第一篇：戰略管理期末復習重點

戰略管理

P21戰略管理的構成要素：1.產品與市場范圍（企業正在做什么？未來做什么）2.增長向量3.競爭優勢4.協同作用（是衡量企業新產品與市場項目的一種變量）

P23-25（掌握）戰略管理層次：公司層戰略管理，業務層戰略管理（內容：如何獲得競爭優勢），職能層戰略管理

P46-48明茨伯格的定義/戰略的5P模型（單選/多選）：1.戰略是一種計劃（計劃在行動之前）2.戰略是一種計策（計劃在行動之中）3.戰略是一種模式（戰略是行為的結果）4.戰略是一種定位5.戰略是一種觀念

P51企業的宏觀環境/掌握PEST模型（多選）

行業環境，政治法律環境，經濟環境，社會文化環境（人口的分布狀況），技術環境 P56-63波特的五力分析法（簡答，論述，案例，選擇）

行業結構中五鐘基本的競爭力量：即行業內現有企業間的競爭，潛在的參加競爭者，代替品生產者的威脅，供應商討價還價的能力，購買者討價還價的能力

P63（掌握）戰略環境要素評價模型/外部因素評價（外部，行業關鍵戰略）：列出企業的主要機會和威脅一般控制在5~20個

P63（掌握）行業關鍵戰略要素評價矩陣（本企業---外部）行業評價矩陣要素可以是外部也可以是內部 環境評價模型與行業評價矩陣的異同：一，兩者的權重和總加權分數的含義相同

二，區別：1.環境評價模型只包括外部關鍵因素，而行業評價矩陣既包括外部因素也包括內部因素 2.行業環境矩陣中的關鍵因素更為籠統，環境評價模型分為機會和威脅兩類 3.行業評價矩陣中，競爭公司的評分與總加權分數可以與被分析公司的相應指標進行比較，而戰略評價模型是對公司自身的評分

P77-79（掌握核心競爭力及其特征）核心競爭力：是能為企業帶來相對于競爭對手的競爭優勢的資源和能力

P77-79核心競爭力的標準（什么是核心能力，他有哪些特征）

核心競爭力有四個標準，他們也稱做核心競爭的四種戰略力量，即有價值的能力，稀有的能力，難以模仿的能力和不可替代的能力

核心競爭力都是能力，但不是每一個能力都是核心競爭力。P85內部戰略要素矩陣評價法（掌握綜合評價法）

內部戰略要素矩陣評價法可以幫助企業的經營戰略決策者對企業內部各個職能的主要優勢與劣勢進行全面綜合的評價。具體分析步驟：

1.由經營戰略決策者識別企業內部戰略條件中的關鍵要素，通常列出10~15個為宜 2.為每個關鍵戰略要素指定一個權重，以表明該要素對企業戰略的相對重要程度 3.將各要素的評價值相乘，即得到該要素的加權評價值 4.將每一要素的加權評價值加總，可求得企業內部戰略要素的優勢與劣勢情況的綜合評價值 P85（掌握內外環境綜合分析法）SWOT分析法

swot分析法是將企業外部環境的 機會（O）與威脅（T），優勢（S）與劣勢（W）同列在一張十字形圖表中加以對照。swot分析法是一種最常用的企業內外部環境條件戰略因素綜合分析方法。

swot矩陣能幫助企業的經理們識別和制定四種戰略：SO戰略（優勢—機會戰略），WO戰略（劣勢—機會戰略），ST戰略（優勢—威脅戰略），WT戰略（弱勢—威脅戰略）P88波士頓矩陣分析法（選擇題）市場增長率與相對市場占有率 1.高增長、低競爭的問題業務 2.高增長、強競爭的明星業務 3.低增長、低競爭的現金牛業務 4.低增長、強競爭的瘦狗業務 P98的作業

P101競爭優勢：是指企業獲得戰略領先地位，從而進行有效競爭并實現自己目標的一些因素和特征，一般體現為企業擁有的能夠為顧客創造的超過成本的價值的能力。（在同行業中能夠獲得超行業平均利潤）

P102-108競爭優勢的種類（什么是競爭優勢？根據波特理論，企業競爭優勢有哪些類型）1.成本和質量方面的競爭優勢 2.時間和專有知識方面的競爭優勢 3.設置進入障礙 4.實力優勢

P125價值鏈：波特在分析公司行業行為和競爭優勢的時候認為，每一個企業都要為產品的設計、生產、營銷、交貨及支持進行活動，這些活動的集合就形成了價值鏈。

P125-127價值鏈理論（掌握價值鏈分析原理？價值鏈的基本活動與輔助活動是如何構成的）基本活動（選擇題）細化

1.內向物流 2.生產作業 3.外向物流 4.營銷和銷售 5.服務（安裝，維修，培訓，零部件供應和產品調整）

輔助活動（選擇題）

1.采購（哪些是采購活動）2.技術開發 3.人力資源管理 4.企業基礎構架 P128價值鏈與競爭優勢

波特有關價值鏈的基本觀點如下：1.將企業作為一個整體來看，無法識別競爭優勢。2.競爭優勢來源于企業的各種價值活動，價值活動中的每一種都對企業的相對成本地位有所貢獻并且奠定了標新立異的基礎（競爭優勢有兩種：成本領先和差異化）3.在一個企業眾多的“價值活動”中，并不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值實際上來自企業價值鏈的某些特定的價值活動。這些真正創造價值的戰略活動，就是企業價值鏈的“戰略環節”。競爭優勢的四個支柱是“低成本、高質量產品、速度和創新” P147企業使命的定義（可改變，做什么？為什么做？）選擇題 區別：戰略問題，怎么去做

企業使命：是指企業區別于其他類型組織而存在的原因或目的。企業使命具有定義方向、規定業務與統一觀念三個方面的意義 P155-156企業戰略目標的定義（企業戰略目標的含義與特征）：戰略目標是企業戰略構成的基本內容，它所表明的是企業在實現其使命和任務過程中要達到的長期結果。企業戰略目標的特征：可接受性、可驗證性、可實現性、可分解性、挑戰性 P159企業戰略目標的核心結構表示

P177-179增長型戰略的類型（看PPT案例）（掌握一體化戰略與多樣化戰略）：1.集中型增長戰略

2.一體化戰略（后向一體化，前向一體化，水平一體化：競爭關系）3.多樣化戰略（多樣化戰略的類型：多樣化經營戰略，“橫向多樣化，縱向多樣化，復合多樣化”）4.外包戰略

P184緊縮型戰略：抽資轉向戰略，放棄戰略，清算戰略

P185-186了解放棄戰略與清算戰略的區別：放棄戰略（主動）包括無形資產和有形資產

清算戰略（被動）只包括有形資產

P199三種基本競爭戰略：掌握三種競爭優勢理論（含義，驅動，因素及其威脅），如何用波特模型來解釋成本領先與差異化戰略

1.成本領先戰略，貫穿于整個戰略中的主題是使成本低于競爭對手。

2.差異化戰略

3.集中一點戰略 P255企業購并的動因（名詞，選擇，簡答）

1.企業發展的動機（購并可以節省時間，購并可以降低進入壁壘和企業發展的風險，購并可以促進企業的跨國發展）

2.發揮協同效應（生產協同，經營協同，財務協同，人才、技術協同）3.加強對市場的控制能力

4.獲取價值被低估的公司

5.避稅

P237（掌握）戰略聯盟的概念和特點（戰略聯盟：用合作的方式建立在一起，不能是一方兼并一方，必須是兩個獨立的主體）戰略聯盟：是指兩個或兩個以上的企業為了達到一定的目的而通過一定的方式組成的網絡式的聯合體

戰略聯盟的特點：邊界模糊、關系松散、機動靈活、運作高效 P244戰略實施中的組織設計問題（錢德勒）：工作分析、機構設置、職能分布、工作標準的設定、工作規范的建立、溝通協調規則設計、考核與激勵模式設計、文化模式的倡導、信息系統的建立、公司治理結構

P244掌握戰略與組織結構的相互關系：戰略決定結構，結構服從戰略

P269企業戰略控制：就是把企業戰略執行過程中所產生的實際效果與預訂的目標和評價標準進行比較，評價工作業績，發現偏差，采取措施，以達到預期的戰略目標，實現戰略規劃。P286企業戰略控制的類型

1.避免型控制

2.開關型控制（直接領導、自我調節、共同愿景）3.事后控制（聯系行為、目標導向）3.事前控制（投入因素、早期成果因素、外部環境和內部條件的變化，它們是對戰略實施的制約因素）

P287（掌握）企業戰略失效（浴盆曲線）及對策

戰略失效按時間劃分：早期失效（戰略者對這種早期失效不可驚慌失措，更不可對新戰略失去信心，暫時的挫折并不意味著戰略的不合理。進行戰略控制時必須考慮到“滯延效應”）、偶然失效（當處于偶然失效時，戰略決策者也不可掉以輕心，而應及時、慎重處理，維持戰略的平穩推進）、晚期失效（戰略決策者應適應外部環境的變化，調整轉移戰略，積極創造條件推進戰略）

掌握戰略與資源的相互關系（對比PPT）

1.物的動態相輔效果：現在戰略和將來戰略能在多大程度上共同利用物的資源，或者是在現在戰略運行中儲備的戰略資源能在多大程度上作用于將來的戰略

2.資金的動態相成效果：企業現在戰略與將來戰略之間（1）應出資金的組合效應（2）資金在一個領域內應實現動態平衡

現在資源積累————》未來資源《————未來戰略

論述/案例分析題：企業戰略環境要素評價模型P63、波特模型（五力分析）、內部環境要素矩陣評價法P85、SWOT分析法P85、多元化戰略&一體化戰略P177-179、內部戰略 名詞解釋（可能）

五力模型：是邁克爾·波特于20世紀80年代初提出。它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策

競爭戰略：被認為是企業戰略的一部分，是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。戰略控制：指在企業經營戰略的實施過程中，檢查企業為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略后的企業績效，把它與既定的戰略目標與績效標準相比較，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，使企業戰略的實施更好的與企業當前所處的內外環境、企業目標協調一致，使企業戰略得以實現。戰略管理：是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。

經驗曲線：一種表示生產單位時間與連續生產單位之間的關系曲線。產品差異化：是指企業在其提供給顧客的產品上，通過各種方法造成足以引發顧客偏好的特殊性,使顧客能夠把它同其他競爭性企業提供的同類產品有效地區別開來,從而達到使企業在市場競爭中占據有利地位的目的。規模經濟：是指通過擴大生產規模而引起經濟效益增加的現象。規模經濟反映的是生產要素的集中程度同經濟效益之間的關系。進入壁壘：

第二篇：戰略績效管理復習重點

戰略績效管理開卷資料

一、績效考評和績效管理的區別

績效管理是一種對公司的資源進行規劃、組織和使用，以達到某個目標并實現顧客期望的過程，也是管理者與員工之間就工作職責和提高工作績效問題進行持續溝通的過程，是一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的循環過程，既重視結果，亦重視行為，而績效考核僅僅是績效管理過程中的一種手段。

要回答績效考核和績效管理之間的區別，就必須首先弄清楚什么是績效管理，績效考核。績效考核只是績效管理的一個階段，一個環節，離開績效管理談考核，無異于緣木求魚，舍本逐末。

績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。績效管理首先是管理，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領導、協調、控制。而績效考核包括在完整的績效管理當中，只是管理的一個環節。兩者既有聯系，也有區別。績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是為了員工和他的直接主管之間達成共同協議。協議包括：期望員工完成的工作目標；員工的工作對公司實現目標的影響；

以明確標準說明“工作完成得好”是什么意思；員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；工作績效如何衡量，即績效標準是什么；指明影響績效的障礙并提前排除或尋求排除的辦法。

而績效考核是依據既定的標準，通過一套正式的結構化制度和系統的方法來評定和測量員工對職務所規定職責的履行程序，以確定其工作成績的一種管理方法，是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評.績效考核是收集、分析、傳遞有關個人的在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。

總之，績效管理是經理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務一致，使員工和企業實現同步發展。

二、績效考評的目的（多角度）

1、對員工的晉升、降職、調職和離職提供依據；

2、組織對員工的績效考評的反饋；

3、對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；

4、對員工的薪酬決策提供依據；

5、對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；

6、了解員工和團隊的培訓和教育的需要；

7、對培訓和員工職業生涯規劃效果的評估；

8、對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供信息。

三、關于年終考核（戴維舒斯特）

1.這是一種很好的激勵辦法，讓員工知道自己的不足，又指出其的優點。讓員工更加賣力為公司工作。

2.這是一個團隊！團隊體現出的是協作，而不是個人。在這團隊里的每個人都知道，大家只有相互幫助才有獲得更高的榮譽。所以，他們懂得奉獻，懂得付出。

本案例讀來感情很細膩，感受到一個工作小集體成員間互相幫助、共同發展的和諧而積極的氛圍，在這樣的工作環境中工作，令人心情愉快，相信各種才能也能發揮到盡致；看來管理大師梅奧的觀點是對的：人際關系是提高勞動效率的關鍵因素。

本案例涉及到薪酬的構成、功能等有關知識，不過要求讀者用創新的眼光去看待本案例。課件講述中曾提到薪酬包括非金錢獎勵和金錢報酬，金錢報酬又包括非直接報酬和直接報酬，作為直接報酬中的一部分——獎金可有許多形式，這些形式可根據組織具體情況靈活決定和實施；至于具體某一獎金方式是否適用，其判斷標準是該獎金方式能否有利于吸引人才、留住人才和激勵人才。顯然，在遵循這一標準的前提下不拘一格地、創新地采用新穎的獎勵方式，定會收到出其不意的效果。

四、作為管理者，如何做年終考評 年終的績效考核無論對于管理者還是員工，都是一個不容回避的話題。因為無論如何，對于個人的評價和考核總是會引起被評價者的關注和敏感，特別是這個考核的結果在很大程度上將影響到他下一年工作，以及晉升、福利薪酬等利益。

第一步：準備

成功的關鍵在于事先充分的準備。在績效考評中，充分的準備意味著首先要制訂考核的目標，并且要確保員工都明確他們的目標。

目標好比路線圖上的方向標，你的組織好比路線圖，只有在明確了目標的前提下，員工的工作才會有方向性。如果員工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他達到目標，控制他的工作進程呢？而讓員工自己制定他們的工作目標又是促使員工提高效率完成目標的關鍵。在自我的約束下，他們會更加地努力以實現自己的目標。

第二步：評估管理者關鍵的職責在于對員工的業績做出及時的評估和反饋。盡可能快地對員工的業績做出反饋，被證明在提升員工的業績方面是最有效的。如果在一項工作結束數周以后，你才跟你的員工交流，這項工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，對于員工而言是非常不公平的，也是非常低效的。盡快地讓你的員工了解他們的工作狀況，可以幫助他們及時找出問題，復制成功，提高績效。

其實，在開展績效考核工作的過程中，管理者最擔心會出現的情況就是：員工的敵對和不理解。管理者之所以回避將考核的結果反饋給員工，就在于害怕引起員工的敵對情緒。他們把績效考核看作是一場他們與員工之間的斗爭，這也是管理者與員工之間缺乏溝通的一個結果。

如果績效考核工作成了管理者與員工溝通他們工作方式和進展的唯一時間，特別是如果員工認為這樣的考核將會對他們薪酬的調整帶來重大的影響時，考核工作將會占用管理者和員工的大量時間。特別是如果因此而讓整個討論過程都充斥著緊張的氣氛，那么這樣的討論也必將不會是一個成功的交流。當被問及這樣一年一度的考核會讓人聯想到什么時，絕大多數的員工都把它看作是“一次到負責人辦公室的旅行”。那么，如何減少績效考核工作參與人員的恐懼和焦慮，相互之間不間斷的溝通是關鍵。

第三步：回顧相關的文件

在和員工共同開展績效考核工作之前，回顧一下這一年來的所有文件；回顧一下，在年初與員工共同制定的工作目標、工作計劃書，這一年來與員工相關的所有紀錄文件。

管理者需要翻閱一下這一年來所有與員工開會的會議紀錄，起草一份有關員工績效的總結文件。同時，也要給員工一個機會，讓他們也總結評估一下自己這一年的績效。然后，在正式的評估開始之前，管理者和員工要首先討論一下這一年來員工所取得的進步，這樣可以使員工在整個考核過程中保持一個積極的態度，并且可以讓他感受到他將接受的是一個公正的評估。這也是減少員工不理解的一個有效方法。

第四步：選擇合適的地點

與員工溝通評估的結果，地點的選擇也非常重要。而通常，管理者選擇的溝通地點就是他們的辦公室，而這恰恰也是最壞的地點。管理者的辦公室不能體現溝通雙方的平等性，不管這里是多么的好，也不管你與你的員工共事了多長時間，這里始終是你的領地。第五步：考評信息的清楚傳遞

把你對員工的評估結果，用最簡潔的語言傳遞給他，不要用任何的專業術語，也不要瑣碎冗長。即使評估的結果很可能會讓員工失望，五、員工冗余 編碼效率：Coding Efficiency（機理類比）一個小公司根據業務情況需要40人，“一個蘿卜一個坑”，正常情況下，運作比較好。但是一遇到人力資源市場上的風吹草動，公司離職5人，業務馬上無法正常開展了。為了解決這個問題，公司領導決定冗余配置各個崗位，原先需要40人，現在配置60個人，一般性的人力資源市場干擾，不會引起業務中斷。實際需要的人員配置和冗余后的人員配置之比可以稱之為人力使用效率（類似編碼效率是原始信息比特和冗余后信息比特的比）。上面例子的人力效率就是2/3。我知道有一個縣的稅務部門額定編制15人，實際在崗人員達45人，人力效率是1/3，超級冗余。

人力使用效率越小，冗余度越大，人力流失對業務的影響較小，但人力成本上升；相反人力效率越高，冗余度越小，人力流失對業務的影響較大，但人力成本較低。

很多事情都是有利必有弊，有得必有失，我們所能做到的就是通過折中的方法，找到中間某個平衡點作為穩定的工作狀態。

六、績效評價指標設計

P156 P256

七、績效評估中容易出現的偏差

P235

一、光環效應：由于被考核者在一個品質上表現得比較優秀，結果考核者在對其進行考核時對他的其他品質也都做出了比實際水平高的考核。出現光環效應的原因是考核者犯了邏輯錯誤，混淆了不同考核維度的含義。例如，一個被考核者從來不缺席或遲到，我們可以認為他是可靠的，但有的考核者進而推論認為他是正直的，從來不會利用組織的資源牟取個人私利，這種推論就是沒有依據的，犯了光環效應的錯誤。

二、趨中效應：傾向于將被考核者所有的品質都考核為平均或接近平均的水平。在從1—5分的考核標準中，常常將被考核者考核為3分。

三、過于苛刻：傾向于將被考核者考核成為低于平均水平。

四、過于寬容：傾向于將被考核者考核成為高于平均水平。

五、近因效應：考核中較多受到被考核者最近的行為表現的影響，忽視其在整個考核期中最普遍的行為表現，僅僅根據最近的行為表現做出考核。

六、首因效應：考核中較多地受到對被考核者的第一印象影響，忽視其在整個考核期中最普遍的行為表現．僅僅根據對其的第一印象做出考核。

七、推理錯誤：在進行績效考核時做了一些錯誤的不符合邏輯的推理。例如，某個員工學歷較高，考核者就由此推斷出他的工作能力一定很強，進而推論出這名員工的績效一定很好。

第三篇：戰略管理要點總結期末復習

1、企業戰略的概念：企業為了獲得持續競爭優勢，謀求長期生存和發展，在外部環境與內部資源分析的基礎上，對自身主要發展方向、目標以及實現的途徑、手段等重大的、帶全局性問題的謀劃。

內涵：(1)戰略是一種計劃：戰略要確定企業基本長期目標、選擇行動途徑和為實現這些目標進行資源分配。在活動前制定、有目的的活動

(2)戰略是一種計謀：戰略是戰勝競爭對手的手段。戰略不僅是打敗競爭對手，而且謀求提升企業自身實力

(3)戰略是一種定位：確定企業在環境（市場）中占據的位置:A行業定位：生產什么產品或服務B競爭地位的定位：確立產品或服務的競爭優勢

過程要素：企業的使命和目標，經營范圍，競爭優勢，資源配置，協同效應

2、競爭優勢:使企業處于強有力競爭地位的產品/服務與市場組合的特性。企業擁有的各種優勢歸結為兩種：低成本和獨特性(速度、品質、服務等)

3、企業戰略的三個層次及聯系： A總體戰略（公司戰略）：是涉及企業整體，起著統帥全局作用的戰略。主要內容：（1）經營范圍（2）資源配置：決定資金、資源的流動與配置 B經營單位戰略（事業部戰略）：針對某個業務領域所制定的競爭戰略

對于大型企業或企業集團, 表現為某一戰略單位如事業部或分公司的戰略,在中小企業表現為某一產品在某一市場的戰略。

C職能戰略：是為實施和支持總體戰略與經營單位戰略而在企業特定的職能管理領域制定的策略。通常是短期的局部的。

按企業經營職能劃分為供應戰略、生產戰略、營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略、公關戰略等。三個戰略相互作用緊密聯系。

4、戰略管理的概念：企業根據內外部環境的變化制定和實施戰略，并在戰略實施過程中不斷進行控制以實現戰略目標的動態管理過程。戰略管理是一種嶄新的管理思想和管理方式。

指導企業全部活動的核心是企業戰略，全部活動的重點是制定戰略和實施戰略。過程：制定、實施、控制和評價戰略的一系列管理決策與行動。

5、戰略管理的特點：全局性，長遠性，涉及企業大量資源配置，環境適應性

作用：增強企業對外部環境的適應性，對環境變化作出有效的反應；整合企業各項經營管理活動，獲得整體效益；充分利用企業的各種資源，提升企業競爭力；避免企業發展出現重大方向性錯誤；促進企業成長和可持續發展

6、外部環境的分類：（1）微觀環境（產業環境）指直接影響企業生產經營的客觀因素，包括行業性質、競爭者狀況、消費者、中間商及其他社會利益集團。

（2）宏觀環境：指間接影響企業生產經營的客觀因素，包括政治法律因素、經濟因素、技術因素、社會文化、自然因素等。

7、PEST分析：經濟，政治法律，社會文化，技術環境，自然環境

產業競爭性分析：波特五力模型，行業新進入者的威脅，現有競爭者之間的競爭程度，替代產品的威脅，購買商的討價還價能力，供應商的討價還價能力

8、競爭對手分析的內容：競爭對手的長遠目標，競爭對手的假設，競爭對手的現行戰略，競爭對手的能力

9、企業資源的含義：企業控制或擁有的人、財、物、技術等各種生產要素。分析目的:分析企業資源的現狀和變化趨勢,明確企業資源的強勢和弱勢 分類：按是否容易辨識和評估分：

有形資源：企業可見的、價值能量化的資產。這些資源可以用貨幣直接度量,在財務報表上顯示出來（1）財務資源：現金儲備及融資能力（對外籌款和舉債能力）、創造現金收益的能力（盈利）（2）實體資源：地理位置

廠房、生產設備及先進程度

原料以及采購渠道

（3）人力資源：員工的知識、技能、管理能力；受培訓水平、適應力、判斷力、工作態度 人際關系、團隊精神

（4）組織資源：企業的組織結構、規章制度

人力資源介于有形資源與無形資源之間

無形資源：企業長期積累的、不容易辨識和量化的資產（1）技術資源：各種專利及專有技術、相關技術知識等。（2）聲譽資源：顧客和供應商所認可的品牌、信譽及合作關系

A客戶方面聲譽：品牌知名度、美譽度；品牌重購率；對產品質量、耐久性和可靠性的理解 B供應商、經銷商方面的聲譽：對企業效率的認同程度，相互支持的雙贏關系（營銷網絡）

（3）信息資源：客戶信息：擁有各類客戶的詳細信息對擴大銷售量是十分重要的，顧客的購買習慣和需求是最有價值的信息。

10、企業能力：企業組合各種資源以高效完成任務或活動的技能

分析內容：財務能力分析，營銷能力分析，生產管理能力，組織能力分析，企業文化分析

11、企業核心能力內涵：核心能力又稱核心競爭力，是指能使企業長期擁有某種競爭優勢的獨特能力，其本質是企業內部一系列技術、技能和知識的有機組合。

是為企業提供長期競爭優勢的獨特能力，是一組技術、知識、優勢資源和技能的組合 判斷標準：A有價值的能力：能夠真正滿足用戶需求，實現顧客注重的價值 B稀有能力（獨特）：極少數現有或潛在競爭對手能擁有的能力

（蘋果能夠發現并滿足用戶隱性需求的能力，把用戶體驗做到了極致。）C難以模仿的能力：其他企業不能很快學會或輕易建立

一項能力的模仿成本和難度越大，潛在競爭價值就越大。

企業基于特定歷史條件而形成的獨特資源或技能，如獨特而有價值的組織文化和品牌 D不可替代的能力：其他企業沒有替代性的資源組合，沒有等價資源或能力 分析內容：主營業務分析，核心產品分析，核心能力分析

12、企業使命的含義：企業在社會進步和社會、經濟發展中所應擔當的角色和責任。

內容：企業哲學指一個企業為其經營活動方式所確立的價值觀、態度、信念和行為準則，是企業成功經營總結的客觀規律。

企業宗旨是指企業執行或將來打算執行的活動，以及現在或期望的組織類型

13、戰略目標的含義：戰略目標是戰略期企業的具體期望，是企業在實現其使命過程中所追求的長期結果，在時限上一般是3至5年以上。戰略目標既可以是定性的，也可以是定量的，比如競爭地位、業績水平、發展速度等。基本構成：

A杜拉克的構成：獲利能力；生產率——基本目標層次；公共責任——社會責任層次；革新；市場信譽產品——市場戰略層次；物質資源和財力資源；經理的績效和態度——結構層次

B貝葉斯的構成：顧客服務目標；財力資源目標；人力資源目標；市場目標；組織結構目標；物質設施目標；產品目標；生產率目標；盈利能力目標；研究與開發目標；社會責任目標

14、戰略目標和企業使命的關系

15、公司總體戰略的分類：按照戰略態勢劃分

（1）穩定發展戰略：在內外部環境約束下，企業的資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態和水平上的戰略。企業的經營方向、產品種類、市場領域、產銷規模都大致不變或變化(增長/減少)幅度較小。

特征：遵循與過去基本相同的戰略目標；不改變基本的產品或經營范圍；業績每年按大體的比例遞增 優點：經營風險相對較小；挖掘內部資源潛力；有利于公司的平穩發展

缺點：可能錯過發展機遇；因循守舊

（2）發展戰略：企業擴大原有業務的規模或向新的經營領域開拓，戰略核心是依靠企業的競爭優勢謀求發展壯大 按發展方向不同劃分：集中生產單一產品或服務戰略、多元化戰略、縱向一體化戰略和國際化戰略； 集中生產單一產品或服務戰略：企業將絕大部分的經營活動集中于一個業務或行業,并以快于過去的增長速度增加銷售額、利潤額或市場占有率。

優點：獲取規模經濟和經驗效益，專業化優勢（將時間、精力、資源等集中到企業的關鍵產品上，提升企業的競爭優勢。）

戰略風險：企業經營缺乏靈活性，市場風險大。一旦行業前景變差或者環境惡化，就有可能陷入毫無退路的困境。適用范圍：適用廣泛（大、中小企業），取得成功的可能性較大

縱向一體化戰略：也稱垂直一體化，指企業將活動范圍在同行業中向后擴展到供應環節或向前擴展到最終產品的最終用戶（精加工及銷售環節）。

形式：前向一體化（企業經營進入其產品精加工或銷售領域，其實質是獲得分銷商或零售商的所有權或對其加強控制）

后向一體化（企業經營進入其原材料生產行業，其實質是獲得供應方公司的所有權或對其加強制）益處：A加強企業對原材料供應/產品分銷或銷售全過程的控制 B獲取原材料供應/產品加工/銷售環節的利潤 C規模經濟

D增強企業在行業中的市場勢力,在市場競爭中掌握主動

多元化戰略:企業同時生產兩種或兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的經營戰略。

分類：A相關多樣化：企業利用現有技術、設備或生產線、銷售渠道、顧客基礎等，以同一圓心擴展業務。（包括技術相關、生產相關、市場相關）海爾：白色家電+黑色家電+手機

B非相關多樣化：企業進入與現有業務不相關的新領域（與現有技術、市場、產品無關的領域）。

利益：A 充分利用公司剩余資源/核心能力，獲取范圍經濟（由于企業經營范圍擴大而帶來的經濟性）多項業務可以共享企業的資源

B加快企業成長：挑戰自我，二次創業

C分散經營風險：單一經營市場風險較大，多樣化經營可以減少經營風險 成本和風險：A分散企業資源：加劇人才、資金缺口B加大管理難度

C提高運作費用:學習費用較高。顧客認識企業新領域的成本加大。

D增大競爭對手的數量和攻擊強度

E定位不明顯，認知迷失:過度多樣化企業很難形成統一的公司形象 企業多元化經營的成功法則：

A多元化經營的成功率與企業剩余資源擁有量和核心能力正相關。企業多元化程度應與自身資源和核心能力相匹配

B多元化經營的成功率與企業進入行業的吸引力正相關。正確選擇多元化成長的方向

C多元化經營的成功率與不同業務之間在技術、生產、銷售、采購等要素上的相關性正相關。企業應慎重介入與本身主營業務毫無關聯的行業 D建立與多元化相適應的管理體制

多樣化戰略能否成功的關鍵在于企業對其內部多個事業領域的管理能力。國際化戰略：企業在兩個或兩個以上的國家從事生產、銷售、服務等活動 目的：獲利或求穩定發展

國際化經營具體原因：利用技術領先的地位，利用卓越而強大的商標名稱，利用規模經濟優勢，利用低成本的資源 國際化經營的特點：經營空間廣泛，經營環境復雜，競爭激烈，信息管理難度大，計劃和組織要周密

企業進入國際市場的方式：A出口進入（非直接出口進入，直接代理商或經銷商，直接分支機構即子公司）B合同進入（許可證貿易，特許經營，合作生產協議，管理合同，建筑或交鑰匙工程合同）C投資進入

16、防御戰略含義：企業減小經營規模或多元化經營范圍，通過緊縮擺脫困境。類型：A收獲戰略（抽資轉向戰略）：企業在現有的業務領域不能維持原有的市場規模或發現了新的更好的發展機遇，而對原有業務進行壓縮投資、控制成本的戰略方案。

B調整戰略：企業經營由危機狀況轉變為正常狀態的戰略，其重點是改善經營效益。

C放棄戰略：將企業的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營（一個經營單位、一條生產線、或一個事業部）。D清算戰略：賣掉其資產或終止整個企業的運行（終止企業的存在）。企業在確實無救情況下才采取的一種戰略。

17、企業四個基本競爭戰略：低成本戰略，差異化戰略，集中戰略（專一化）混合戰略

18、低成本戰略：又稱成本領先戰略，指企業的單位產品成本低于競爭對手，甚至在行業中成本最低。

特點：A產品線：達到基本質量的基本產品，附加特色不多B戰略支持：所有戰略要素都以獲取成本優勢為目的成功關鍵：（1）開發成本優勢的持續性來源（規模經濟；學習及經驗曲線效應；關鍵資源投入的成本節約，設計容易制造的產品，控制各項費用支出，與供應商的談判能力、地區變量；

縱向一體化與外包的好處；政府政策如稅收政策、環境保護政策、進出口政策等）（2）形成成本控制的制度和文化

（3）建立能夠降低總體運作成本的關鍵資源和能力

戰略利益（優點）A保持領先的競爭地位—對付同行競爭者B增強對供應商和購買商的討價還價的能力C形成行業進入障礙D降低替代品的威脅

風險:不適用需求數量少并且個性化需求強烈的市場

19、差異化戰略含義：企業使自己的產品、服務或形象等與競爭對手有明顯區別，以獲得競爭優勢的戰略。差異化是使企業獲得高于同行業平均利潤水平的一種有效的競爭戰略。實現途徑：(1)產品內在因素的差異化：企業在產品性能、設計、質量及附加功能等方面與競爭對手相區別。

（2）產品外在因素的差異化：企業利用產品的包裝、定價、商標、銷售渠道及促銷手段，與競爭對手在營銷組合方面形成差異化，因而開創獨特的市場。

實施條件：A具有很強的研究開發能力B企業具有產品質量或技術領先的聲望；C企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其他企業的技能并自成一體；D很強的市場營銷能力；E研究與開發、產品開發以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協調性；F具備能吸引高級研究人員、創造性人才和高技能職員的物質設施；G各種銷售渠道強有力的合作

利益：A建立顧客對產品或服務的認識和信賴(同行競爭)B顧客對商標的信賴和忠實形成了強有力的行業進入障礙。C高邊際收益增強了企業對供應商討價還價的能力D降低購買者對價格的敏感度和討價還價能力 E建立顧客對產品的信賴，使替代產品無法在性能上與之競爭。

風險：A生產成本較高B購買者會降低對產品或服務差異化的要求C隨著企業所處的行業發展進入成熟期，差異化的優點可能會被競爭對手模仿。若不推出新的差異化產品，會因為價高處于劣勢，差異化優勢又不明顯。20、集中化戰略：圍繞行業內某個特定的目標市場開展其戰略經營活動，取得成本或差異化方面的競爭優勢。特定的目標市場：特定顧客群（顧客集中化），部分產品線（產品集中化），特定地域（地區集中化）形式：A成本集中戰略:企業在所處的目標市場中尋求低成本的優勢。

B差異化集中戰略:企業在目標市場中尋求差異化優勢。如勞力士手表、貝因美嬰兒奶粉 利益：集中使用整個企業的力量和資源，更好地服務于某一特定的目標；P180 風險：其一由于企業全部力量和資源都投入到一種產品或服務或一個特定的市場，當顧客偏好發生變化，技術出現創新或有新的替代品出現時，就會發現這部分市場對產品或服務的需求下降，企業就會受到很大的沖擊。其二，競爭者打入了企業選定的部分市場，并且采取了優于企業的更集中化的戰略。其三，產品銷量可能變少，產品需求不斷更新，造成生產費用的增加，使得采取集中化戰略的企業成本優勢被削弱。

21、四種產業類型：分散型產業，新興產業，成熟產業衰退產業P186

第四篇：供應鏈管理期末復習重點總結

供應鏈管理期末復習重點總結

第一章

1．供應鏈：是圍繞核心企業，通過對物流、信息流、資金流的控制，從采購原料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送達消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。

2．供應鏈管理：是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，讓供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均能高效率的操作，把合適的產品、以合理的價格，及時、準確的送到消費者手上。

3．供應鏈管理主要涉及五個領域：需求、計劃、物流、供應、回流 4．供應鏈是是以同步化、集成化生產計劃為指導。

5．21世紀全球市場競爭的主要特點：產品生命周期越來越短；產品品種飛速膨脹；對交貨期的要求越來越高；對產品和服務的期望越來越高

6．傳統管理模式的缺陷：增加企業投資負擔；承擔喪失市場時機的風險；迫使企業從事不擅長的業務活動；在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手；增大企業的行業風險

7．供應鏈管理的基本思想：橫向一體化的管理思想，強調企業的核心競爭力；非核心業務一般采取外包的方式分散給業務伙伴，并與業務伙伴結成戰略聯盟關系；供應鏈企業間形成的是一種合作性競爭；以顧客滿意度作為目標的服務化管理；供應鏈管理追求的是物流，信息流、資金流、工作流和組織流的集成；借助信息技術實現目標管理，這是信息流管理的先決條件；更加關注物流企業的參與。

8．延遲技術：是為了響應用戶需求、提高產品設計及制造的柔性而實施的一種策略。根本思想是把產品最終定型的位置與時間盡可能地靠近用戶，以便使產品顧客化。

第二章

1．供應鏈的特征：復雜性、動態性、面向用戶需求、交叉性。2．供應鏈的類型：

根據供應鏈的穩定性劃分：穩定的供應鏈和動態的供應鏈；

根據供應鏈容量與用戶需求的關系分：平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈；

根據支持功能性產品和支持創新性產品的不同分為：效率性供應鏈和響應性供應鏈； 根據市場需求的變化角度分：風險規避供應鏈和敏捷供應鏈。

3．效率性供應鏈主要體現供應鏈的物料轉化功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品和在供應鏈中的運輸。響應性供應鏈主要體現供應鏈對市場需求的響應功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對未知的需求做出快速反應等。

敏捷供應鏈：它是一種綜合能力最強的供應鏈系統，能對來自供應和需求的不確定性做出及時的反應，使自己始終圍繞著運行環境的變化而變化

風險規避供應鏈：來自需求端的不確定性較低，來自供應端得不確定性較高，這種供應鏈需要對供應端的不確定性有較強的應變能力。

4．供應鏈管理的運行機制：合作機制；決策機制；激勵機制；自律機制；風險機制；信任機制

5．風險防范的主要措施：建立戰略合作伙伴關系；加強信息交流與共享，優化決策制定；加強激勵機制的應用；柔性設計；風險日常管理

6．擴展企業可以定義為一個概念性的組織單元和系統，它包括采購企業和供應商（一個或多個），他們通過緊密合作來實現最大化的利潤共享。

7．擴展企業合作的目標：縮短物料加工，信息處理、產品開發、信息基礎設施建設的周期；提高對產品上市時間的要求，開展基于時間的競爭；采用更廣泛的產品周期的概念；形成更為有效的組織和系統。

8．擴展企業主要有以下幾種信任關系：合同信任關系；競爭信任關系；良好愿望型信任關系

9．業務外包：將其他非核心競爭業務外包給其他企業。

10．業務外包的原因：分擔風險；加速重構優勢；使用企業不擁有的資源；降低和控制成本，節約資本資金；企業難以管理或失控的輔助業務職能。

11．業務外包的主要方式：臨時服務或臨時工；子網；與競爭者合作；除核心競爭力之外的完全業務外包

第三章

1．供應鏈設計的原則：自頂向下和自底向上相結合的設計原則；簡潔性原則；集優原則（互補性原則）；協調性原則；動態性（不確定性）原則；創新性原則；戰略性原則

2．進行創新設計應注意以下幾點：

創新必須在企業總目標和戰略的指導下進行，并與企業戰略目標保持一致 要從市場需求的角度出發，綜合運用企業的能力和優勢

發揮各類人員優勢，集思廣益，并與其他企業共同協作，發揮供應鏈的整體優勢 建立科學的項目評價體系和供應鏈和組織管理體系，進行技術經濟分析和可行性論證 3．最優化的供應合同所要解決的問題是：如何避免代理人的敗德行為，激勵代理人向著有利于委托人的方向運作；如何使代理人的行為向著共同的雙贏目標進行；如何在多階段的博弈過程中實現委托人的利益最大化。

4．供應鏈的激勵設置：價格；訂貨承諾；柔性 第四章

1．供應鏈合作關系SCP：供應商與制造商之間在一定時期內共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系。

2．技術擴散的原因：知識的優化重組，達到強強聯合，也就是“用最小的組織實現了最大的權能”

3．建立供應鏈合作關系的步驟：建立供應鏈戰略合作關系的需求分析；確定標準，選擇供應商，選擇合作伙伴；正式建立合作關系；實施和加強戰略合作關系

4．合作伙伴分類矩陣（詳見P108)5．供應鏈企業間的合同有兩種：長期合同和短期合同

6．綜合評價指標體系的設計原則：系統全面性原則；簡明科學性原則；穩定可比性原則；靈活可操作性原則

7．合作伙伴選擇的方法：直觀判斷法；招標法；協商選擇法；采購成本比較法；ABC成本法；層次分析法；合作伙伴選擇的神經網絡算法

第五章

1．資源是一個企業擁有和控制的知識積累、物質財產，人力資本等一系列有形和無形的要素。

2．企業資源可簡單分為兩大類：實物性資源包括財產資源、固定資產資源、自然資源、勞動力（剛引進的人才稱為勞動力，經企業培訓后的人才稱為人力資源）、引進的專利、區位要素資源等；再造資源包括人力資源、基礎結構資源、市場資源、組織能力資源

3．供應鏈戰略計劃的主要因素：庫存，運輸、設施和信息

4．周期庫存是指在供應商兩次發貨收訖之間，用于滿足需求的平均庫存量。5．安全庫存：為了防止需求超過預期指標而保持的庫存，主要是考慮到需求的不確定性。

6．倉儲方法：SKU庫存（把同一類型的產品放在一起）

工作批量庫存：把所有滿足同種工作或特殊顧客需求的不同產品放在一起保存

接駁方法：產品實際上并不在倉儲設施中存放，當不同的供應商的卡車把產品運到倉儲設施時，產品在那里被分成更小的批量，然后各類產品迅速重裝車，運往各零售商店

7．制定生產計劃主要面臨三個問題：柔性約束；生產進度；生產能力 8．外包絕策和外包生產進度是集中體現供應鏈橫向集成的環節

9．企業在編制主生產計劃時所面臨的訂單在兩種情況下可能轉向外包： 企業本身或其上游企業的生產能力無法承受需求波動所帶來的負荷 所承接的訂單通過外包所獲得的利潤大于企業自己生產的利潤

10．APS,高級計劃與排產

11．APS優化及模擬功能有五種基于五類約束的計劃引擎進行處理： 五類約束：資源約束，財務約束，庫存約束，商業規則約束，運輸約束 五類引擎：啟發式引擎，約束理論引擎，模擬引擎，知識基地引擎，優化引擎

第六章

1．采購：用戶為取得與自身需求相吻合的貨物和服務而必須進行的所有活動 2．采購的過程：需求的確定或重新評估；定義和評估用戶需求；自制或外購的決策；確定采購類型；進行市場分析；確定所有可能的供應商；對所有可能的資源進行評價；對剩余供應商進行評價；選擇供應商；接受產品的發運和服務；進行購買后的表現評價

3．供應商選擇的影響因素：價格；質量；交貨提前期；交貨準時性；品種柔性；設計能力；特殊工藝能力；其他影響因素

4．專業采購人員有三個責任：尋找貨源；商定價格；發展與供應商的協作關系并不斷改進

第七章

1．供應鏈企業之間的合作方式主要有：同時同地；同時異地；異時同地；異時異地 2．供應鏈企業的合作模式：同步模式；異步模式；分布式異步模式；分步式同步模式 3．供應鏈環境下的生產協調控制內容包括：生產進度控制；供應鏈的生產節奏控制；提前期管理；庫存控制和在制品管理；

4．供應鏈管理環境下的生產計劃信息組織與決策過程的特征：開放性；動態性；集成性；群體性；分布性

第九章

1．物流是供應鏈管理的一個組成部分，是對供應鏈上各種物料（包括原材料、零部件、半成品）、服務及信息從起點到終點流動過程的計劃、組織和控制活動總稱，它充分利用信息技術，將運輸、倉儲、裝卸、加工、整理、配送等有機結合，為用戶提供一體化的綜合服務。

2．按物流的流向不同可以分為流入物流和流出物流

3．流入物流：是指企業從生產資料供應商進貨所引發的產品流動，即企業從市場采購的過程

4．供應鏈管理的實質是一個擴展了的企業概念，擴展企業的基本原理和思想體現在幾個方面：橫向思維（戰略聯盟）；核心能力；資源擴展/共享；群件與工作流（團隊管理）；競爭性合作；同步化運作；用戶驅動

5．供應鏈環境下物流管理的特點：信息——共享；過程——同步；合作——互利；交貨——準時；響應——敏捷；服務——滿意

6．物流管理在企業競爭中的作用：物流過程對供應鏈響應周期的影響；物流過程對供應鏈總成本的影響；物流過程對供應鏈總庫存水平的影響；物流過程對供應鏈按期交付可靠性的影響；物流過程對供應鏈服務水平的影響

7．物流系統管理將面臨一系列問題，主要需解決以下幾個方面的問題：

實現快速準時的交貨措施問題；低成本準時的物資采購供應策略問題；物流信息的準確輸送，信息反饋和共享問題；物流系統的敏捷性和靈活性問題；供需協調，實現供應鏈無縫連接問題

8．我國企業物流管理方面存在的問題：物流網點欠缺規劃；組織結構問題；物流費用龐大；庫存管理問題；信息系統問題；運輸問題

9．物流模式的選擇：P302 10．第三方物流系統是一種實現供應鏈集成的有效方法和策略，它通過協調企業之間的物流運輸和提供后勤服務，把企業的物流業務外包給專門的物流管理部門。

11．第四方物流是一種解決物流規劃功能外包問題得物流方案，是由獨立于現有的物流系統各個環節的、與原物流系統無直接利益關系的“第四方”提供，將企業自身的資源、能力和技術同來自補充服務提供者的資源、能力技術集成起來，并對之進行管理，從而提供一體化的物流解決方案。

第十章

1．單周期需求也叫一次性訂貨問題，這種需求的特征是偶發性和物品生命周期短，因而很少重復訂貨，如報紙

多周期需求是指在長時間內需求反復發生，庫存需要不斷補充，在實際生活中，這種需求現象較為常見。多周期需求又分為獨立需求庫存和相關需求庫存

2．需求放大的原因：需求預測修正；訂貨批量決策；價格波動；短缺博弈 3．訂貨批量決策指兩種現象：周期性訂貨決策；訂單推動

4．周期性訂貨是指當公司向供應商訂貨時，不是來一項需求下一個訂單，而是考慮訂貨成本采用周期性分批訂貨。分批訂貨在企業中普遍存在，MRP系統和DRP是分批訂貨。

5．用MRP批量訂貨出現的需求放大現象，稱為“MRP緊張”。6．供應鏈中不確定性的表現形式：銜接不確定性；運作不確定性

7．供應鏈不確定性的來源：供應商不確定性；生產者不確定性：顧客不確定性 8．銜接不確定性普遍存在于供應鏈的運作之中，集中表現為企業之間的獨立信息體系（信息孤島）現象。

9．VMI是一種用戶和供應商之間合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本增加產品的可獲得性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性的監督和修正，以產生一種連續改進的環境

10．VMI的關鍵措施體現在：合作精神（合作性原則）；使雙方成本最小（互惠原則）；框架協議（目標一致性原則）；連續改進原則

11．供應商管理存貨的方式：

① 供應商提供包括所有產品的用于進行存貨決策的軟件，用戶使用軟件執行存貨決策，用戶擁有存貨所有權，管理存貨

② 供應商在用戶的所在地，代表用戶執行存貨決策，管理存貨，但是存貨所有權屬于用戶

③ 供應商在用戶的所在地，代表用戶執行存貨決策，管理存貨，供應商擁有存貨所有權

④ 供應商不在用戶的所在地，但是定期派人代表用戶執行存貨決策，管理存貨，供應商擁有存貨的所有權。

12．多級庫存的方法有兩種：非中心化（分布式）策略；中心化（集中式）策略 第十一章

1．SCOR供應鏈運作參考模型

2．SCOR模型的第一層描述了五個基本流程：計劃；采購；生產；發運；退貨 3．值得注意的是SCOR不是軟件指南，而是業務流程指南，它也可以作為供應鏈管理軟件開發商的參考指南 第十二章

1．供應鏈績效評價側重面：

供應鏈組織角度：柔性；集成度；協調性；簡潔性；穩定性

供應鏈采購供應角度：提前期的評價；柔性的評價；魯棒性的評價；成本的評價 供應鏈物流角度評價：物流速度指標；物流的可變性；物流的可視性

2．影響供應鏈的外部驅動力：行業特征；競爭者；技術；客戶；經濟及社會環境 3．影響供應鏈的內部驅動力：流程機制；合作伙伴；組織結構；供應鏈戰略；企業在供應鏈中的上、下游的位置

4．供應鏈在組織結構上有四種分類。首先考慮將供應鏈分為：采購/供應；制造；交付三個大環節。

5．供應鏈組織結構分類模型P396 6．績效評價體系的建立P411-412 7．激勵機制的模式：價格激勵；訂單激勵；商譽激勵；信息激勵；淘汰激勵；新產品/新技術的共同開發激勵；組織激勵

第五篇：抗生素期末復習重點

抗生素：生物所產生的能夠在低微濃度下有選擇地影響它種生物機能的有機物。

1929年，Fleming 發現青霉素 1943年，Waksman 發現鏈霉素

從土壤中分離放線菌而得到鏈霉菌 酶抑制劑概念的提出：梅澤濱夫(Umezawa)

微生物有機體內酶及其抑制劑是共存的

抗生素發展的黃金時代又分為兩個時期：

1、傳統抗生素的發展

2、半合成抗生素的發展

青霉素G→酰胺酶裂解→6-APA（6-氨基青霉烷酸）→各種半合成青霉素

頭孢菌素C→7-ACA（7-氨基頭孢烷酸）→各種半合成頭孢菌素類抗生素

效價單位：每ml或每mg樣品中所含某種抗生素有效成分的多少，是衡量抗生素有效成分的尺度，也是衡量抗生素性能的標志。抗生素劑量表示方法：稀釋單位法 重量單位法

抗菌譜：把某種抗生素所能抑制或殺滅病原體的范圍和劑量稱為該種抗生素的抗菌譜。抗生素產生來源：放線菌（鏈霉菌）、真菌、細菌

按化學結構分類 β –內酰胺類：青霉素類、頭孢菌素類、碳青霉烯類等

氨基糖苷類：鏈霉素、卡那霉素、慶大霉素等

大環內酯類：紅霉素、柱晶白霉素、螺旋霉素等

四環類：金霉素、四環素、土霉素等

多肽類抗生素：多粘菌素、放線菌素、桿菌肽、短桿菌肽

蒽環類抗生素：柔紅霉素、紫紅霉素、阿霉素、色霉素、光神霉素等

多烯大環類抗生素：制霉菌素、兩性霉素B、曲古霉素、球紅霉素

苯烴基胺類抗生素：氯霉素及其衍生物 環橋類抗生素：利福霉素、利副平等 其它抗生素：磷霉素、創新霉素等

按作用機制

1、抑制或干擾細胞壁合成：青霉素、頭孢菌素、萬古霉素等

2、抑制或干擾細胞膜功能：多黏菌素、兩性霉素等

3、抑制或干擾蛋白質合成：紅霉素、四環素、鏈霉素

4、抑制或干擾DNA或RNA合成：絲裂霉素、柔紅霉 素、利福霉素等

5、作用于能量代謝系統的抗生素：短桿菌肽、寡霉素等

醫用抗生素應具備的條件

具有“選擇毒力”、生物活性大、不易產生耐藥性、具有較好的理化性質 抗生素的生產方法（三大類）：生物合成法（微生物發酵法）、化學合成法、半化學合成法

生物合成法過程：生產菌種→ 孢子制備→種子制備→發酵→發酵液→預處理及過濾→提取及精制→成品檢驗→成品包裝→出廠檢驗 關注：稀有放線菌、海洋微生物、極端微生物

耐藥性遺傳機制：具有控制耐藥性遺傳的質粒，傳遞至敏感菌中，引起耐藥菌的增加

耐藥性的生化機制：細菌產生滅活酶、細胞膜通透性改變、靶位結構或親和力改變、細胞膜主動外排機制

選育(mutation and selection): 菌種經過誘變因素處理，然后用隨機方法或理性的方法進行篩選，獲得目的菌種 菌種選育技術 經驗育種：自然選育、誘變育種

現代菌種選育：雜交育種、原生質體融合、分子育種

自然選育：利用微生物在一定條件下產生自發突變的原理，通過分離，篩選排除衰退型菌株，從中選擇維持原有生產水平的菌株。（常規性，不提高產量，是一種純種選育的方法）

誘變育種：利用誘變劑處理微生物群體，使其中部分細胞的遺傳物質結構發生改變，從而引起微生物性狀發生改變，然后從群體中篩選出目的菌株的過程。主要包括出發菌株的選擇、誘變處理和篩選突變株三個部分。（速度快、收效大、方法簡便、缺乏定向性、工作量大）影響誘變效果的因素：選擇合適的出發菌株、采用分散狀態的孢子懸浮液處理、采用單核細胞（或核質體）處理、注意微生物的生理狀態、適宜的誘變劑量 雜交育種：是指將兩個基因型不同的菌株經吻合（或接合）使遺傳物質重新組合，從中分離和篩選具有新性狀的菌株。

原生質體融合：用脫壁酶將微生物細胞壁除去，制成原生質體，再用聚乙二醇(PEG)促進原生質體發生融合，從而獲得融合子，它保持原細胞的一切活性

分子育種：是運用體外DNA技術獲得目的基因，再借助于載體，將目的基因轉移至新的宿主細胞并使其在新的宿主細胞系統內進行復制和表達，從而使一個細胞的優秀性狀轉移給另一個細胞的方法。前突變 ：誘變劑所造成的DNA分子的某一位置的結構改變稱之

分離性遲延:是經誘變處理后，細胞中的基因處于不純的狀態，突變型基因由于屬于隱性基因而暫時得不到表達，需經過復制、分離，在細胞中處于純的狀態時，其性狀才得以表達。生理性遲延: 突變基因由雜合狀態變為純合狀態時，還不一定出現突變表型，新的表型必須等到原有基因的產物稀釋到某一程度后才能表現出來。雜交育種的過程：a、標記菌株的選擇b、異核體的形成c、雜合二倍體的形成d、重組體的形成并單倍化e、重組體遺傳性狀的分析（親本關系近）原生質體融合過程：a、選出標記菌株b、兩親株分別制備原生質體c、親株原生質體融合d、原生質體再生e、融合子的選擇（親本關系無要求）DNA損傷的修復：（引起差錯）重組修復、SOS修復系統（校正差錯）光復活修復、切補修復、DNA多聚酶的校正修復 菌種保藏常用方法：定期移植保藏法、礦油（液體石蠟）保藏法、沙土保藏法、真空冷凍干燥保藏法、液氮冷凍保藏法

培養基：人工按一定比例配制的供微生物生長繁殖和合成各種代謝產物的營養物質。

組成： C 源、N 源、無機鹽（包括微量元素）、水、生長因子和前體等成分 生理酸性物質：經微生物代謝后能形成酸性物質的無機N源 生理堿性物質：經微生物代謝后能形成堿性物質的無機N源

P 過低不利于菌體生長，過高可抑制抗生素的合成。例如，0.3-500 mmol/L磷酸鹽可促進細胞良好生長,而10 mmol/L磷酸鹽往往會抑制抗生素的合成

前體：在抗生素生物合成中，菌體用來構成抗生素分子而本身結構又沒有顯著改變的物質。作用:提高產量、控制合成方向、對產生菌有毒。分類: 內源性:半胱氨酸（青霉素）； 外源性:苯乙酸(青霉素G)、苯氧乙酸(青霉素V)、丙酸鹽(紅霉素)熱阻：微生物在一定條件下（溫度、加熱方式）下的致死時間 相對熱阻：相同條件下兩種微生物熱阻的比值 發酵設備的滅菌：實罐滅菌（分批滅菌）、空罐滅菌、連續滅菌、空氣除菌（介質過濾除菌）滅菌溫度較高而時間較短,要比溫度較低而時間較長好

連續滅菌步驟：培養基預熱→連續滅菌→維持滅菌溫度→冷卻

發酵染菌的原因及對策：

一、種子帶菌

對策：轉種時注意無菌操作

二、設備及附件滲漏：化學腐蝕，對策：選用耐腐材料； 電化學腐蝕，對策：陰極保護法；磨蝕，對策：細加工

三、培養基滅菌不徹底，對策：滅菌注意事項

四、空氣染菌，對策：空氣滅菌注意事項

五、噬菌體污染，對策：重新高壓滅菌、保持車間清潔 發酵過程主要控制參數：物理參數：溫度 壓力 攪拌轉速攪拌功率（kV）空氣流量[V/（V? min），簡稱VVM]黏度

化學參數：pH值 基質濃度 溶解氧濃度 產物濃度

生物參數：菌絲形態 菌體濃度 迅速利用碳源：較迅速參與代謝，利于菌體生長，但有時會存在分解代謝物阻遏效應 緩慢利用碳源：被菌體緩慢利用，有利于延長代謝產物的合成

影響發酵溫度變化的因素：Q發酵=Q生物 + Q攪拌 – Q蒸發 – Q顯 –Q輻射

Q生物：產生菌本身會產生的熱量Q攪拌：攪拌帶動發酵液作機械運動產生的熱Q蒸發：空氣進入發酵罐后就和發酵液廣泛交換，產生熱交換，引起水分蒸發。水分蒸發帶走以及排出的氣體夾帶部分顯熱（Q顯）散失到外界。Q輻射：因罐內外溫差不同，發酵液中有部分熱通過罐體向外輻射 臨界溶氧濃度：不影響微生物呼吸和產物形成所允許的最低氧濃度 最適氧濃度：溶解氧濃度對生長或產物合成的最適的濃度范圍

影響溶解氧濃度的因素：供氧方面： 通氣量的大小、攪拌轉速和功率、發酵液的性質、溫度、壓力

需氧方面：菌體生長速度、菌體濃度、中間補料、異常情況 泡沫的分類：機械性泡沫、流態泡沫；危害：影響裝料系數、引起逃液、引起染菌、引起菌絲粘壁；消除泡沫的方法：機械消沫、消沫劑消沫 微生物生長曲線：抗生素是在穩定期產生的。

三種培養方式：分批、分批補料、連續培養

初級代謝:能使營養物質轉變成機體的結構物質和對機體具有生理活性的物質,或是為機體生長提供能量的一類代謝。次級代謝:存在于某些生物中,并在一定的生長期內出現的一種代謝類型。微生物的代謝是由各種酶所催化的，因此，代謝的調節，實質上，主要是通過控制酶的生成和功能而實現的。粗調節：酶的生成。細調節：酶的功能（活性）。酶功能的調節既酶活性調節(細調)，使得不需要的酶立即停止活動，當需要時又可立即恢復,又稱為反饋抑制。單一終產物的反饋抑制 順序反饋抑制 合作反饋抑制 累加反饋抑制 同功酶抑制

初級代謝與次級代謝的關系：生化代謝--次級代謝產物都是以初級代謝產物為母核衍生來的、次級代謝產物和初級代謝產物在代謝調控上互相影響、兩個代謝有不同的酶系。遺傳代謝---初級代謝和次級代謝都是受到核內DNA控制，并且次級代謝還受到核外遺傳物質的控制。

葡萄糖效應：指大腸桿菌培養于葡萄糖和乳糖的培養基中，菌體出現兩次生長旺盛期，大腸桿菌首先利用葡萄糖進行生長繁殖，在葡萄糖耗盡后，過一段時間才開始利用乳糖。

次級代謝物生物合成的特征：

1、抗生素產生菌的生命活動過程分為兩個時期，即營養生長期和次級代謝產物形成期。

2、抗生素產生菌的生長期向生產期轉變時，在形態學和生理學上會發生一些變化

3、一種微生物能夠合成多種在結構上完全不同的次級代謝產物,不同的微生物也能夠合成相同的次級代謝產物

4、一種微生物的次級代謝產物大多是一組具有相似結構的化合物（酶的特異性不強）

5、抗生素的生物合成過程是一種由多基因控制的代謝過程。這些基因不僅位于微生物的染色體、也可位于質粒(不穩定性)補料分批發酵作用：

1、可以控制抑制性底物的濃度

2、可以解除或減弱分解代謝產物阻遏

3、可以使發酵過程最佳化。

發酵液預處理的去除雜質：去除可溶性黏膠狀物質，包括核酸、雜蛋白、不溶性多糖等。去除無機鹽，包括Fe3+、Ca2+、Mg2+等。

抗生素產生后存在于胞漿內。發酵液的液-固分離：板框壓濾機、真空鼓式過濾機、離心分離機

影響液-固分離的因素：

1、菌體種類和濃度不同，其粘度有很大差別（真菌：菌絲較粗大，容易過濾；放線菌：菌絲細多分枝，較難過濾；細菌：細小懸浮物，非常難過濾）

2、不同的培養基組分和用量也影響粘度（黃豆餅粉、花生餅粉作氮源，用淀粉作碳源會使粘度增大；發酵液中未用完的培養基較多或發酵后期用油作消沫劑也會使過濾困難）

3、正確選擇發酵終點和放罐時間（一般發酵進入自溶階段，抗生素產量才能達到高峰，但菌絲自溶使發酵液變粘）

4、染菌的發酵液粘度也會增高

溶媒萃取法：用一種溶媒將溶質自另一種溶媒中提取出來。單級萃取 多級錯流萃取（多級順流萃取）：料液經萃取后的萃余液再用新鮮萃取劑進行萃取

多級逆流萃取：在第一級中加入料液F，萃余液順序作為后一級的料液，而在最后一級加入萃取劑S，萃取液順序作為前一級的萃取劑，料液移動的方向和萃取劑移動的方向相反 乳化：正常情況下，萃取過程中將料液和萃取劑充分混合后形成乳濁液，通過靜置或離心的方法這兩相可完全分開，分為上下兩層。

影響萃取操作的一些因素：乳化作用、pH、溫度的影響、鹽析作用、帶溶劑（能和抗生素形成復合物，而易溶于溶媒中，并且此復合物在一定條件下又要容易分解）、溶媒的選擇 離子交換樹脂組成：骨架、活性離子（為可移動的離子）

離子交換法：是利用離子交換樹脂將抗生素吸附在樹脂上,然后在適宜的條件下將抗生素洗脫下來，達到濃縮純化的目的

影響交換速度的因素：1）顆粒大小---樹脂顆粒減小無論對內部擴散控制或外部擴散，都有利于交換速度的提高。2）交鏈度---降低樹脂交鏈度，能提高交換速度。3）溫度---溫度上升，交換速度增快。4）離子的化合價---化合價愈高，擴散速度愈慢，離子在樹脂中擴散時，存在和樹脂骨架中的庫侖力。離子化合價愈高，引力愈大，擴散速度就愈小。5）離子的大小---離子小，交換速度快。6）攪拌速度---增加攪拌速度可使交換速度增加，主要通過增加外部擴散速度，但太快會打碎樹脂，增加是有一定限度的。

7）溶液濃度---濃度增大時，交換速度可增加，但幅度將愈來愈小，最后達一極限值 離子交換過程的選擇性因素：離子的水化半徑、離子的化合價、介質的酸堿度、交鏈度、膨脹度和分子篩、樹脂與交換離子之間的輔助力、有機溶媒的影響 吸附法：在一定條件下，利用抗生素與吸附劑之間的分子引力將抗生素吸附于其上，然后改變條件（如pH值），以適當的洗脫劑將抗生素從吸附劑上解吸下來，達到濃縮和提純的目的。吸附劑：把在表面上能發生吸附作用的固體稱為吸附劑 新型吸附劑：大網格聚合物吸附劑

沉淀法：間接沉淀法---在一定的pH條件下，采用加入某種金屬離子或某種化合物，使得抗生素形成某種不溶性的化合物或復鹽來提取抗生素的方法。

直接沉淀法---利用某些抗生素具有兩性化合物的性質，使其在等電點時于水溶液中游離而沉淀出來，直接得到成品的方法。

影響晶體大小的主要因素：溫度、攪拌速度、飽和濃度、是否加晶種 影響沉淀結晶過程的因素：過飽和液的形成、晶核的形成、晶體的生長 注射用抗生素---去色素、脫熱源 相似相容