第一篇：企業不同階段的管理戰略

《贏在中國》觀后感

——論企業不同階段的管理戰略

央視大型勵志創業電視活動《贏在中國》第一賽季總決賽，周宇和宋文明進入了最后的兩強爭霸。其中評委張明正點評說：“打天下的人和守天下是不一樣的，我們從周宇的創業精神，我覺得錢投在上面，死的機會比較少，就像臺商當年闖天下一樣，但是打天下的人和守天下的人不一樣，所以我有一個建議，你們兩個把錢合起來，然后周宇當到CEO上市的時候，換下來讓文明當CEO，這樣的話一定可以長久的”。由此可見，企業在不同階段對于管理的要求不同，其側重點會隨著企業的發展而不斷改變。

下面我就企業的生命周期：創業階段、成長階段、成熟階段、衰退階段，來論述企業在不同階段所需的不同管理戰略。

一．創業階段

在創業階段，企業不論在人力還是物力方面都很尚不到位，所以在這一時期對領導者的要求是在減少人力與資金方面的矛盾的前提下最大程度的發揮團隊作用。企業成立之初，沒有企業文化與企業凝聚力可言，全部憑借團隊領導的個人魅力將所有組員凝聚在一起，協調并發揮各個成員的能力。古人云：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智”，這也就是說最聰明的領導者應當使得團隊中的每個成員都能充分發揮出自己的智慧。創業階段的企業大都會面臨資金短缺的問題，這個時候為了發展，大部分企業都會選擇暫時挪用員工的薪金來維系資金周轉，在問題解決后再返還員工薪金并補發一定數目的紅利。而這挪用薪金的過程中，如何安撫員工的情緒，如何使員工在少發工資的情況下依然能很好的完成工作，而不造成人員流失或者罷工等問題，則是對創業團隊領導者最直接的考驗。所以，企業創業階段的管理對領導者的人格魅力和個人能力做出了要求，同時面對問題時的應變能力和協調能力也尤為重要。相較于完善管理機制，與各成員溝通成為企業日常的管理工作的重中之重。企業的發展在這個階段完全是由領導者的“企業家精神”來拉動的。周宇，便是最好的例子，雖然他學歷低，管理知識架構不完善，但是他有的是激情、執著和沖勁。

二．成長階段

這個階段企業主要任務是將自身業務不斷予以擴展及壯大，是企業飛速發展的階段。這一時期由于企業發展速度較快，人員的流動較大，人才的引進迫在眉睫。同時，企業應該逐漸對管理投入一些成本，并開始著手建立完善的管理機制，以協調各部門之間的合作。基本上處于這一時期的企業由于自身的飛速發展，員工大都有著很強的成就感，這也易于形成員工的歸屬感和使命感，使得大部分員工自發自覺的將企業的發展放在第一位，因此各種矛盾并不突出。這一階段可長可短，企業需要在這個時期內摸索并且建立起符合自己公司發展的管理機制，同時制定自己的戰略目標。而企業文化的創建也不容忽視，以便進入成熟期后的企業仍然有著飽滿的精神面貌。

三．成熟階段

成熟期的企業經過多年的積累和拼搏，整個組織道道一個比較穩定的水平，盈利的增速逐漸放緩，機構臃腫且制度冗雜導致管理效率低下。因此，這一階段企業管理者首先要解決的問題應該是如何優化組織結構提高運營效率的問題。對組織構架、管理流程和人員崗位職責的梳理在這一階段顯得尤為重要。同時，應該更加重視創新，重視各種資金的重組和資本的投入，積極進入資本市場，開發新的生產服務領域，培育企業新的經濟增長點。

除此之外，進入成熟期的企業基本已經定型。這一階段的企業領導者必須研制出屬于自己的一套管理方法，其中包括經營方針的貫徹執行，健全的公司內部控制，完善的激勵機制，內部審計以及責任追究體系：

經營方針的貫徹執行包括兩方面，一方面是管理層對經營方針的制定；另一方面則是員工對按照方針政策的執行。經營方針確定必須依賴于各部門的匯報和市場行情來做決定，這就要求管理層廣開言路全面以充分的考慮到企業內部情況和外部環境。而方針的執行，則依賴于健全的公司治理、完善的激勵機制以及團隊的凝聚力。

健全的公司治理是企業內部控制有效運行的保證；而內部控制則處于公司治理設定的大環境之中。企業經營管理是一個復雜的系統工程，為了保證這個系統的正常運行，實行合理授權是必然的。授權既是一種權利，更是一種責任。企業除了要考慮對誰授權以外，還應該考慮授權的范圍。而授權范圍更是內部控制的一大難點。為了避免出現“一抓就死，一放就亂”的現象，企業必須對自己經營活動中的關鍵領域、關鍵流程、關鍵點進行認真分析，嚴格控制。嚴謹的內部控制，不僅要對企業經營管理的各個方面實行全方位的有效控制，而且要對企業經營管理的重要方面、重要環節實行重點控制，做到抓大放小，充分利用有效資源。只有做到面的控制與點的控制的有機結合，加強關鍵授權的管理，內部控制才能發揮良好的效率。

完善的激勵機制則是有效提高員工工作積極性的不二法門。管理者應懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵；要想激勵員工，又必須了解其動機或需求。每個管理者首先要明確兩個基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的需求。為了應對不同的員工需求，激勵制度必須是多種類多層次可，他可以包括：金錢激勵，目標激勵，尊重激勵，參與激勵，工作激勵培訓和發展機會激勵，榮譽和提升激勵，以及激將法的負激勵。

內部審計以及責任追究體系則是保證企業利益的必然存在，他即約束了員工的行為也保障了員工和企業的利益。要加強內部審計的作用，首先必須提高審計的地位，審計部門的設置應該高于其他職能部門，這樣才能保證內部審計的獨立性和權威性。其次，要把審計工作的主要職能從查錯防弊轉到對公司的管理做出分析、評價和提出管理建議上來。第三，加強對內部審計機構和人員的管理，提高審計人員的素質。最后，要建立內部審計責任追究制。要確保內部控制制度被切實有效地執行，就必須實施責任追究制度，做到獎罰分明，在企業內部建立公正、公開、公平的機制。

另外，對于成熟階段的企業，企業文化已經基本成形，優秀的企業文化是企業核心競爭力長期處于優勢的基礎。世界上的“百年老店”無不因其有優秀的企業文化，不論外部世界變化多端，還是內部CEO更換，都經久不衰。先進的產品技術，優秀的管理方法，不可多得的管理人才，高級的設備等等，你的競爭對手都可以擁有，即這些都具有“可復制”性，但是唯有企業文化“不可復制”，你的競爭對手不可能擁有與你企業一樣的企業文化。成熟期的企業應該抓住機會，使自己的企業文化成為體系，形成企業的生存哲學，她就像是企業的靈魂，是企業持續發展的不竭動力。

四．衰退階段

衰退期是大多數企業都會經歷的一個階段，衰退不等于消亡，相反，衰退期是企業各方面問題集中暴露的時期，為企業提供了一個重新審視自己的機會。企業在這個階段首先要重新樹立和制定管理戰略，通過宏觀環境、行業環境、自身資源的詳盡評估，重新確定企業成長愿景、定位以及總體發展戰略、業務戰略和職能戰略。其次，對已經出現的問題，比如組織問題、績效管理問題、流程問題等，在管理戰略的指導下進行整頓和改善。在企業的發展過程中，這樣的衰退期將會不止一次的出現，如何有效的利用它，做到化危為機，是企業在這個階段要考慮的核心問題。

綜上所述，企業在不同發展階段面臨著不同的問題，因此，在發展的不同階段，企業領導者應采用相應的、變化的管理戰略。這也是為什么最后的冠軍是宋文明，他相對于周宇的知識架構更完整，更有可能在企業發展的各個階段運籌帷幄而使企業立于不敗之地！

第二篇：[管理論文] 企業不同成長階段的品牌策略專題

新經濟時代的企業營銷面臨的最主要問題是如何建立和管理企業的品牌。誰擁有強有力的品牌，誰就擁有了競爭的資本，未來的營銷是品牌的戰爭。企業的品牌從默默無聞發展成為一個著名的成功品牌，是一個從小到大的過程，是和企業成長的生命周期密切相關的。企業處在不同的成長階段，面臨的經營環境、經營戰略重點各不相同，相應的品牌戰略的重點和特色也有所不同。

一、品牌促進企業成長的機理認識

作為企業聲譽與信息的組合體，品牌是企業及其產品所包含的技術、質量、功能、文化、市場地位等引發形成的信息系統，是企業及其產品識別的符號系統。品牌通過其內涵的信息系統及市場對它的反應評價，影響市場的行為，產生有利于該企業的行為偏好，并進一步區別于有形要素的存在，成為企業的無形資產而發揮功能，實現其經濟價值，推動企業的成長。大量中外企業的實踐證明，品牌是促進企業成長的主要動力，而且品牌對企業的貢獻隨著企業的成長日益擴大。

（一）通過影響顧客的購買心理和購買選擇偏好，擴大產品的銷售。品牌在顧客心目中是企業和產品的標志，代表著產品的品質、特色，代表著企業的經營特色、質量管理要求等。顧客通過品牌可以非常容易地獲取和辨別有關的信息，獲取信息成本的下降意味著顧客購買成本的下降。而顧客熟悉的品牌或者知名度較高的品牌，又使顧客的購買風險感覺系數下降。這兩個方面的綜合作用使顧客的購買心理和購買行為形成了對某種品牌產品的選擇偏好，從而擴大了產品的銷售。

（二）通過提高品牌的認知，創造產品的附加價值。品牌知名度可以通過廣告迅速建立，但品牌的認知則需企業投入不懈的努力。品牌認知是通過顧客對品牌品質的一種主觀判斷建立的。顧客對品牌的感覺品質與產品的實際品質可以一致也可以不一致，當顧客對品牌的感覺品質超過了產品的實際品質，就能使產品增加價值。由于感覺品質的提高可以使產品的附加價值相應地得到提高，導致產品具有較大的邊際利潤，在價格上升時，消費者反應缺乏彈性，價格下降時則富有彈性，這也是名牌產品之所以能夠獲得比一般產品更高利潤空間的原因所在。

（三）通過強化顧客對品牌的聯想和忠誠，提高產品的競爭能力。當顧客對品牌有了整體認知了以后，企業可以通過強化顧客對品牌的聯想和忠誠進一步推動品牌對企業成長的促進作用。企業可以借助已經成名的品牌，利用顧客的品牌聯想，成功地進行品牌延伸，擴大企業的產品組合或延伸產品線，推出新產品，提高競爭力。顧客的品牌忠誠一旦形成就會很難受到競爭產品的影響。當市場趨向成熟，市場份額相對穩定時，品牌忠誠是抵御同行競爭者攻擊的最有力的武器，品牌忠誠為其他企業進入構筑壁壘。品牌忠誠形成了一批忠誠的顧客和穩定的市場，直接結果便是市場份額的擴大，從而使企業的銷售額增長、交易成本降低，從而使企業獲得額外的利潤，所以，品牌可以看成企業保持競爭優勢的一種強有力工具。

二、企業不同成長階段的品牌策略

企業在其不同成長階段有各自的成長特點，那么企業在實施其品牌戰略時也應針對這些不同特點，采取不同的品牌策略，以適應企業成長各階段的不同要求，達到企業品牌戰略的目標。

（一）創業期的品牌策略。創業期建立品牌的一個基本要求是企業自身實力較強，有發展前途，產品的可替代性很高，即競爭產品之間的差異性非常小，理性的利益驅動不足以改變顧客的購買行為。如果企業選擇建立自己的品牌，那就要在創業一開始就樹立極強的品牌意識，對品牌進行全面的規劃，在企業的經營、管理、銷售、服務、維護等多方面都以創立品牌為目標，不僅僅是依賴傳統的戰術性的方法，如標志設計和傳播、媒體廣告、促銷等，而是側重于品牌的長遠發展。許多國內企業總想一蹴而就，把品牌戰略簡化成如何盡快打響品牌知名度的問題，利用知名的商業媒體在短時間內造就一個又一個知名度很高的品牌，但

大多數卻是曇花一現，究其原因在于企業在建立品牌過程中沒有對品牌進行全面的規劃，確定品牌的核心價值。因此，企業在創業期創立品牌，除了要盡快打響品牌的知名度以外，關鍵的問題是要確立品牌的核心價值，給顧客提供一個獨特的購買理由，并力爭通過有效的傳播與溝通讓顧客知曉。

盡管品牌化是商品市場發展的大趨向，但對于單個企業而言，是否要使用品牌還必須考慮產品的情況和顧客的實際需要，尤其對實力較弱的中小企業來說，受企業規模、人員、資金、時間的制約，對于在生產過程中無法形成一定特色的產品，或由于產品同質性很高，顧客在購買時不會過多地注意品牌的產品，無品牌化策略不失為一個可選的方法，這樣可以節省費用，擴大銷售。

企業在創業期，如果既想使其產品具有品牌效應的優勢，又不想花很多的精力創立品牌的話，那借用零售商品牌的策略是一條捷徑。企業采用中間商品牌，可以降低成本，贏得價格優勢，利用中間商的優勢，省去尋找分銷渠道和促銷等大量工作。但對一個目標遠大，力創自己名牌的企業，使用中間商品牌只能是權宜之計。

（二）成長期的品牌策略。當企業步入成長期時，提高品牌的認知度、強化顧客對品牌核心價值和品牌個性的理解是企業營銷努力的重點。品牌認知度不等同于品牌知名度。品牌知名度只是反應了顧客對品牌的知曉程度，但并不代表顧客對品牌的理解。顧客通過看、聽，并通過對產品感覺和思維來認識品牌。建立品牌認知，不僅僅是讓顧客熟悉其品牌名稱、品牌術語、標記、符號或設計，更進一步地是要使顧客理解品牌的特性。目前中國的眾多產品是有知名度，但品牌認知度整體上十分低，即顧客對國產品牌的整體印象遠不如對國外品牌的認知度高，很重要的原因是企業沒有傳遞給顧客一個清晰的，能滿足顧客需求的核心價值和品牌個性。要提高品牌認知度，最重要的途徑是加強與顧客的溝通。顧客是通過各種接觸方式獲得信息的，既有通過各種媒體的廣告、產品的包裝、商店內的推銷活動，也有產品接觸、售后服務和鄰居朋友的口碑，因此，企業要綜合協調的運用各種形式的傳播手段，來建立品牌認知，為今后步入成熟期打下良好基礎。建立、提高和維護品牌認知是企業爭取潛在顧客、提高市場占有率的重要步驟。

成長期的企業由于資源相對于消費需求的多樣性和可變性總是有限的，不可能去滿足市場上的所有需求，因此企業必須針對某些自己擁有競爭優勢的目標市場進行營銷。品牌定位是企業為滿足特定目標顧客群的，并與產品有關聯的獨特心理需求為目的，并在同類品牌中建立具有比較優勢的品牌策略。通過鎖定目標顧客，并在目標顧客心目中確立一個與眾不同的差異化競爭優勢和位置，連接品牌自身的優勢特征與目標顧客的心理需求。在當今這個信息過度膨脹的社會里，只有有效地運用定位這種傳播方式和營銷策略，才能使品牌在激烈的競爭中脫穎而出。這樣，一旦顧客有了相關需求，就會開啟大腦的記憶和聯想之門，自然而然地想到該品牌，并實施相應的購買行為。

（三）成熟期的品牌策略。企業進入成熟期，在市場已經站穩了腳跟，但由于競爭者的大量加入和產品的普及，競爭變得尤為激烈。因此，企業應該根據成熟期的市場、產品、競爭特點，提高企業品牌的忠誠度，進行適當的品牌延伸。

品牌忠誠度是顧客對品牌感情的量度，反映出一個顧客轉向另一個品牌的可能程度，是企業重要的競爭優勢。它為品牌產品提供了穩定的不易轉移的顧客，從而保證了該品牌的基本市場占有率。因此，培育品牌忠誠度對企業來說至關重要，“最好的廣告就是滿意的顧客”，如果企業能在創業期和成長期注意宣傳該品牌，并提供給顧客的一個完整的從選擇原材料，到為顧客提供的售后服務的一系列責任的價值體系，在企業和顧客之間建立融洽的關系，那么，在成熟期企業可運用顧客對該品牌的忠誠來影響顧客的行為。顧客的品牌忠誠一旦形成就會很難受到競爭產品的影響。品牌忠誠是品牌資產中的最重要部分，品牌資產最終是體現在品牌忠誠上，這是企業實施品牌戰略的根本目標。然而，消費者的品牌忠誠絕不是無條件的，它根源于企業對該品牌嚴格的技術要求，即該品牌有卓越的品質保證。

品牌延伸是將現有成功的品牌用于新產品或經改進的產品上的一種策略。品牌延伸并非只借用表面上的品牌名稱，而是對整個品牌資產的策略性使用，是企業實現品牌無形資產轉移、發展的有效途徑。采用品牌延伸，企業不僅可以保證新產品投資決策的快捷準確，而且有助于減少新產品的市場風險，節省新產品推廣的巨額開支，有效地降低新產品的成本費用。通過品牌延伸，企業可以強化品牌效應，增加品牌這一無形資產的經濟價值和核心品牌的形象，提高整體品牌組合的投資效益。尤其在新技術環境條件下新延伸的品牌，不僅在時間上可以根據市場變化迅速推出與之相適應的產品，而且改變了傳統品牌以往單純依靠自我的力量發展和延伸品牌的策略，與其他行業在技術應用、市場推廣和新產品開發方面共同尋求產品創新聯合發展的道路，以圖擺脫單純價格競爭的桎梏，適應新經濟環境下市場的變化。企業在成熟期由于競爭者的大量涌入，因此，通過建立品牌組合，實施多品牌戰略，能盡可能多地搶占市場，避免風險。實行多品牌，可以使每個品牌在顧客心里占據獨特的、適當的位置，迎合不同顧客的口味，吸引更多的顧客，能使企業有機會最大限度地覆蓋市場，使得競爭者感到在每一個細分市場的現有品牌都是進入的障礙，從而限制競爭者的擴展機會，有效地保證企業維持較高的市場占有。但是企業實施多品牌，有可能會面臨跟自己競爭的危險，搶自己原有品牌所占的市場份額。因此最有成效的多品牌策略是使新品牌打入市場細分后的各個細分市場中。這種策略的前提是市場是可以細分的，一個成功的企業往往會利用市場細分，去為重要的新品牌創造機會。

（四）衰退期（二次創業期）的品牌策略。在這個階段，企業應著眼未來，退出衰退期產品的競爭，把精力投入到二次創業上。企業可實施品牌重新定位、品牌創新等策略重新進入市場。

一種品牌在市場上最初的定位可能是適宜的、成功的，但是到后來企業可能不得不對其重新定位。品牌需要重新定位的原因是多方面的，如競爭者可能推出類似定位的品牌，搶奪企業的市場份額；顧客偏好也會轉移，對企業品牌代表的產品需求減少；或者企業決定進入新的細分市場。在這時期，企業的原有產品技術走下坡路，銷售額下降。在做出品牌再定位決策時，企業首先應考慮將品牌轉移到另一個細分市場所需要的成本，包括產品品質改變費、包裝費和廣告費。一般來說，再定位的跨度越大，所需成本越高。其次，要考慮品牌定位于新位置后可能產生的收益。收益大小是由以下因素決定的：某一目標市場的顧客人數；顧客的平均購買率；在同一細分市場競爭者的數量和實力，以及在該細分市場中為品牌再定位要付出的代價。

隨著企業經營環境的變化和顧客需求的變化。品牌的內涵和表現形式也要不斷變化發展，以適度順應消費者求新求變的心理。企業在進入衰退期后，由于內部和外部原因，企業品牌在市場競爭中必然出現知名度、美譽度下降，銷量、市場占有率降低等品牌失落的現象，因此只有不斷設計出符合時代需求的品牌，品牌才有生命力。品牌創新是品牌自我發展的必然要求，是克服品牌老化的唯一途徑。現代社會，技術進步愈來愈快，一些行業的產品生命周期也越來越短，同時，社會消費意識、消費觀念的變化頻率也逐步加快，這都會影響到產品的市場壽命。因此，必須不斷更新品牌的內涵、保持品牌的生命力。如可口可樂，從1886年創立至今已有100多年歷史，它之所以能夠保持長盛不衰，一個很重要的原因就是它不斷地給自己的品牌注入新的內涵。它至今已采用過30多個廣告主題，90多句廣告標語，目的就是一個，不斷地適應和滿足新的需求。

【參考文獻】

［1］屈云波，牛海鵬.品牌營銷［M］.北京：企業管理出版社，2000。

［2］趙國柱，陳曉陽.論CIS導入與名牌戰略［J］.商業經濟與管理，1996

第三篇：企業不同階段的人力資源管理

企業不同階段的人力資源管理

編者按：本文根據組織生命周期理論，將企業發展分為生存、發展、繁榮、重生四個階

段，并對各個發展階段的不同特點進行了分析，據此指出各個階段應采取怎樣的人力資源管理策略，才能更加有效地促進企業發展，維持企業的強盛繁榮，延緩企業生命周期。組織生命周期理論認為，企業組織同人一樣具有生命周期，有它的童年、青年、壯年和老年

時期，也就是進入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。對此，中外專家學者雖然文字表

述不一，但都異曲同工地指出企業發展要經歷的發展階段。結合中國企業的實際情況，本文

將它分為四個階段，第一階段：生存，第二階段：發展，第三階段：繁榮，第四階段：重生。

人力資源管理必須適應企業發展的需要，企業應當根據不同階段的不同特點，采用適合的人力資源管理策略，對人力資源管理方式方法、側重點等做出相應調整。

第一階段：生存靠能人，實行“人治”

第一階段好比人的童年時期，是指企業發展的早期，即初創期、進入階段、初級階段、吃飯階段。這一階段企業規模較小，人數不多；經營業務比較單一；組織機構簡單，管理層

次少；職能專業化程度較低，分工不明顯；管理工作量小；決策權集中在老板手中，管理主

要依靠創業者等核心人才，即“能人”；規章制度不健全，企業文化尚未形成，主要依靠個人

經驗進行管理。

這一階段，生存是企業第一目標，也就是說首先要解決“吃飯”的問題，企業的首要任務

是市場開拓，盡快占領市場、增加市場份額，企業的發展和績效主要依靠核心人才的能力和

創業激情。這一階段要采取“人盯人”的人力資源管理策略，也就是我們通常所說的“人治”。

“人盯人”策略簡單粗放，和企業第一階段的情況是相適應的，它最大的優點是管理成本低、決策效率高，適應了企業環境快速變化的需要：

1、這一階段由于規章制度和管理機制尚不成熟，不可能實行規范化和系統化的管理，企業一般采用的是直線制組織結構，主要依靠核心人才維持企業運作。

2、這一階段人力資源的核心是選人，發現和培養核心人才，并充分發揮他們的作用，為企業的發展奠定人才基礎。

3、優秀人才主要靠從外部獲取，在選拔人才時，應把豐富的工作經驗和工作業績作為選擇的首要指標。

4、除了依靠優厚的物質報酬來吸引人才以外，良好的職業前景、工作挑戰性等成為吸引人才的主要手段，同時還要建立鼓勵創業的激勵機制，營造出創業的工作氛圍，刺激全體員工的創業意識，把員工的利益與企業的利益有機結合起來。

縱觀國內外眾多著名企業的發展史，我們不難看出，這些企業在早期剛剛創立的時候，都有一些非常“厲害”的英難人物，在他們身上至今還流傳著很多被人津津樂道的管理軼事，比如微軟的比爾·蓋茨、海爾的張瑞敏、聯想的柳傳志等等。這些企業正是在這些“能人”的帶領下，一步一步走向輝煌。

第二階段：發展靠制度，實行“法治”

第二階段好比人的青年時期，即企業的成長期、中級階段、致富階段。這一階段企業規模擴大，人數增加，競爭性增強；經營業務范圍不斷拓展，業務量增大；組織機構也隨著相應擴大，管理層次增加；內部分工越來越細，專業化程度提高；管理工作量大，日趨復雜，單純依靠經營者個人能力維持企業運行的粗放型管理已經不再適應企業發展，一方面經營者個人的時間和精力不允許，另一方面經營者的專業知識和能力也難以滿足日益復雜化和專業化的管理需要，決策權由高度集中逐漸向分權轉變，職業經理人進入角色，開始發揮作用；企業規章制度不斷建立和健全，開始進行規范化、系統化的管理，企業文化逐漸形成。這一階段企業快速發展壯大，競爭越來越激烈，各種資源全面緊張，企業必須依靠提升企業管理水平來求得發展，首要任務是制度建設，即“法治”。這一時期，人力資源管理的主要策略是：

1、構建適應企業發展需要的組織架構，一般采用直線職能制或矩陣式的組織結構。

2、設置建立科學合理的崗位體系，開展工作分析，明晰各部門職能以及各崗位的工作職責及工作標準。

3、建立健全各項規章制度，特別是培訓制度、績效考評和薪酬激勵制度，充分調動員工的工作積極性，為企業各項工作的順利進行奠定基礎。

4、建立健全人力資源開發管理系統，包括人力資源規劃、招聘錄用、人事選拔、任用以及培訓開發等。

5、企業人力資源管理要具有一定的前瞻性，通過進行人力資源需求預測，制定人力資源規劃，滿足企業快速發展對人力資源數量和質量的需要。

6、加強對員工的培訓，通過不斷的、多樣化的培訓提高員工的崗位技能和素質，滿足企業發展需要。

無規矩不成方圓，企業發展到了第二階段，必須建立規范的管理制度來進行管理，海爾的成功就是一個很好的例證。1984年張瑞敏就任青島電冰箱廠（海爾的前身），親自制定了13條管理規章，而最重要的一條管理“指令”是：不準在車間隨地大小便。正是在這些制度規范的作用下，海爾從一個破敗凋零的虧損小廠逐漸走上正軌。后來海爾又總結出了“OEC”管理法，現在已經成為中國現代企業管理典范。

第三階段：繁榮靠文化，實行“德治”

第三階段是指企業的壯年期、成熟期、高級階段、體面階段。這一階段，企業規模進一步擴大，人數不斷增加；經營業務范圍進一步拓展，更加多樣化和專業化，有的企業甚至開始多元化的發展；組織機構龐大，管理層次繼續增加；內部分工更加精細，專業化程度進一步提高；管理工作十分復雜，對人力資源管理提出越來越高的要求；分權模式走上正軌，職業經理人越來越發揮關鍵作用；企業規章制度健全規范；企業文化發展成熟，開始進行人性化的管理。

第三階段是企業發展的黃金時期、顛峰時期、繁榮時期。進入這一階段，企業的靈活性、成長性及競爭性達到了均衡狀態，其發展方向有三：一是經過短暫的繁榮后進入第四階段，即老化、衰退階段，這是企業最不愿看到的；二是企業不斷進行微調，盡可能延長這一階段；三是企業積極而穩妥地推進企業內部變革，進入到新一輪增長期。在這個階段，人力資源管理應當實行“德治”或者說“無為而治”。無為而治不是不為不治，而是要有所為以達到有所治，人力資源管理的重點應轉移到長期性的、著眼于企業可持續發展能力的方面，通過構建企業文化來保持企業發展的活力：

1、企業應根據公司發展戰略、歷史使命逐步提煉出公司的發展愿景，根據企業發展戰略制定相應的人力資源戰略規劃，并從政策、制度與措施等不同層面加以具體化，為企業的發展提供充分的人才支持。

2、要通過對企業中行之有效的管理理念、管理制度、管理方法等總結提煉，形成企業獨特的、健康的為廣大員工普遍認同的行為規范和工作準則，即企業文化。并通過對各級員工的培訓，使員工認同企業的價值觀，認同企業的發展愿景，并將企業行為規范和工作準則內化為自己的處世規則，把進入企業的員工培養成真正的“企業人”，實現企業與員工的共同發展。

3、推動組織變革，激發創新意識，保持企業活力。大力提倡創新文化和危機教育，塑造創新型企業文化，加強創新技能培訓與開發，培養創新人才隊伍；嚴格控制人員進入，要調整用人標準，突出創新要求，積極引進具有創新才能的高級人才；完善績效考評，增加考評指標體系的創新指標的權重；建立創新的職業生涯管理模式，使善于創新的人才有暢通的晉升通道。

“企業文化對弘揚企業精神，提高職工整體素質，樹立企業形象，增強企業的凝聚力等方面越來越顯示出難以替代的作用，成為企業賴以生存和發展的基石。”企業界曾流傳一句這樣的話：“三流企業管理靠能人，二流企業管理靠制度，一流企業管理靠文化”，生動地指出了企業文化對企業發展的巨大影響。世界上所有成功的大型企業，都有著自己獨特的企業文化。

我們同樣拿海爾做例子，“如果你曾經到過海爾，或者曾經關注過海爾，你就會發現，海爾有非常獨到的企業文化。你走進海爾的任何一個地方，它處處都透著海爾文化。在海爾流傳著一個故事：有一位姑娘在海爾的洗衣機一分廠工作，她19歲的時候走進海爾集團，這個姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海爾文化的洗禮，3年之后得了疾病，被診斷為白血病。就在她將要離開人間的時候，她跟她的親人提出她最后的一個愿望：她要最后再看一眼她所工作的海爾。就在她去世之后，她的家人讓她的靈車在海爾的大門口整整停了15分鐘。這說明了什么呢？只有一點，就是海爾文化的魅力使得海爾人這樣熱愛這個集體。”

第四階段：重生靠改革，實行“整治”

第四階段是企業發展的老年期、衰退期、老化階段，是企業生命周期的最后階段。企業規模開始萎縮；企業向心力減弱，離心力增強，人心不穩，核心人才流失嚴重，一般人員嚴重過剩；企業失去活力，內部缺乏創造性，官僚風氣濃厚，制度繁雜，卻缺乏有效執行，互相推脫責任的情況經常發生；產品競爭力減弱，市場占有率和贏利能力全面下降，危機開始出現。

企業進入第四階段并不意味著它的生命已經走到最后，如果及時進行改革，還可以“起死回生”，“輪回轉世”，進入新的發展期。從上述分析這一階段的特點說明，舊有的那些管理“套路”不再適合企業的發展，企業正在走下坡路，必須改變過去不合理的管理機制、制度、方式和方法。這時，企業發展的目標是尋求企業重整和再造，使企業獲得新生。企業的核心任務是改革，大力進行整治，企業人力資源管理的主要策略是：

1、要極力地“甩掉包袱”，輕裝上陣，妥善裁減多余人員，嚴格控制人工成本，以提高企業運行效率，避免人浮于事，進而提高效益。

2、加強人力資源成本控制。實行高彈性薪酬模式并拉大內部差距；嚴格績效考核，把個人收入與個人貢獻和能力緊密結合起來，多勞多得；科學控制人力開支，處處精打細算，提高成本效益。

3、要調整人事政策，實行能者上，庸者下，以貢獻論英雄，吸引并留住核心人才，有時甚至要到競爭對手那里去“挖人”，尋找“空降兵”來“救火”，為企業重整、延長壽命、尋求重生創造條件。

1996年蘋果電腦公司的銷售收入下降了17億美元，但其庫存成品的價值卻高達7億美元。一方面，公司的新產品脫銷，使得電腦的分銷商感到十分被動，大量的客戶轉向了競爭對手；而另一方面，公司的其他產品卻嚴重過剩，大量的成品存貨不得不大幅度降價出售，公司處于一種無利潤銷售的狀況之中。蘋果電腦當時的股票價格已經跌至13美元一股，公司奄奄一息。1997年蘋果電腦公司請回了公司當初的創始人史蒂夫·喬布斯作為公司新的領導。喬布斯上任后從康柏公司把其核心領導成員之一的逖莫菲·庫克挖到了蘋果電腦，并由他負責整

個公司的供應鏈系統的改革。不久，蘋果電腦就在市場上投放了叫做iMac的家用產品，并獲得了相當的成功，蘋果電腦起死回生。

綜上所述，無論是哪一家企業，在不同的發展階段所采取的人力資源管理策略都要和企業的發展階段相適應，才能促進企業的不斷進步和發展。但不同的企業，因其所處的行業、地域、歷史時期和社會環境不同，發展情況不能一概而論，還必須根據其具體的實際情況來進行人力資源管理。

第四篇：企業信息化不同階段

北京可為時代科技有限公司成立于1993年，具有生產制造、分銷零售系統集成的運作能力，曾是英特爾公司、微軟公司、蘋果公司的戰略合作伙伴。是用友軟件核心合作伙伴、用友軟件授權服務中心。北京可為是以企業管理軟件咨詢服務為一體的綜合型企業，目前已經打造出一支管理科學、技術過硬、積極務實百人的精英團隊，并擁有整層千平米的辦公環境。秉承服務創造價值、服務創造未來的理念，為客戶提供優質服務。

企業不同發展階段對于信息化的需求及應用狀況是不盡相同，這一方面決定于市場環境、行業細分狀況，關鍵取決于企業自身管理所處階段，粗放式管理階段信息化實現管理目標是信息傳遞及時性、真實性，精細化管理階段信息化的應用目標是內部協同高效，在不同階段企業信息化應用層次呈現階梯式態式，明確企業信息化所處階段對企業的戰略部署及信息化規劃具有重要的作用。

一、以融合內部供應鏈為核心的低成本控制階段及內部ERP階段。

以財務信息化為核心解決的是信息失真及傳遞滯后的問題，實施內部預算、責任成本控制是發揮企業內各單位、部門管理潛能的重要舉措，通過將企業目標逐級分解至單位、部門、崗位，實現最初由企業領導控制目標的方式向下細化分解，充分發揮企業不同組織單元及員工的管理潛能，達到責任中心成本最小化、資源內部配置最優化的目標。利用ERP實現由訂單到設計、生產、計劃、銷售等企業內部組織的協同，實現信息、資源在企業的內部優化，充分發揮企業整體優勢，提高企業競爭力。這一階段的突出代表產品有供應鏈管理、預算管理、等。

二、以財務為核心的財務信息化階段。

財務為核心的信息化階段是以財務業務一體化為主線實現信息由手工業務層向滿足財務核算、監督需求的基礎信息化應用階段，這個階段的信息化應用帶有明顯的追求信息真實性、及時性等特點，對于傳統的以手工核算為主的企業具有較強吸引力及現實意義，是企業應用信息化作為提升企業管理手段的第一階段，這一階段企業管理主要處于粗放式管理階段。

三、以利用現代信息傳輸介質為載體的"客戶為中心的市場導向信息化階段

滿足客戶的需求，提高對客戶需求的靈敏度，快速交貨、完善的售后服務及跟蹤體系，是贏取新客戶，提高老客戶忠誠度的關鍵，這除了構建企業客戶需求調研體系外，還要利用internet構建電子商務營銷、服務平臺，將企業門戶與內部訂單系統融合，建立完善的客戶關系管理系統，滿足客戶自網上下單到內部生產、銷售、發貨、服務、回訪等的以客戶需求訂單驅動的信息化體系。目前這種信息化系統主要集中在需求型客戶關系管理階段，但服務、回訪等尚欠缺，此階段系統為新客戶提供快捷方便的采購平臺，但對于老客戶的忠實度很難有所提升。

目前的客戶需求及訂單主要采取internet方式，但對于以手機為客戶訂單載體的信息化產品尚未成型，但未來的企業營銷平臺將是以多種信息傳輸載體的多元化營銷階段。信息化的不同階段會隨著信息化產品的細化，在階段內還會出現不同程度的細分。提升信息化的標準化程度、建立企業內部合理的業務流轉體系、利用質量管理體系打造企業管理規范化、科學化，利用信息化有效協同內、外資源，實現企業利潤增值及股東權益的最大化。

第五篇：淺談企業物流戰略管理

淺談企業物流戰略管理

摘要

經濟全球化的趨勢成為主流，使企業充滿機遇的同時也存在許多挑戰。大型跨國企業的進入猛烈沖擊著我國各行各業的市場。我國的將直面競爭的加劇，企業生存發展戰略問題不容回避。采用有效的物流戰略以減少缺貨損失、精簡采購配送環節、控制物流成本從而獲得商業競爭優勢，就能最終贏得消費者、贏得市場。因此，企業紛紛把提高企業競爭力的目光投向了物流領域。

本文從企業物流戰略的含義出發，涵蓋了企業物流戰略背景以及概念界定，然后簡單闡述了企業物流戰略規劃所應規劃的內容，如物流戰略規劃的目標以及形式。最后對整個企業物流戰略規劃作出了簡短的總結。

關鍵字：競爭優勢；物流戰略；戰略規劃企業物流戰略概況

1.1 物流戰略的含義

隨著全球經濟一體化進程和經濟貿易的高速發展，促使物流服務逐漸成為影響經濟發展的綜合服務模式，特別是隨著信息技術的強勢介入，物流業已經顯示出其強勁的動力和蘊藏的無限商機。

物流戰略指為尋求物流的可持續發展，就物流發展目標以及達成目標的途徑與手段而制定的長遠性、全局性的規劃與謀略。

1.2 企業物流戰略背景

隨著世界經濟的迅猛發展，所有的企業都面臨著世界經濟一體化所帶來的巨大經濟效益和空前激烈的競爭局面，面對如此錯綜復雜、市場高速變化的外部環境，企業通過整合內部外部資源來降低成本、提高效率使產品提高市場競爭力，但企業很少認識到物流的戰略作用，物流重要的商業價值一直沒有得到廣泛利用或認同。

從企業戰略高度去考慮企業的物流問題具有現實意義。在我國，無論是政府還是企業都已經意識到企業物流管理對提高企業經濟效益的重要性。各地政府、相關部門、行業都先后開展城市物流規劃、企業物流管理試點等工作，物流被認為是新的經濟增長點。同時，現代信息技術和物流技術的進步為企業推行現代物流管理準備了充分的技術條件。

1.3 企業物流戰略概念界定

詹姆士和道格拉斯將物流戰略定義為：“一個通過提高價值和客戶服務而實現競爭優勢的統一、綜合和集成的計劃過程。該計劃過程通過對物流服務的未來需求進行預測和對整個供應鏈的資源進行管理，導致優異的客戶滿意度。這種計劃過程是在企業總體目標和計劃的背景下進行的”。物流戰略是將物流看作一個過程，通過識別物流過程的相互依賴性從而將整個物流過程的功能進行優化，并對各個物流功能進行分配。是企業針對企業物流的目標、任務和方向而制定的相對具體的政策和措施。選擇好的企業物流戰略與制定好的企業戰略一樣，需要創造性過程，創新思想才能帶來更有力的競爭優勢。企業物流戰略規劃內容

2.1 企業物流戰略的目標

總體而言，物流的運作已經有其自有的商業含義在內，因此，物流的成本費用直接關聯到企業所獲得的利潤。因此為了使企業利潤最大化，企業物流戰略的基本目標就是在保證物流服務水平的前提下，實現物流成本的最低化。具體而言，可通過以下各個目標的實現來達到。

(1)維持企業長期物流供應的穩定性、低成本、高效率。

(2)作為產品的個性謀求良好的競爭優勢。

(3)對環境的變化為企業整體戰略提供預警和功能范圍內的應變力。

(4)以企業整體戰略為目標追求與生產銷售系統良好的協調性。

2.2企業物流戰略規劃指導思想

企業物流戰略的指導思想可歸納為七個方面。

1、物流系統論。物流是由各功能要素相互聯系、相互制約共同組成的一個有機整體。物流系統的整體功能并非各功能要素的簡單疊加，而是通過系統要素間的契合，產生出新的功能即系統整體最優化，以達到物流系統總成本最低。

2、物流戰略論。從單個企業認識物流影響了物流作用的發揮，從戰略意義上看待物流可為企業帶來實質性的利益。

3、供應鏈的觀點。供應鏈管理能夠較好地滿足企業加強內部管理，優化外部聯系。企業從原材料和零部件采購、運輸、加工制造，分銷直至最終送到顧客手中的這一過程，被看成一個環環相扣的鏈條，即供應鏈。它包括產品到達顧客手中之前所有參與供應、生產、分配和銷售的公司和企業。其實質就是在供應商和購買者之間形成有效銜接，對市場需求做出快速反應。供應鏈管理就是對整個供應鏈系統進行的管理活動及其過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品(Right Product)能夠在正確的時間(Right Time)，按照正確的數量(Right Quantity)，正確的質量(Right Quality)，正確的企業物流戰略的相關理論狀態(Right Status)，送達正確的地點(Right Place)，并最終提高顧客的滿意程度，降低企業經營的總成本。

4、物流優勢論。物流已經成為企業的核心能力或差別化競爭優勢的重要來源。有效的物流管理對降低成本、取得并保持顧客以及顧客滿意方面的作用日漸突出。

5、物流價值論。物流在企業的價值鏈中占據重要地位；物流創造顧客的買方價值和企業的戰略價值；物流服務具有增值性。

6、物流營銷協同論。包括兩層貪義：企業的營銷戰略與物流戰略必須密切

配合；企業物流活動過程本身是服務的過程，物流服務需要相應的營銷手段。

7、綠色物流論。在全球經濟日益強調可持續發展的前提下，物流活動對環境影響問題越發受到重視，企業的物流行為應考慮這種要求，實現正向物流(動脈物流)和反向物流(靜脈物流)的綠色物流化。企業物流戰略主要方面

3.1 即時物流戰略

從1980年開始，企業的經營管理逐步向精細化、柔性化方向發展，其中即時制管理(Just—In—Time)得到了廣泛的重視和運用。它的基本思想是“在必要的時間、對必要的產品從事必要量的生產或經營”，因而不存在生產、經營過程中產生浪費和造成成本上升的庫存，即所謂的零庫存。即時制管理是即時生產、即時物流的整合體。

因為物流的整個活動中包括了采購等一系列活動，因此即時物流的一個重要內容就是要滿足即時采購。

即時采購是一種先進的采購模式。它主張企業的采購符合五個恰當：在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量從上游廠商采購恰當的產品。

即時采購是從平準化生產發展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續性改進的結果。

要做到即時采購，一個很重要的方面是如何確立與上游供應商的關系。在傳統的采購活動中，企業與供應商只是一種簡單的買賣關系，所以，供應商的數量也較多。而在即時采購條件下，由于要求供應商的經營行為能充分對應下游企業的平準化生產，做到同步工程，一方面只有建立穩固的長期交易關系，才能保證質量上的一致性；另一方面只有強化、指導對供應商作業系統的管理，才能逐步降低采購成本。

因此，現代企業物流若要進行即時化物流戰略，首先要滿足上下游企業供應鏈的構建，脫離了供應鏈的構建為前提，這種戰略的實施成功率并不樂觀。

3.2 協同一體化戰略

協同化物流是打破單個企業的界線，通過相互協調和統一，創造出最適宜的物流運行結構。協同化戰略是在競爭中實現的，體現了競爭的活力，可以達到資源的優化組合，提高整個社會的經濟效益。作為企業物流戰略發展的新方向，協同化戰略旨在彌合流通渠道中企業間的對立或企業規模與實需對應矛盾而應運

而生，它通過企業間的合作，以及對商品物流活動的統一管理和統一行動，徹底消除庫存，降低成本，并對客戶的需求做出快速響應。協同化戰略主要有三種形式：

1、橫向協同物流戰略

所謂橫向物流協同是指同產業或不同產業的企業之間就物流管理達成協調、統一運營的機制。

2、縱向協同物流戰略

縱向協同物流戰略是流通渠道不同階段企業相互協調，形成合作性、共同性的物流管理系統。

3、通過第三方物流實現協同化

第三方物流是通過協調企業之間的物流運輸和提供物流服務，把企業的物流業務外包給專門的物流管理部門來承擔。它提供了一種集成物流作業模式，使供應鏈的小批量庫存補給變得更經濟，而且它能創造出比供方和需方采用自我物流服務系統運作更快捷、更安全、更滿意的服務水準，且成本相當或更低廉的物流服務。

3.3 高度化物流戰略

在當前企業間競爭日趨劇烈、技術突飛猛進的背景下，要更好地應對挑戰和發展的機遇，繼續沿用傳統的戰略方式來管理生產、銷售、物流，己無法使企業真正建立強大的戰略優勢。“超競爭”的現實要求企業必須不斷改變戰略視角和戰略模式。全球化物流管理、互聯網物流管理和綠色物流管理作為企業物流戰略的發展方向，是企業針對日益增強的競爭壓力和知識爆炸對傳統企業經營模式造成沖擊的一種有益的響應和適應。總結

隨著市場競爭的日益加劇，企業為了能以較低的成本、更好的服務在國內乃至國際市場中贏得競爭優勢，都在降低物流成本與提高物流服務水平上對現有物流系統進行優化。物流戰略的制定成為企業總體戰略中不可缺少的部分。企業應根據自身的情況和需求來選擇適合企業本身的物流戰略模式。

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