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第一篇：企業戰略規劃書結構

企業戰略規劃書第一部分戰略分析第一節行業環境分析

一、全球軸承行業環境及其變動趨勢對LS的影響

二、國內軸承行業環境及其變動趨勢對LS企業的影響

第二節

LS企業分析

一、企業基本情況

二、LS市場地位

三、LS發展戰略演化歷程1．企業始創階段2．企業調整階段3．跨越發展階段

四、LS的戰略地位SWOT判斷1．優勢分析：產品、品牌、渠道、人力資源、技術創新、領導班子、管理、效益優勢2．劣勢分析：產品組合、企業規模、體制3．機會分析：行業發展、產業升級、外企投資增多、國際合作增大、特種軸承主流產品。4．威脅分析：市場無序競爭、技術創新、國際公司加快進入國內市場、外銷市場渠道可能存在沖突、全球經濟衰退延長第二部分企業戰略第一節 LS的定位

一、LS的宗旨(LS Mission)

二、L S的價值觀(LS Moral Statement)

三、LS的企業精神(LS Spirits)

四、LS的口號(LS Slogan)第二節 LS的戰略目標第三節 LS的企業戰略

一、LS的總體戰略

二、LS的核心事業域和核心競爭力戰略選擇

一、目標體系1．國內軸承行業地位目標2．國際軸承行業地位目標

第三部分企業職能戰略（亦稱：企業策略）第一節 LS業務組合戰略原則

一、LS業務組合戰略原則1.突出窄業務域中寬、深產品線的LS業務組合的結構原則2.三高一多（高技術含量、高質量、高附加值、多樣化）LS業務組合的方向原則3．以核心技術為依托的LS業務組合的基礎原則4.標準與非標產品、成熟產品與成長性產品業務組合的優先性原則

第二節

LS技術創新戰略原則

一、技術創新主攻方向：以培育和提升企業核心技術及其關鍵要素。

二、技術創新戰略內容：1．關節軸承方面2．延伸技術方面3．制造技術方面

三、技術創新對策1．整合企業技術力量2．開展產學研一體化3．發揮博士后科研工作站作用4．加快實驗室建設步伐5．以信息化帶動技術創新

第三節

LS營銷戰略原則

一、LS營銷理念：誠信營銷原則

二、LS營銷模式：全員營銷(Integrating marketing)原則

三、LS營銷利器：專家服務營銷（Expert service marketing）原則

四、LS營銷基準：超越營銷（Benchmark marketing）原則

五、LS營銷渠道模式：立體營銷（Multi-channel marketing）原則

六、LS營銷品牌策略：混合品牌原則

七、LS營銷特色：靈捷營銷原則

第四節

LS財務戰略原則

一、投資方向1．第一優先方向：特種軸承領域2．第二優先方向：汽車配件領域3．第三優先方向：減摩、耐磨新材料領域4．其他多元化領域中潛在市場機會

二、融資戰略1．證券融資2．國際融資3．自我積累融資4．信貸融資

三、財務管理1．聰明財務2．穩妥財務3．戰略財務

第五節

LS人力資源戰略原則

一、LS人力資源戰略的目標原則：培育高素質的第一戰略資源

二、LS人力資源戰略的人才培養原則：個人目標與企業目標相結合

三、LS人力資源戰略的隊伍建設原則：全員人力資源管理

四、LS人力資源戰略選人用人原則：德才兼備，競爭選拔、四、LS人力資源戰略的培訓原則：終身繼續教育與學歷教育相結合

第六節

LS企業文化戰略原則

一、LS企業文化戰略的核心

二、LS企業文化戰略的取向

三、LS企業文化戰略的溝通

第七節

LS組織戰略

一、生態型企業的結構系統目標

二、生態型企業循環系統目標

三、生態型企業指揮系統目標

四、生態型企業元素系統目標

五、生態型企業特征系統目標

第八節

LS E化戰略原則

一、E化戰略的內容1．ERP（企業資源計劃）2．CRM（客戶關系管理）3．SCM（供應鏈管理）4．VM（價值管理）5．KM（知識管理）

二、實施企業e化戰略的對策思路1.企業e化戰略是一個層次遞進的過程。2．企業選擇信息集成商

3、要慎重選擇支持企業e化戰略的IT技術。4．實施企業e化戰略遵循原則。

第二篇：企業戰略規劃書

企業戰略規劃書

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第一部分

戰略分析

第一節

行業環境分析

某作為國內外重要的軸承生產供應商，必需對國外和國內軸承行業的現狀和走勢有一個比較清晰的判斷，才能做好戰略策劃。

一、全球軸承行業環境及其變動趨勢對某的影響1 ．某產品在國際市場中還有較大發展空間

2000 年全球軸承供應量約為 100 億套，其中我國占 1/5。（表 1）

表 1 各國軸承生產規模（按銷售額排序）

國別企業數（個）

人數（萬人）

年產量（億套）

年銷售額（億美元）

日本 250 4.5 28 146 美國 80 4.5 20 60 瑞典 80 4.49 7 50 德國 76 5 8 33.1 中國

270

俄羅斯 30 20 11.7 20 法國 40 1.1 2 10 英國 15 1.5 4 5 總計 844 72.4 100.7 349（根據行業資料）

然而，我國軸承以產量計占全球的 20%，但以銷售額計僅占 7.12%。我國軸承在國際上平均價格為1.25美元/套，為國際軸承平均價格3.47美元/套的36%。這說明，一方面，我國軸承產品是以低成本優勢參與國際市場競爭的；另一方面，我國軸承產品還停留在低附加值的層次上。

2000 年全球關節軸銷售額約為 3 3 億美元，某銷售額約占全球的 5 5.1%。某關節軸承產品在國際市場上的價格約為世界著名廠商產品價格的 30-45%，說明在國際上某軸承屬于附加值不夠高的產品，同時表明某產品升級還存在較大的潛在空間。2 ．某在全球關節軸承市場中占有一定地位

瑞典和日本的企業仍保持全球軸承主要供應商地位，各企業在全球市場中區域重點不同。年銷售額在全球頭十名軸承公司中日本 5 家、美國 2 家、德國 2家、瑞典 1 家，其中最大的仍是瑞士 SKF，其年銷售額達 50 億美元，占全球市場總份額的 14.3%；最小的是美國 TORRINGTON，其年銷售額達 10 億美元，占全球市場總份額的 2.9%（表 2）。我國雖然軸承總銷售額以占全球的 1/5，但我國的最大軸承企業的規模僅為美國 TORRINGTON 的 8.5%，為瑞士 SKF 的 1.7%。可見我國軸承企業是以中小企業群體參與國際市場競爭的。

表 2

世界十大著名軸承公司基本情況（按銷售額排序）

公司名稱工廠數（個）

年銷售額（億美元）

純利潤（億美元）

出口比重（%）

國際市場占有率（%）瑞典 SKF 90

50-2.0 96 20 2 日本 NSK 28 44-0.3 43 13 3 日本 KOYO 17 32-0.1 43 7 4 日本 NTN 27 29 0.34 45 9

20 0.25 72 10 8 德國 INA 16 15日本 NACHI14 0.12 30美國 TORRINGTON 28 10

7（根據行業資料）

在西歐、拉美、非洲和中東，SKF 集團是最大的軸承供應者，占據三分之一市場份額；在美國市場，TIMKEN 公司領先，占 22%市場份額，其次是 SKF 集團和 TORRINGTON 公司，各占 2%市場份額；在亞洲（不包括日本），SKF 集團占據17%的市場份額；在日本，NSK 公司是最大的軸承供應商，SKF 集團占據日本市場的 2%；在中歐、東歐和中國，當地軸承廠占據主要市場份額。

某在全球關節軸承市場中占有一席之地。SKF 仍雄居首位，某處第七位（表3）。SKF 的市場占用率為某的 5.2 倍。

表 3

向心關節軸承的世界主要公司市場占有率序號公司名稱市場占有率（%）SKF 26.6 2 ELGES 26.3 3 JAPANESE 15.4 4 SONSTIGE 9.1 5 RBC 8.3 6 TORRINGTON 8 7 7

某

5.1ZKL 0.6 9 ZVL 0.6（根據行業資料）

3 ．全球軸承尤其是特種軸承仍保持增長勢頭，為某企業提供了一定的發展

空間。

有關資料預測，全球軸承需求量將從 1998 年的 300 億美元（100 億多套）增加到 2008 年的 572 億美元，增長 1.9 倍；亞太地區需求量將占全球總量的40.7%，較 1998 年增長 3.4%。

其中關節軸承作為特種軸承之一，其增長幅度將高于軸承行業的增長水平，預期可達兩倍之多。亞洲，特別是我國的關節軸承市場，處于成長期，關節軸承的應用領域正在擴大，顯然，我國對關節軸承的需求增長將高于世界平均水平。4 ．國際著名軸承公司都具備自己的主營的特色事業域和核心產品。

即使國際上著名的大型軸承生產公司規模巨大，但它們都十分注重發展自己的特色業務，形成各自的核心產品，在一個領域上處于國際領先地位（表 4）。一方面，這是由軸承行業的品種多樣性和所需技術的復雜性決定的；另一方面，正是長期的產品領域和核心技術的差異化才造就國際巨人。

表 4

世界十大著名軸承公司特色產品公司名稱特色產品瑞典 SKF 中大型冶金礦山軸承、汽車軸承日本 NSK 小型低噪音軸承日本 KOYO 汽車軸承日本 NTN 汽車用等速萬向節軸承、中型球軸承日本 NMB 辦公自動化微型軸承美國 TIMKEN 英制圓錐滾子軸承德國 FAG

中大型圓錐圓柱滾子軸承德國 INA 滾針軸承及液壓頂桿日本 NACHI

中小型球軸承美國 TORRINGTON 精密球軸承、重型機械球面滾子軸承（根據行業資料）

同時，汽車、通用機械、電機和機械維修是軸承的主要需求領域，而日本

和 SKF 占據了主要的市場份額（表 5）。

表 5

國際軸承市場構成及各主產國家占有率序號市場用戶國家（公司）市場占有率 1 汽車日本（40%），SKF（30%）機械維修 SKF（29%），日本（26%）通用機械 SKF（17%），日本（17.4%）重型機械和電機（各占 8%）

5。

．合作、集中、注重效益和互相滲透市場成為全球軸承生產商的主流戰略。

一是實施雙贏戰略，強化全球合作，如 SKF、FAG、TORRINGTON、NSK、NTN、NACHI 間均有合作；二是加大主導產品市場，收縮弱勢產品市場；三是輕規模，重實效，以增強競爭實力；四是市場結構調整，在日本軸承企業繼續西進歐美的同時，歐美公司也大舉東擴亞洲。我國市場將是未來一段時間這些國際大型企業的主攻市場。6 ．產品結構向批量化、單元化發展。

一是通用軸承向大批量、低成本方向調整；二是軸承產品向單元化方向調整，發展轎車輪轂軸承、大型卡車和拖車用圓錐軸承件、汽車轉向機（NSK 汽車零部件年銷售額 1000 億日元，汽車轉向機單元占 50%）、自動漲緊的軸承、錄像機磁鼓軸承、計算機硬盤驅動軸承等單元產品。7 ．關節軸承發展趨勢

關節軸承是我國一種新興的機械產品，適應于低速、重載、可調心的工況中，廣泛應用于工程、冶金、水利、電力、農業、輕工機械，汽車，鐵路，航空和國防等，目前處于成長期。關節軸承的發展歷程始終伴隨著科學技術的進步、工業化進程的推進和為不斷滿足用戶的各種需求而進行的自我改進、創新、o f ru ra l d rin k in g w a te r so u rce s, p ro te ctio n o f d rin k in g w a te r so u rce s in ru ra l a re a s b y th e e n d o f th e d e lim ita tio n o f th e sco p e o f p ro te ctio n , co m p le te w ith w a rn in g sig n s, iso la tin g n e tw o rk p ro te ctio n fa cilitie s 8 8

完善的過程。我國“九五”期間年平均增長率為 11.2%，預計“十五”期間的增長率為 10%。

隨著社會快速發展和技術不斷進步，對關節軸承的要求也向高精度、長壽命、單元或部件化、工藝結構多樣化和非標專用化發展。如自潤滑型和適應于各種惡劣環境介質的特殊材料（不銹鋼或表面經特殊處理的關節軸承）。

二、國內軸承行業環境及其變動趨勢對某企業的影響1 ．國內軸承市場總需求看長，但生產供應能力缺口與過剩并存。

我國處于工業化加速時期，機械工業作為裝備工業必會迅速發展；同時未來的五到十期年間我國汽車工業將有一個的根本性飛躍。中國軸承工業協會研究預測，“十五”期間，我國軸承工業產量需按每年 6.5%的速度發展，才能滿足國內外軸承市場的需求。預計到 2005 年，我國軸承年產量需達到 30 億套，工業總產值相應達到 310 億元，國內主機配套與維修市場需求將為 13 億多套，出口為 18 億套、創匯 9-10 億美元。其中，關節軸承年產量將達到 1500 萬套，工業總產值達到 5 億元。（見表 6）

我國通用、中小型球軸承等生產能力過剩而高精度、高附加值、高技術含量及專用軸承有較大缺口。軸承品種將從目前的 8000 種達到 2005 年的 10000種。用戶對軸承產品的精度、性能、壽命、可靠性、質量穩定性以及產品附加值要求更高；技術含量高的總成化、單元化、智能化、功能部件化軸承產品將得到市場歡迎。

2 ．國內軸承市場競爭激烈，眾多的軸承生產商憑借產品差異性各自占據一塊市場領域。

軸承生產企業 500 余家，科研院所 5 個，職工人數 39 萬，總資產 426.76億元，主要生產設備 9 萬多臺。2000 年我國軸承行業總產值 240 億元，總產量超過 22 億套。由于軸承品種的多樣性，有實力的廠家就有可能通過突出自己的特色產品（在某類產品上保持突出的優勢），以取得一定的市場份額。

跟大多數行業一樣，我國軸承也是競爭異常激烈。

一方面，國內大的軸承制造商。雖然這些制造商的產品側重點不在關節軸承方面，但由于其生產經驗及資本投入能力方面的優勢，使其調整產品方向的能力較強，有可能切入關節軸承市場參與競爭。在此層次上，大中規格、特種型號、自潤滑、不銹鋼等高檔關節軸承產品開發和制造技術要求高，產品技術水平成為競爭的關鍵因素。

另一方面，小型軸承制造商從低端蠶食市場份額。主要是沿海各省的鄉鎮中的小型軸承生產廠商。雖然它們在規模、技術等方面處于劣勢，但其具有低價格的優勢，對市場仍然有一定的沖擊力。在此層次上，某些品種、某些尺寸段的的關節軸承產品，其價格和質量成為競爭的關鍵因素。

2005 年軸市場需求預測見表 6。從表中可得知，就產量計關節軸承需求在全部軸承需求僅占 0.47%(2000 年)到 0.5%（2005 年）；就產值計關節軸承需求在全部軸承需求僅占 1.4%。這表明我國關節軸承需求在“十·五”期間將有 10％的年平均增長速度。但數據同時揭示了這么一個結論：國內關節軸承市場空間較為有限。

表 6

2005 年國內軸承市場需求量軸承類型 2000 年需求量 2005 年需求量工業總產值（億元）

軸承數量（億套）

工業總產值（億元）

軸承數量（億套）

角接觸球軸承 4.4 0.00 6.8 0.16 溝球軸球軸承 139 17．24 183 24．63 調心球軸承 2．4 0．11 3．4 0．15 推力軸承 5.10 0.50 7.8 0.71 圓柱滾子軸承 12.1 0.21 18 0.30 調心滾子軸承 10 0.05 15 0.08 滾針軸承 5.0 0.69 9 0.98 圓錐滾子軸承 25 1.43 37.8 2.04 推力滾子軸承 1.5 0.06 2.5 0.09 外球面軸承 8.0 0.27 13.7 0.38 關節軸承

3.1

0.10

5.0

0.15

其它軸承 4.4 0.23 7.0 0.33 合計 220 21 310 30（根據行業資料）

加入世貿組織，將形成新一輪對華軸承產品投資熱，國際軸承設備制造商和軸承生產商的先進技術和設備隨投資一起進入中國，將對我國軸承產品設計、技術水平、制造水平和產品質量產生積極影響。同時，入世后，由于進口關稅降低，國外軸承將涌入國內市場，再加之跨國軸承公司來我國投資辦廠，就地銷售，使國內市場競爭加劇。

我國軸承企業在產品開發能力,產品質量水平和產品制造上與國際企業相比,還存在著較大差距.這主要表現在“兩低一差”上,即產品技術水平低(品種少,質量不穩定,可靠性差,技術開發能力低),產品制造水平低(工藝與裝備落后)和市場競爭能力差。國際公司所掌握的品種數都在 10000 種以上，而某生產軸承品種僅為 1400 多種。

同時，萬向錢潮股份有限公司實施國際化發展戰略、瓦房店軸承集團有限責任公司實施與 SKF、THK、KOYO 等世界知名公司合資合作戰略等。

第二節

某企業分析

一、企業基本情況

某企業是生產經營關節軸承、深溝球軸承和汽車配件的專業型廠家，產品廣泛應用于國民經濟各行業的各類機械設備，并為包括國防、科研等在內的重要工程配套。公司業務和利潤已持續十四年穩定增長，現已成為我國機械軸承行業的骨干企業；近幾年，企業經濟效益綜合指數穩居全國機械軸承企業排名前四位，被認定為福建省高新技術企業、國家基礎機械和基礎件特定振興企業、2000 年全國質量管理先進企業、全國機械工業優秀企業和質量信得過明星企業。

二、某市場地位

公司目前已形成年產 700 萬套的軸承生產能力。其中，主營核心產品關節軸承年產量超過全國總產量的 60％，在我國關節軸承領域處于主導地位。國內市場占有率列行業首位；產品 60％以上出口，占全國出口總量的八成以上。企業關節軸承生產能力、生產量及出口量在國內名列第一。（見圖 1）

1999年關節軸承產值64%36%LS其他1999年關節軸承出口產值81%19%LS其他2000年關節軸承產值65%35%LS其他2000年關節軸承出口產值89%11%LS其他圖 1

某關節軸承市場份額

二、某發展戰略演化歷程

從 1958 年企業成立至 1986 年，是福建龍溪軸承廠的始創戰略階段。以生產普通球軸承為主。該階段戰略主題是“企業生存”。

2 ．企業調整階段

從 1987 年的結構戰略調整開始，到 2000 年企業形成了明晰的產品結構特色和市場結構特色。該階段戰略主題是“結構調整”。

1987 年企業新領導班子上任，立即提出“開拓新視野，樹立新觀念，邁進企業發展新階段”戰略調整，高瞻遠矚地推出了某發展的全新戰略思路：新產品開發戰略——確定產品結構中關節軸承為企業拳頭產品和新市場開發戰略——“發揮優勢、薄利多銷、為國創匯、企業增收”的出口經營方針。這一產品特色化和市場國際化的總體戰略成為“八五”、“九五”直至今天企業發展戰略主線，確保了企業在如此長一段時間內順利發展。

1988 年產品出口總值較上年增長 4.5 倍。

1989 年加快技術改造成為實施產品特色化和市場國際化的總體戰略的重點，完成 100 萬套關節軸承技改項目。企業被福建省授予“五一”勞動獎狀。

1992 年確定“八五”期間的主要任務是“上質量、上品種、上水平，提高企業素質，提高經濟效益”；制定了“發揮新優特色，服務五洲朋客；尋覓卓越管理，追求一流水平”的工廠方針。

1993 年以提高產品質量作為產品特色化和市場國際化總體戰略的重點，制定并執行“質量手冊”。

1995 年關節軸承占全廠產值已達 80%，穩固了關節軸承的主導產品地位。產值過億元，人均利潤過萬元，跨入國家大型二檔企業行列，先后獲得“福建

標兵企業”、“福建高新技術企業”、“全國 50 家用戶滿意企業”和“機械工業優秀企業”光榮稱號。

1996 年以創造產品品種優勢作為產品特色化和市場國際化總體戰略的重點。

1997 年開展產品質量翻身、開發能力提高、組織結構優化“三大戰役”。系列向心關節軸承被評為“全國機械工業首批名牌產品”，成為福建省唯一獲得機械工業部“質量信得過明星企業”稱號的企業。

1998 年以實施用戶滿意工程作為產品特色化和市場國際化總體戰略的重點，并提出向與關節軸承相關的產品多元化發展的思路。

1999 年，完成對永安軸承的兼并，繼續以創造產品品種優勢為產品特色化和市場國際化總體戰略的重點，實現國際市場的出口產品多元化、出口市場多元化。

2000 年，提出以培育企業核心競爭力為產品特色化和市場國際化總體戰略重的點，同時啟動籌備公司上市工作，通過企業再造提升企業整體實力，為新世紀某的騰飛做了準備。3 ．跨越發展階段 2001 年起，公司將進入新一輪跨越式發展戰略階段。

三、某的戰略地位 T SWOT 判斷

SWOT 分析是對企業自身的優勢 S、劣勢 W 和企業所面臨的機會 O、威脅 T 的判斷來確定企業的戰略地位。圖 2 為某企業的 SWOT 分析。

S：優勢 W：劣勢

圖 2

某的 SWOT 判斷1 ．優勢分析 1 1）產品優勢 ——是國內最早研制和開發關節軸承的企業，1400 多個產品品種，占全國關節軸承生產品種總數的 90%以上，能滿足多方面的市場需求；擁有國內最大的產品生產規模，是國內市場關節軸承的第一大供應商，也是中國關節軸承產品在國際市場第一大出口商。

1．品種全、品質優的關節軸承； 2．國內外高知名度的某品牌； 3．覆蓋國內外的渠道網絡； 4．素質較優秀的員工隊伍； 5．擁有關節軸承的核心技術； 6．穩定的戰略素養強的領導班子； 7．雙效型戰略管理模式； 8 8．．長期良好的經濟效益。

1．產品域過于狹窄； 2．企業規模不大； 3 3．．企業體制還不能完全適合更大程度的國際化要求。

1．國內機械及相關行業繼續發展； 2．產業升級促進國內市場需求向新優產品方向變化； 3．外企來華投資尋找合作伙伴增多，全球性的國際合作可能性增大； 4 4．．關節軸承為代表的特種軸承無法成為 SKF 等企業的主流產品。

1．國內市場無序競爭； 2．競爭企業技術創新； 3．國際公司加快進入國內市場； 4．外銷市場渠道可能存在沖突； 5．全球經濟衰退延長；某公司的戰略地位

O：機會 T：威脅

o f ru ra l d rin k in g w a te r so u rce s, p ro te ctio n o f d rin k in g w a te r so u rce s in ru ra l a re a s b y th e e n d o f th e d e lim ita tio n o f th e sco p e o f p ro te ctio n , co m p le te w ith w a rn in g sig n s, iso la tin g n e tw o rk p ro te ctio n fa cilitie s 172）品牌優勢 ——在國內方面，浪升牌系列關節軸承產品 1997 年又被評為中國機械工業名牌產品，系列產品中先后有 9 種產品榮獲國優、部優、省優稱號，是全國 50 家 “用戶滿意企業”之一。在國際上，某品牌在國外主要目標市場國家進行了注冊，有較高的知名度。3）銷售渠道優勢 ——從國際銷售渠道來看，通過多年自營出口，產品出口美國、加拿大、德國、意大利、法國、英國、瑞典、芬蘭等 20 多個工業發達國家，建立了較為通暢的國際市場渠道。此外，部分產品與競爭性的國際大公司進行合作生產、銷售，使原本競爭性渠道轉變為合作性渠道。4）

人力資源優勢 ——公司現有員工 1200 多人，具有較好的員工職業結構和素質結構，其中管理人員、工程技術人員、營銷業務人員約占職工總數的 25%，大專以上學歷約占職工總數的 21%；有一批致力于觀念創新、體制創新、技術創新的高級管理、工程技術人員隊伍；公司擁有博士后科研工作站，通過“產、學、研”，與清華等高校合作建立人才培養基地，利用外部專家、學者和尖端科研人才和設施的同時，進一步帶動企業內部人員綜合素質的提高。5）技術創新優勢 ——重視技術創新，建立了經國家機械部批準的全國唯一的關節軸承研究所；在軸研所的基礎上組建了省級企業技術中心，進一步健全企業技術創新體系和技術創新體制；擁有較好的表面處理工程、精密加工等行業關鍵技術，以及新啟動的新材料技術，是公司新產品開發的重要技術依托。公司先后投入近億元對企業進行技術改造，產品由單一系列發展到五大類型、45 個系列，其中有 500 多種產品填補了國內空白并替代進口，產品使用壽命周期接近國際一流水平，體現了較高的技術創新水平。6）領導班子優勢 ——公司領導班子使命感強，戰略視野寬，創新意識濃厚。在關鍵時期成功實施了普通滾動軸承轉向關節軸承的產品結構調整、國內市場

轉向國際市場的戰略轉移，使公司走上穩健的發展道路。上市的重大決策，是公司領導班子在公司朝“做優、做強、做大”發展戰略目標邁出的重要一步。班子成員團結一致，勤奮刻苦，深受企業員工的擁護，是某的凝聚力之核心、活力之源泉。7）管理優勢 ——公司在近二十年的生產、經營和管理實踐中，不斷進行管理創新，形成了以效率和效益雙提高為中心，以系統思維、創造思維和辯證思維為基礎的雙效型戰略管理模式。8）效益優勢 ——多年來主要經濟指標連續名列全國軸承行業前茅，現已成為國家大型二檔企業、中國 500 家最大機械工業企業、機械工業部重點企業、福建省 100 家重點企業之一。

2 ．劣勢分析1）產品組合劣勢 ——產品線過于集中在關節軸承單一產品經營。2）企業規模劣勢 ——由于關節軸承產品只占軸承總市場相當小的份額，市場拓展的空間有限。某與國內大型軸承企業相比，經營規模有較大差距，與國際公司相比則相差更遠。3）企業體制還不能完全適合更高程度的國際化要求。

——某企業是我國尚處計劃經濟時期誕生的企業。雖然經過長期的堅持企業制度的改革，并取得了明顯的效果，但建成國際一流企業的目標要求還存在較大差距。

3 ．機會分析1）國內機械及相關行業繼續發展 ——入世推動我國經濟繼續上升，將促進國內經濟的持續發展，工程機械、農業機械、汽車等主機配套行業市場需求轉

旺，增大關節軸承等產品的市場需求量。2）產業升級促進國內市場需求向新優產品方向變化 ——國內市場軸承需求結構出現調整機會。工業化進程加速，“十五”已確定以產業結構調整為主線帶動經濟發展。產業結構升級必然增加對高精度、高附加值、新結構和滿足特殊要求的軸承及專用軸承的需求。同時，高質量的進口替代品將會贏得更多的市場份額。3）外企來華投資尋找合作伙伴增多，全球性的國際合作可能性增大 ——入世使我國真正參與全球經濟一體化進程會有更多的國外企業到國內投資設廠，它們對軸承等配件質量要求很高，這將給公司提供與它們進行配件本土化的機會。西方主要國家的經濟衰退將迫使部分產業進行戰略性轉移，一個重要方向就是將生產轉向勞動力成本、材料成本等生產費用較低的、尤其是政治穩定的國家和地區，我國是首選對象。跨國公司將挑選國內有實力企業為合作伙伴。這樣的合作還為我國企業提供更好地進入國際市場的機會。從某種意義上說，國際合作也是我國企業參與國際競爭的一種戰略資源。4）關節軸承為代表的特種軸承無法成為 F SKF 等企業的主流產品。

——SKF等全球性軸承企業雖然也將各種特種軸承產品列入其產品組合中，但這些產品市場的有限性制約了它們，使這些國際軸承巨人也不可能將特種軸承作為當著它們的主流產品，這就有可能為某公司留下一個潛在的發展空間。4 ．威脅分析1）國內市場無序競爭 ——國內市場及出口市場秩序混亂，競爭對手為爭奪有限的市場競相殺價銷售；有的經銷商甚至利用某品牌已樹立起來的良好市場信譽，造假售假，直接損害某利益，并構成對某品牌形象和企業形象的重大侵

害。2）競爭企業技術創新 ——公司目前雖然在關節軸承設計水平、開發技術、制造工藝等方面處于全國領先水平，但由于關節軸承利潤率相對較高，其他軸承廠家正加大對關節軸承技術的研究開發力度。如果某新技術開發滯后，將可能失去現有技術領先優勢地位。3）國際公司加快進入國內市場 ——入世后，隨著國內市場開放度的提高，進口關稅逐步降低，國外軸承將不可避免地涌入國內市場，加之跨國軸承公司可能來我國投資辦廠，就地銷售，其產品成本與國產產品成本差距縮小，將使國內軸承行業競爭更加激烈，企業競爭壓力加大。4）

外銷市場渠道可能存在沖突 ——公司產品 60%出口，表現出較高的外向度。其中某自營出口約占 25%，經由外貿公司出口約占 75%，產品出口仍對外貿公司存在過度的依賴。隨著公司產品規模擴大、主營業務結構逐步調整，如果某與外貿公司的合作發生變化，將使產品出口銷售受到影響，制約公司的進一步發展。5）全球經濟衰退延長 ——西方主要國家的經濟收縮可能引發全球性經濟衰退，如果世界經濟趨向低迷，增長減緩，新的投資勢必減少，對關節軸承的需求也將隨之減少。

第二部分

企業戰略

第一節

某某的定位

企業定位包括企業宗旨、企業價值觀、企業精神和企業口號等。圖為某的企業定位系統。

圖 3

某定位系統圖

一、某的宗旨(某

Mission)

某的宗旨是：

某。

要成為全球特種軸承及相關材料、機械配件的主要供應商。

某為全球性用戶服務。某的事業域為特種軸承及機械配件產品、相關材料，其核心事業域為關節軸承類產品。

二、S L S 的價值觀(某

Moral Statement)

某的價值觀是：

與用戶共謀發展，為股東創造財富，與員工共謀富裕，為社會創造繁榮。

某公司要成為全球特種軸承及相關材料、、機械配件的主要供應商

為社會

創造繁榮

與員工

共謀富裕

為股東

創造財富

與用戶

共謀發展

某就是價值和榮譽

求

實

奮

進

價值觀是企業表達其對所擔負社會責任的一種公開承諾。某的價值觀充分地體現在她的社會責任上。對某來說，其存在價值在于，通過全體某人的努力，某要成為她所有用戶的朋友，互利互惠，共同發展；努力使股東的價值不斷增長是某的天職，保證某股東擁有最有價值、最安全的資產；某與員工共榮辱，要使每個員工為自己是某一員而自豪；某要為中華民族的繁榮和昌盛，地球村文明進步與發展作出自己的奉獻。

三、某的企業精神(某

Spirits)

某的企業精神是：

求實奮進。

企業精神是企業員工精神世界的結晶，是企業員工在長期實踐中形成的一種共識的簡潔表達。

某的企業精神表明，“求實”是指凡事都要講實事求是，都要扎扎實實辦事，都要尊重客觀規律。面對現實，立足長遠，腳踏實地，堅持說實話、辦實事、求實效。

“奮進”是指凡事都要有奮斗目標，目標無止境；都要奮斗不息，奮斗有希望。奮進才能樹立信心，鼓足勇氣，不畏艱難，勇于開拓。

求實為了奮進，奮進需要求實；求實是手段，奮進是目的；求實要有勇氣，奮進須講膽識。

某的求實奮進企業精神是建立在創新和團結的基礎上的。因為某的奮進是在創新基礎上進行的，創新是某的生命線；某要奮進就必須團結，樹立群體意識，萬眾一心增強凝聚力。凝聚力是形成活力的基礎，活力是企業適應市場變化的求實能力和企業自我發展的奮進動力的綜合表現。

四、某的口號(某

Slogan)

某的口號是：

某就是價值和榮譽！

企業口號是企業宗旨、企業價值觀、企業精神的升華。某口號表明，某產品要成為顧客最有價值的產品，接受某的服務是一種榮譽。某品牌要成為全球公認的最有價值的品牌之一，使用標識有某商標的產品是一種榮譽。某要成為股東最有價值的企業，能成為某的股東是一種榮譽。所有員工要為某的持續發展添磚加瓦而成為最有價值的員工，能成為某一員是一種榮譽。

某的價值和榮譽來自產品性能卓越性、產品質量可靠性和顧客滿意的持久性。“ 某就是價值和榮譽！”的英文表達為：

某

mean: Long Standing, Long Safety ,and Long Satisfaction!

第二節

某的戰略目標

一、目標體系

在“十五”期間或稍長一點時間內某要達成的企業目標包括：

1 ．國內軸承行業地位目標

繼續保持國內關節軸承的業界主導地位，擴大圓錐、AG、電機軸承產品的影響力，成為國內軸承行業的小巨人。2005 年，某企業集團實現工業總產值 7-8億元，核心企業銷售收入 4 億元，出口創匯 1500 萬美元。綜合經濟效益指標居全國同類企業前 6 位。

2 ．國際軸承行業地位目標

某品牌要成為國際著名特種軸承品牌。某關節軸承的國際市場中的占有率要從現在的 5%，分別增加到 2005 年的 8%—10%和 2010 年的 10%—15%。

第三節某的企業戰略

一、某的總體戰略

某公司在未來三年或更長一點時間內的總體發展戰略是：

“一堅持、二轉化、三實現”

—— “堅持新優特；相關多元化，組織生態化；實現優、強、大”。

某戰略第一層 —— “堅持新優特”是強調“靠什么發展”（發展所依托的優勢或手段）；某戰略第二層 —— “相關多元化，組織生態化”是強調“如何來發展”（發展所采取的途徑或路線）；某戰略第三層 —— “實現優、強、大”是強調“要到達哪里”（所選擇的目標或方向）。

總體戰略的四個組成部分分別解釋如下：1．．堅持新優特

某的“堅持新優特”就是著名戰略管理學家麥可·波特提出的四個基本戰略之一——集中差異化戰略。該戰略強調將企業的戰略重點集中到一個相對狹窄的領域上，在這領域中營造出差異于競爭對手的、對用戶極有價值的競爭優勢來（窄覆蓋、高品質）。某從 1987 年開始實施的“產品特色化和市場國際化”的總體戰略就是屬于集中差異化戰略類型。1992 年某經營方針中突出“發揮新優特色”就是集中差異化戰略的一種較確切的表達。某的“堅持新優特”戰略在過去取得了極大的成功，也積淀了許多成功的經驗和做法，形成有利于“堅持新優特”戰略實施的企業文化。實施“堅持新優特”是某實現所選擇新的企業目標和定位的成功之本，必然成為某的新世紀企業戰略的核心性的內容。

2、相關多元化

某的“相關多元化”戰略包括兩層涵義：一是強調必須跨出現事業域往外發展，實施多元化經營，以克服原事業域市場容量過小對企業進一步發展所造成的制約；二是某多元化不是一種隨機性的多元化，而是在多元化過程中堅持新事業與現事業域的高度相關性。某的相關多元化是一種以某核心競爭力為圓心的同心多元化。某多元化的方向是其現有核心競爭力能充分發揮作用的領域，或者通過培育、引進和吸收新的關鍵技術來豐富和發展現有核心技術的內含物后能同樣使企業擁有競爭優勢的領域。企業要抓緊獲取能與現有核心技術相兼容的新關鍵技術使某能捕捉更大的市場機會，具有更大的多元化可行空間的選擇。（圖 4）對相關度不大的多元化發展市場機會，某堅持一貫的謹慎性做法，必須做更深刻的分析研究，努力把這種多元化發展的風險和對主事業域的負面影響降低到盡可能小的程度。

補充新的關鍵技術圖 4 某的同心多元化戰略 3 3、組織生態化

某的“組織生態化”戰略是指某要保持在新世紀企業持續性發展，必須建立生態型的企業模式。構建生態型企業就是要把企業從傳統的由各種“零件”組裝起來、按事先設計出好程序運行的機械體改造成為有生命力的有機體。生態型企業跟一個人一樣，有思想、有個性、有適應力，有進化力。企業的思想就是指導企業行為的、富有遠見和超群脫俗的經營理念；企業的個性不僅表現在企業提供產品和服務具有自己的特色，還表現在企業辦事方式具有明顯的特色；企業的適應力表現企業能自行對環境的變化作出反應，自我調節，適者生存；企業的進化力表現在某能不斷學習，不斷吐故納新，不斷自我完善，不斷朝更高目標、向更高層次發展。

特種軸承關節軸承核心技術其它減耐摩新材料汽車其它

生態型企業的構建不僅僅是某的一種戰略實施的保證性對策，而其本身就是某企業的重大戰略之一。當前，某的構建生態型企業戰略的內容包括：通過上市成為公眾擁有公司的股東結構重組；為推進多事業域、多市場域發展相適應的組織結構重組；為適應發展成國際性公司需要的人員結構重組；為實現并保持國際一流公司需要的核心競爭力的要素結構重組等。4、實現優強大

“實現優強大”不僅是某的企業戰略目標，而且更是某的企業戰略的重要內容。“實現優強大”強調在某的發展過程中，發展的質量永遠是處在首位上的。只有“做優”，才能“做強”；只有“做強”，才有可能“做優”；而“做大”是“做優做強”的必然結果。在未來的一段時期內某必須壯大規模實力，但某絕不以犧牲發展的質量來追求規模的擴大。這就要求某必須：在把現有的核心事業域做得更強的同時，開拓新的事業域；在新的領域中要盡快培育技術優勢，形成自己的特色優勢。不能僅僅憑借市場機遇來發展，而是要依靠自身的競爭能力來占領市場；區分好核心性領域和非核心性領域，在公司資源優化配置過程中確保核心性領域的需求；非核心性領域的發展主要依靠外部資源和企業內部暫不屬于關鍵性的資源，不可動用核心性領域的關鍵戰略資源。

二、某的核心事業域和核心競爭力戰略選擇（圖 5 5）

核心事業域是指企業占主導地位的業務領域。核心競爭力是指企業獨具的，蘊涵于企業內質中的能支持企業長期競爭優勢的能力。它可以是以核心產品形式、核心技術形式或核心運作能力形式出現。某為技術型企業，靠技術創新立業，靠長期堅持培育并最終擁有優于競爭對手的關鍵性的開發、生產技術取勝的。因此，某的核心競爭力是以她的核心技術表現的。當然，這種核心競爭力是跟某的發展歷程（途徑相關）、員工群體（人員相關）、運行模式（機制相關）和企業氛圍（文化相關）等息息相關，沒有這樣的土壤，就造就不了這樣的核心競爭力。1 ．現有核心競爭力和現有核心事業域

某現有核心競爭力是，融入于某企業文化中的，在某發展歷程逐步形成的，為某人共同擁有的，以某管理模式為支撐的，不斷創新的開發、設計和工藝技術為靈魂的關節軸承減摩、耐磨多樣性研發生產技術。

某現有核心事業域是，以“優質、多樣性”為特色的關節軸承產品為第一事業域，并開始向其他特種軸承產品延伸，并邁進汽車配件業，為第二事業域的形成開展探索性工作。2 ．未來 3 3--5 5 年的核心競爭力和核心事業域選擇

...

第三篇：企業戰略規劃企業戰略規劃

企業戰略規劃--企業戰略規劃

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~ 3 ~

企業戰略規劃-企業戰略規劃

在多年的咨詢實踐中，尤其是當前中國面臨經濟環境大變局的關鍵時刻，億博物流咨詢發現，中國企業在戰略規劃方面主要存在以下問題：

過分強調多元化發展，企業資源被過度分散； ?

企業發展缺乏方向感，沒有長遠的戰略目標； ?

企業戰略計劃注重形式，沒有切實可行的階段指導； ?

戰略決策隨意性較大，沒有建立科學的決策系統； ?

對市場和競爭環境的認識和分析

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~ 4 ~

盲目，缺乏嚴謹的科學分析； ?

各個部門信息不對稱，內部協調不一致； ?

忽略根據經營戰略需求做好信息化的長遠規劃； ?

企業戰略規劃的意義 ?

市場及競爭環境是制定企業發展戰略規劃的基礎。市場及競爭環境分析包括行業現狀分析、市場需求分析、市場增長速度、客戶群分析、競爭態勢分析、技術發展戰略規劃趨勢分析、政策環境分析等各方面。產業及市場基本狀況可用五種競爭力量關系圖進行分析，是供應者重要還是購買者、替代品、潛在的進入者、行業內部競爭更為重要，要做好分析判斷。同時對行業內企業的關鍵成功因素進行分析，如企業整體反應速度、戰略規劃及管理能力、價值鏈整合能力、品牌影響力等。

從競爭角度看，發展戰略規劃對于企業有以下重要意義：

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~ 5 ~

1、由于企業確定了未來一定時期內的發展戰略規劃目標，可以使企業的各級人員都能夠知曉企業的共同目標，進而可以增強企業的凝聚力和向心力。

2、由于企業明確了未來各個階段的工作重點和資源需求，從而使組織結構設計和資源整合更具有目的性和原則性，進而可以保持組織機構與發展戰略規劃的匹配性，可以更好地優化資源，有利于實現資源價值最大化。

3、由于企業明確了未來一定時期內各城市、各業務單元的職能發展戰略規劃，從而使各職能部門、各項目組織都能夠清楚地了解自己該做什么，進而可以激勵他們積極主動地完成目標。

4、由于企業明確了企業的利益相關者、競爭者和自身的優勢、劣勢、機會、威脅，從而使企業可以從容地應對機遇的誘惑和市場變化，有利于企業改進決策方法，提高風險控制能力和市場應變能力，進而有利于提升企業的持久

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~ 6 ~

競爭力。

基于核心競爭力的企業發展方向 ?

戰略的核心是定位，即選擇企業的發展方向。選擇就意味著“取舍”，邁克爾·波特在《什么是戰略》一文中指出：“戰略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。”那么，企業面對各種看起來有利可圖的發展方向時該如何進行取舍？答案是，基于核心競爭力來取舍——有助于企業培養其核心競爭力的“取”，對培養企業核心競爭力沒有幫助，甚至會損害企業核心競爭力的“舍”。

核心競爭力的內涵 ?

核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固、相互彌補的一系列技能和知識的組合，是組織內部集體學習的能力。它在企業內體現為兩點：一是洞察力和預見性，有預見性地發現價值鏈中的“關鍵成功因素”，這種能力有助于企業發現并掌握具有先發優勢的模式；二是實施能

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~ 7 ~

力，即組織使用資源或技術的學習能力或應用能力，交付產品或服務的獨特能力。它在企業外體現為兩點：一是能夠為客戶創造價值；二是這種能力的發揮能夠削弱對手的競爭優勢。

根據上面的定義，可以發現品牌、專利、產品、高質量、高客戶滿意度都不能算核心競爭力。核心競爭力在不同的企業有不同的具體體現，比如：3M 公司不斷發明成功產品的創造力、GE 的業務運營系統、Dell 的低成本配件供應與裝配運作體系、Nokia平衡現實情況與愿景的“諾基亞之道”。

核心競爭力是企業永續經營、持續成長的關鍵，所以企業在選擇發展方向的時候一定要結合自身的核心能力，否則將與目標背道而馳。

基于核心競爭力進行取舍 ?

這里所說的“取舍”包括兩個層面：公司層面是指專業化或多元化；業務層面是指業務在企業內部完成或業務外

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~ 8 ~

包。

1.公司層面。專業化與多元化哪種更好？回答這個問題的關鍵不在這兩者本身，因為現實中有許多專業化成功的例子如諾基亞，也可以找出多元化成功的例子如 GE。因此，這個問題的答案是，看企業擁有怎樣的核心能力。如果企業所具備的核心能力無法支撐多元化的擴張，那么企業應該選擇專業化。多元化比專業化對企業核心能力的要求更高，比如目前，我國許多企業還未做強就盲目做大、追求多元擴張是極不明智的做法。

第四篇：戰略規劃書

戰略籌劃書

配景介紹.........................................................................................2 前言.我們的使命，核心代價觀和愿景。

.........................................2 企業使命..............................................................................................2 企業核心代價觀..................................................................................2 企業愿景..............................................................................................2 第一部分.公司內外情況闡發...........................................................3 一一.公司外部情況闡發......................................................................3 一一.市場狀況.........................................................................................3 二二.公司內部資源與治理現狀...........................................................3 一．內部治理制度……………………………………………………3 二．財務維度………………………………………………………...6 況三．公司情況 SWORT 闡發.............................................................6 第二部分.生長戰略和戰略...............................................................6 一一.生長戰略.......................................................錯誤!未定義書簽。

二二.人力資源戰略...............................................錯誤!未定義書簽。

三三.可連續生長戰略...........................................錯誤!未定義書簽。

配景介紹 280 康樂媽媽有限公司是國內將茁壯生長的為孕婦提供全方位辦事的公司，主打心理咨詢，解決孕婦在有身到生產歷程中所有可能出現的問題，并為其制定本性化辦事方案，使孕婦遠離抑郁癥等運氣疾病的的困擾，由全國知名心理專家組成一個實力強勁的后盾。

公司的經營宗旨：信譽：對員工誠信，對客戶誠信，對社會誠信；責任：對企業賣力，對員工賣力，對客戶賣力，對社會賣力；品質：辦事態度好，員工品質好，事情質量高，；創新：治理創新，制度創新，技能創新，產物創新公司的經營理念：

運用最新心理學原理，為孕婦提供無憂全程辦事；良好的態度去樹立良好的信譽來提高競爭力。公司通過尋找風險投資者和幾個合資人的方法籌集資金用于開展主營業務。

資金的來源：具體籌資方法有三種：1、與有關聯的組織或機構相助，吸引風險投資；2、組內成員出一部分，并去拉贊助；3、向銀行貸款（有須要時）。

資金投入偏向：1、技能研發；2、辦事培訓；3、辦事人員的人為；4、宣傳所需用度；5、種種通訊用度。充實利用大學生自主創業的優越性及國度的相關的優惠政策，盡量低落貸款的利息，且每次從利潤中抽取 50%來還貸款，剩余的用于正常的運作，及加大對根本資料的投入我們企業所需的本錢相對較低。由于我們是代售及“變廢為寶”，只需要加工罷了，所以我們需要的范圍小，但容量卻很大，又以信譽和愛心為根本理念就大大減小了風險的因素，為企業的樂成創建并不絕擴大提供了可能。

前言.我們的使命，核心代價觀和愿景。

企業使命

承載一份愛的眷注

收獲一份新的喜悅，企業核心代價觀，信譽、責任、辦事、創新企業愿景，樹立企業好形象（品牌戰略）

攜手世界走未來

第一部分.公司內外情況闡發.一.公司外部情況闡發一一.市場狀況目前在高校學子的生活中經常會有一些沒有使用代價，同時卻舍不得扔掉的物品，這些物品往往占據主人的空間與精力，但是卻很難找到一個符合的方法來處理懲罰它。這種現象是有普遍性的，并且這種狀況并不會因為時間的推移而改變。另外的一個方面是國內的公益事業運營狀況，平凡人特別是寬大學生沒有很方便的途徑來孝敬自己的力量，能夠捐獻時往往失去了應有的自由度。這就是我們的市場，它擁有空間上的廣度與時間上的長度，同時在商業中另有慈善的人性燦爛，這是一個可以連續營銷并且非常具有潛力的市場。

市場定位與特征本企業旨在通過網絡手段，創建一個帶有公益辦事的二手物品乃至全新貨品的銷售平臺，初期主要辦事東西為寬大高校學生，久遠目標為全社會各階段人群。本企業的特點是為二手貨品找一個提升代價的渠道，同時在消費者的舉手投足間，為社會弱勢群體奉獻自己的力量。

目標客戶與目標市場本企業開端所辦事與銷售東西為寬大大學生，而在后期銷售東西為全社會群眾。而面臨的市場類型同時包羅消費者市場和中間商市場。我們的主顧一般為小我私家，其特點為購買者的遍及性與非專業性、需求的差別性、購買的經常性與重復性、需求的伸縮性。

二.公司內部資源與治理現狀一．內部治理制度公司治理擬建公司治理部分為

：

總經理

營養膳食指導中心

專業照顧護士中心

專業保健教誨中心

財務部

人事部

辦事部

市場部

心理咨詢中心

辦事設計

中心

信息反饋中心

研發部

財務治理制度

第一條、財務人員必須認真執行國度財經政策規矩，嚴格憑據制度辦事。實行財務治理范例化。

第二條、每日進行收支結算，帳目一定要清楚，能如實反應經費收支情況。

第三條、創建管帳檔案，包羅對管帳憑證、管帳帳簿、管帳報表和其他管帳資料都應創建檔案，妥善保管。按《管帳檔案治理步伐》的規定進行保管和銷毀。

第四條、增強原始憑證治理，做到制度化、范例化。原始憑證是公司產生的每項經營運動不可缺少的書面證明，是管帳記錄的主要依據。

第五條、公司應憑據審核無誤的原始憑證體例記帳憑證。記帳憑證的內容必須具備：填制憑證的日期、憑證編號、經濟業務摘要、管帳科目、金額、所附原始憑證張數、填制憑證人員，復核人員、管帳主管人員簽名或蓋印。收款和付款記帳憑證還應當由出納人員簽名或蓋印。, 第六條、公司的營業收入要嚴格憑據權責產生制原則確認，并認真核實、正確反應，以包管公司損益的真實性。

第七條、營業收入要憑據規定列入相關的收入專案，不得截留到帳外或作其他處理懲罰。

第八條、對峙原則，嚴格按制度辦事，相應的審批人治理財務開支手續，種種開支的報銷必須手續完備。

第九條、辦公用品一律由綜合治理部統一到有較高信譽包管，有長期優惠相助協議的商家采購，購買的種種物品入庫時，有關事情人員一定要驗收，確認物品的名稱、規格、數量與票據相符后才華入庫，并在票據上簽字。

第十條、領取辦公用品要登記；借用物品要治理借脫手續，用后實時送還。

第十一條、公司的財產在使用上既要注意節約，又要妥為保管與掩護，制止不須要的損失。

第十二條、公司公有財產只供員工在公司事情、生活使用，未經允許任何人不得挪作它用。

第十三條、嚴格借款審批制度，財務人員禁絕利用職務之便挪用公款，未經主管領導批準，不得外借公款。

第十四條、對所有離職員工，須在其借欠款、借物送還后才華治理人為干系轉移手續。

第十五條管帳人員因事情變動或離職，必須將本人所經管的管帳事情全部移交給接替人員。管帳人員治理交代手續，必須有監交人賣力監交，交代人員及監交人員應分別在交代清單上簽字後，移交人員方可調離或離職。

第十六條、財務部每月向董事會陳訴財務收支情況。

后勤治理制度

第一條、鑰匙治理

1、公司所有鑰匙由綜合治理部統一治理，做好鑰匙的登記、領用、收回事情。

2、公司大門鑰匙原則上由董事長、總經理、綜合治理部部長、歡迎員、守衛人員掌管，其它人員因事情需要可向綜合治理部臨時借用，用后送還。

3、公司其它員工，原則上只準領用自己辦公室門鑰匙。

4、員工丟失鑰匙，應立即向綜合治理部陳訴。

第二條、門、窗、水、電治理

1、每位員工應節約對水、電的使用，用完后實時封閉。

2、下班時各辦公室最后離開者應查抄一遍門、窗是否封閉，電燈、電腦、空調是否封閉。綜合治理部應經常查抄、抽查此類問題，違者該部分賣力人罰款 20 元。

第三條、衛生治理

1、清掃衛生時間：上班時刻后十分鐘完成；

2、衛生區域：辦公桌、椅、設備、地面等；

3、衛生員清掃區域：董事長室、董事室、總經理室、聚會會議室、歡迎室、衛生間、大眾區域等。

4、保持辦公室清潔，煙灰缸、茶杯用完后實時清洗，擺放整齊，事情用品擺放整齊。

第四條、事情服治理

1、員工應保持事情服整齊、清潔；

2、員工離職，事情時間一年內支付一半事情服購買費，一年至兩年應支付三分之一購買費，兩年以上全付費。

第五條、事情餐治理

1、公司午餐補貼每人 100 元/月，不擺設統一就餐。

2、加班餐供給東西為晚間加班（8 點以后）的職工及節沐日加班職工，每人每餐 5 元。

3、加班餐憑據各部分上報及人力資源部匯總后，由財務部統一清算。

第六條、寧靜守衛治理

1、綜合治理部賣力公司安保事情，辦公時間由前臺賣力來賓歡迎引見事情，非辦公時間，由夜間值班人員賣力每日的開門和鎖門及夜間保安事情。

2、公司職員應將印章、錢款、珍貴物品、重要文件妥善保管，下班前將抽屜及文件柜鎖好

二．財務維度

（前期）

（一）．資金的來源：

1.與有關聯的組織或機構相助，吸引投資 2，組內成員出一部分，并去拉贊助 3，向銀行貸款（有須要時）

（二）資金投入偏向：

1.技能研發

2.辦事產物 3.業務人員的人為 4，宣傳所需用度 5，種種通訊用度

（三）具體本錢預算（以 1 個月為一期）

（四）預算利潤表

（五）預算資產欠債闡發及預算: 充實利用大學生自主創業的優越性及國度的相關的優惠政策，盡量低落貸款的利息，且每次從利潤中抽取 50%來還貸款，剩余的用于正常的運作，及加大對基本資料的投入.（六）預算現金流量表。

（七）期末存貨預算及闡發

況三．公司情況 SWORT 闡發一．優勢和劣勢二．時機和風險任何事情都具有風險性，我們這個策劃也不例外，只有提前考慮可能的情況，預先對可能產生的突發狀況有一定的準備，才華在風險產生時實時反響，把風險影響降到最小。

1、外部風險：

（1）、政策風險：

（2）、社會風險：

（3）、自然風險：

2、市場風險：

據視察，現在市場上，誠信度不高，市場風險組要存在于以下幾個方面：

1、前期范圍不大時，周轉資金不敷，導致無法繼承生長。

前期我們范圍比力小，市場范疇比力狹窄，客戶不多，并且運作用度比盈利高，初期是一個非常重要的考驗，我們需要在吸引資金的時候就需要盡量多吸引一些資金，在初期淘汰盲目求快的生長，以穩住根本為主要目標，在樂成運轉公司后在進行一些有籌劃和針對性的實驗。

2、經驗不敷，策劃不完善，市場實際情況與預期有較大收支，導致策劃無法完整的實行。正是因為我們的經驗不敷，所以才要在策劃時候越發多的考慮可能產生的情況，做好種種應急的戰略，同時深入視察市場，包管策劃內的市場情況與現實的緊密結合，以做出正確的決策。

4、執法與信用風險第二部分：

生長戰略和戰略 1 1、生長戰略

初期(1 —3 3 年))

第一、二年：

總體要求：產物開端導入市場，引導用戶擔當并使用本產物，在重點目標市場樹立專業品牌形象，和河南省內 2~3 家大型紙品公司在銷售網絡和技能研發方面創建戰略同伴干系。

營銷進度：穩步的分階段的創建銷售網絡，打開并開端占領市場，年均銷售量約到達900 噸，銷售收入約 2700 萬元，利潤約 400 萬元；市場占有率為非木材纖維紙漿專用助留

劑、增強劑總銷售量的 5%左右研發偏向：新產物開發向高等紙張專用化學品延伸。

第三年：

總體要求：創建本公司在行業內的專業、務實、高效的形象；擴大科研投入，成為專業市場中有代表性的品牌之一。針對成熟產物，增加設備，擴大生產范圍。

營銷進度：直銷網絡和署理銷售網絡根本上能夠籠罩重要目標市場，年產量到達 2000噸，銷售額約到達 6000 萬，利潤約到達 1700 萬；目標市場占有率提升到 9%左右。

研發偏向：針對差別造紙纖維的助留劑、增強劑等成果性化學品和高等涂布用化學品進行重點開發。

中期（4 4 —6 6 年）

總體要求：加快產物結構的進一步升級，積極與國內外造紙化學品巨頭進行遍及相助，成為行業內有重要影響的生產研發力量之一。通過直接投資和資本運作，成為中西部地區造紙化學品行業的領導者之一。

風險資本退出之后將在公司內部逐步推行員工持股。

營銷目標：創建完善的高效的市場網絡，核心產物年均銷量將突破 3000 噸。銷售額突破億元，市場占有率到達 17%—20%，核心產物居于同類市場主導職位；研發偏向：縱向延伸：立足化工領域，進一步改進助留劑、增強劑性能；開發新型的有市場需求的造紙化學用品。

橫向延伸：研究開發造紙廢液采取技能及相關產物等。

長期（7 7 —0 10 年）

總體要求：公司在組織架構和營銷流程上將進行有針對性的改革，以適應下一步戰略和二次創業的要求。

公司將有選擇的涉足其他相關行業，以水處理懲罰化學用品、農用化學用品等為下一步生長重點，實現產物的鏈狀化、經營的多元化和技能的一體化，成為國內化工產物領域的佼佼者。

將與國內外同行業市場領導者在技能、市場、資本運作等方面進行相助與競爭。

營銷目標：在國內創建華東、華中、東北、華南、西部五個營銷中心，實行事業部架構模式，核心產物銷量將突破 7000 噸。銷售額突破 3 億元，將成為同類市場的絕對領導者之一，核心產物居于同類市場主導職位；辦事營銷將成為銷售收入中的重要部分。

研發偏向：將主要研究偏向定位于三個方面：一是核心主營業務產物即造紙化學品領域的改進和升級及產物線的拓寬；二是加大應用工藝的研究如可行性水處理懲罰技能，堿采取技能的優化和突破；三是水處理懲罰化學品、農業化學品等有巨大潛力的精細化工領域。2、人力資源戰略

目標：

創建合規矩范、康健生長、連續鼓勵、開放創新的人力資源治理制度。

途徑：

★ 創建競相吸引人才、鼓勵人才、勉勵成才的軟情況； ★ 實施以人為本，以業績為導向，以崗亭為底子的治理模式； ★ 把人力資源戰略治理提升到企業生存的職位上來，勉勵全員參加。

具體戰略實施：

以企業的可連續生長為前提，憑據企業生命周期理論，將在差別階段實行有差別的人力資源戰略：

★ 創業期

這一時期人力資源戰略的核心是：充實發揮治理團隊的人格魅力、創造

力和影響力，注意利用“外腦”，向外界學習；在事情中挖掘各門類人才，為以后企業向范例化、制度化偏向生長打下堅固的底子；促進人才組織化，資助員工設計自己的職業生涯。

★ 成長期

這一時期人力資源戰略的核心是完善組織結構，增強組織建立和人才培養，大量吸納高級人才，勉勵員工的自我逾越；企業與員工創建配合愿景，加快企業員工與企業文化的融合。

★ 成熟期

這一時期的人力資源戰略核心是鼓勵組織的靈活性，具體步伐是創建“學習型組織”、提供企業生長遠景籌劃、創建人力資源儲備庫，采取比競爭敵手更為優秀的人才壟斷戰略；在崗亭設計和鼓勵手段多樣化上有所創新。3、企業文化建立

本公司致力于建立優秀的學習型組織，我們崇尚相助與競爭的平衡，崇尚務實與創新的完美結合，崇尚通過團隊的協作實現自我的逾越，最終實現員工、投資者、用戶和社會的最大滿意。

同時，我們堅信：一個綠色的未來對付自己、家人乃至社會的全面生長都是極其重要的。節約資源、掩護情況、有益于消費者和民眾身心康健的理念融入企業產物、研發和營銷運動的方方面面。企業與自然、社會的調和統一，從而實現企業的可連續生長。在本公司中，綠色就是一種文化。3、可連續生長戰略

將從以下三個方面重點增強：

★。

不絕推進制度創新。完善和生長治理制度，提升人力資源開發水平，優化組織結構，使其向柔性有機的組織偏向生長，既保持企業的控制力，又保持靈活性。

★。

不絕推進技能創新。以公司現有研發力量為核心，不絕開發適銷對路的造紙化學品，同時充實利用種種資源，增強國內外成熟的、先進的技能的引進、消化和吸收。

★ 企業核心競爭力建立。會合公司要害資源如研發和營銷環節，進行有效的整合，形成長期的、奇特的的企業競爭優勢，得到連續穩定的生長。

第五篇：商標戰略規劃書

江蘇？？？有限公司實施商標戰略目標規劃書

江蘇XXX有限公司？？？？

為進一步開拓市場，增強？？？公司市場競爭能力，保護XXX公司商品和服務質量，維護XXX公司商標信譽，提高XXX公司的知名度和美譽度，在XXX公司原有的各種榮譽基礎上，再次制定2013～2020年XXX公司商標戰略目標規劃：

一、公司有專門負責實施商標戰略的工作機構——公司總經理辦公室，專業專項負責公司商標注冊、管理、年審及聯系申報知名（著名、馳名）商標事宜。

二、在“XXX”牌商標取得徐州市知名商標后，加大“XXX”牌商標的宣傳和推介力度，創造條件力爭2013年成功申報江蘇省著名商標。

三、在“XXX”牌商標取得江蘇省著名商標的基礎上，采取得力有效措施，通過1～3年的時間進一步夯實基礎，樹好形象，在全國范圍內叫響“XXX”品牌，力爭2020年前申報國家馳名商標。

四、立足江蘇，放眼全球，充分發揮擁有外貿自營進出口權的優勢，直接參與國際競爭，利用國際國內兩個市場、兩種資源，整合國際有效資源，積極推介公司的主導產品，打造民族品牌。

附件一：

產品質量管理系統建設情況

產品質量是企業的生命，是企業各方面工作和素質的綜合反映。沒有領導強有力的、堅持不懈的推動，質量工作是搞不好的。影響產品質量的因素很多，為了加強企業質量管理確保產品質量，我們還堅持做到了以下幾點：

一、建立質量管理體系

我們以“不求企業形式上認證，但求質量管理體系完善實用”為原則，建立了以抓生產的公司副總經理為領導，以生產技術部經理為技術總監，由公司總經理辦公室和質保處共同負責，生產車間主任為主要成員的質量管理小組、QC小組。

二、建立檢驗部門

公司建立了原材料、半成品和成品檢驗部門，配備專職檢驗人員，定期進行培訓，并配備了專用、先進的檢驗儀器，進行每天24小時的實時檢測，發現質量上的突出問題及時反饋給相關部門，隨時進行糾正、調整。

三、建立健全各項質量管理制度

公司按照ISO19001質量體系標準及模式，根據國家及行業標準規范（GB/T398—2008及FZ/T12010—2001等），制定了各種原材料質量標準和檢驗方法和規范，嚴格控制各項質量標準；對檢測的情況及時報告公司，并對產品的質量檢驗情況進行七天一通報，對排名最后的進行處罰、整改。對生產過程產生的回花及回絲具體數量，每月一通報，超過規定的予以處

罰、整頓。各生產車間也相應的配備了工藝技術員和質量檢測員，開展自檢自測，防止和杜絕不合格半制品、產品流入下道工序或者出廠；并把每年的九月份作為質量管理月、宣傳月。多年來產品一直受到用戶的歡迎。

四、八項質量管理原則作為標準實施指南

八項質量管理的原則是：以顧客為起點、領導作用、全員參與、過程控制、管理系統完善、持續改進、以事實為依據做出決策、與用戶建立互利關系，增強顧客滿意度。

五、健全完善質量檢驗原始資料和數據

公司健全完善質量檢驗原始資料和數據，確保檢驗的正確性、真實性。從原料進廠到產品出廠，各種檢驗，都建有原始記錄，并有檢驗報告。

由于質量是企業的生命，是主導因素，是企業整體素質的全面反映，涉及到企業的各個層面，所以質量管理得到各級領導的重視和支持，并經常對職工進行質量方面的教育，以推動質量管理工作的深入開展。多年來未發生過質量事故，產品銷售無積壓，產銷率一直保持95%以上。

江蘇XXX有限公司

二〇一二年十月二十八日

附件二：

質量改進和QC活動情況

公司自二〇〇一年全面開展產品質量管理工作以來，我們就將QC小組活動作為提高產品合格率、降低成本、節能降耗，提高素質的有效途徑緊抓不放，常抓不懈。特別是近五年來，QC小組活動呈現出了勃勃生機，活動水平有了很大提高，經濟效益逐年增加。

在QC小組活動中，一是領導重視：該項工作由總經理兼管，副總經理主抓，每周召開QC小組例會，交流經驗、討論、解決實際生產中出現的疑難問題，使得QC小組工作在企業中廣泛開展：同時，企業在人、財、物等各個方面給予大力支持，由于領導的重視，各項活動有條不紊。二是機構健全，措施得力。以公司的省級工程技術研究中心下屬質保部為組織樞紐，建立三級QC小組管理組織機構，設置專職人員負責QC小組的注冊、課題登記。公司質量負責人兼職QC小組負責人，負責公司的QC小組活動的管理和推進。最基層的QC小組，由班組組長組織開展工作，從而自上而下形成了QC小組管理網絡。

在運作上，公司質保部組織QC小組成員定期、不定期地對各生產車間班組的質量實時檢測的原始記錄等情況進行檢查，對不規范的生產車間、班組給予指導幫助。對在質量管理評比工作上連續不及格的小組給予取消年終獎金懲處。由此，極大的調動了QC小組成員參加活動的積極性，有力的推動了QC小組及TQM活動的順利開展。

江蘇XXX有限公司

二〇一二年十月二十八日

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企業戰略規劃書結構五篇

第一篇：企業戰略規劃書結構

第二篇：企業戰略規劃書

第三篇：企業戰略規劃企業戰略規劃

第四篇：戰略規劃書

第五篇：商標戰略規劃書

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