第一篇：淺談企業不同發展階段的管理重點

淺談企業不同發展階段的管理重點

中國改革開放30多年來，不斷引進西方、日本、新加坡等國的先進管理哲學，希望能夠將自己的企業不斷發展壯大。中國確確實實壯大了一批具有品牌價值的企業，不過數量和質量都不盡人意。不管中國企業引進了何種管理哲學，中國本土企業家中有想當一部分企業仍然在使用著危險的企業管理哲學，那就是修正主義。

也許你經常會聽到這句話“先動起來，先干起來再說，不行我們再改”。多么可怕而危險的思維。企業和產品一樣都有一個生命周期，產品有導入期，企業有創業期，產品成長期，企業也有一個成長期，產品有成熟期，企業也有成熟期亦或是穩定期，產品有衰退期，企業也同樣有衰退期；學過市場營銷的人都知道針對產品不同的周期階段有不同的宣傳策略、促銷策略，甚至是產品的開發策略；那么企業在不同階段是否也需要有針對性的管理策略呢？比如企業的創業期資金少人員流動大，人員素質不高都是很突出的問題，面對這樣的情況企業管理者如何才能將企業順利的帶入下一個發展階段成長期呢？大部分的華資企業都會非常順利的走過這一關，原因在于家族式的企業組成，這樣的組成結構使企業具有相當大的凝聚力，力量很大明顯超過其他同階段的非家族企業，這個階段因為各種各樣的限制使企業沒有很多能量去仔細的分析市場、制定非常詳盡的營銷計劃、宣傳計劃、產品開發計劃、企業戰略等等，所以全憑領導的市場感覺來推動，那么久而久之就會形成獨特的企業文化和管理觀念——修正主義。比如某企業為了快速研發一種市場急需的產品而不會組織充分的論證過程和準備過程，因為此時企業面對的市場跨度非常小，所謂研發也只是極其簡單的構成，所需資金很少而技術比較容易攻克，整個過程不會出現大的偏差，在這樣的前提下“先動起來、先干起來再說”的方法是正確的，否則可能會丟掉一塊市場。但企業逐漸壯大之后則完全相反，如果此類型企業在發展過程中又沒有充分認識到這一點將會給企業帶來巨大損失；在此基礎上企業又沒有充分積累人才升級人才儲備一言堂或純粹的民主管理后果將更加可怕。

進入成長期后，企業的規模會迅速擴大，速度之快會讓人浮想聯翩，也許會沖昏很多人的頭腦，很多企業會迅速的膨脹（思想方面的膨脹導致業務和戰略的膨脹），認為企業無所不能，只恨精力不夠否則可以傾吞整個市場，所以企業的注意力將會發生變化，這個變化過程就是企業成長期的最大命門，變好企業扶搖直上根基越牢，變壞用不了幾年破產也是常有的事。很多企業創業初期都是靠著單一 的產品或服務賺到第一桶金，企業領導的背景起到相當大的作用。但進入成長期后企業的關注點和面會無限擴大，它們可以涉獵多個行業或領域，認為市場就是那么回事，我們過去不是也做的很好嘛！這種心態的膨脹會影響到整個公司。舉一個例子，某東北保健品企業保健品公司是中國第一個保健品公司，其公司旗下的“延身護寶某東北保健品企業”產品曾經風靡整個中國，占據了幾乎全部的市場份額，可以說相當成功；后來一個韓國企業到中國尋找中藥類產品一眼就看中了某東北保健品企業，經過具體的協商之后這個韓國企業向某東北保健品企業下了訂單，訂單之大令人咋舌。某東北保健品企業就算放棄全國國內市場全力為韓國企業生產產品恐怕都不能完成生產任務，可誰又愿意放棄國內市場呢？怎么辦？有辦法，他們將每瓶藥液中摻入了大約70%的水后向韓方供貨，以為天衣無縫可以瞞天過海，沒成想東窗事發一蹶不振，就這樣某東北保健品企業在中國市場沉寂了大約20年不能恢復元氣，而這二十年正是中國保健品市場的黃金年代，真是可惜可嘆。（多說一句，東北企業創造了很多中國一個，比如壓力鍋、熱水器、味精等等，但不消幾年全部消失，這也是東北企業最大的特點。）企業成長期要嚴格約束自己的心態膨脹，穩扎穩打才能成就百年奇跡，貪圖一時之利定不長遠。成長期要夯實企業的市場占有率，培養和發現人才，儲備人才、積累資金和培養品牌，在消費者中樹立優秀的企業形象，同時通過不斷的研究和檢討確立適用于這個階段的企業管理觀念和哲學，充分的分析市場確立企業的發展方向，為企業走向成熟期做好準備。這個階段切記“小小成績切莫急躁”。

一旦進入成熟期企業規模將會成倍擴大，企業產品的廣度和深度空前，現金牛類產品最少4

個以上，明星類產品最少4個以上，嚴格控制狗類產品數量，努力使問號類產品向明顯類過度，同時維護好并盡最大努力將牛類產品的成熟期無限延長。繼續塑造企業形象，逐漸形成企業品格和聯想，加強研發團隊建設，加強員工忠誠度培養，加強和重視公共關系建設，加強企業戰略研究素質，將強產品質量管控，加強企業文化建設，加強信息收集和分析評估等等；所有的一切都是一個目的，那就是無限度延長企業在這個階段的時長。很多企業進入成熟期后變得焦躁不安，原因在于企業銷售額、利潤上升空間狹小。使很多管理者為了追求盲目的增長而忽視了我所說的重點，他們可能會非常堅信他們的企業沒有問題，他們可以騰出手來加大銷售額利潤的追求；所以很多企業進入到成熟期后迅速的進入到衰退期，而聰明的企業家明白一旦進入成熟期企業的管理重點將不是增長。舉個例子，蒙牛集團的領導是個奇才，他懂得財聚人散，財散人聚的道理，這相當難得，但是他可能不明白他的企業什么時候是成熟期這個道理，也許牛先生的期許更高也說不定，但是一味的追求利潤和銷售額的增加迫使他們的牛奶出現了重大的問題——三聚氰胺！多余的話不說大家也會明白我的意思。所以，在成熟期的企業要牢記一味地追求利潤和銷售額的增加可能會使企業脂肪成堆，有患脂肪肝的風險。多說一句借用武俠人物語言“就算你得了天下第一又能怎樣”，相信這一點需要一點勇氣。

努力做好前三個階段我相信你不會進入衰退期，如果你不幸進入這個階段也沒什么好怕的，將產品收割后從頭再來！

備注：

1、以上觀點如有雷同純屬巧合！相關數據未必準確，相關例證未必準確，如有反對者及時通知本人寓意修改。

2、相關企業、案例故事出處不詳，如有冒犯非本人之意，請及時通知予以修改道歉。

第二篇：企業不同發展階段的人力資源管理策略

企業不同發展階段的人力資源管理策略

不同的發展階段，其經營策略必然有所不同，相應的其

一、初創期的人力資源管理。初創期的企業特點：生存問題是首要問題。企業要解決的是先存活下來的問題，突出業務的發展，強調的是結果導向，忽視過程。不管黑貓，白貓，抓到老鼠的就是好貓，企業資金少，人員少，組織結構簡單，老板起決定作用。

這個階段的人力資源管理一般：講究靈活，沒有規則。一切以效率和結果為導向。具體如下： 人力

資源

采取的措施側重點

各模

塊

組織

組織結構簡單明了，沒有復雜的層級

方面

招聘以業務人員，技術人員為主。這是公司的核心人才，業務人員一般以低底薪，高提成為主，技術人方面

培養

公司不會花大量的時間和精力去培養，一般要求招之即來，來之能戰。

方面

考核

以結果為導向，獎勵那些帶來結果的人，對于過程基本忽略。

方面

強調結果決定了，薪酬偏重于銷售，還有核心技術崗位。由于企業剛成立，資金短缺，錢會花在刀薪酬

刃上，獎勵那些為公司創造效益的人。同時會提倡一種風險分擔，固定工資少，獎金則根據公司的方面

效益去分配。

員工之間的關系比較簡單，部基于門之間的協作并不明顯，企業文化基本上就是老板文化，企業成員工功的關鍵也取決于老板的個人魅力，員工對公司的未來的預判與期望以及能否保留下來的關鍵也是關系 企業老板的個人魅力以及管理的風格。人員的職責不清晰，老板甚至可能直接指揮到每一個員工(出

自 業務員網:)，部門之間的分工也比較混亂。員的薪酬水平在中位數左右。其他崗位薪資處于市場低位數。

二、成長期的人力資源管理。

成長期的企業特點：生存的壓力緩解，企業期望能做大做強。除了關注結果外，還關注過程。這個階段兩個問題比較突出。一個是員工利益分配問題，員工在經歷了企業的成長之后，覺得企業營業收入增加了，自己付出了努力，對收入的期望值也增加了，如何去分配這些員工的價值成了一個關鍵的問題。另一個問題是責權利的清晰，由于初創階段講究的是結果為導

向，因而忽略了各自的職責和分工，而企業壯大了，這個時候人員增加了，組織更復雜了，責權利再不清晰就會明顯的降低工作的效率，從而影響整個組織的成長。

企業不同發展時期的人力資源管理

newmaker

商海浮沉，無論是哪個企業，都需要經

歷四個發展階段，那就是初創期，成長

期，成熟階段，衰退期。

不同的發展階段，其經營策略必然有所不同，相應的其人力資源管理的重點也完全不同，我們時常聽到一些企業說，我要學華為的人力資源管理，我要學海爾的人力資源管理，仿佛一些先進企業的人力資源管理就是標桿和典范，一學就能做好本公司的人力資源管理，殊不知，每個企業在不同的發展階段，在不同的經營環境下，它的人力資源策略也是不同的。筆者根據研究發現，在企業發展的四個階段，人力資源的側重點都不是一樣的。詳細分析如下：

一、初創期的人力資源管理。

初創期的企業特點：生存問題是首要問題。企業要解決的是先存活下來的問題，突出業務的發展，強調的是結果導向，忽視過程。不管黑貓，白貓，抓到老鼠的就是好貓，企業資金少，人員少，組織結構簡單，老板起決定作用。

這個階段的人力資源管理一般：講究靈活，沒有規則。一切以效率和結果為導向。具體如下：

人力資源各模塊 采取的措施側重點

組織方面 組織結構簡單明了，沒有復雜的層級

招聘方面 以業務人員，技術人員為主。這是公司的核心人才，業務人員一般以低底薪，高提成為主，技術人員的薪酬水平在中位數左右。其他崗位薪資處于市場低位數。

培養方面 公司不會花大量的時間和精力去培養，一般要求招之即來，來之能戰。

考核方面 以結果為導向，獎勵那些帶來結果的人，對于過程基本忽略。

薪酬方面 強調結果決定了，薪酬偏重于銷售，還有核心技術崗位。由于企業剛成立，資金短缺，錢會花在刀刃上，獎勵那些為公司創造效益的人。同時會提倡一種風險分擔，固定工資少，獎金則根據公司的效益去分配。

員工關系 員工之間的關系比較簡單，部基于門之間的協作并不明顯，企業文化基本上就是老板文化，企業成功的關鍵也取決于老板的個人魅力，員工對公司的未來的預判與期望以及能否保留下來的關鍵也是企業老板的個人魅力以及管理的風格。人員的職責不清晰，老板甚至可能直接指揮到每一個員工，部門之間的分工也比較混亂。

二、成長期的人力資源管理。

成長期的企業特點：生存的壓力緩解，企業期望能做大做強。除了關注結果外，還關注過程。這個階段兩個問題比較突出。一個是員工利益分配問題，員工在經歷了企業的成長之后，覺得企業營業收入增加了，自己付出了努力，對收入的期望值也增加了，如何去分配這些員工的價值成了一個關鍵的問題。另一個問題是責權利的清晰，由于初創階段講究的是結果為導向，因而忽略了各自的職責和分工，而企業壯大了，這個時候人員增加了，組織更復雜了，責權利再不清晰就會明顯的降低工作的效率，從而影響整個組織的成長。

這個階段的人力資源管理一般：強調規范，強調責權利的清晰明了。員工的激勵、保留、培養、發展和合理使用成為人力資源管理重點。

人力資源各模塊 采取的措施側重點

組織方面 重新梳理組織結構，并進行優化。理清各部門的職責，梳理流程和職位體系。

招聘方面 適當的引進一些管理人才。不再是技術和業務為大了，需要有管理人才帶來新的血液。

培養方面 開始注意人才的培養，對一些核心技術崗位，管理崗位開始關注并有計劃的實施培養。

考核方面 不再是單純的以結果為導向，還注意過程的管理。

薪酬方面 薪酬水平比初創期有所提高。薪酬結構里固定工資比例有所提高。

制度建設方面 開始著手建立完善的管理制度。

員工關系方面 引導公司員工建立起上下溝通的機制，緩解各種矛盾糾紛，這個階段最突出的是員工利益之間的競爭，部門職責之間的扯皮現象，HR需要做好這幾方面的協調工作。

三、成熟期的人力資源管理

這個階段的企業特點：業務成熟，利潤增加，公司發展穩定，組織機構臃腫，人員的協調性差。

這個階段人力資源管理：協作、創新。具體如下：

人力資源各模塊 采取措施側重點

組織方面 組織結構的重新設計，流程的再造，公司能力的組合、配置與發展。

績效管理方面 獎勵創新

薪酬管理方面 實施長期激勵計劃，獎勵中高層及核心骨干。

企業文化方面 強調變革的心態，強調危機意識，有意對員工思想造成沖擊。

四、衰退期的人力資源管理

這個階段企業的特點：業務開始衰退，逐漸淡出市場，裁員。

這個階段的人力資源管理：裁員，增效。具體包括：

人力資源各模塊 采取的措施側重點

組織方面 裁撤一些多余的部門。

招聘方面 不再招聘人員，相反主動裁員；

績效管理方面 回到以結果為導向的層面上來。

薪酬管理方面 薪酬也不再給予市場中高位水平，回到低位水平。

員工關系方面 穩定人心，跟員工進行溝通。這個階段的人力資源管理一般：強調規范，強調責權利的清晰明了。員工的激勵、保留、培養、發展和合理使用成為人力資源管理重點。

人力資源

采取的措施側重點

各模塊

組織方面

招聘方面

培養方面

考核方面

薪酬方面

制度建設

開始著手建立完善的管理制度。

方面

員工關系引導公司員工建立起上下溝通的機制，緩解各種矛盾糾紛，這個階段最突出的是員工利益之間方面 的競爭，部門職責之間的扯皮現象，HR需要做好這幾方面的協調工作。重新梳理組織結構，并進行優化。理清各部門的職責，梳理流程和職位體系。適當的引進一些管理人才。不再是技術和業務為大了，需要有管理人才帶來新的血液。開始注意人才的培養，對一些核心技術崗位，管理崗位開始關注并有計劃的實施培養。不再是單純的以結果為導向，還注意過程的管理。薪酬水平比初創期有所提高。薪酬結構里固定工資比例有所提高。

三、成熟期的人力資源管理

這個階段的企業特點：業務成熟，利潤增加，公司發展穩定，組織機構臃腫，人員的協調性差。

這個階段人力資源管理：協作、創新。具體如下：

人力資源各模塊

組織方面 采取措施側重點 組織結構的重新設計，流程的再造，公司能力的組合、配置與

發展。

獎勵創新

實施長期激勵計劃，獎勵中高層及核心骨

干。

企業文化方面強調變革的心態，強調危機意識，有意對員工思想造成沖擊。

四、衰退期的人力資源管理

這個階段企業的特點：業務開始衰退，逐漸淡出市場，裁員。

這個階段的人力資源管理：裁員，增效。具體包括：

人力資源各模塊

組織方面

招聘方面

績效管理方面 采取的措施側重點 裁撤一些多余的部門。不再招聘人員，相反主動裁員； 回到以結果為導向的層面上來。

薪酬管理方面 薪酬也不再給予市場中高位水平，回到低位水平。

員工關系方面 穩定人心，跟員工進行溝通。

第三篇：企業不同發展階段的人力資源管理策略分析

國家職業資格全國統一鑒定

人力資源管理員技師論文

（國家職業資格二級）

論文題目：企業不同發展階段的人力資源管理策略

姓名： 李寶蓉

身份證號： ***089

準考證號： 20040964001

4所在省市： 廣東省廣州市

所在單位： 廣州盈通寬帶網絡有限公司

企業不同發展階段的人力資源管理策略

姓名 李寶蓉

單位 廣州盈通寬帶網絡有限公司

摘要：看似在企業發展的不同階段，人力資源管理都是執行著人力資源規劃、人員招聘與配置、員工培訓與開發、績效管理、薪酬管理和勞動關系管理，但是伴隨著企業發展的各個階段，由于內外部環境的變化，業務內容的擴大和專業化水平的提高，組織結構也日趨復雜，企業人力資源需求的結構也必然會發生很大的變化，從而企業在不同的發展階段對人力資源的供給和人力資源管理策略的使用提出了越來越高的要求。

生命周期理論認為，任何一個企業都會經歷一個產生、發展、成熟和衰退的過程。企業在創立之初，如果成長方向正確，會得到巨大的發展機會，伴隨著企業不同的發展階段，需要制定相應的人力資源策略來加以配合，人力資源管理活動正是根據企業人力和物力的變化，采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使兩者經常保持最佳比例和有機結合，使人和物都能充分發揮出最佳效應。

一、企業的各發展階段

1、評價企業發展的指標

企業發展使其總量或者水平都會有所提高，小企業可能發展成為大企業，大企業可能發展成為更大企業。這種發展除了需要科學技術和市場需求這兩大外部因素的促成，同時還有用來評價企業發展的指標：員工數量、銷售額、資產規模、進入障礙、技術變化、競爭能力等。由此可見，員工數量是一個評價企業發展的重要標志，在企業發展的不同階段人力資源管理的一個重要任務就是為組織配備合適的員工。

2、企業發展各個階段的特點

（1）企業在創業階段，企業的發展目標一般是積累資金為其發展打下基礎，企業根基不牢，創建新企業融資比較困難，經濟效益也不穩定，難以吸引人才。包括人力資源管理在內的管理目標與策略多圍繞著節約成本展開，此時的管理狀態是一種“經濟人”1管理方式，這時的企業并不需要大量的高端人才，而是一種以創業者為中心的決策團體的管理模式。

（2）進入成長期的企業，面對的競爭環境更加復雜，企業的經營理念逐漸建立起來，在這個階段企業的科學管理顯得非常重要，引進人才、提高人員素質、調整企業戰略和創造品牌產品都是這個階段的主要管理內容。

（3）企業成熟期的到來，意味著企業已經達到資金富裕、技術成熟的階段。這時的企業的著眼點往往放在如何吸引高層次的人才，合理使用資金，更新管理模式，注重員工的創新性思維。同時要打破已經固有形成的企業理念和僵化的管理體制。

（4）企業進入衰退期，銷售和利潤大幅度下降，產品更新速度慢，市場占有率下降，財務狀況惡化，員工隊伍不穩定，士氣不高，不公平感增強，員工對自己職業生涯發展期望值降低，敬業精神弱化，企業缺乏激勵上進的組織氣氛。企業面臨著退出

2、轉型甚至是破產。

但是在企業進入到成熟期后，由于不同的企業的發展軌跡，其發展方向有三，一是經過短暫的繁榮后進入到老化階段；二是企業領導始終保持清醒的頭腦，不斷對企業內部進行微調，盡可能延長企業的成熟期；三是企業上下始終保持清醒的頭腦，積極而穩妥地推進企業內部變革，不但沒有使企業進入衰退期，而且使企業以此作為新的發展平臺，從而進入到新一輪增長期。

二、企業發展各階段人力資源策略的選擇

根據企業發展各階段的特點，結合本企業的實際，人力資源管理也會采取不同的策略與之相匹配。

1、企業創立期采用輔助管理型策略

在企業發展初期，公司的管理架構和管理制度還處在擬定階段，薪酬和績效管理不能馬上得到完善，公司的首要任務是生存，企業人員需要數量少，但需要多面手能夠獨擋一面。人力資源管理多以輔助公司管理的事務性工作為主，重點放在如何吸引和留住人才。為了培養員工與企業的共同創業的信念，此時的管理環境較為寬松，鼓勵最大程度地發揮骨干力量的主觀能動性，激勵措施多采用近期和遠期相結合的策略。

2、企業發展期采用全面規劃型策略

在企業度過創業期后，隨著企業規模的擴大，企業開始重視規章制度的建設，主要業務流程及組織架構也日趨穩定，企業逐漸進入規范化管理階段。在企業創立期的骨干已經成為公司的中層領導，管理的層級加大，幅度減小，員工希望得到進一步的提升和發展，追求薪酬體系的公平性。人力資源管理的架構得到進一步完善，企業文化也在這個階段得到確立，人力資源管理在日常經營活動中的作用也越來越大，績效考核體系與薪酬掛鉤在這段時期實現。建立科學高效的人力資源管理體系，使人力資源管理科學化、規范化、系統化是這一時期人力資源管理工作的主要內容。

3、企業成熟期采用創新變革型策略

企業的成熟期是一個很重要的階段，企業下一步的成敗取決于在成熟期采取的一系列措施，為了能夠讓企業良性生存發展，這個階段的人力資源管理策略的選擇也是非常關鍵的。對于成熟的、內部管理職能與制度健全、并已建立起與本企業生產經營特點相適應的運行機制的企業，人力資源管理的重點就應轉移到長期性的、著眼于企業可持續發展能力的方面。

這個階段人力資源管理實踐的中心將是以支持企業極速成長需要、以控制為目標建立規范的人力資源管理基礎，鼓勵創新和二次創業，參考市場結合公司的發展方向制訂具有競爭力的薪酬福利體系、建立滿足公司需要的招募流程和支持企業快速擴張需要的培訓體系，并配合創業者和基層管理團隊完成以業績為導向的績效考核過程。

這是企業的一個全盛時期同時也是危機四伏的時期。人員膨脹、官多兵少、溝通受阻、高薪低效、墨守成規都是這段時期的并發癥。

一方面要根據企業發展戰略制定相應的人力資源戰略規劃，并從

政策、制度與措施等不同層面加以具體化，為企業的發展提供充分的人才支持，穩定現有的企業員工隊伍。一方面又要進行創新和變革以保持企業的活力和生命力，防治企業思想僵化，解決機構臃腫、人浮于事等一些狀況的出現，對一些已經不適應企業發展的人員要進行培訓和引導，大膽啟用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力是這一段時期的主要任務。

4、企業衰退期采用穩定激勵型策略

人力資源管理的工作重心轉移到穩定軍心，留住核心員工，注意內部晉升，穩定員工的薪資，給予短期激勵，同時謹慎地使用機構調整和裁員，又要將組織中的驢子牽出去，還需要規劃解除勞動關系帶來的成本和風險，又不能傷害員工的感情。此時已不能再對留下來的員工實施之前的績效管理和薪酬制度了，而是變為主要依靠企業組織及員工的整體素質，依靠員工的自覺性、積極性和創造性。在企業成熟期配備的大量人力資源，在這個時候體現出了邊際效益3的遞減，由此得出一個眾所周知的道理：一個企業為獲得最大利潤不能僅僅依靠增加勞動力來實現，還需要引進先進設備和提高管理水平。

三、結論

歸根到底，企業的各項管理活動都是為了企業的生存和發展服務的，人力資源管理更是與企業的戰略發展相配合一致，無論在那個發展階段，人力資源管理都應該具有前瞻性和適應性，能夠在企業發展的各個階段培養一支高素質的職工隊伍，優化勞動組織，改進工作內容與方法，消除各種影響勞動生產率提高的技術及組織因素，幫助職工提高績效水平，主要依靠制度與機制來保證企業生產經營的正常運行和效益水平。

注釋： 1 經濟人假說：是指假設人性是理性和經濟的說法，人的一舉一動都是為了使自己的利益變得最大。亞當·斯密的經濟學說就是以對于人性的類似假設為基礎，從而推導出“市場中組織之間以及顧客與賣主之間的關系，應該讓它不受節制，因為人人各自追求自己的利益，就會導致一種平衡系統的出現”這樣的理論。2 企業退出：所謂退出是指某個企業停止作為賣方的行動從那個市場撤退。3 邊際效益是經濟學中的一個概念，它大體可以這樣理解，即一個市場中的經濟實體為追求最大的利潤，多次進行擴大生產，每一次投資所產生的效益都會與上

一次投資產生的效益之間要有一個差，這個差就是邊際效益。如果這個邊際效益呈現增長的趨勢，那么，投資獲得的效益一次比一次大，投資是成功的。但是，每個經濟實體的廠房和生產設備在短期內是固定不變的，這樣追求最大利潤就只能靠增加勞動力的投入來獲得，而當勞動力超過生產設備的需要時，一些人的工作就是處于無效率的狀態，這時的邊際效益就不會一直保持增長的趨勢，而是在達到一個均衡點后開始回落遞減。

參考文獻

（1）大衛·厄溫著、熊金才譯、《員工聘用與管理》、汕頭大學出版社、2004年3月第1版、4～96頁

（2）胡君辰、鄭紹濂、《人力資源開發與管理》、復旦大學出版社、2004年10月第3版

（3）吳曉巍主編、《小企業管理》、中央廣播電視大學出版社、2004年1月第1版 322～352頁

第四篇：企業不同發展階段的人力資源管理策略分析(正稿)

企業不同發展階段人力資源管理策略分析

一、企業發展的不同階段

在該四個階段，企業的發展狀況各不相同，本文從戰略目標、經營狀況、內部管理、財務狀況、員工五個方面對處于四個不同階段企業的基本特征，如下表所示。

（一）初創階段

第一，經營者行使主要的人力資源管理職能，不必成立專門部門。

處于初創階企業人數少、規模小、控制跨度寬、正規化程度較低，是一種扁平式組織結構形式，通常僅有2—3個垂直層次，決策權主要集中在經營者手上，組織結構非常簡單。這種簡單的組織結構簡便易行、反應敏捷、費用低廉、責任明確。初創階段的企業宜維持這種簡單的組織結構，不必設立正式的人力資源管理部門，也沒有必要聘用專職的人力資源管理人員，人力資源管理職能可由經營者來行使。

第二，吸引關鍵人才，刺激創業。

在初創階段，企業剛進入某一生產經營領域，原有廠家為了維護自己的市場地位和市場份額，會采取各種措施阻止或延緩新廠家的進入，企業在市場開拓方面存在著一定的壁壘，此外在生產技術上也存在著一些障礙。要克服各種障礙，開發新產品，占領市場，必須先有人才。這就要求經營者必須樹立“以人為本”的觀念，抓人才的引進和培育。是否擁有關鍵性的技術人才、管理人才和營銷人才，事關企業能否創辦成功。

關鍵性人才到企業就職所追求的決不僅僅是物質待遇，而是包括物質待遇、社會聲望、自我價值、發展機會等多方面的需求，他們往往把具有挑戰性的工作看得很重，希望成就一番事業，以滿足自己的成就需求和創造需求。經營者可通過賦予關鍵性的管理人才以較多的責任而在一開始就增加其工作的挑戰性，以激發其創業熱情。

第三，實施低于市場平均水平的薪酬策略，采取股份獎勵等激勵措施。處于初創階段企業創業資本往往很有限，要實現其快速擴張的愿望，可推行高積累低分配的政策，實施并維持一種低水平的薪酬策略，以降低企業的工資成本，提高企業盈利水平，增強企業再投入能力。

在企業薪酬水平低于市場平均水平的情況下，不采取有效的激勵手段，不但很難吸引優秀的員工來企業工作，而且也難以留住企業原有的高素質員工。此時，可對參與創業的員工尤其是關鍵性的人才實行股份獎勵，讓員工與企業結成利益共同體，從而調動員工的積極性、主動性和創造性，提升員工對企業的認同感，以增強企業的凝聚力。

第四，績效考核以結果為導向

創立初期，在生存還是死亡的環境壓力下，經營者是無法主動地去系統性考慮績效管理的。即使設定了下一的績效指標，通常也是以銷售額、利潤、產值等財務指標為主，根本無法按按照教科書上所講述的“平衡積分卡”來從若干方面確定所謂的戰略指標。這個階段的績效管理，主要關注的是結果，對過程不太注意，因為只有良好的結果才能使企業生存下去。

（二）成長階段

第一，設立獨立的人力資源管理部門。

在增長階段，隨著企業規模的不斷擴大，人力資源管理事務會越來越多，人力資源管理職能也變得更為復雜并且更為重要，需要設立獨立的人力資源管理部門來履行各種人力資源管理職能，這些職能包括工作分析、人力資源規劃、員工招聘與甄選、薪酬與福利管理 人力資源開發和勞動關系管理等等。此階段，人力資源管理部門需要在企業內部逐步建立科學的人力資源管理體系。

第二，加強員工的招聘和培訓工作。

這是增長階段企業人力資源管理的重點。隨著企業規模的不斷擴張，企業對

人員的需求不斷增加，人力資源部門經常需要為企業招聘員工。在員工招聘開始之前，人力資源部門需要確定企業內工作職位空缺的性質，并在此基礎上確定人力資源的需求，包括需求的數量、技術組合、等級和時間要求等。在征召到工作申請人之后要進行初選，初選過后的錄用環節則需要進行比較全面的考察，如測試、個人面試、背景調查等。在錄用新員工后要開展職前教育，向新員工介紹企業政策、各項規定和福利待遇等情況。為了使新員工有能力達到合格的工作績效水準，還要強化技能培訓工作。

第三，建立績效評估制度和科學的人員晉升制度。

成長期企業，績效考評制度開始逐步建立健全，不僅僅關注結果，開始將考評分為業績、技能、態度等方面進行綜合考評。此外也開始嘗試一些考評工具，如KPI指標考評等，希望能通過考評提高企業經營效果，以促進企業的發展。

隨著企業的發展，企業內出現了很多管理崗位，這就要求建立科學的人員晉升制度，否則會出現“老員工”“新員工”之爭、功勞與苦勞之爭等問題，利益分配一旦不均就可能極大的影響到企業的發展。員工晉升要有相應的崗位標準，要有晉升考評制度，還要有入職培訓課程等一系列晉升制度的保障。

第四，實施略等于市場平均水平的薪酬策略，采取現金獎勵與股份獎勵相結合的激勵方式。

企業度過了原始積累期進入增長階段后，已具有一定的發展規模。此時企業所在地區、所在行業的其他企業，尤其是競爭對手，對企業確定自身員工薪酬的影響甚大。為了在人才爭奪戰中不致落于下風，在財力允許的條件下，企業可實施接近或等于市場平均水平的薪酬策略。

對員工實施短期激勵，現金獎勵仍然起著非常重要的作用；而對企業中高層管理人員和起著關鍵性作用的技術人員，股份獎勵仍是一種高效的長期激勵措施。由于此階段企業的薪酬水平接近或等于市場平均水平，因此對于一般員工，就不必采用股份獎勵這種激勵方法了。

（三）成熟階段

第一，需要在人力資源管理部門內部設立多種分支機構。

處于成熟階段的企業，企業規模較大、人員多，人力資源部門承擔的事務也多，此時要進一步提高企業人力資源管理的水平，增強人力資源管理的有效性，人力資源管理部門的機構設置就需要更加專門化，可在人力資源部內設置一些分支機構和部門，讓這些機構和部門分別完成人力資源開發、報酬與福利管理、員

工安全與健康管理和勞動關系管理等方面的事務。

第二，可實施略高于市場平均水平的薪酬策略。

處于成熟階段的企業，已具有了一定的市場競爭優勢，盈利能力較強，這一階段可實施略高于市場平均水平的薪酬策略。這一方面可以提高本企業員工的積極性，另一方面也可以增強企業對社會上優秀人才的吸引力。

第三，進行人力資源管理方面的創新。

成熟階段的企業，人力資源管理體系基本上建立起來了，企業人力資源管理的規范化程度往往較高，但要進一步提高企業市場競爭優勢，還要根據企業所處環境的變化，在人力資源管理上積極地尋求變革，不斷進行刨新。

第四，可實施利潤分享、現金獎勵、工作豐富化等激勵。

人員激勵是這一階段人力資源管理的重點。此階段可采用的主要人員激勵措施如下：利潤分享。利潤分享計劃這一集體激勵計劃是支持團隊合作工作方式的最佳激勵方法之一，它是用盈利狀況的變動來作為對部門或者整個企業的業績的衡量，超過目標利潤的部分在整個企業的全體員工之間進行分配。成熟階段的企業，處于利潤收獲期，已具備實施利潤分享計劃的財力。通過實施利潤分享計劃會使員工對企業目標和企業利潤目標產生更高程度的認同感，會使員工更加關心企業的發展，努力工作，減少浪費，因而有助于提高企業的市場競爭力。

同時采取工作輪換、工作擴大化和工作豐富化等激勵手段和措施的實施將有助于降低員工的流動率，提高員工對工作的滿意度，大大降低企業因員工頻繁流動所造成的損失。

三、衰退階段

一直以來，各方面在闡述企業發展衰退階段是，對經營狀況的描述為：“進入衰退階段，企業部分產品已過時，產品銷量急劇下降，市場萎縮，生產任務不足，生產設備開工率下降，廠房、設備等固定資產大量閑置。”在理論分析過程也沒有給與足夠的重視，認為這一階段不重要，事實卻恰恰相反。衰退期企業面臨著兩個選擇：死亡或是生存。企業是否能夠基業長青，關鍵就是經歷一次次這樣的選擇。衰退并不意味著沒有希望，衰退預示著改變。

衰退期企業內部舊勢力龐大，大部分員工已經習慣原有的系統；組織機構運行緩慢；制度繁多而執行力不足。筆者所處企業正處于衰退期，沒有選擇等待死亡，而是選擇了變革，也采取了一些措施：第一，戰略目標調整，尋找新的發展機會，并讓重要的反對者參與目標制訂；第二，任用支持變革的人員；第三，宣導新的經營理念；第四，減少老業務的投入，增加新業務的支出。

基于以上變化，人力資源管理策略遵循循序漸進的原則做出相應的調整： 第一，穩定員工心態。衰退階段，員工對企業的前途感到很茫然，人心不穩，有些員工甚至對企業失去信心。一點變動都可能帶來離職，因此穩定軍心是所有變革措施的前提。可以通過開展廠慶、節日晚會等活動，以及對公司新業務、企業文化等方面進行宣傳，提高員工的信心和積極性。

第二，調整組織架構。一方面減少老業務的投入，逐步削減老業務在組織中的比重；一方面，增加新業務的支出，擴展新業務的組織中的比重；此外，簡化流程手續，減少管理層級，建立扁平化組織架構，以提高企業運營效率。

第三，開展培訓，對新理念進行普及性的宣導。這一點是相當重要的，既可以減少變革阻力，又能夠提高員工的認識水平從而促進新業務的發展。

第四，績效考評、薪酬管理都要為新業務的發展服務。比如考評中注重新業務業績，對待新業務的態度；在薪酬管理中也注意新舊兩方面業務的兼顧等等。

第五篇：如何考核不同發展階段的銷售業績（范文）

如何考核不同發展階段的銷售業績

[日期：2007-3-4]

來源：《中外管理》

作者：原衛平

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“銷售”通常是決定一個企業興衰的關鍵要素，可謂成也“銷售”，敗也“銷售”。憑借一套適合中國市場特點、深諳企業發展規律的銷售管理策略和方法，很多企業得以“鯉魚跳龍門”，完成了從產品到市場的關鍵一跳，從而贏得了市場地位。研究華為的成功，我們可以發現：在其發展初期，正是因為有一支像狼一樣的銷售隊伍，才奠定了其在國內市場上第一電信設備供應商的地位。

同樣，我們身邊也有因為跟不上企業的擴張速度，而將企業置身于巨大經營風險，最終導致企業土崩瓦解的案例，問題可能同樣出在銷售管理環節。

銷售管理可謂是企業的命脈，而其核心手段則是業績考核。銷售業績的考核方法，很大程度上可以決定一個企業的興衰。創業期：一切用“結果”說話

創業初期，企業的產品剛剛推出，尚未打開市場。或者雖然已經推出一段時間，卻銷路不暢。這一時期，企業的頭等大事就是解決“如何打開銷路”、“如何活下去”這類的問題。因此，銷售人員考核的目的就是要創造和保護銷售人員的“激情”、“沖勁”和“野性”，殺出一條“活”路。

目的決定內容。這對企業營銷考核的內容需要簡單、明確，結果導向，相應的指標在考核中需要占到90%以上的絕對權重，突出“成敗論英雄”。指標的制定宜粗不宜細，一方面在結果指標中，重“量”不重“利”，主要突出銷售額指標，不宜采用銷售毛利指標，或將其權重保持在較低水平；另一方面，一般不設二級指標，比如：銷售額指標下，不再針對客戶、區域或者產品進行細分。指標標準的制定也無需精確，只求范圍準確即可。

同時，創業期的企業不進行或者盡可能少進行行為考核，在遵紀守法的框架下，盡可能減少對銷售人員的行為束縛，鼓勵銷售人員“埋地雷、端炮樓”，促使銷售人員快速、靈活地把握市場機會，開拓、占領市場。同時，盡量避免對銷售人員的能力進行考核，尤其對產品專業技術性要求不高的行業；盡量避免進行銷售人員的資格認證，并盡可能地降低用人門檻。“不管黑貓還是白貓，抓住老鼠就是好貓”。成長期：增加行為考核的比重

企業到了快速成長期，通常會面臨一些共同的問題。在推行考核的時候都是先拿銷售開刀，因為銷售人員的銷售結果最容易衡量：指標容易提取，標準容易確定，數據容易獲得。或者，發現很難管理銷售人員，這是因為銷售人員是最難控制的：違反公司價格政策、竄貨、不合理使用銷售費用、以給客戶回扣名義侵吞公司財產、向經銷商索要錢財，以及隨意向客戶承諾，破壞公司形象等。類似的行為小則破壞組織文化，帶壞隊伍風氣，大則造成危機，危及組織生存。

這些問題，都是在企業快速增長期需要解決的。拼過了創業初期的最困難階段，企業迎來了快速發展期，產品已經得到了消費者的認可，產品的銷路也已經逐漸打開，銷售額以兩位數以上的速度增長，企業的頭等大事已經由“如何活下去”讓位給“如何讓高速行駛的企業不翻車了”。

這時，創業初期那種強調激情和沖勁，鼓勵游擊隊戰法，以單純結果為導向的績效考核已經不能適應企業高速發展的需要了，反而暴露出太多的問題：以“小、快、靈”為特點的游擊戰法，干擾了公司銷售策略的執行，破壞了公司統一的價格政策、產品政策和財務制度的貫徹，團隊利益、個人利益侵蝕組織利益，局部利益侵蝕全局利益。銷售人員把持重要的客戶信息資源，使企業面臨客戶資源流失的風險等等。

因此，企業這個時期的營銷考核目的應轉為：在保證銷售業績高速增長的前提下，加強收益管理，實施管理控制，強化隊伍的紀律性，推進銷售隊伍由游擊隊向正規軍的轉變。考核內容也相應的由結果導向，轉變為以結果為主、強化行為的考核方法。

通常，行為考核的權重最好設置在40%到20%之間，結果在60%到80%之間。結果和行為之間所占數量的比例關系主要取決于銷售隊伍存在問題的嚴重性和正規化管理的緊迫性。對于結果性指標來說，重點將由重“量”不重“利”轉移到既要重“利”又要重“量”上面來。同時，組織還要通過對銷售工作日記的跟蹤，對客戶拜訪次數、銷售成功率進行考核，關注銷售效率和過程。

在快速成長期，銷售人員的行為指標主要由五部分組成：.對公司銷售業務流程和管理流程的遵守，考核銷售人員是否按照組織既定的程序和步驟辦事；.是否遵守公司區域、價格等銷售政策，嚴防竄貨、隨意調整價格的現象發生； 3.遵守公司信息、財務等管理制度，考核是否按照管理制度的規定及時、準確和全面上報各種要求的客戶和財務信息，是否及時收集和反饋客戶的需求信息；.銷售紀律考核，主要考核在銷售過程中是否有侵害公司利益、破壞公司形象的行為； 5.日常銷售管理考核，是否按時參加組織會議、培訓，是否服從直線上級的領導。

事實證明：平均用力、面面俱到的考核效果還是遜色于有重點、有層次的考核方式。因此，在銷售人員行為考核當中，應該以問題為導向、以當期管理重點為導向，將行為指標劃分為兩類，一類是當期考核指標，即關鍵行為指標(KBI)，重點關注，另一類為監控指標。做到突出重點，穩扎穩打，考核一個解決一個，解決一個監控一個，將銷售人員的行為考核結果和績效工資、職位晉升緊密掛鉤。成熟期：追求能力提升的考核

隨著組織的發展和市場的成熟，企業高層和銷售管理人士越來越深刻地認識到：機會導向、關系銷售、沖量致勝這些法寶，其效果開始變得越來越有限，而品牌拉動、銷售戰略和策略致勝，越來越成為銷售業績提升的主要驅動因素。組織整體銷售能力的高低，對銷售業績的影響也越來越大。能力的提升狀況，成為影響組織銷售業績長期、持續成長的重要因素。

在市場結構相對穩定環境中的企業，管理者尤其關注以下問題：如何保證公司的總體銷售策略落地為銷售人員的日常銷售活動？如何使銷售人員成長得更快？如何更有效提升銷售人員的銷售能力？如何避免明星銷售人才的流失？等等。

判斷企業是否從快速發展期進入到成熟期，首先考慮的因素是企業的經營管理狀況，包括：市場占有率、品牌知名度和忠誠度、內部管理制度等方面。此外，企業所處行業的特點和成熟度，也是一個非常重要的考量標準。一些壟斷行業、非市場因素主導的行業，行業的不成熟也使身處其中的企業進入成熟期的過程相對滯后。

對于有幸由快速成長期步入成熟期的企業來說，企業的管理視野也將會變得長遠，所關注的問題也將從“如何在高速行駛下確保不翻車”，轉移到“如何讓列車跑得更遠”。

相應地，銷售考核的重點也轉移到如何提升銷售人員對銷售戰略和策略的執行能力、如何實現銷售能力的持續提升，以及如何留住優秀的銷售人員這些關鍵問題上。這一時期，銷售考核的內容，重點應放在保證策略落地，實現能力提升。

因此，在這一時期，考核內容中結果性指標所占權重將會降低，能力考核的權重將會增加。對于結果性指標來說，現在到了應該體現銷售戰略和策略、開始精耕細作的時候了。創業初期結果性指標側重“量”、快速發展期側重“利潤 ”，到了成熟期，結果性指標將重點突出精細化和結構化。能力考核的兩種模式

對能力的考核，一般來說有兩種模式：一種是基于職位管理體系的能力考核；一種是基于能力管理體系的能力考核。

基于職位管理體系的能力考核是目前國內使用最為廣泛的一種能力考核方式。這種考核方式是在業績考核中加入了能力考核的內容和指標。它的假設是：高績效應該包括兩方面，一是好的結果，一是高的能力。能力考核的內容可以包括兩個部分：一部分是銷售效率指標，通常是一些量化的指標。另一部分是能力評價。能力的考核方法一般運用關鍵事件或成功實踐記錄等方法，用銷售過程當中的事實來測量銷售人員的實際能力水平。一般來說，能力的考核偏向定性和評價，而銷售結果的考核偏向定量和客觀。根據考核中“定量優先”的原則，結果性指標在考核中的權重要高于能力考核內容的權重。

基于職位管理體系的能力考核的優點是：.和銷售結果聯系緊密，更突出基于“結果”的能力，可以避免陷入“為能力而能力”的務虛陷阱。.開發成本低，使用簡單、方便。

基于能力管理體系的能力考核，國內企業還很少使用，屬于比較前沿的方法和工具。它一般需要先開發銷售人員的任職資格等級，然后通過對銷售人員銷售能力水平的測評、銷售知識掌握程度的認證，以及銷售業績和經驗的考評，來確定員工的任職資格等級。而任職資格等級同基于能力的薪酬體系直接掛鉤。

基于能力管理體系的能力考核的優點是：.基于能力的任職資格等級體系，為銷售人員開發了獨立的“官道”，有利于穩定優秀銷售員隊伍，降低流失率；.任職資格的能力要項是結構化的等級體系，有利于實施有針對性的企業培訓和自我提升，實現對銷售人員能力提高的牽引。

基于能力體系的銷售人員能力考核在專業技術性上要求較高，所以在具體操作時必須處理好一些關鍵點：.必須堅持一條基本原則：判定一個銷售人員銷售能力的前提條件，首先是業績。一個銷售業績好的員工未必銷售能力強，但是一個銷售能力強的員工銷售業績一定好。2.能力要項需要借助關鍵事件來進行描述，否則不容易清晰界定能力的程度差別。3.對行業、產品、技術等銷售知識掌握等級的評定時，要通過嚴格、科學的書面考試。專家組對銷售人員能力的測評，要盡可能以銷售過程中的關鍵行為作為依據，避免定性評價和主觀判斷。

事實上，快速發展期和成熟期并沒有絕對的界限，什么時候以結果為導向，什么時候需要以結果為主同時強化行為，什么時候又需要以能力為導向，突出精細化，這些問題并沒有惟一明確答案。正如杜拉克大師所言：“管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果。”