。

4、由于企業明確了企業的利益相關者、競爭者和自身的優勢、劣勢、機會、威脅，從而使企業可以從容地應對機遇的誘惑和市場變化，有利于企業改進決策方法，提高風險控制能力和市場應變能力，進而有利于提升企業的持久

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競爭力。

基于核心競爭力的企業發展方向 ?

戰略的核心是定位，即選擇企業的發展方向。選擇就意味著“取舍”，邁克爾·波特在《什么是戰略》一文中指出：“戰略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。”那么，企業面對各種看起來有利可圖的發展方向時該如何進行取舍？答案是，基于核心競爭力來取舍——有助于企業培養其核心競爭力的“取”，對培養企業核心競爭力沒有幫助，甚至會損害企業核心競爭力的“舍”。

核心競爭力的內涵 ?

核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固、相互彌補的一系列技能和知識的組合，是組織內部集體學習的能力。它在企業內體現為兩點：一是洞察力和預見性，有預見性地發現價值鏈中的“關鍵成功因素”，這種能力有助于企業發現并掌握具有先發優勢的模式；二是實施能

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力，即組織使用資源或技術的學習能力或應用能力，交付產品或服務的獨特能力。它在企業外體現為兩點：一是能夠為客戶創造價值；二是這種能力的發揮能夠削弱對手的競爭優勢。

根據上面的定義，可以發現品牌、專利、產品、高質量、高客戶滿意度都不能算核心競爭力。核心競爭力在不同的企業有不同的具體體現，比如：3M 公司不斷發明成功產品的創造力、GE 的業務運營系統、Dell 的低成本配件供應與裝配運作體系、Nokia平衡現實情況與愿景的“諾基亞之道”。

核心競爭力是企業永續經營、持續成長的關鍵，所以企業在選擇發展方向的時候一定要結合自身的核心能力，否則將與目標背道而馳。

基于核心競爭力進行取舍 ?

這里所說的“取舍”包括兩個層面：公司層面是指專業化或多元化；業務層面是指業務在企業內部完成或業務外

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包。

1.公司層面。專業化與多元化哪種更好？回答這個問題的關鍵不在這兩者本身，因為現實中有許多專業化成功的例子如諾基亞，也可以找出多元化成功的例子如 GE。因此，這個問題的答案是，看企業擁有怎樣的核心能力。如果企業所具備的核心能力無法支撐多元化的擴張，那么企業應該選擇專業化。多元化比專業化對企業核心能力的要求更高，比如目前，我國許多企業還未做強就盲目做大、追求多元擴張是極不明智的做法。

第三篇：企業戰略規劃試題答案

測試成績：86.67分。恭喜您順利通過考試！單選題

1.中國的企業為什么做不大()√ A B C D 沒有成熟的思想指導

盲目的跟風

喜歡亂提口號

以上原因都是

正確答案： D

2.一個真正務實的發展戰略規劃應當從什么開始： √ A B C D 回顧

向前看

夢想

以上都不是

正確答案： A

3.企業管理的最高層次是()√ A B C D 戰略管理

經驗管理

成本管理

知識管理

正確答案： A 4.激勵的杠桿包括()√ A B C D 對員工的獎勵

晉升機會

企業價值觀

以上都是

正確答案： D

5.一個產品的生命周期一般分為幾個階段()√ A B C D 兩個

三個

四個

五個 正確答案： C

6.我國企業存在的問題有()√ A B C D 摸著石頭過河

西部牛仔現象

有效溝通不暢

以上都是

正確答案： D

7.構建企業的核心競爭力需要考慮的方面是()√ A B C D 企業的規范化管理

資源競爭分析

市場競爭分析

以上都正確

正確答案： D

8.企業戰略價值鏈結構的第一個層次是()√ A B C D 企業的基礎，包括企業的形象、文化、領導能力和創新能力等

人力資源管理，包括激勵機制、對員工的培訓和績效考核等

技術開發，包括專利產品技術、高質量的產品生產和先進工藝等

對采購的管理，包括建立動態的采購考核體系和優質的原材料供應基地

正確答案： A

9.企業有一個億存在銀行里，這一個億的資本是()√ A B C D 有效資源

無效資源

固定資源

流動資源

正確答案： B

10.企業的管理改善機制包括()√ A B C D 管理體系設計和實施

管理體系評審

管理體系改善

以上都正確

正確答案： D 11.企業授權的模式有()√ A B C D 命令式授權

層級式授權

目標式授權

以上都是

正確答案： D

12.企業制定競爭戰略屬于什么管理()× A B C D 發展戰略規劃

市場營銷管理

人力資源管理

財務管理

正確答案： A

13.我國企業在導入世界先進管理系統時存在的誤區有()√ A B C D 崇洋心態，采用拿來主義

因循守舊，不思進取

抄襲剽竊，有形無神

以上都是

正確答案： D

14.應當怎樣判斷一個企業的財務是否建立健全()× A B C D 看企業的賬目報表

看企業的資金流

統籌的分析整個企業的財務狀態

以上都不對

正確答案： C

15.企業對市場機會的分析包括()√ A B C D 對潛在市場的產品或服務進行分析

對進入新的細分化市場，擴充新的產品進行分析

對競爭對手遇到的發展障礙進行分析

以上都正確

正確答案： D

第四篇：企業知識產權戰略規劃

xxx有限公司

知識產權中長期戰略規劃

（簡要版）

二〇xx年x月

xxx有限公司

知識產權中長期戰略規劃

企業知識產權戰略，是企業經營發展總體戰略的有機組成部分，又是國家知識產權戰略的微觀基礎。實施知識產權戰略，是貫徹落實科學發展觀，建設創新型企業，全面提升企業核心競爭力，推動企業持續、穩定發展的根本動力。根據XXX和黃科技發展規劃的總體要求，特制定《XXX公司知識產權中長期戰略規劃（2011—2020）》（以下簡稱“戰略規劃”）。

一、戰略規劃的背景及意義

隨著科技進步突飛猛進，經濟全球化深入發展，國際間生產要素重組和產業結構調整及轉移，以權力獨占和信息利用為其本質特征的知識產權制度的重要性和影響力日益突出。

XX行業是我國具有原創優勢的民族產業，我國XX產業現代化水平的關鍵在于確立XX企業自主創新的主體地位，而使XX企業自主創新能力持續快速提高的關鍵則是完善的中藥知識產權保護制度。因此在新形式下建立企業完善的知識產權戰略規劃是實現XX企業快速持續發展的重要命題。

XXX有限公司經過“九五”、“十五”多年的發展已經成長為業內具 1 有一定規模及行業影響力的中藥制造企業。企業優勢產品、品牌、專利產權等達到了新的高度。在新時期，建立和制訂與企業自身特點和整體發展規劃相結合的,規范、可行的具有引領企業創新發展的知識產權戰略規劃具有非常重要的現實意義。

二、戰略規劃的指導原則

1、企業的知識產權戰略要服從、服務于企業長期發展戰略的全局。

2、企業的知識產權戰略要貫穿于企業知識產權的創造、管理、應用保護的全過程。

3、企業的知識產權戰略要以政府為主導、企業為主體，產學研相結合，整合內外創新資源，市場主體和創新主體聯動，整體推進，有利于全面提高企業自主創新能力和水平。

4、企業的知識產權戰略要從強化企業知識產權保護入手，推動企業專利、商標和著作權等知識產權組成部分的全面、協調發展。

三、戰略規劃的總體目標與主要內容

1、總體目標

到2020年，形成與XX企業自身經營發展與科技發展相適應的知識產權工作體系和有效的運行機制，力爭在引進消化吸收再創新和集成創新上有重大突破，企業主導產品、潛力品種及關鍵技術領域擁有 2 必需的核心專利等自主知識產權，在知識產權的投入、產出、擁有量和產業化方面達到行業內先進水平。努力把企業建設成知識產權意識強、富有創新活力、轉化效果顯著、效益產業集聚、吸納環境優越、維權措施得力、產權交易順暢和專業人才齊全的創新性企業。

2、主要內容（1）知識產權創造

——在經費投入上，到2010年，企業目標是在對知識產權（IP）經費的投入上要占企業全部研發資金（R&D）投入的6%；2015年，企業目標是在對知識產權（IP）經費的投入上要占企業全部研發資金（R&D）投入的10%；到2020年，企業在知識產權經費投入應占企業全部研發資金投入的15%。這其中包括專利的研發、申請及維護，以及對相關研發人員的獎勵經費。從而在經費上充分保證企業對知識產權的研究開發及市場運作。

——在專利申請量和授權量方面，與企業經濟增長相適應。2006-2015年，公司專利申請量增長速度保持在5%左右，2010年達到15件，2015年達到35件，以產品新配方、新功能、新標準為主。在專利申請中，發明專利申請量占50%以上，職務發明創造專利申請量占95%以上。2016-2020年，專利申請量增長速度保持在8%左右，2020年達到50件，其中發明專利申請量占50%以上，重點及核心領域的自 3 主知識產權，特別是核心專利的擁有量和PCT國際專利申請量都有較大提高；每百萬元R&D投入產出的專利授權量及實施效率有明顯提升。

——商標注冊申請量：2006～2015年期間，企業商標注冊申請量平均增長速度達到5%，到2015年，達到 10件以上，其中市馳名商標和廣東著名商標總量要有新的突破，分別達到10件和5件。2016-2020年，商標注冊申請量平均增長速度達到8%，2020年達到15件以上，并爭取獲得國家著名商標和實現一批商標到境外或國外注冊，提升企業在國內外市場的影響力和競爭力。擁有1個全球知名品牌，3個以上國家著名品牌。

——知識產權進出境海關保護備案申請量，到2020年實現企業所有馳名、著名商標和專利在海關總署辦理進出境海關保護備案，企業所有的商標及專利都力求能在海關總署辦理進出境保護備案。

——技術標準制定，到2020年，企業較多參與國內和國際組織技術標準的制定，在中醫藥行業領域形成一批擁有自主知識產權的標準。

——知識產權交易市場：2006-2015年，企業不斷從實踐上探索知識產權交易的可行性；到2016-2020年，大力開展知識產權交易、評估、抵押等相關業務，積極進行知識產權國際交流服務等相關活動。到2020年后，知識產權交易成為企業經濟增長的重要支撐點。

（2）知識產權管理

——在2006-2010年期間，重新修訂和完善《專利管理工作實施規定》等相關制度，對公司知識產權工作實行制度管理。進一步完善知識產權管理機構，增加專門的知識產權管理人員或指定專門部門和人員兼管；建立健全知識產權管理制度，對科研成果、新產品、新工藝、新技術研發實行知識產權目標管理制度。構建自主知識產權企業培育體系，深入開展知識產權保護行動，努力提高公司各類人員的知識產權意識和公司運用知識產權制度的能力。

——在2011～2020年期間，建立專門的專利信息數據庫，使相關人員能熟練使用專利信息分析系統、企業知識產權信息管理系統等其他數據文獻系統，及時收集、分析研究專利信息，為企業技術創新、經營管理等活動的戰略制定提供依據及對策。

（3）知識產權保護

——在2006～2010年期間，建立企業查處與打擊知識產權侵權、盜版、假冒等違法行為的相關制度與專員，及時查處針對我司產品的各類知識產權違法情況。對商業秘密全部實行規范化管理，建有相應的保護商業秘密的規章制度。

——在2011～2015年期間，建立起知識產權保護預警及應急的公共服務平臺與機制，確保企業的經濟安全。實現將專利、商標保護擴展到所有產品，并且將保護范圍開始從產業鏈的上游及下游拓張，從國內延伸到國外。

——到2020年，爭取企業所有自主知識產權全部在海關總署申請備案保護，從而促進企業自主知識產權的發展和保護權利人的合法權益，防止和打擊知識產權侵權產品在我國口岸進出境。

（4）知識產權應用

——2006～2010年，建成信息完備、功能齊全的企業知識產權公共信息平臺。企業能夠自覺利用知識產權信息為其研發、生產、維權、口貿易，以及根據市場需求，為制定“后發優勢”戰略服務。

——在2011年～2015年，企業所有技術產品都擁有部分或者全部的自主知識產權，擁有全部自主知識產權的產品額占總產品額的比重達到60%以上，知識產權對企業經濟增長的貢獻率有明顯的提升。

——到2020年，企業知識產權運營成為企業經濟增長的重要動力之一，占公司利潤來源20％以上，基本實現核心產品的知識產權的壟斷。

四、建立企業知識戰略體系與保護措施

1、進一步提高企業員工的知識產權意識

通過對企業員工商標、專利、版權保護等培訓；企業產品及關鍵技術科技展板的宣傳普及；以及組織專業人員編寫企業知識產權實務手冊和典型案例分析等，充分利用“3.15”、“4.26世界知識產權日”和“科技活動月”等全方位、多渠道，開展形式多樣的知識產權宣傳 6 普及活動，大力提高企業高層領導和研發人員的產權意識，激發員工的創新思維及創造力，全面提升企業競爭力。

2、構建及完善企業自主知識產權創新體系

構建及完善以政府為主導、市場為導向、企業為主體、產學研相結合的自主知識產權創新體系。整合優勢創新資源，著力提升企業集成創新能力和引進消化吸收再創新能力，努力走出白云山和黃的自主知識產權雙創之路（集成創新+吸收創新）。

3、加快基礎性知識產權戰略資源的創造和儲備

采取有效措施，提高企業專利的申請量和質量，努力實現專利申請量及質量的同步增長。同時爭創行業內產品的馳名商標、著名商標及名牌產品等。通過持久的技術創新、質量管理、市場推廣和售后服務，打造企業良好的品牌形象，培育企業飲譽海內外的商譽

4、加速吸引培養企業知識產權專業人才

盡快培養和集聚一批企業實施知識產權戰略所必須的各類專業人才，包括：懂專業、懂外語、懂法律、熟悉國際規則的復合型知識產權管理人才；技術、法律兼備的企業專利工程師和企業知識產權實務操作人才；能夠從事并勝任知識產權代理、評估、交易、咨詢、訴訟和專利檢索等高級服務人才。到2020年，基本形成一批數量足、素質高、結構合理與企業發展相適應的知識產權專業人才隊伍。

5、拓展行業內國際和區域間的知識產權合作與交流

崇尚自然，回歸自然已成為世界潮流，隨著植物藥研發與使用在國際醫藥市場的“盛行”，中藥行業知識產權國際間的合作與交流越來越深入且重要。企業應通過項目合作、人才吸引、專業高級論壇等多種合作與交流方式，開辟國際及區域內知識產權合作創新的新途徑。

第五篇：企業戰略規劃習題

1.麥肯錫7S戰略要素模型包括哪些組成部分（目標;結構;員工）。

2.與競爭戰略有關的常見問題是（企業的主要競爭者是誰，具有什么優勢和弱勢？;近年來企業在行業排序中的位置發生過什么變化？主要原因是什么？;企業的客戶群是不是在逐漸的增大？客戶的忠誠度是否在不斷的提高？）

3.構建企業的核心競爭力需要考慮的方面是（企業的規范化管理;資源競爭分析;市場競爭分析）

4.應當怎樣判斷一個企業的財務是否建立健全（統籌的分析整個企業的財務狀態）

5.對SWOT分析法的正確理解是（評估一家企業的優勢、劣勢、機會和威脅）

6.中國的企業為什么做不長（企業沒有經營管理好）

7.我國企業對戰略規劃的理解存在的誤區有（認為戰略是在預測未來;認為戰略是決定“明天要做什么”;把戰略規劃看成是一項技術）

8.一個真正務實的發展戰略規劃應當從什么開始（回顧）

9.中國企業傳統的意識基礎是（主人公意識）

10.企業的考核薪酬機制屬于什么管理（人力資源管理）

11.企業的管理系統包括（企業的規章制度;工作流程;考核和招聘、培訓制度）

12.控制協調杠桿包括(人力資源管理;財務管理控制,;營運管理)

13.構建企業的核心競爭力需要考慮的方面是(企業的規范化管理;資源競爭分析;市場競爭分析)

14.企業有一個億存在銀行里，這一個億的資本是(無效資源)

15.企業的管理改善機制包括(管理體系設計和實施;管理體系評審;管理體系改善)

16.企業制定競爭戰略屬于什么管理(發展戰略規劃)

17.下面哪一個屬于企業基本的競爭戰略(攻擊策略;認知策略;領先策略)

18.我國企業在導入世界先進管理系統時存在的誤區有(崇洋心態，采用拿來主義;因循守舊，不思進取;抄襲剽竊，有形無神)

19.控制企業成本的關鍵是(優化流程和組織)

20.一個產品的生命周期一般分為幾個階段(四個)

21.我國企業存在的問題有(摸著石頭過河;西部牛仔現象;有效溝通不暢)

22.我國企業應當建立的正確導向是(以戰略為導向)

23.中國企業最常使用的管理方式是(經驗管理)

24.企業戰略秉承什么原則(舍得法則)

25.企業戰略價值鏈結構的第一個層次是（企業的基礎，包括企業的形象、文化、領導能力和創新能力等）？

26.企業授權的模式有（命令式授權；層級式授權；目標式授權）

27.中國企業應當學習世界先進企業，在員工當中樹立什么意識（危機意識）

28.目前我國企業對品牌認識存在的一個誤區是（品牌就是打廣告，打了廣告就能樹立品牌）

29.激勵的杠桿包括（對員工的獎勵；晉升機會；企業價值觀）

30.企業對市場威脅的分析包括（對低成本的境外競爭者的加入進行分析；市場威脅包括低成本的境外競爭者的加入，比如中國加入WTO，眾多國際企業要爭奪中國市場；替代品的市場占有份額增加；整體市場需求減小；匯率及國內外貿易政策發生改變；國內外宏觀經濟環境的波動；顧客及供應商實力的增強；國內外市場需求發生變化；政府的限制性政策法規等等。）