第一篇：企業發展的不同階段

【企業發展的不同階段】1.大俠階段，個人支撐。這個階段老板就象大俠，幾乎全能，是個英雄式人物；2.團伙階段，利益支撐。一幫人因利益走在一起，為利益而暫時合作；3.團隊階段，文化支撐。這個階段團隊有了共同的信念、價值觀和使命；4.系統階段，平臺支撐。這是一個可以復制的階段。

第二篇：企業發展不同階段的經營策略

企業發展不同階段的經營策略

每個企業都是一個有機體，需要經歷一個從出生，發展到壯大的過程。在這個發展過程中，必然會呈現出一定的階段性。大體可以分成創業階段，成長階段，穩定階段，衰退階段。一個企業的發展不可避免的會處于這些階段中的某一階段，然而所處階段的不同以及面臨的環境和條件的不同，則把企業做強，做大的思路也就不會一樣。

因此，只有選擇適合企業發展的經營管理策略，實施與企業成長特征相適應的不同管理行為，才能確保管理的有效性和發展的持續性。

一、創業階段

剛剛創立的企業，由于其規模較小且資產配置較為單一，所以管理一般都呈現出隨意性。往往在內部管理與市場競爭模式等方面，均具有人性化組織結構與人際關系營銷特色。在這階段，產品和服務也不是太穩定，生產成本較高，產品的知名度低，市場占有率低，由于是剛創立階段，資金往往也是呈現流出狀態，任何不確定的風險因素都會直接或間接的轉化為對投資增加需求。

因此，該階段的經營策略是：需要精準的目標市場定位，這既是發展的客觀要求也是企業的成功之道。這個階段的產品定位要發揮小企業靈活的特點，根據市場變化適時地進行調整，產品間關聯性應相對集中。因此，嚴密的市場調查是企業創業初期必須花大力氣來做的事情，通過市場調查，企業可以細分市場，找出那些有一定成長空間但是目前還沒有具有統治力的競爭者的市場作為突破口。第二、急需招聘大批優秀的生產技術人員、銷售人員和管理人才，通過穩定產品

質量從而提高市場的占有率，提高產品的知名度，良性循環。另外，因為各種生產要素及契約關系較為簡單，高度集權，粗放型的管理制度。企業還沒有必要在管理上花費太多的成本，應該把更多的精力放在財務管理，生產管理和營銷管理方面。

二、成長階段

隨著企業的進一步發展壯大，產品的銷售量猛增，市場占有率大幅度的提高，企業以及企業的產品和服務具有一定的品牌和知名度，這時企業便開始進入成長階段。在這個階段，如果還是隨意的管理可能會帶來滅頂之災，使企業提前進入衰退期甚至走向滅亡。

因此，該階段的經營策略是：因為企業的產品思路漸漸清晰，在繼續挖掘和深入開發現有產品的同時，適度的擴大產品組合，確保產品市場份額的穩定增加。第二、企業應該向規范化和信息化管理發展。剛剛進入成長期的企業通常都已建立大部分的規章制度，但是缺乏系統性、科學性。再者就是要樹立強烈的危機意識，讓每個員工的腦海里都有危機概念。建立預防危機的預警系統，制定出一套危機管理計劃，成立危機管理委員會，最后建立處理危機的關系網。

三、穩定階段

當企業發展進入到成熟穩定階段，企業的規模，產品的銷量和利潤，市場占有率都達到了最佳的狀態。企業的營銷能力，生產能力以及研發能力也都處于鼎盛時期，企業及其產品的社會知名度很高經過創業期、成長期的發展歷程，企業也積累了比較豐富的管理經驗，并且擁有獨特的企業文化。但同時，成熟期的企業往往表現出組織機構

臃腫、組織結構龐大復雜等特點，因此，該階段的經營策略是：企業首先要解決的問題應該是如何優化組織結構提高運營效率的問題。重新梳理組織構架、管理流程和人員崗位職責。第二、重視創新，重視各種資產的重組和資本的投入，積極進入資本市場，開發新的生產服務領域，培育企業新的經濟增長點。企業文化已經基本成形，優秀的企業文化是企業核心競爭力長期處于優勢的基礎。因此傳承和重視優秀的企業文化，使自己的企業文化能夠成為體系，形成企業的生產哲學，再者要樹立良好的企業形象。

四、衰退階段

企業進入衰退期，有企業本身的原因，也可能是由于外部環境造成的。衰退并不完全意味著企業走向滅亡，相反，衰退期是企業各方面問題集中暴露的時期，為企業提供了一個重新審視自己的機會。更多時候是企業發展階段中的一個低谷。在衰退期，企業通常表現為市場銷售額急劇下跌、市場占有率和利潤大幅度下降，財務狀況開始惡化，負債增加等。與此同時，會出現員工離職率增加，土氣低落，組織承諾度下降，員工不公平感提高等現象。衰退期的到來使企業感到了未來發展的危機，企業在經營戰略、市場營銷、生產運作、財務成本、人力資源等方面都可能出現了問題，使得企業在管理的各方面開始進行全面重新審視。

因此，該階段的經營策略是：企業在這個階段首先要重新梳理和制定公司發展戰略，通過對宏觀環境、行業環境、自身資源的詳盡評估，重新確定企業成長愿景、定位以及總體發展戰略、業務戰略和職

能戰略。其次，對已經出現的具體問題，比如組織問題、績效管理問題、流程問題等，在發展戰略的指導下進行整頓和改善。在企業的發展歷程中，這樣的衰退期將會不止一次的出現，如何有效的利用它，做到化危為機，是企業在這個階段要考慮的核心問題。總之：需要采取收縮戰略，控制住成本，剝離虧損業務，有計劃地培育新的增長點，使企業有效地蛻變。

因此，在企業生命周期的不同階段，必須采用相應的、變化的管理戰略，這樣能夠延長企業的生命周期。然而真正使企業可持續發展的卻也不只是這些經營策略和管理技巧，而是企業在自身發展過程中積累的企業文化，只有文化才是“基業長青”的本質。

鄭松茂

2011-11-3

第三篇：企業發展不同階段的策略思考

企業發展不同階段的策略思考有人說任何企業都是一個有機體，我認為這個比喻不怎么恰當，因為但凡是有機體都難以擺脫生老病死的宿命，而企業不同，企業從誕生的那一刻開始就擁有永生不滅的潛質。然而，如何開發這樣的潛質，使企業能真正實現“千秋萬代”，這是無數理論家和實踐者許多年來共同思索但仍然沒有結論的課題。本文將借用時下流行的生命周期理論，就此課題談一些淺見。企業生命周期是指企業從出生開始，到成長、成熟、衰退甚至死亡的過程。企業在運轉過程中，如果系統內各要素之間、各子系統之間以及企業與外部環境之間的協調關系發生障礙，從而導致企業系統對環境的適應能力和自身獲利能力減弱或喪失，企業將面臨較大的經營風險、財務風險，甚至產生病態和衰亡。因而，企業環境和條件因素對企業的生存和發展至關重要。對于處于生命周期的不同階段企業，面臨不同的環境和條件，要求實施與企業成長特征相適應的不同管理行為，這樣才能確保管理的有效性和發展的持續性。

通常，企業處于生命周期的不同階段，由于規模和資源配置狀態的不同，其自然狀態下的管理特點也是不同的。

比如，對于大多數剛剛創立的企業，都處于家庭作坊式的投資管理與市場運作水平上，基本上這類企業在內部管理與市場競爭模式等方面，均具有人情化組織結構與人際關系營銷特色。由于其規模較小且資產配置較單一，所以管理一般呈現隨意性，這在根本上是符合資源最優配置的規律的，因為在草創初期，企業還沒有必要在管理上花費太多的成本，他們應該把更多的精力主要集中在財務管理、生產管理、營銷管理方面。在財務上重點為融資業務資金；在生產上主要是生產設備、生產工藝的調試、生產過程的控制、各種標準的制定；在營銷上主要是如何市場定位，做好市場開發。對于處在這一生命進程階段的企業，由于各種生產要素及契約關系簡單，高度集權、粗放型的管理制度，方法是比較有效的。這也是好多民營企業起步快、發展勢頭好的主要原因之一。

然而，隨著企業的進一步發展壯大，企業在有形資產穩步增長的同時，包括品牌、技術、商譽等無形資產開始逐步在總資產中占有較大比例時，企業便開始進入成長期。對于這些企業而言，隨意的管理可能會帶來滅頂之災，使企業提前進入衰退期甚至夭折。因此，企業不得不向規范化和信息化管理發展。

剛剛進入成長期的企業通常都已建立大部分的規章制度，但是缺乏系統性、科學性。工作職責和程序類制度比較缺乏，規章制度中的大部分為紀律性要求，員工對制度執行的自覺性不足。這個階段的企業人才流動率很大，優秀人才更不

愿長期服務。員工工作效率較低，客戶滿意度不高，企業總體競爭力較弱。而在成長期的后期，企業內各個領域都已建立系統化、規范化現代企業制度，戰略目標明確，組織架構合理，工作流程清晰，分工職責明了，同時，信息化運用廣泛，效果顯著。這類企業員工工作主動性、積極性處于較高層次，擁有較為齊全的優秀人才，客戶和員工滿意度較高，競爭力較強，銷售額一般為正增長。處在成長期的企業，財務管理、生產管理和營銷管理仍然是企業管理的重點，但是與出生期相比又各有側重，比如，財務管理上除了融資成本管理的重要性漸漸凸顯，生產管理上主要是生產的規范化、批量化、規模化，而營銷管理上則更多的關注品牌和開拓新市場的問題。

當企業進入成熟期時，企業資產達到一定規模后保持相對穩定，各種無形資產在資產配置中占有相當的份額，其數值也趨于穩定，資產結構趨于科學合理。經過初生期、成長期的發展歷程，企業也積累了比較豐富的管理經驗，并且獨特的企業文化這時也初露端倪。但同時，成熟期的企業往往表現出組織機構臃腫、組織結構龐大復雜等特點，這時的企業管理往往集中在營銷方面，其內容重點主要是保證比較穩定的市場份額。衰退期的到來使企業感到了未來發展的危機，企業在經營戰略、市場營銷、生產運作、財務成本、人力資源等方面都可能出現了問題，使得企業在管理的各方面開始進行全面重新審視。

以上是對企業生命周期以及各階段管理特點的一個簡要概述，雖然不是精確的描述，但是也基本上涵蓋了普遍的規律。值得強調的是，正如我們前面說的，并不是所有的企業都能走完上述生命周期描述的全過程。事實上，絕大多數企業并沒有經歷成長期或成熟期就直接進入衰退期，原因在于企業在經營過程中未能及時地對環境和企業自身發展所產生的變化作出反應，沒有能按照企業發展的需要及時調整戰略和管理的策略，以至于企業病入膏肓、積重難返。那么，我們下面就來談一談針對不同的發展階段，企業應該采取哪些應變策略。

對于處于草創階段的企業，由于規模、資金、人力資源等各方面的約束，精準的目標市場定位既是發展的客觀要求也是企業的成功之匙。這個階段的產品定位應發揮其小企業靈活的特點，根據市場變化適時地進行調整，產品間關聯性應相對集中。因此，嚴密的市場調查是企業創業初期必須花大力氣來做的事情，通過市場調查，企業可以細分市場，找出那些有一定成長空間但是目前還沒有具有統治力的競爭者的市場作為突破口，在這個互聯網高速發展、信息滿天飛的時代，這一點對于創業者來說尤為重要。

選對了市場，那么企業進一步的發展主要取決于企業的追求。如果追求的是用進步的方法解決社會廣大受眾實際問題，企業就具有了做大的又一個前提，因為企業追求會體現在產品定價、分銷渠道、售后服務、公司治理等各個方面。實

踐證明企業的產品和服務從長遠角度來講對社會進步有意義、對受眾有正面價值，那么企業才會受到社會的認可，獲得繼續發展的權利。谷歌、攜程，剛開始創業的時候都是好幾年專注在一個領域，關注細節，把提升產品服務質量水平的新技術應用到用戶體驗上，并逐步做到這個行業的頂尖，隨之他們的企業也成為這個行業內最頂尖的企業。

在成長階段對于企業來講是尤為重要的一個時期，在這個階段，企業將完成由作坊到公司的轉變。在經歷了初創階段，企業的產品思路漸漸清晰，在繼續挖掘和深入開發現有產品的同時，適度的擴大產品組合，確保產品市場份額的穩定增加。企業的價格策略還是以維持價格穩定為主要目標，在不斷完善整體產品的基礎上，再逐步提高產品價格。在分銷策略上，以經濟合理性和時間性為主要原則選擇分銷渠道，適當增加中間商，加寬、加深分銷渠道。同時根據產品特點，結合產品策略、價格策略和分銷策略形成一定的促銷組合。

進入成長期后，企業必須認真研究經營戰略、組織制度更新等“隱性生產要素”問題，確保一定資金的投入。這時一定的管理成本的投入，將會給企業帶來豐厚的經營績效，避免巨大的機會成本，否則企業極有可能偏離健康成長軌道。另外值得注意的是，在公司治理方面成長型企業關鍵問題在于如何保持企業活力。如何避免企業老化，歷來有制度與人的因素問題。有一種典型的作法是通過更換領導者讓企業重整旗鼓。麥迪思認為，換個騎手并不能把一頭驢子變成賽馬。只有在企業生命周期的成長階段，而且前提條件是所騎的馬是賽馬的情況下，這種換騎手的方法才有效。在企業老化階段，只有企業改革了制度，把時間不是花在驢子比賽而是用在使驢子變成賽馬時，更換新的領導才有幫助。因此，在這個階段的企業，當管理出現問題的時候，首先應該審視的是制度而后才是管理者。成熟期的企業經過多年的積累和拼搏，整個組織達到一個比較穩定的水平，贏利的增速逐漸放緩，機構臃腫且制度冗雜導致管理效率低下。因此，這一階段企業首先要解決的問題應該是如何優化組織結構提高運營效率的問題。組織構架、管理流程和人員崗位職責的梳理在這一階段顯得尤為重要。同時，企業應該更加重視創新，重視各種資產的重組和資本的投入，積極進入資本市場，開發新的生產服務領域，培育企業新的經濟增長點。在產品策略上要注重產品的等級系列與產品組合，注重新產品的開發，對處于不同市場地位的產品采取不同的市場營銷策略，及時開發出適銷對路的產品。在確定價格策略時應主要考慮市場競爭環境，以適應價格競爭為定價目標，同時注意相關產品的價格策略。

注重中間商的作用，開發比較通暢的分銷渠道系統。在促銷方面，其促銷目標應以樹立企業形象、提高產品知名度為主，對處于不同生命周期階段的產品，采取不同的促銷組合。同時要特別注意競爭對手所采取的促銷策略的變化。處于成熟期的企業，其銷售策略往往不只是傳統的銷售促進行為，企業其他方面的行

為，如企業公共關系（PR）、企業文化及企業形象（CI），對企業銷售策略的實施會起到相當大的促進作用。

另外，對于成熟階段的企業，企業文化已經基本成形，優秀的企業文化是企業核心競爭力長期處于優勢的基礎。世界上的“百年老店”無不因其有優秀的企業文化，不論外部世界變化多端，還是內部CEO更換，都經久不衰。先進的產品技術，優秀的管理方法，不可多得的管理人才，高級的設備等等，你的競爭對手都可以擁有，即這些都具“可復制”性，但是唯有“企業文化”不可復制，你的競爭對手不可能擁有與你企業一樣的企業文化。可惜的是，很多企業并沒有十分重視企業文化，以至于好的文化沒有能隨著企業的發展壯大而傳播下去，而是在不斷的擴張中漸漸地淡化、消亡。因此，成熟期的企業應該抓住機會，使自己的企業文化成為體系，形成企業的生存哲學，它就像是企業的靈魂，是企業持續發展的不竭動力。

衰退期是大多數企業都會經歷的一個階段，衰退不等于消亡，相反，衰退期是企業各方面問題集中暴露的時期，為企業提供了一個重新審視自己的機會。企業在這個階段首先要重新梳理和制定公司發展戰略，通過對宏觀環境、行業環境、自身資源的詳盡評估，重新確定企業成長愿景、定位以及總體發展戰略、業務戰略和職能戰略。其次，對已經出現的具體問題，比如組織問題、績效管理問題、流程問題等，在發展戰略的指導下進行整頓和改善。在企業的發展歷程中，這樣的衰退期將會不止一次的出現，如何有效的利用它，做到化危為機，是企業在這個階段要考慮的核心問題。

企業不同與有機體，因為有機體本身受到自然壽命的制約，醫學所能解決的只能是延緩其衰老的進程，卻無法徹底改變它。而企業不存在這樣的約束，在理論上，企業是可以“千秋萬代”的。但事實是，真正百年以上的企業都少之又少，原因在于企業并沒有根據不同的發展階段相應地調整其經營和管理策略。因此，在企業生命周期的不同階段，采用相應的、變化的管理戰略是必要的，這樣能夠延長企業的生命周期。然而真正使企業可持續發展的卻也不只是這些管理技巧，而是企業在自身發展過程中積累的企業文化，只有文化才是“基業長青”的本質。

第四篇：企業信息化不同階段

北京可為時代科技有限公司成立于1993年，具有生產制造、分銷零售系統集成的運作能力，曾是英特爾公司、微軟公司、蘋果公司的戰略合作伙伴。是用友軟件核心合作伙伴、用友軟件授權服務中心。北京可為是以企業管理軟件咨詢服務為一體的綜合型企業，目前已經打造出一支管理科學、技術過硬、積極務實百人的精英團隊，并擁有整層千平米的辦公環境。秉承服務創造價值、服務創造未來的理念，為客戶提供優質服務。

企業不同發展階段對于信息化的需求及應用狀況是不盡相同，這一方面決定于市場環境、行業細分狀況，關鍵取決于企業自身管理所處階段，粗放式管理階段信息化實現管理目標是信息傳遞及時性、真實性，精細化管理階段信息化的應用目標是內部協同高效，在不同階段企業信息化應用層次呈現階梯式態式，明確企業信息化所處階段對企業的戰略部署及信息化規劃具有重要的作用。

一、以融合內部供應鏈為核心的低成本控制階段及內部ERP階段。

以財務信息化為核心解決的是信息失真及傳遞滯后的問題，實施內部預算、責任成本控制是發揮企業內各單位、部門管理潛能的重要舉措，通過將企業目標逐級分解至單位、部門、崗位，實現最初由企業領導控制目標的方式向下細化分解，充分發揮企業不同組織單元及員工的管理潛能，達到責任中心成本最小化、資源內部配置最優化的目標。利用ERP實現由訂單到設計、生產、計劃、銷售等企業內部組織的協同，實現信息、資源在企業的內部優化，充分發揮企業整體優勢，提高企業競爭力。這一階段的突出代表產品有供應鏈管理、預算管理、等。

二、以財務為核心的財務信息化階段。

財務為核心的信息化階段是以財務業務一體化為主線實現信息由手工業務層向滿足財務核算、監督需求的基礎信息化應用階段，這個階段的信息化應用帶有明顯的追求信息真實性、及時性等特點，對于傳統的以手工核算為主的企業具有較強吸引力及現實意義，是企業應用信息化作為提升企業管理手段的第一階段，這一階段企業管理主要處于粗放式管理階段。

三、以利用現代信息傳輸介質為載體的"客戶為中心的市場導向信息化階段

滿足客戶的需求，提高對客戶需求的靈敏度，快速交貨、完善的售后服務及跟蹤體系，是贏取新客戶，提高老客戶忠誠度的關鍵，這除了構建企業客戶需求調研體系外，還要利用internet構建電子商務營銷、服務平臺，將企業門戶與內部訂單系統融合，建立完善的客戶關系管理系統，滿足客戶自網上下單到內部生產、銷售、發貨、服務、回訪等的以客戶需求訂單驅動的信息化體系。目前這種信息化系統主要集中在需求型客戶關系管理階段，但服務、回訪等尚欠缺，此階段系統為新客戶提供快捷方便的采購平臺，但對于老客戶的忠實度很難有所提升。

目前的客戶需求及訂單主要采取internet方式，但對于以手機為客戶訂單載體的信息化產品尚未成型，但未來的企業營銷平臺將是以多種信息傳輸載體的多元化營銷階段。信息化的不同階段會隨著信息化產品的細化，在階段內還會出現不同程度的細分。提升信息化的標準化程度、建立企業內部合理的業務流轉體系、利用質量管理體系打造企業管理規范化、科學化，利用信息化有效協同內、外資源，實現企業利潤增值及股東權益的最大化。

第五篇：不同階段的企業文化

不同階段的企業文化

現在市場上，關于最佳雇主評選有很多種，有大學生最佳雇主評選，以企業的品牌知名度和薪酬在市場的水平為評選的主要指標；有中國企業最佳雇主、亞洲企業最佳雇主評選，以員工敬業度為評選的主要指標。員工的敬業度反映了企業所提供的薪酬水平、制定的員工發展通道、提供的培訓等物質和精神的雙重激勵策略對員工的吸引度。基于評選的結果來看，評選出來的最佳雇主基本上是大型企業。

根據筆者多年的咨詢工作經驗，觀察到房地產企業有其特有的特點，而且在不同發展階段，企業都有吸引、留住人才的不同法則，因此不一定只有大型、成熟的企業才有吸引力。在不同的發展階段，靠什么吸引和留住人才？我認為企業文化起到至關重要的作用。

企業文化建設有其內在的規律，在不同的發展階段，企業文化內容、表現形式等都不一樣，對員工心理的影響當然也有不同。

起步階段：

企業文化就是老板文化或者老總文化

目前我國大多數房地產企業都經歷過從小到大，從創業到成熟的一個發展過程。經歷這種過程的企業，老板大多數頭腦清醒、勤奮好學、工作認真，是具有一定領導能力的人，能夠召集共同打天下的小團隊。他們不僅能夠快速掌握國家各種影響房地產企業發展的政策，而且能夠及時掌握哪些因素影響住宅價格。這個時期，老板做事風格、為人處世決定了一個房地產企業發展的速度。正由于這種情況，公司管理基本上是靠人管理，是人治。企業能夠在市場上站住腳跟并逐步發展，是因為老板能被團隊成員認可、崇拜而且愿意死心塌地跟老板干。所以老板的一舉一動就是公司的旗幟、方向標，企業文化就是老板文化。案例：創業初期，老板文化吸引人

起初，企業老總是一家大型國有企業的員工，負責企業非主營業務，管理企業的一些酒店等物業。由于經營的物業盤子小，利潤低，導致在企業中的地位很低。這成為老總拓展房地產的一個原動力，加上多年在外打拼的經歷，利用當時有效的幾十萬啟動資金，開發一個樓盤并取得成功。

隨著國家房地產政策不斷引導，我國房地產市場風生云起。企業老總利用第一桶金，快速在當地市場站住腳跟，資產規模從幾十萬到幾十億的大跳躍前進。人員規模從十幾人發展到現在的幾百人。房地產企業在集團的地位不斷提高，創造效益也逐漸被集團認可。惟有一點沒有變的，就是企業老總的做事、處世風格，這使得企業能夠在快速發展過程中，盡可能打破國有企業的限制，從全國大中城市、名校引進團隊的核心人才。

比如在后期的開發過程中，遇到一個非常大的瓶頸——營銷瓶頸。企業老總“三顧茅廬”從上海邀請到一名人才，擔任營銷總監。但由于西北氣候、文化等因素的影響差一點使得這位來自上海的人才打道回府，但是他最終還是留下來了，而且在這個企業服務超過四個年頭。其中的主要原因，他就提到這位老總的個人魅力。一是老總拼勁十足，很多事情親歷親為；

二是老總視野開闊，能根據全國市場變化及時采取針對性的策略；三是老總對真正的人才大方、慷慨和尊重。

這個案例告訴我們，起步階段的企業，老板的個人魅力及其影響的企業文化是吸引企業發展核心人才的最重要因素。這些核心人才往往就是一個企業起步階段的骨干團隊，上下層級少，老總與員工能夠經常直接溝通，使團隊成員感覺到被尊重，能在此實現個人價值。這個階段的企業能讓員工樂意為其口頭宣傳，主要是因為老總個人，也就是老總文化被大家所認可。因此可以說老總文化就是起步階段時期的企業成為最佳雇主的第一要素。快速發展階段：

制度文化主導企業文化

企業進入快速發展后，企業的資產規模、項目規模、產品類型、人員規模、管控模式、組織架構、權責體系都發生很大變化。如果沒有一套完整的內部管理制度，企業將遇到諸多問題，比如權責不明確，導致工作推諉扯皮的現象多，辦事效率低，最終公司上下不能按照老板的意圖同步行事，公司的利潤率下降。這種現象是公司進入快速發展階段的一個通病，也是成為企業在快速發展階段建立制度文化一個內在因素。

企業制度文化包括企業領導制度文化、組織制度文化和管理制度文化。在企業快速發展階段，最突出的制度文化是組織制度文化和管理制度文化，這也是企業從起步階段進入快速發展階段，企業規模不斷壯大的必然產物。因為企業規模不斷擴大，其組織規模不斷擴大，層級設置不斷增多；人員數量不斷增多，垂直管理的線條不斷拉長，企業老總與員工之間的距離不斷拉大。隨之而來的是一系列管理問題，如果沒有一套行之有效的制度，就很難將各項工作順利推進，引發諸多內部矛盾，留不住優秀人才。

遇到這種瓶頸，不少企業會向咨詢顧問公司尋求幫助。以下是我們遇到的另一個案例。案例：企業發展時期，人性管理留住人

某企業正處于快速發展階段，企業內部稱之為“第二次創業階段”。企業員工數量已經超過600人，業務涉及住宅開發、商業地產開發、商業經營管理等多種物業類型。企業已經有了一套比較完善的組織制度和管理制度。組織制度按照總部加城市公司的組織架構，同時商業經營管理與城市公司平級，按照開發系統、商業管理系統進行組建組織架構。管理制度有一套完善的與薪酬掛鉤的績效考核制度、員工培訓制度、薪酬制度、招聘制度、晉升制度等管理制度。

在這套已經基本完善的組織制度和管理制度的保障下，公司得以快速運轉，并已進入全國房地產企業前列，在當地知名度名列前茅。比如，一個負責公共關系的部門負責人提到，在與政府打交道的過程中，很少遇到麻煩，而且效率非常高。因為這一點，令他作為這一公司員工倍感自豪。

公司的薪酬制度在當地也具有很強的競爭力，在保證員工工資處于市場高位的同時，還提供多樣的福利。

公司的招聘制度也非常靈活，對于核心人才，公司部門領導親自拜訪，而且還通過各種關系勸說這些人才加入公司。比如，公司的商業地產業務剛剛起步，在商業地產機電設計方面既缺乏經驗，更沒有一個領軍核心人才。為了尋找這樣的人才，公司通過各種途徑最終在另外的城市找到了合適的人選。但有其他公司開出了更好的條件。公司領導親自拜訪，并向其說明了公司未來的發展目標及戰略規劃，最終請來了所需要的人才。

公司的績效制度非常人性化，雖然每個月進行考核，進行排名，但對不同等級人才，尤其是核心人才，在工資方面并不完全參照績效考核分數。公司領導主要是考慮公司處于快速發展階段，績效考核還未成熟。一方面促進員工努力工作，形成一個積極的工作態度，同時也不讓員工感到壓力太大。

公司的晉升制度給予各個層級的員工明確了奮斗的目標。比如有一名員工2005年進入公司，是一個助理銷售人員，到2010年已經成為營銷經理。短短五年，該員工實現了五級跳。

該企業的制度文化逐漸成為公司的主導文化，因為制度文化可以促進員工積極工作的同時，還能夠安撫在企業快速發展階段過程中員工的浮躁心態。

總體來說，房地產企業進入快速發展階段時，要想成為員工心目中的最佳雇主，就必須優化公司制度文化，讓員工明白在企業的發展過程中，自己應該怎么做才可以和企業共同成長。

成熟階段：

精神文化的吸引力建設

本階段的最佳雇主，主要指經過快速發展階段后的成熟的房地產企業。它們一般是規模大、人員多的現代化大型企業。這個階段的企業文化，各方面的制度都已經很完善，員工工作有章可循，只要付出一定的努力，基本上能夠實現員工的物質需求和短期的自我價值。但是，如果從企業的長遠的發展和吸引力來說，還需要建設企業的精神文化，讓員工有精神上的享受，不僅是工作的時候感到快樂，還要讓員工在非工作時間享受生活。目前，市場上所評選和研究的最佳雇主大多數是這類大型知名企業，因此本文在此就不多闡述。總而言之，企業在不同發展階段，都能夠成為不同類型人才的最佳雇主。因為市場上人才所追求的不一樣，每種人才都有自己心目中的最佳雇主。有的喜歡那些規模小卻有發展潛力的公司；有的喜歡能夠快速彰顯個人能力、實現個人價值的公司；有的希望能獲取可觀收入的公司，或者是能夠獲得精神上的滿足的公司。正因為不同人才所追求的內心價值不同，企業在不同的發展階段，只要根據市場的發展和自身的特點，形成自己特有的企業文化，都能夠成為特定人群的最佳雇主。

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