第一篇：廣義IT戰略規劃的運作思路分析

廣義IT戰略規劃的運作思路分析

現代企業的IT規劃在通常意義上的分為“廣義”的和“狹義”的。所謂“廣義”的IT規劃是指從企業的戰略出發，充分分析企業核心價值鏈的運作模式，進而找出 IT的支撐點和機會點，從而明晰企業的IT戰略，并構筑企業的IT應用藍圖、IT治理模式、信息資源體系及系統實施規劃等，以實現對企業戰略目標達成的有效支持。而“狹義”的IT規劃則側重對系統硬件、系統軟件、開發技術等進行計劃與安排，是圍繞技術展開的。這里，我們所討論的IT規劃主要是針對“廣義” 的IT規劃。

一般情況下，IT規劃的運作思路是按照四個步驟展開的，IT戰略明晰、IT能力分析、IT解決方案和IT行動方案。

在IT戰略明晰階段，需要分析企業的戰略、愿景和目標，并對核心價值鏈的相關業務環節進行深入的分析，從業務模式和流程入手找到IT的支撐點和機會點，進而構建支持業務發展策略的IT戰略，制定信息化建設的目標。

在IT能力分析階段，首先會結合企業的IT支撐點，從核心業務環節入手，分析并形成企業不同層面的IT需求和IT目標。然后，構建合理的IT評估模型對企業的信息化現狀進行全面的評估，并進行差距和約束條件分析，為后面的IT藍圖及系統規劃提供依據。如何讓IT規劃能夠更加務實？

針對上述問題，如何讓IT規劃能夠更加務實？切實地幫助企業搭建符合實際情況的信息化框架，制定可操作的信息化建設步驟，指導企業未來3~5年的信息化建設，是值得我們認真考慮和總結的。

這里，想要IT規劃更加務實，首先需要結合企業實際情況，認清IT規劃到底能夠為企業做什么？如何真正支撐企業的戰略、管理和運營？筆者的觀點是，IT規劃可能不需要進行SWOT分析、不需要進行波士頓矩陣分析、不需要進行競爭態勢分析，那些是戰略規劃需要做的，不能不分清紅皂白，一鍋菜亂燉。IT規劃需要做的是明晰企業的戰略，進而找到支撐戰略實現的業務發展策略，然后分解到核心價值鏈的各個業務環節，看看這些業務環節需要具備怎樣的能力才能夠支撐這些業務發展策略，同時分析出這些業務環節要想具備這些能力哪些是需要IT系統來輔助實現的，并闡明IT系統應該如何做才能讓業務環節具備這些能力。這樣就可以一層層分解出來IT到底怎么支持業務運營，并進而支持企業戰略。拿筆者曾經咨詢過的一個案例來說，客戶處于競爭激烈的服裝行業，要想實現客戶創造卓越服飾企業的目標，需要不斷滿足消費者對時尚的追求，應對快速變化的市場需求。這就要求企業必須建立快速響應的業務策略，這種快速響應不單單是各個業務環節本身的快速響應，需要價值鏈整體，甚至整個供應鏈的快速響應。那么就可以分析出為了支撐這種快速響應的業務策略，各個業務環節（包括研發、采購、生產、配送等）需要實現信息的實時共享、并且加強計劃的協調性（當然，也還需要其它的能力），而這兩點恰恰是IT系統所擅長的，這樣就可以有效的找到IT的支撐點，進而進行詳細的需求分析，并完成應用系統設計與實施規劃，從而給企業提供針對性很強的解決方案。

其次，IT規劃需要從IT應用的源頭入手，挖掘企業到底需要哪些信息？這些信息存在哪里？通過哪些渠道可以獲取？怎樣對這些信息進行分析、處理、存儲和傳播？這些信息對企業有哪些影響？企業怎樣才能知道哪些途徑提供的信息有價值、哪些途徑提供的信息價值含量低？企業如何能夠調整自己的信息渠道？從而進一步幫助企業搭建合理的信息資源體系，以及信息編碼體系，并結合IT需求分析，提供完整的信息內容解決方案，為企業以后的信息系統實施提供切實可行的基礎支持。同時，通過制定信息分類、存儲、傳輸和使用的標準，形成規范和制度，并應用相應的IT管理手段，包括激勵機制和績效考核等，對信息內容的加工處理進行規范，真正實現企業信息化建設的意義和價值。

接著，IT規劃要想務實還要能夠在結合企業實際IT需求的基礎上，認真分析和比較適合企業的IT應用系統，尤其是大型IT應用平臺（像ERP、SCM 等），需要針對行業和業務特點，找出幾家成熟的軟件供應商，客觀的進行比較分析，分析的內容包括平臺的成熟度、平臺的技術方案、相關行業的成功案例、廠商的實施服務能力、本地化開發和服務能力以及性價比等等，并給企業提出客觀的建議。由于大型IT應用系統是非常復雜的，因此在比較和分析的時候一定要從細節入手，最好能幫助企業形成各個模塊的功能需求說明書，這樣在以后企業選型的時候也可以針對性地進行系統測試，Demo演示等等，讓企業的選型能夠最大程度的達到信息對稱，從而實現理性回歸，不至于被軟件供應商的理念和關系所迷惑。這里，為企業提供全程的軟件選型服務也是IT規劃務實的一個方面。

最后，IT規劃在建設企業IT管理體系的時候要挖掘IT管理問題的根源，并考慮企業推廣應用的可行性，形成簡單可行的解決方案，讓企業能夠執行。還拿筆者的一個咨詢案例來說，客戶應用系統上的數據總是不準確，業務部門整天埋怨IT部門工作做的不好，系統不可靠，還不如原來手工操作，并警告IT部門如果再這樣他們就不用系統了。IT部門被搞的緊張兮兮的，整天忙在如何設定權限、記錄日志、跟蹤分析及系統提示上，試圖用技術手段解決數據不準確的問題，后來發現問題還是無法解決。這里，通過調研和訪談我們發現，企業對系統數據準確性的考核指標只有IT部門的員工承擔，并有相應的激勵和懲罰機制。而真正使用系統的各個業務部門的操作員和業務主管，則不會因為系統數據不準確而影響他們的個人利益。這樣的話，他們在數據錄入和修改的時候就很隨意，有的時候甚至故意讓數據不準確，以掩蓋他們工作中的一些問題。后來通過調整考核指標，加強監督和控制，并制定靈活的激勵和懲罰機制就解決了數據不準確的問題。因此，在設計IT 管理體系的時候就要從這些實際問題出發，設計可行的解決方案，讓業務部門和IT部門能夠形成利益共同體，變單向服務為合作伙伴，共同讓信息系統在企業內部產生最大的效益。否則，設計的IT管理體系就只能中看不中用了。

目前，國內企業的信息化建設也經歷了幾起幾落，取得了一些成績，也積累了一些經驗教訓，總的來說還是任重而道遠。IT規劃作為企業信息化建設的指明燈，就像醫生給病人開的處方一樣重要。然而，好的醫生可以藥到病除，而庸醫則不但不能治病，還有可能耽誤治療，讓小病變成大病。因此，如何讓IT規劃更加務實是企業和咨詢公司需要共同考慮的問題。

在IT解決方案階段，需要結合上面兩個階段的成果，設計企業的IT應用藍圖，進行應用系統的集成點分析并構建企業的IT基礎架構，同時對這些內容進行深入的描述和分析。

在IT行動方案階段，需要對設計的IT藍圖進行全面的規劃，制定企業的信息化建設步驟，進行風險及效益分析，同時給出企業的IT治理方案，并在此基礎上形成企業具體的信息化行動方案，指導企業的下一步行動。

這里，我們不想用長篇大論來介紹IT規劃的具體內容和成果，而是想就目前存在的一些IT規劃項目無法幫助企業解決實際問題的現象展開一些討論。這些IT規劃項目和企業的實際信息化建設往往存在“兩張皮”的現象，在IT規劃階段，項目組會幫助企業描繪一幅美好的信息化建設的藍圖，并且會運用各種“科學”的分析工具以及眾多“新鮮”的名詞告訴企業應該如何如何。而在項目組撤出之后，企業在實際開展信息化建設的時候往往會發現IT規劃的內容很難落到實處，甚至脫離企業的實際情況，沒辦法只得自己從頭再來，既浪費了企業的時間和金錢，又動搖了企業信息化建設的信心。

企業信息化建設中的問題所在那么，問題究竟出在什么地方呢？是咨詢公司水平不夠？還是企業基礎太差？根據筆者從事企業信息化建設及IT咨詢的經驗來看，問題主要可以歸納為以下幾點：

第一，迷信最佳實踐，一切向標桿看齊，IT規劃的時候忽略了企業的實際情況，包括企業的人文環境、地域文化、歷史傳統等的差異，尤其是處于變革期的國內企業需要發展所面臨的各種各樣的管理和運營的“個性化”問題。這種情況下，咨詢顧問總是試圖用技術驅動管理和業務的變革，并且缺乏和企業各個層面有效的溝通，因而很難幫助企業建立務實高效的信息化框架，甚至會給企業帶來一些誤導，以致在后續的信息化建設過程中出現各種各樣困惑企業的實際問題。最近業界炒的比較多的某商業銀行核心業務系統升級的知名項目，可能就存在這樣的問題，在前期規劃和選型的時候過于強調系統的先進性和標桿案例，忽略了企業自身的業務和管理現狀，導致系統建設過程不可控，最后項目被停掉了。

第二，咨詢公司缺乏對國內企業管理和業務問題的深刻理解，沒有能力摸清企業的運營脈搏，IT規劃報告里面雖然也包括企業戰略明晰、業務和流程梳理等，但由于咨詢顧問的閱歷和認識深度不夠，往往造成這些分析結果無法跟后面的IT戰略、IT藍圖及行動方案有效的結合起來，結果報告內容很多，看起來“繁花似錦 ”，但實際每部分內容都是割裂的，沒有形成完整的邏輯關系，最終給企業提供的方案還是側重技術可行性，是“狹義”的IT規劃。這里，需要解釋的是，目前階段，國內企業希望解決的問題一定是綜合的，即使是IT建設也一定是解決企業的戰略、管理及業務等方面的問題，甚至還需要借助IT提高企業的執行力、彌補制度的不足并提升文化的建設等等，有些方面可能會違背IT的初衷，但這是目前國內企業的現實，也是在IT規劃過程中必須面對的問題。因此，如何切實的支撐面向企業戰略的業務發展策略、有效匹配業務模式和IT系統，找出可以落地的IT支撐點，并形成各個層面的IT需求是IT規劃需要真正關注的。

第三，規劃過程中重視應用系統和網絡、硬件平臺的建設，而忽略了跟企業管理和業務密切相關的信息內容本身，往往是建設了很多信息系統，但卻得不到支撐企業運營的信息資源。企業高層往往會抱怨：“為什么我想知道的很多東西，在這樣先進的信息系統中，就

是看不到呢？為什么在市場形勢突變的時候，我們的信息系統無法敏感地捕捉變化？”。分析可知，這樣的IT規劃更多是滿足企業的技術需求，而不是為企業的業務拓展和管理運營服務的。如果按照這樣的思路去構建企業的 IT整體框架，那在信息系統建設完之后，絕大多數的員工仍將不知道如何利用信息，以及如何讓這些信息產生價值。企業的信息系統，也就沒有任何管理和維護的意義和價值。因此，進行全面的企業信息資源規劃也是IT規劃的重要內容。

第四，IT治理方案流于形式，起不到“三分技術、七分管理”的作用，IT治理或者叫IT管理是IT規劃方案中必須要包括的，可能跟前面幾個問題一樣，這也是涉及企業管理方面的問題。由于IT對國內企業來說還是一個新鮮事物，企業很難積累起很好的IT管理的經驗，況且國內企業管理的個性化問題比較突出。因此，如果不能很好的理解企業的文化、IT發展背景、管理運營模式等問題，制定的IT組織體系、IT管理制度、IT管理流程及IT績效考核等IT管理體系最終只能落在紙面上，無法貫徹執行下去。同時，長期以來企業的IT部門往往充當的是企業的成本中心兼服務機構，責任無限大，權力一點點，出現問題IT部門更多的是跟業務部門妥協，這就更造成IT管理的難度。因此，如何結合企業的實際情況，制定“少而精”而不是“大而全”，并且可操作的IT治理方案是IT規劃的關鍵。

第五，沒有認識到IT規劃的重要性，投入的資源不夠。這個問題是非技術和管理的問題，但往往也是最重要的問題。很多企業做IT規劃的初衷都是好的，也認識到了不按照“總體規劃、分步實施、重點應用”的步驟進行信息化建設是不行的，但是在實際項目運作的時候則由于各種各樣的原因造成項目金額小、時間緊、投入少、內容全。當然這種現象也有可能是由一些不負責任的咨詢公司引導造成的，變成了一個商業驅動的項目。這種情況下，勢必造成項目運作是蜻蜓點水式的，面面俱到，但又無法深入，最終很難給企業提出切實可行的行動方案。“屁股決定腦袋”的道理是誰都懂的，因此足夠的資源投入也是IT規劃項目務實的基本保障。

第二篇：企業戰略規劃思路

智慧365—企業管理在線學習領導者

企業戰略規劃思路

企業戰略解決的是企業持續發展的問題。近幾年，我國企業都意識到戰略的重要性，正在或已經對企業的發展目標作規劃。但有了目標規劃之后，執行又成了困擾眾多管理者的一個難題。于是“執行”這一話題近來受到廣泛的關注。

可是，企業發展目標的規劃與該規劃的執行安排并不是相互割裂的兩個部分，它們應該是一個整體，是完整的企業戰略應包含的兩項內容。一方面，在進行企業發展目標規劃時應與實際情況相結合，考慮日后執行的可行性;另一方面，執行的基礎是既定的規劃，企業不能脫離既定的目標規劃來討論執行問題。企業戰略是企業為了謀求持續成長而制定的發展總綱，包括兩項基本內容：企業的發展方向和企業的資源配置策略。

基于核心競爭力的企業發展方向戰略的核心是定位，即選擇企業的發展方向。選擇就意味著“取舍”，邁克爾?波特在《什么是戰略》一文中指出：“戰略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。”那么，企業面對各種看起來有利可圖的發展方向時該如何進行取舍?答案是，基于核心競爭力來取舍——有助于企業培養其核心競爭力的“取”，戰略地圖對培養企業核心競爭力沒有幫助，甚至會損害企業核心競爭力的“舍”。

(一)核心競爭力的內涵

核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固、相互彌補的一系列技能和知識的組合，是組織內部集體學習的能力。它在企業內體現為兩點：一是洞察力和預見性，有預見性地發現價值鏈中的“關鍵成功因素”，這種能力有助于企業發現并掌握具有先發優勢的模式(歐高郭，2001);

二是實施能力，即組織使用資源或技術的學習能力或應用能力，交付產品或服務的獨特能力。它在企業外體現為兩點(姜汝祥，2003)：一是能夠為客戶創造價值;二是這種能力的發揮能夠削弱對手的競爭優勢。

根據上面的定義，可以發現品牌、專利、產品、高質量、高客戶滿意度都不能算核心競爭力。核心競爭力在不同的企業有不同的具體體現，比如：3M公司不斷發明成功產品的創造力、GE的業務運營系統(Operating System)、Dell的低成本配件供應與裝配運作體系、Nokia平衡現實情況與愿景的“諾基亞之道”(Nokia Way)。

核心競爭力是企業永續經營、持續成長的關鍵，所以企業在選擇發展方向的時候一定要結合自身的核心能力，否則將與目標背道而馳。

(二)基于核心競爭力進行取舍

本文所說的“取舍”包括兩個層面：公司層面是指專業化或多元化;業務層面是指業務在企業內部完成或業務外包。

1.公司層面。專業化與多元化哪種更好?回答這個問題的關鍵不在這兩者本身，因為現實中有許多專業化成功的例子如諾基亞，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，這個問題的答案是，看企業擁有怎樣的核心能力。如果企業所具備的核心能力無法支撐多元化的擴張，那么企業應該選擇專業化。多元化比專業化對企業核心能力的要求更高，比如目前，我國許多企業還未做強就盲目做大、追求多元擴張是極不明智的做法。

GE的核心能力體現在他的業務運營系統，這一系統構造了一個嚴密而有效的實施系統，保證總部制定的任何戰略舉措，都可以轉化為實際行動;同時它提供了一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業務集團的高層領導、執行經理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業務實施情況，對比差距，交流和分享成功的經驗和措施。在這一系統所維持的能力的支持下，GE所從事的各項業務都能按計劃推進。如果不是這樣，多業務只會是一盤散沙，消耗企業的各種資源。

諾基亞在上世紀90年代之前經營面非常廣，包括家電、信息系統、移動電話、電信、電纜機械、基礎工業，但憑借其預見能力它最終選定了“移動通信”作為自己的發展方向，其核心競爭力是“以事實和價值為基礎”的經營方式，這也是支撐其專業化獲得成功的關鍵。

2.業務層面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，將企業從事的業務活動總結為三類：新產品開發、客戶關系管理、基礎設施管理。因為這三類業務活動的驅動因素是相互抵觸的，所以一個企業不可能有能力把這三者同時做好，企業應依據自身的能力對這三類活動做出取舍。這三項業務不同的驅動因素比較，見表1。

企業應選擇一項與自己的核心能力一致的業務。這里“一致”的意思是，企業的核心能力有助于從事該項業務，以及該項業務有助于提升企業的這種核心能力。當今先進的信息技術，使企業有可能把另外兩項業務外包出去，并能協調好這三類業務。比如，在曼哈頓幾乎每家大型辦公室大樓，均由一家位于丹麥的阿爾路斯(Aarhus)維修公司負責維修及管理。企業從分散其精力的業務中抽身，根據自己擁有的核心能力選擇自己能從事的業務，并把這項業務做得“更好”。

認識企業自身的核心競爭力，并根據這一能力來做“取舍”，確定企業未來發展的方向，這就包括選擇多元化或專業化以及企業業務定位，這是戰略規劃的第一步。基于戰略地圖的企業資源配置

定位決定了公司應該開展哪些運營活動以及如何設計各項活動，戰略規劃的第二步是決定各項活動之間該如何關聯。戰略不是將各項活動進行簡單地集合，而是通過合理配置企業資源將活動有機地組合起來。波特稱這種有機組合為“配稱(fit)”，并指出戰略配稱才是創造競爭優勢最核心的因素。“最有價值的配稱還是與特定戰略性吻合的配稱，因為它可以增強定位的獨特性，加大競爭對手作選擇時的取舍難度。”(Michael E.Porter，1996)。2000年，羅伯特?S?卡普蘭教授和大衛?P?諾頓教授在“平衡計分卡(BSC)”的基礎上提出了“戰略地圖(Strategy Maps)”這一戰略執行的指導工具。筆者認為，將這一工具運用在戰略規劃中可以幫助企業獲得所需的“配稱”。

(一)戰略地圖

戰略地圖能幫助企業實現活動的配稱。首先，戰略地圖是一種戰略描述工具，它澄清了戰略執行過程中所需解決的一系列因果關系(cause-and-effect)，包括各級目標間的因果關系和改進措施與期望結果間的因果關系。其次，戰略地圖把戰略放到了管理活動的中心位置，而生產運作管理、人力資源管理、信息技術開發等管理活動圍繞戰略開展，推動整個組織向其戰略目標邁進。

戰略地圖為企業描述了可以到達既定目標的各條路徑，它的標準模版包括四個角度：財務、客戶、內部流程、學習與成長，這與平衡計分卡的四個維度一一對應。這四個角度的層次分布如圖1所示。

1.財務角度。創建戰略地圖通常開始于確定旨在增加股東價值的財務戰略。非盈利組織和政府部門常常把它們的客戶或者說委托人放在戰略地圖的頂端，而不是把財務目標放在最上層。企業的財務戰略包括兩種基本的財務桿杠：收入增長或勞動生產率的提高。

2.客戶角度。企業戰略的核心部分是客戶價值主張(the customer value proposition)。價值主張非常重要，因為它能幫助一個組織把創造更佳業績的內部流程與客戶聯系起來，一般來源于以下三種選擇：卓越運營(operation excellence)，比如麥當勞和戴爾在這方面表現突出;親密的客戶關系(customer intimacy)，比如IBM;產品領先(product leadership)，比如索尼和英特爾。這三種價值主張分別對應于前面所提到的三類企業業務活動。公司必須選擇其中一方面，并努力在這一個方面出類拔萃，同時在另外兩個方面保持起碼的水準，力求達到上一層的目標即財務層目標。

3.內部流程角度。一旦組織明確了客戶與財務角度的內容，就可以決定采用何種方法來實現它的差異化客戶價值主張、提高自己的生產率，以實現財務目標。內部流程角度包括企業的關鍵活動，這些關鍵活動可以分為四種高級流程：通過加強供應鏈管理，改善內部流程成本、產品質量、運作周期、資產利用率和資產管理水平來實現卓越運營;通過加深與現有客戶的關系來增加客戶價值;通過創新產品和服務，以及挖掘新市場和新消費群體來建立分銷網絡，實現產品領先;通過與外部利益相關者建立有效的關系來成為一位好的企業公民。

4.學習與成長角度。學習和成長角度是所有戰略地圖的基礎，它定義了對企業戰略實施影響最大的無形資產。這些無形資產是整個戰略執行的基礎，包括人力資本、信息資本和組織資本。這個角度的目標是實現企業無形資產與戰略之間的一致性。

(二)基于戰略地圖的配稱

利用戰略地圖，企業可以獲得有助于戰略成功實施的“配稱”。這里所說的“配稱”有三個層面：第一層面的配稱是保持各運營活動或各職能部門與總體戰略之間的簡單一致性;第二層面的配稱是各項活動之間的相互加強;第三層面的配稱已經超越了各項活動之間的相互加強，稱為“投入最優化”(Michael E.Porter，1996)。

戰略地圖把企業已選定的發展方向自上而下地進行分解，也就是說，把目標定位用這樣一張圖表述出來。自下而上，下一層的活動安排支持上一層活動的順利進行。這樣，企業可以清楚地知道實現目標的路徑，即怎樣安排和組織活動。

要實現戰略地圖，需要企業各職能部門的參與。部門負責人的參與保證了各部門更好地理解企業的定位和發展目標。同時，它讓員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標有何聯系，并使他們在工作中協調合作，朝公司的既定目標前進。這也就可以幫助企業實現第一個層次的配稱，即保持各運營活動或各職能部門與總體戰略之間的簡單的一致性。

正如前面提到的，戰略地圖自下而上，下一層的活動保證了上一層活動的成功實現。這樣，企業內的各項活動就不再是簡單的集合，而是相互支持、相互加強的有機整體。這正是

企業所要取得的第二個層次的配稱。通過這種方式獲得的成果具有“路徑依賴性”，這是競爭對手難以看透、難以模仿的，它保證了企業所獲優勢的持久性。

利用戰略地圖，企業將所要達到的最終目標分解為各項活動的具體目標。通過考察各項活動的現狀，并將其與目標進行比較，企業可獲知現狀與目標間的差距。在此分析基礎上企業可以有的放矢地進行投資，開發和培育所需的各類資源以彌補差距。這樣，企業便達到第三個層次的配稱——“投入最優化”。

戰略規劃的第一步是確定企業的發展方向，利用戰略地圖對第一步所制定的企業發展目標進行分解，企業得到了使各項活動實現一致性的具體路徑。“活動的一致性”一方面幫助企業更好地實現目標，另一方面保證了企業競爭優勢的持續性，并強化了企業的核心能力。戰略地圖為企業日后執行規劃提供了行動指南和控制框架。

綜上所述，一份完整的戰略規劃應該包括：戰略目標的規劃——企業發展方向定位戰略執行的規劃——企業各項活動的配稱。企業根據自身的核心競爭力對紛繁復雜的“機會”進行“取舍”，確定發展方向，這保證了戰略規劃的可行性;企業利用戰略地圖對發展目標進行分解，使企業各項活動保持一致(即“配稱”)，這保證了日后執行的有效性。做好這兩個方面，企業才算完成一份完整的戰略規劃。有了目標規劃和執行規劃，戰略執行不再是件難事。

第三篇：公司改制后運作思路

新公司運作大會講話稿提綱

一、公司改制基本情況介紹（略）

二、新公司組織架構、部門設置及人事任免決定

1、新公司組建后，其管理層次將由原來的五級管理層次減至三級管理層次，即總經理級、經理級、員工級。管理層次的減少，將有利于提高辦事效率。

2、在部門設置上，新組建的公司設五個經營管理部門，即企業發展部、項目建設部、合約部、計劃財務部和綜合部。各部門崗位編制暫定為32人，各部門職責及人員編排具體如下：

1）公司領導層

總經理1名，由姚文軍擔任

主要職責：負責公司發展戰略、經營計劃、管理目標的制訂、實施和落實。經理助理1名，由陳嘉擔任

主要職責：協助總經理制訂、分解、實施、檢查和落實公司經營計劃和管理目標。

2）企業發展部

部門負責人：鄔明

主要職責：負責項目前期可行性分析、論證、跟蹤及信息搜集與分析；

負責項目前期拆遷、勘察、規劃設計、項目報建及前期證照手續辦理。

主要崗位編制：8名

1、企業發展部經理1名，2、經理助理1名

3、CI策劃師1名

4、營銷策劃師1名

5、規劃工程師1名

6、協調專員2名

7、規劃報建員1名

3）項目建設部

部門負責人：趙金強

主要職責：負責項目在施工設計、施工管理、銷售、物業及項目后期證照辦理

等方面的督辦及協調工作

主要崗位編制：6名

1、項目建設部經理1名

2、經理助理1名

3、水暖工程師1名

4、電氣工程師1名

5、土建工程師2名

4）計劃財務部

部門負責人：張世學

主要職責：負責公司財務、會計、統計及融資、資本運作管理

主要崗位編制：4名

1、財務部經理1名

2、會計2名

3、出納1名

5）合約部

部門負責人：魏德慧

主要職責：負責項目合同談判、簽定、審核、管理

主要崗位編制：4名

1、合約部經理1名

2、造價師3名

5）綜合部

部門負責人：成和彬

主要職責：負責公司行政、人事日常事務及法律事務處理。

主要崗位編制：8名

1、綜合部經理1名

2、總經理秘書1名

3、行政秘書1名

4、前臺接待員1名

5、人力資源專員1名；

6、機要員1名；

7、司機2名。

公司新的組織架構和部門基本職責確定后，各部門負責人應在兩周內根據公司確定的基本原則制定本部門具體工作職責及部門員工崗位描述，并將上述工作任務匯總后交綜合部，綜合部組織會審后以公司文件形式下發各部門。

三、新公司運作思路

1、切實轉變思想觀念和工作作風，實現由“生產性”公司向“經營性”公司轉變。

公司改制，實際上是一種經營機制、創新機制的改變。公司由原來的國有體制變為現在的私營股份制公司，其管理機制、經營環境、用人機制和創新機制將與改制前的公司有著本質的區別。如何在激烈的市場中求生存、求發展，如何實現由“生產性”公司向“經營性”公司轉變，將是新公司組建后我們在座的每一位員工都必須認真思考的問題。實事求是地講，面對激烈競爭的房地產市場這個大舞臺，我們還有許多員工心理準備不足，知識技能不夠，過去較寬松工作環境下的自由散漫，得過且過的工作狀態可以肯定地說已成過去，新公司運作機制無疑將帶來一場管理體制上的革命，“高效”“靈活”“創新”將成為新公司運作的主流。因此，轉變我們的思想觀念和工作作風，以全新的工作姿態和工作面貌投入到新的工作中去，學會在市場中找“飯碗”，求發展，這是新公司運作對我們提出的最起碼的要求。

2、建立和完善公司兩大經營管理系統，即經營系統和管理系統。

1）公司經營系統：為公司的“龍頭”系統，主要任務是通過市場創造利潤，其根

本在于創造企業的“效益”。該系統主要由總經理負責落實，并由以下核心人員或部門組成。

總經理；

企業發展部；

計劃財務部。

2）公司管理系統：為公司的“基礎”系統，主要任務是通過管理達到“省錢”的目的，其根本在于提高企業的“效率”。該系統主要由總經理助理負責組織落實。并由以下核心人員或部門組成。

總經理助理；

綜合部；

項目建設部；；

合約部。

3、建立和完善部門經理責任制，嚴格部門經理的考核和獎懲制度。

部門經理是公司經營管理的中堅力量，是公司管理體系中的中流砥柱，規范嚴謹的責權機制是一個公司邁向成功的前提和基礎。公司改制前，實事求是地講，我們有部分部門經理是不稱職的，沒有當好管理者角色，新公司運作后，公司將加大對部門經理的管理力度和授權力度，具體地講，就是公司定期對各部門經理下達該部門的經營目標和管理目標后，全權由各部門經理組織實施，部門經理對目標完成情況和部門員工工作狀態對總經理負責，并由總經理或總經理授權部門根據工作目標完成情況對部門經理進行獎懲，至于部門經理對下屬員工如何獎懲，公司授權部門經理根據公司的相關制度進行處理。當然，在對部門經理權力下放的同時，公司會加強對部門經理的監管力度，并建立一套完善的權力約束機制，要讓部門經理始終感覺到權力是一把“雙刃劍”。

推行經理責任制的目的，就在于讓部門經理真正擔當起職業經理人的責任來，把該管的事管徹底，提高部門工作效率。經理權責制的推行，必將觸動經理的每一根神經，充分調動部門工作積極性和增強員工的責任感，徹底改變公司“和平共處”“有福同享”的管理現狀，達到“權責明確”“管理規范”“獎懲分明”“以變制變”的管理目的。

4、建立和完善三大機制。

1）用人機制。

在用人機制上，公司將逐步營造“人人都是人才”“賽馬不相馬”用人氛圍，并將通過嚴格的考核，實行能者上，庸者下用人機制。

2）激勵機制。

在激勵機制上，公司將通過薪酬杠桿對業務素質高、專業技能強、對公司有較大貢獻的員工加以獎勵，同時對不求上進，不思進取，不求有功，但求無過的員工加大懲罰力度，直至淘汰。

3）約束機制。

在約束機制上，公司將通過規范、健全的監督管理機制來預防和控制員工的不規范行為和損害公司利益的行為。

5、建立和完善四大基本制度體系

1）行政管理制度：這是公司日常辦公秩序的基石。在行政管理制度建設上，我的基本思路是強化制度執行力度，樹立制度權威；減少管理層次，加大管理幅度，提高工作效率；加大各級管理人員的管理力度和授權力度，增強管理層責任感；明確部門職責和操作流程，規范部門業務運作；加大成本控制力度，降低經營成本；建立和健全約束監督機制，有效推行目標管理。

2）人事管理制度：這是公司勞資管理的基石。在人事管理建設上，我們將始終圍

繞“以人為本”的用人宗旨，用好人，盤活人；公司的薪酬、福利將充分體現“多勞多得”“創新優先”的激勵機制；

3）財務管理制度：公司財務管理的基石。

4）合同管理制度：公司經營管理的基石。公司經營活動開展主要通過合同的簽訂、履行、變更、終止和索賠來體現。因此，搞好合同管理，是我們順利實現經營目標的有力保障。在合同類別上，公司目前主要有三種，即工程合同、財務合同、行政辦公類合同，這三類合同主要由合約部、計劃財務部、綜合部管理。對于公司所有合同的簽訂和審批，實行簽、審、批分離制度，即合約部對合同價格條款獨立行使復核權，計劃財務部對合同支付條款獨立行使復核權，綜合部對合同法律條款獨立行使復核權，所有合同只有經以上三個部門行使復核權后，才由總經理或其授權代理人批準生效。經批準生效后的合同原件及其與合同履行有關的來往函件原件，均由綜合部檔案室集中保管，各業務部門只保存合同復印件。

以上四大基本制度為公司綱領性文件，其它方面的管理細節一切以此為基礎來展開，只有這樣才能確保制度的統一、完整和規范。

四、對員工的要求和希望

各位員工，公司的改制對我們既是一種機遇，也是一種挑戰。說它是一種機遇，是因為改制后的公司將以一種靈活的、全新的模式和機制運作，每位員工都將獲得更大的發展空間和施展才華的舞臺，并由此獲得豐厚的回報。說它是一種挑戰，是因為我們大家都將面對無情的市場，我們不得不與強大的競爭對手“短兵相接”，誰擁有了市場，誰就在市場中取得主動權，相反，失去了市場，也就意味著失去了一切。正因為如此，所以我們必須時刻保持清醒的頭腦和高度的責任心。但是，通過公司改制這段時間來看，部分員工斗志松懈了，組織紀律煥散了，特別是部分素質較好的員工也表現出了不應有的懶散狀況，這是我們不愿看到的。客觀地講，公司改制需要更換一批不符合公司要求的員工，補充一批新鮮血液，但是，任何一個公司改制，都需要保留一批業務素質較高，操作技能較強的員工，我們新公司也不例外，對于這批員工，我相信他們是能夠適應公司發展需要的，公司也會極力換留，相反，遇到一點挑戰就自暴自棄的員工，決不是公司想繼續留用的員工。所以我希望目前在崗的員工應當立即行動起來，以一種良好的心態、飽滿的熱情和高昂的斗志一如既往地投入到當前的工作中去，為新公司的發展作出新的貢獻。

第四篇：市場部運作思路

市場部運作思路

一、市場部運作基本設想

營銷是企業的龍頭，市場部是營銷的龍頭，營銷計劃是市場部的龍頭。

市場部運作首先圍繞營銷計劃（傳統意義上的營銷策劃）這個核心工作與流程（盡管比較虛），先支持現有的渠道銷售。

然后逐步推動品牌運營、市場推廣和新產品策劃三項具體的工作與流程（逐步做實）。

二、市場部營銷計劃的四個步驟

1、營銷戰略（STP）：市場細分化、客戶目標化、產品定位化；

（1）市場細分化：根據市場信息與整理分析，對市場需要特征進行市場細分，而不是根據產品線進行市場細分。譬如國家級三甲醫院、地市級醫院、縣鄉級醫院的傳統簡單分類，再譬如綜合醫院、專科專業醫院的簡單分類。

可以根據市場需求特征進行分類：如分成A、B、C、D、E、F六類。同時說明：市場需求特征的分類是市場部核心工作，是一項創新的、極富挑戰性的長期戰略性工作。

（2）客戶目標化：根據市場細分化界定出適合我們公司產品服務和經營理念的終端客戶，即目標客戶群。

譬如終端醫院分類中A、B、C、D、C、F六類中A、B、C、D四類適合我們公司，可能是我們公司的目標客戶群。

（3）產品定位化：根據不同類別的目標客戶的需要特征，對公司

產品和服務進行有效定位，可能通過產品與市場矩陣找出最佳組合，實現準確的戰略定位。

譬如終端醫院分類中的A類是國家三級醫院，與現有產品（如現有的麻醉產品和護理產品）與未來產品（如血濾等）結合，明確哪些是比較適合A類客戶的產品與配套的服務，以及新產品和服務。

2、客戶價值組合套餐與價值主張（USP）：基本價值、附加價值、關系價值

（1）客戶價值組合套餐：不同的目標客戶類別，必須體現不同客戶價值的組合套餐，可以分成現狀的組合套餐和未來的組合套餐。

譬如A類客戶（國家三級醫院）的基本價值包括高品質、包裝精美和較高的價格等，附加價值包括周到的送貨和售后服務（可以設計成一級服務或星級服務）、技術活動、學術活動等，關系價值包括代理商關系、省辦主任和渠道經理個人層面的關系，以及公司高管、品牌和形象等公司層面的關系。

（2）客戶價值主張：不同的目標客戶類別，必須體現不同的客戶價值理念。譬如A類客戶（國家三級醫院）的客戶價值主張可以針對基本價值提出：品質高于一切!或關懷無微不至！等。

需要說明的是客戶價值主張與廣告語比較接近，可以成為公司的廣告語或市場推廣活動的主題口號。

（3）客戶價值補充（與研發結合）：客戶價值組合套餐包括現狀和未來兩類，現狀客戶價值組合套餐支持現有的渠道銷售，而未來的、創新的客戶價值組合套餐需要與產品研發有效結合，形成產品研發計劃。

3、品牌策劃與包裝（CIS）：理念策劃與包裝（MI）、行為策劃與包裝（BI）、視覺策劃與包裝（VI）

（1）品牌理念的策劃與包裝（MI）：圍繞駝人集團的企業文化與核心價值觀，結合客戶價值主張來進行品牌理念的提煉。

譬如A類客戶（三級醫院）可以提出：品質至上，人文關懷！

（2）品牌行為的策劃與包裝（BI）：圍繞品牌傳播的主要媒體與渠道進行品牌運營的策劃與包裝。

譬如針對A類客戶（三級醫院）的媒體宣傳、學術活動等。

（3）品牌視覺的策劃與包裝（VI）：圍繞品牌傳播的主要視覺表現進行品牌表現的策劃與包裝。

譬如針對A類客戶的宣傳資料、展臺風格、產品包裝和活動現場等，甚至參與的人員衣著都要根據A類客戶的特征進行有效的視覺形象設計。

4、整合營銷計劃（IMC）：整合營銷對象、整合營銷路徑、整合營銷方式

（1）整合營銷對象：必須明確營銷針對的不同目標客戶類別具體的人員對象，譬如醫院院長、科室主任等。

（2）整合營銷路徑：不同營銷對象有不同的營銷傳播路徑，譬如廣告媒體、會務活動等，不同的對象有不同的媒體和活動接觸。

（3）整合營銷方式：不同營銷對象和路徑，最終要落實到營銷方式上，主要包括四類——（人員）推銷、（會務）活動、（媒體）廣告和（政府和醫院）公關。

二、市場部營銷計劃的五個方面

1、渠道部——人員銷售計劃：即整合營銷方式中的（人員）推銷。通過目標客戶分類、現狀的產品組合定位和客戶價值組合套餐，利用品牌形象的策劃和包裝工具，針對客戶主要對象（院長和科室）制定產品推銷行動方案。

人員銷售計劃包括四個方面：人員銷售目標、主要指標、主要路徑和措施，以及配套的人員分工和財務預算。

2、市場部——會務活動計劃：即整合營銷方式中的（會務）活動。通過目標客戶分類、現狀的產品組合定位和客戶價值組合套餐，利用品牌形象的策劃和包裝工具，針對主要對象（院長和科室）制定（會務）活動行動方案。

會務活動計劃包括四個方面：會務活動目標、主要指標、主要路徑和措施，以及配套的人員分工和財務預算。

3、市場部——品牌運營計劃：即整合營銷方式中的（媒體）廣告。通過目標客戶分類、現狀的產品組合定位和客戶價值組合套餐，利用品牌形象的策劃和包裝工具，針對主要對象（院長和科室）制定品牌運營行動方案。

品牌運營計劃包括四個方面：品牌運營目標、主要指標、主要路徑和措施，以及配套的人員分工和財務預算。

4、大客戶部——公關計劃：即整合營銷方式中的（政府和院長）公關。通過目標客戶分類、現狀的產品組合定位和客戶價值組合套餐，利用品牌形象的策劃和包裝工具，針對主要對象（政府職能和院長）制

定公關行動方案。

公關計劃包括四個方面：公關目標、主要指標、主要路徑和措施，以及配套的人員分工和財務預算。

5、市場部——新產品/新服務策劃計劃：即客戶價值組合套餐中的未來與創新。圍繞不同目標客戶群的需求特征，針對現有產品服務與客戶價值的差距，以及潛在的需求和趨勢，進行產品服務和客戶價值創新策劃，并制定出新產品/新服務策劃與設想的行動方案。

新產品/新服務策劃計劃包括四個方面：新產品/新服務策劃目標、主要指標、主要路徑和措施，以及配套的人員分工和財務預算。

第五篇：商業管理公司運作思路

商業管理公司的工作要點和運作思路

一、商業管理有限公司的籌建工作計劃與要點

1、確立商業管理有限公司的管理架構及部門職能設置（以下簡稱商業公司）在當地注冊“商業運營管理有限公司”（暫定，以下簡稱商業經營公司），同地區的項目，按地區委托當地注冊的商業運營管理有限公司統一運作。

要求：獨立法人的項目開發商與業主簽定銷售合同后，同時，業主（已銷售部分）或置業公司（自有保留部分）委托商業運營管理有限公司簽定策劃、銷售、招商運營管理合同，這點對銷售后的商鋪的統一運營管理，經營穩定、實現商鋪增值，同時降低運營風險非常重要。

2、商業管理有限公司成立后，依據組織構架按項目的進度、工作量大小分批對外招聘或由調配相結合方式配置各部門人員。

A、經營管理團隊——負責招商總監、項目招商經理、企劃經理等需第一批到位。

B、按置業公司的工作計劃及項目進度，分工開展相關的商業運作工作：項目市調、商業規劃定位、銷售宣傳、招商洽談等。

C、當然在沒項目或項目前期可根據實際運做情況，盡量精簡人員，主要工作重點為策劃、招商。或將招商策劃外包

3、建立、健全公司的管理制度、業務拓展流程、運營工作規范：

A、制定商業公司的行政人事制度、的財務、出差制度。

C、商業公司建章建制的工作重點是：參照同業規范、組織制定商業運營、業務拓展及商場管理流程、規范如：項目市調、商業規劃、銷售宣傳、招商洽談等流程及商業運營基礎制度要點。

4、確定商業公司的前期開辦費及月固定費用預算

A、前期開辦費，主要用于公司注冊、場所租賃、辦公設備、桌椅的購買，如置業公司能調配，開辦費直接減少：

B、人員工資及其他辦公費用等固定支出：

——確立商業公司各部門的人員工資及其他辦公費用等固定支出預算費用： ——如果項目商業公司的按實際的體量階段性派駐或調配人員，減少固定人員費用支出；暫不含項目物業管理部的人事費用。

二、確立商業公司的贏利模式：

商業公司可按獨立核算及外包的模式運作，每個項目也可獨立預算費用。各項目前期的招商、策劃費用（行政辦公雜費、人事費用）按預算由置業公司先墊付，后期從以下幾塊收入中列支。

A、商鋪銷售獎金：

——行業通行標準及分配比例：商鋪總抽2.0?3.0%，依據不同地域、地段、開發檔期、周期的樓盤會不一樣，沿街獨立店鋪、產權式店鋪的抽成也不一樣，可以調整。

——建議參照行情，依據商鋪的個案的具體銷售趨勢而定

B、項目策劃費用：

——行業通行標準及分配比例：項目的策劃包括項目的銷售宣傳和商業招商運營策劃，按項目計總額30-100萬元不等，目前行業的廣告費投入樓盤總收的1?1.5%

——建議：將樓盤銷售廣告策劃創意和總設計部分工作外包給專業廣告公司，企劃部配合；商業經營的招商廣告策劃、運營管理廣告宣傳策劃的工作，由企劃部自己完成。

C、項目招商獎金：

——行業通行標準及分配比例：寶龍、冠亞廣場向業主收取一個月租金標準金額。國內的行情是1-3個月租金的標準金額做為項目的招商傭金，內部再二次分配給招商人員的傭金標準（純獎金部分）為按鋪位大小50-100平米的200-300元，100平米以上800-1000元，200平米以上大面積的次主力店、主力店的招商傭金另計。

——建議：參照行情，依據單個商業樓盤的商場項目體量及招商難度大小需投入的策劃及招商的人事費用、廣告費用等物力資源投入的具體情況而定。

——比如：假定某項目的招商獎金由置業公司審批確定為一個月租金做為項目總抽成招商獎金。商業管理有限公司留成80?85%（因為需要承擔項目的固定人事費用），項目招商獎金15?20%部分作為項目招商團隊的招商傭金，再按動線規劃、鋪位分割、業態業種的占比進行二次分配；招商團隊組成為招商組（招商人員個人抽成和招商經理項目總抽成）、企劃組、后勤配合組三部分；各組及組間的崗位具體分配比例按另定。

D、運營管理費：

——行業通行標準及分配比例：運營工作包括物業管理部分（安保、工程維護、保潔等）、現場營運管理部分（現場管理、客服、美陳營業推廣等）等商業運營管理費：物業管理費按行業標準每平方米收取2-6元/月，需政府物價主管部門審批，現場營運管理費部分按行業標準每平方米20-50元/月不等，具體數額依據項目需投入的管理資源的多寡而定。

——建議：參照行情，依據單個項目商場物業及運營管理運作需投入的人事費用、基礎營業條件的物力資源投入等具體情況而定。

E、其他收入：因進行統一的經營管理，成熟的商業地產項目，商業公司還可開發其他收費項目，如：收取場地活動費、店頭廣告費等營業外收入；同時商鋪的物業費的收入也是一部分收入的組成。

以上各收益項目的公司內部再分配比例，因為要依據不同的項目、及人力物力資源的投入，同時涉及的關系也多，而且國內也沒有固定的摸式可借鑒，個人建議個案另議。

三、商業地產商業公司的經營發展規劃及運作思路

1、商業地產經營管理業務的市場前景及行業可行性分析：

隨著國內商業地產項目融資渠道進一步拓寬，融資方式多樣化、證券化、基金信托化，使商業地產的項目開發、經營有強勁和持續資金做保障，因此，作為涉及面最廣的、利潤比最高的地產項目——商業地產，將逐漸從未來的房地產開發市場的重要組成部分，可以說，未來的房地產開發是商業地產的時代，因此商業地產的前期策劃、招商代理、后期的運營管理也責無旁貸的進入了一個全面的“商業時代”，也為置業公司商業公司對外拓展業務成為可能。

2、整合旗下商業資源、培養專業團隊

培養和招募具有復合知識結構的商業經營專業人才為公司旗下商業地產開展進行選址、功能及市場定位建議、執行招商和日常管理等工作，將可提高項目的成功率，從而確保商業地產的持續增值，幫助開發商追求股東權益最大化的目的。

同時也借助商業經營管理公司的平臺整合商業地產產業鏈的商戶資源和培養專業管理團隊，為商業地產經營管理的異地拓展創造必要的條件，使商業地產項目的連鎖化、精細化經營成為可能。

總之：商業經營管理公司憑借置業公司實現以下目標：

一、借助商業經營管理公司的平臺，通過確立清晰的組織架構，輔之長效的激勵機制，逐步落實項目經理負責制。可實現打造一個組織有序、運作順暢、具有專業素養和良好職業操守的經營團隊的人力資源戰略目標；是企業重要的無形資產。

三、具有核心經營力的專業的商業地產經營團隊，使商業地產商業公司成為國內、行內真正掌握現代商業地產核心經營運作方向的專業公司；也是置業公司不斷復制成功的商業地產開發、經營模式的助力器。

附

一、商業地產項目的定位原則、經營要點及招商運營策略：

1、能不斷地明確和豐富商業項目的經營核心方向：

購買者以營利為目的，利用投資、經營等手段，通過地產的形式來實現；在商業運作和地產投資互為實現前提中，達到能給投資人賺錢目的，而商業公司是通過有組織地、科學地依據不同地段、定位的商業地產-----包括策劃、招商和日常營運管理；從而為生產者（或中間商）和消費者提供適合其運作和業務拓展的交易場所，并為地產開發企業獲取未來不確定的最大收益。

2、明確商業地產的經營模式，確定租賃經營采用放水養魚的原則。

商業地產的經營模式可采用整體出租模式、分層或分片出租模式、分散出租模式或其結合；租賃經營原則采用放水養魚的原則。也可以理解為“先做人氣，再做生意”的原則。如果前期就向入租商戶收取過高的租金，結果無異于殺雞取卵；而后期根據運營狀態，適當穩步地調整租金；與商戶才能一同成長

3、把握商業地產“統一”運營的關鍵點：

統一招商管理、統一營銷、統一服務監督和統一物管四個方面等統一運營對商業地產增值的促進作用。統一招商的“管理”要充分體現和強調對商戶的統一服務。

4、重視專業的市場調研，細致的前期規劃：

依據專業的市場調研，通過“統一招商管理”與所有合作商戶開始建立并保持一種既對立又融洽和諧統一的關系，這種關系是大型商業項目長期成功的保證。所以，統一招商管理的成敗是購物中心統一運營成功與否的一個關鍵。

5、統一運營以避免商業經營從“商業管理”蛻變成“物業管理”：

商業地產管理運營的精髓就是要把松散的經營單位和多樣的消費形態，統一到一個統一的經營主題和信息平臺之上。統一運營的管理模式特別適用于國內廠商關系，以避免商業經營從“商業管理”蛻變成“物業管理”，導致商業地產的貶值。

6、“抓大放小，先主后次”：

商業地產的運營畢竟是一個以零售為主的商業組織形式，而零售是一個精細化管理的產業，精細化管理要求管理者加強經營控制力度；另外，相對于非主力零售商戶的招商條件，核心主力零售店必須引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商較困難且招商條件放得較寬，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。

7、租賃、聯營、自營相結合，提高整體租金收入水平，加強經營控制力度：

在條件容許的情況下，大型商業項目核心主力零售店盡量自營一部分或全部，這樣一可以加強經營控制力度，有利于大型項目的長期經營；其次，可增強其他商戶與之合作的信心，第三，可以提高非主力零售店的提成或租金收入；而招非主力零售商盡量以聯營為主、租賃為輔，這樣也可以增強發展商對購物中心的整體控制力度。

這種選擇原則不但是零售精細化管理的要求，也符合大型商業項目長期經營性的特點，更能幫助發展商創出大型商業項目的品牌來。對于餐飲、娛樂經營來說，這個原則也基本適用。出現比較成功的，多次獲得歐美財經雜志“亞洲最佳管理獎”經典案例。

8、在此我們列出一個一般意義上的商業項目招商目標分布列表，供參考：

零售設施：核心主力店：百貨、綜合超市等；

輔助主力店：時裝、電器、家居、書店、音像店等各類專業店；

配套輔助店：不同地區商品特色店；

文化娛樂設施：核心主力店：動感影院、科技展覽等；

輔助主力店：兒童樂園等；

配套輔助店：藝術攝影、旅行社、網吧等；

餐飲設施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食廣場、酒吧等；

輔助主力店：快餐類、風味小吃類等；

配套服務設施：賓館、寫字樓、銀行、郵局、停車場等。