第一篇：民營(yíng)企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略分析

【數(shù)據(jù)庫(kù)】人大全文2002年經(jīng)濟(jì)類專題

【文獻(xiàn)號(hào)】3450

【原文出處】國(guó)外社會(huì)科學(xué)文摘

【原刊地名】滬

【原刊期號(hào)】20020

5【分 類 號(hào)】F10

2【分 類 名】人力資源開(kāi)發(fā)與管理

【復(fù)印期號(hào)】200208

【標(biāo) 題】面談之外：如何挑選未來(lái)會(huì)成功的員工

【 作 者】羅布·楊/西蒙·布里頓

【作者簡(jiǎn)介】［美］羅布·楊，西蒙·布里頓

【 譯 者】微翁

【摘 要 題】業(yè)務(wù)探討

【 正 文】

市場(chǎng)真是變化無(wú)常。僅在18個(gè)月以前，企業(yè)界還在談?wù)摗叭瞬艩?zhēng)奪戰(zhàn)”，一些贏利豐厚的大公司、投資銀行和咨詢公司爭(zhēng)相延攬出色人才。可現(xiàn)在情況就大不一樣，裁員浪潮接連不斷——許多人為保留一份職業(yè)而感到慶幸。然而，不論繁榮還是蕭條，良好的招聘和挑選總是非常重要的。

在經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展時(shí)期，企業(yè)聘用的經(jīng)理大多都是有能力開(kāi)展服務(wù)和生產(chǎn)并考慮新市場(chǎng)的人員。但是，在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，公司所需要的卻是另一套技能，重點(diǎn)轉(zhuǎn)向招聘能夠大力削減開(kāi)支、緊縮機(jī)構(gòu)，并在大量裁員后管理企業(yè)的經(jīng)理。研究表明，聘用了不恰當(dāng)?shù)娜藛T可能對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大影響，使它為失去一些機(jī)遇而付出代價(jià)，這對(duì)原已疲軟的企業(yè)可能造成致命的傷害。

令人覺(jué)得遺憾的驚人現(xiàn)實(shí)是，許多企業(yè)——尤其是那些董事會(huì)中沒(méi)有人力資源方面代表企業(yè)——沒(méi)有從那些僅僅是合格的人中識(shí)別杰出人才或從那些現(xiàn)有模式所包容的人員里挑出與眾不同的管理人員的挑選辦法。于是，這些企業(yè)就限制了自己展開(kāi)有效競(jìng)爭(zhēng)的能力。招聘和挑選技術(shù)的歷史充滿了從占星術(shù)到評(píng)估中心的各種做法。本文將探討過(guò)去的一些方法和當(dāng)前招聘和挑選方面的一些以行為或能力為基礎(chǔ)的方法。

面談

面談現(xiàn)在依舊構(gòu)成多數(shù)挑選程序的基礎(chǔ)。一般而言，一位經(jīng)理會(huì)閱讀求職者的履歷，并提出他或她認(rèn)為有助于預(yù)測(cè)一位具體的求職者能否成功完成任務(wù)的一些問(wèn)題。

挑選工作中的一個(gè)重要問(wèn)題是預(yù)測(cè)的正確性——或?qū)σ幻舐氄叩哪承┨攸c(diǎn)的衡量能在多大程度上預(yù)示其日后在職的表現(xiàn)。人的特點(diǎn)形形色色，衡量表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)也多種多樣——可以包括諸如工資的增加，體力勞動(dòng)的生產(chǎn)力，銷售收入或同事對(duì)成就的評(píng)價(jià)等許多內(nèi)容。然而，一組令人信服的證據(jù)指出，那種傳統(tǒng)的、事先不做準(zhǔn)備、組織的面談只能提供很低的預(yù)測(cè)正確性。

對(duì)求職者進(jìn)行口頭初審的人易受自己意識(shí)不到的偏見(jiàn)的影響，以致產(chǎn)生不清晰的認(rèn)識(shí)。許多主持面試的人按自身形象衡量別人，聘用具有相同的背景或個(gè)人興趣，而不是可能更好但不與自己相同的人。他們還可能被心理學(xué)所說(shuō)的“成見(jiàn)效應(yīng)”蒙蔽而錯(cuò)誤地認(rèn)為一個(gè)具有吸引力和擅長(zhǎng)人際交往技巧的人也會(huì)善于應(yīng)對(duì)其他一切事情。不同的口頭初審主持人可能使用不同的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果使優(yōu)秀的求職者被過(guò)于嚴(yán)格的面試主持者所拒絕，或者并不高明的求職者被和藹的面試主持者錄用。因此，在預(yù)測(cè)在職表現(xiàn)上，面談只是略略強(qiáng)于占星術(shù)。其他方法

令人驚訝的是，筆跡學(xué)竟被應(yīng)用于歐洲大陸的許多公司，它們通常要求求職者在遞交求職

申請(qǐng)書(shū)時(shí)附上一份手寫(xiě)的信件，這種辦法在聯(lián)合國(guó)或美國(guó)是極少采用的。然而，相關(guān)研究一直不能發(fā)現(xiàn)筆跡學(xué)與在職表現(xiàn)之間的聯(lián)系。

推薦信也不能很好地預(yù)示工作中的成就。首先，求職者往往挑選能提供說(shuō)好話的推薦信的推薦人。推薦人也許想到求職者找不到工作所遇到的困難，因而不愿提供不利于求職者的推薦信。另一方面，推薦信偶爾也能排除夸大經(jīng)歷或謊報(bào)資質(zhì)的求職者，從而提高整個(gè)挑選過(guò)程的預(yù)測(cè)正確性。

實(shí)際檢測(cè)是一種預(yù)測(cè)求職者能否很好完成工作的好方法。這種檢測(cè)要求求職者去做他們所申請(qǐng)的職位需要他們完成的工作——比如對(duì)申請(qǐng)秘書(shū)工作的人進(jìn)行打字測(cè)試，對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)技工要求拆開(kāi)和修理變速箱。

“收文籃”練習(xí)已越來(lái)越多地被用于模擬辦公室工作的要求。它要求求職者在一堆文件中挑出最重要的并以書(shū)面作出答復(fù)——這種練習(xí)通常是爭(zhēng)分奪秒地進(jìn)行的。然而，這種辦法一直受到人們的批評(píng)，因?yàn)樗笄舐氄邔?xiě)的一般都是他們常與別人交談的東西，僅靠收文籃練習(xí)很難識(shí)別具有優(yōu)秀的談判或表述技巧的人。其次，雇員們不喜歡過(guò)多地依靠這種練習(xí)，因?yàn)樗麄儾辉附邮軟](méi)有面對(duì)面接觸機(jī)會(huì)的招聘活動(dòng)。其結(jié)果是許多企業(yè)求助于以能力為基礎(chǔ)的招聘和挑選辦法。

能力

能力是關(guān)于在工作中產(chǎn)生有效和優(yōu)異成績(jī)的一些特性的表現(xiàn)。比如，典型的管理能力主要表現(xiàn)為創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)才能和管理變化等方面的技巧。蘇格蘭皇家銀行、康西尼亞(Consignia)、亞馬遜(Amazon)和戈德曼·薩克斯(Goldman Sachs)等公司都在人事工作中使用能力方面的參照框架。

采用能力框架幫助企業(yè)確立一些能夠用以在招聘中評(píng)估求職者、在日常工作中評(píng)估雇員績(jī)效、開(kāi)發(fā)人力資料和確定繼任人選的標(biāo)準(zhǔn)。就招聘工作而言，這種方法使經(jīng)理們能在求職者中發(fā)現(xiàn)他們所尋求的技術(shù)人才。一家企業(yè)也可以特別強(qiáng)調(diào)它所需要的能力。例如，一家公司試圖從短期的銷售重點(diǎn)轉(zhuǎn)向發(fā)展與顧客的長(zhǎng)期咨詢關(guān)系，它就可能要求一種“與顧客合伙”的能力。

每一家企業(yè)都應(yīng)具有自己獨(dú)特的能力。一家具有一套現(xiàn)成能力的公司就會(huì)采取一種與它的特別的、競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)，它的經(jīng)理們的作風(fēng)和它的企業(yè)文化缺乏關(guān)連的通用模式。

能力框架的出現(xiàn)彌補(bǔ)了面談的不足。面談雖有預(yù)測(cè)正確點(diǎn)較低的缺陷，卻仍是挑選工作所不能缺少的。求職者期待有機(jī)會(huì)表現(xiàn)自己的長(zhǎng)處，未來(lái)的雇員喜歡會(huì)見(jiàn)日后可能成為同事的人。使用能力框架的辦法一旦確定下來(lái)，公司就應(yīng)培訓(xùn)經(jīng)理將它們用于面談，使經(jīng)理們對(duì)求職者一視同仁，從而更好地預(yù)測(cè)他們的工作表現(xiàn)。

評(píng)估中心

事先經(jīng)過(guò)準(zhǔn)備和組織、以能力為基礎(chǔ)的面談的預(yù)測(cè)正確性大于傳統(tǒng)的面談，但評(píng)估中心卻是更好的辦法。求職者可能被這個(gè)名稱搞糊涂，以為它指的是一個(gè)地點(diǎn)或一幢專用的大樓。其實(shí)它指的是一種全面描述求職者的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)的方法。

像經(jīng)過(guò)組織的面談一樣，評(píng)估中心也檢測(cè)求職者的能力。但是評(píng)估中心的不同之處在于它不僅包括一次面談，還包括書(shū)面練習(xí)、心理測(cè)量學(xué)檢測(cè)、個(gè)案研究、小組講座和模擬活動(dòng)。檢測(cè)時(shí)可能有幾位評(píng)估者。評(píng)估中心進(jìn)行的檢測(cè)極少短于1天，有時(shí)甚至延續(xù)到一周，有時(shí)甚至為單獨(dú)一個(gè)求職者設(shè)計(jì)檢測(cè)、評(píng)估的辦法。

模擬活動(dòng)特別重要，因?yàn)樗鼈兡軌虼蟠筇岣咛暨x方法的預(yù)測(cè)正確性，使評(píng)估者得以根據(jù)求職者的實(shí)際表現(xiàn)能力，而不只是其自述的情況來(lái)觀察求職者的行為。舉例來(lái)說(shuō)，與其要求未來(lái)的銷售部經(jīng)理自述如何善于接待顧客，不如實(shí)際注視他們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)一名生氣的顧客。評(píng)估中心的主要缺陷是它們的開(kāi)支：需要一筆費(fèi)用來(lái)購(gòu)置虛擬公司所需的設(shè)備、器材和雇人撰寫(xiě)角色扮演方案。培訓(xùn)評(píng)估者和要求他們出席整個(gè)評(píng)估過(guò)程都需要花錢。因此，評(píng)估中

心往往用于評(píng)估高級(jí)經(jīng)理、內(nèi)部提升或企業(yè)中的重要角色——比如，針對(duì)可能取得巨大成就的研究生的招聘計(jì)劃。

盡管評(píng)估中心被視為在求職者中進(jìn)行挑選的最佳方法，卻由于費(fèi)用較大而只被相對(duì)較少的企業(yè)采用。特別是，使用這種方法的英國(guó)公司少于德國(guó)和北美。

然而，那些不愿向評(píng)估中心投資的企業(yè)可能因自己的短期行為感到懊悔，因?yàn)榇伺e所獲的財(cái)政好處超過(guò)了開(kāi)支——在聘用高級(jí)經(jīng)理方面的好處更為顯著。比如，學(xué)者克雷格·拉塞爾(Craig Russell)研究了以能力為基礎(chǔ)的辦法在一家列入《財(cái)富》雜志50強(qiáng)的公司被用于從98名應(yīng)聘者中挑選幾名擔(dān)任高級(jí)經(jīng)理的人才所顯示的作用和價(jià)值。他以3年時(shí)間密切注視他們的表現(xiàn)后指出，這些通過(guò)以能力為基礎(chǔ)的方法挑選出來(lái)的總經(jīng)理每年所創(chuàng)利潤(rùn)比那些通過(guò)原先不以能力為基礎(chǔ)的辦法挑選出來(lái)的總經(jīng)理高300萬(wàn)美元。

另一方面，已經(jīng)采用評(píng)估中心的企業(yè)不應(yīng)停留在既得的成就上，盡管某些著名企業(yè)迅速接受了這種觀念，但早期的評(píng)估中心在設(shè)計(jì)時(shí)沒(méi)有充分考慮到為何和如何將評(píng)估期間的表現(xiàn)與未來(lái)的工作績(jī)效聯(lián)系起來(lái)。采用這種不完善的評(píng)估辦法的企業(yè)可能受到一些被以明顯不相干的理由拒絕的有才華的求職者的質(zhì)疑和指責(zé)。

評(píng)估性挑選

有關(guān)研究十分注意挑選方法的有效性或預(yù)測(cè)的正確性。但是企業(yè)在設(shè)計(jì)挑選方法時(shí)還必須考慮其他一些標(biāo)準(zhǔn)。

·實(shí)踐性：應(yīng)考慮到挑選方法是否適用。比如，部門經(jīng)理為進(jìn)行以能力為基礎(chǔ)的面談而接受的培訓(xùn)比較容易，但要承擔(dān)評(píng)估中心的工作就必須接受全面培訓(xùn)。

·普遍性：評(píng)估結(jié)果應(yīng)適用于各個(gè)層次和各種角色。口頭推理檢測(cè)對(duì)挑選行政人員可能具有很高的預(yù)測(cè)正確性。但對(duì)挑選那種需要向別人進(jìn)行輔導(dǎo)、教授工作的經(jīng)理就沒(méi)有價(jià)值。同樣，用于高級(jí)經(jīng)理的評(píng)估中心對(duì)于剛進(jìn)入企業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生可能會(huì)要求過(guò)高。

·成本效應(yīng)：對(duì)更好的招聘和挑選方法的投資所得的回報(bào)怎樣？

·可接受性：不僅對(duì)求職者，而且對(duì)參與挑選過(guò)程的部門經(jīng)濟(jì)，都應(yīng)是可接受的?！ず戏ㄐ裕阂_保挑選工作不會(huì)侵犯求職者的人權(quán)，不會(huì)不公正地歧視少數(shù)人群體。未來(lái)

挑選工作的最高目標(biāo)應(yīng)該是一種花費(fèi)不大、但能全面表明對(duì)求職者的評(píng)估和未來(lái)的績(jī)效之間各種關(guān)連的挑選過(guò)程。由于人的行為的多樣性和不確定性，這個(gè)目標(biāo)是不可能實(shí)現(xiàn)的；但評(píng)估專家們?nèi)栽趯で蟾倪M(jìn)挑選方法的途徑。

1.技術(shù)

評(píng)估中心離不開(kāi)工作環(huán)境模擬?？墒?，多數(shù)評(píng)估中心是以紙筆練習(xí)進(jìn)行的——向求職者提供印刷材料，要求他們寫(xiě)下答案。

企業(yè)將越來(lái)越多地把技術(shù)納入評(píng)估中心，以提高真實(shí)性，從而提高預(yù)測(cè)正確性。技術(shù)的應(yīng)用將使經(jīng)理們獲得計(jì)算機(jī)和他們想擁有的其他辦公用具。然而，人力資源工作經(jīng)理需要使部門經(jīng)理相信：這些技術(shù)雖需額外付費(fèi)，卻能為企業(yè)提供更好的新手。

2.留住求職者

企業(yè)在招聘最佳的求職者時(shí)，在挑選過(guò)程中還應(yīng)注意留住這些求職者。情況往往是：企業(yè)在評(píng)估過(guò)程中對(duì)待求職者的方式預(yù)示著它將如何對(duì)待雇員。許多企業(yè)期望求職者付出很大努力而不說(shuō)明每一階段的目的，并且不向落選的求職者提供反饋，它們往往因此感到歉疚。能力強(qiáng)的求職者常有幾個(gè)可供挑選的就業(yè)機(jī)會(huì)，所以進(jìn)行招聘工作的人應(yīng)該盡力幫助求職者挑選自己的企業(yè)。

3.變化

目前，在出現(xiàn)一個(gè)職位空缺時(shí)，企業(yè)先是規(guī)定這個(gè)職位的職責(zé)，然后對(duì)求職者進(jìn)行篩選和評(píng)估，最后選出最佳者。但是，企業(yè)常常會(huì)改變主意，很快重新界定職責(zé)或使這個(gè)職位變?yōu)?/p>

多余而被取消。

為今天的需要找到最合適的求職者已經(jīng)不夠了。進(jìn)行招聘工作的人必須有能力識(shí)別不僅滿足公司的當(dāng)前需要，而且能滿足公司不確定的未來(lái)需要的求職者。

第二篇：企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略分析

國(guó)家職業(yè)資格全國(guó)統(tǒng)一鑒定

人力資源管理員技師論文

（國(guó)家職業(yè)資格二級(jí)）

論文題目：企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略

姓名： 李寶蓉

身份證號(hào)： ***089

準(zhǔn)考證號(hào)： 20040964001

4所在省市： 廣東省廣州市

所在單位： 廣州盈通寬帶網(wǎng)絡(luò)有限公司

企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略

姓名 李寶蓉

單位 廣州盈通寬帶網(wǎng)絡(luò)有限公司

摘要：看似在企業(yè)發(fā)展的不同階段，人力資源管理都是執(zhí)行著人力資源規(guī)劃、人員招聘與配置、員工培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理和勞動(dòng)關(guān)系管理，但是伴隨著企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段，由于內(nèi)外部環(huán)境的變化，業(yè)務(wù)內(nèi)容的擴(kuò)大和專業(yè)化水平的提高，組織結(jié)構(gòu)也日趨復(fù)雜，企業(yè)人力資源需求的結(jié)構(gòu)也必然會(huì)發(fā)生很大的變化，從而企業(yè)在不同的發(fā)展階段對(duì)人力資源的供給和人力資源管理策略的使用提出了越來(lái)越高的要求。

生命周期理論認(rèn)為，任何一個(gè)企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)產(chǎn)生、發(fā)展、成熟和衰退的過(guò)程。企業(yè)在創(chuàng)立之初，如果成長(zhǎng)方向正確，會(huì)得到巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)，伴隨著企業(yè)不同的發(fā)展階段，需要制定相應(yīng)的人力資源策略來(lái)加以配合，人力資源管理活動(dòng)正是根據(jù)企業(yè)人力和物力的變化，采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行有效的管理，對(duì)人力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使兩者經(jīng)常保持最佳比例和有機(jī)結(jié)合，使人和物都能充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)。

一、企業(yè)的各發(fā)展階段

1、評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展的指標(biāo)

企業(yè)發(fā)展使其總量或者水平都會(huì)有所提高，小企業(yè)可能發(fā)展成為大企業(yè)，大企業(yè)可能發(fā)展成為更大企業(yè)。這種發(fā)展除了需要科學(xué)技術(shù)和市場(chǎng)需求這兩大外部因素的促成，同時(shí)還有用來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展的指標(biāo)：?jiǎn)T工數(shù)量、銷售額、資產(chǎn)規(guī)模、進(jìn)入障礙、技術(shù)變化、競(jìng)爭(zhēng)能力等。由此可見(jiàn)，員工數(shù)量是一個(gè)評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展的重要標(biāo)志，在企業(yè)發(fā)展的不同階段人力資源管理的一個(gè)重要任務(wù)就是為組織配備合適的員工。

2、企業(yè)發(fā)展各個(gè)階段的特點(diǎn)

（1）企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一般是積累資金為其發(fā)展打下基礎(chǔ)，企業(yè)根基不牢，創(chuàng)建新企業(yè)融資比較困難，經(jīng)濟(jì)效益也不穩(wěn)定，難以吸引人才。包括人力資源管理在內(nèi)的管理目標(biāo)與策略多圍繞著節(jié)約成本展開(kāi)，此時(shí)的管理狀態(tài)是一種“經(jīng)濟(jì)人”1管理方式，這時(shí)的企業(yè)并不需要大量的高端人才，而是一種以創(chuàng)業(yè)者為中心的決策團(tuán)體的管理模式。

（2）進(jìn)入成長(zhǎng)期的企業(yè)，面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加復(fù)雜，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念逐漸建立起來(lái)，在這個(gè)階段企業(yè)的科學(xué)管理顯得非常重要，引進(jìn)人才、提高人員素質(zhì)、調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略和創(chuàng)造品牌產(chǎn)品都是這個(gè)階段的主要管理內(nèi)容。

（3）企業(yè)成熟期的到來(lái)，意味著企業(yè)已經(jīng)達(dá)到資金富裕、技術(shù)成熟的階段。這時(shí)的企業(yè)的著眼點(diǎn)往往放在如何吸引高層次的人才，合理使用資金，更新管理模式，注重員工的創(chuàng)新性思維。同時(shí)要打破已經(jīng)固有形成的企業(yè)理念和僵化的管理體制。

（4）企業(yè)進(jìn)入衰退期，銷售和利潤(rùn)大幅度下降，產(chǎn)品更新速度慢，市場(chǎng)占有率下降，財(cái)務(wù)狀況惡化，員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，士氣不高，不公平感增強(qiáng)，員工對(duì)自己職業(yè)生涯發(fā)展期望值降低，敬業(yè)精神弱化，企業(yè)缺乏激勵(lì)上進(jìn)的組織氣氛。企業(yè)面臨著退出

2、轉(zhuǎn)型甚至是破產(chǎn)。

但是在企業(yè)進(jìn)入到成熟期后，由于不同的企業(yè)的發(fā)展軌跡，其發(fā)展方向有三，一是經(jīng)過(guò)短暫的繁榮后進(jìn)入到老化階段；二是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)始終保持清醒的頭腦，不斷對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行微調(diào)，盡可能延長(zhǎng)企業(yè)的成熟期；三是企業(yè)上下始終保持清醒的頭腦，積極而穩(wěn)妥地推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部變革，不但沒(méi)有使企業(yè)進(jìn)入衰退期，而且使企業(yè)以此作為新的發(fā)展平臺(tái)，從而進(jìn)入到新一輪增長(zhǎng)期。

二、企業(yè)發(fā)展各階段人力資源策略的選擇

根據(jù)企業(yè)發(fā)展各階段的特點(diǎn)，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，人力資源管理也會(huì)采取不同的策略與之相匹配。

1、企業(yè)創(chuàng)立期采用輔助管理型策略

在企業(yè)發(fā)展初期，公司的管理架構(gòu)和管理制度還處在擬定階段，薪酬和績(jī)效管理不能馬上得到完善，公司的首要任務(wù)是生存，企業(yè)人員需要數(shù)量少，但需要多面手能夠獨(dú)擋一面。人力資源管理多以輔助公司管理的事務(wù)性工作為主，重點(diǎn)放在如何吸引和留住人才。為了培養(yǎng)員工與企業(yè)的共同創(chuàng)業(yè)的信念，此時(shí)的管理環(huán)境較為寬松，鼓勵(lì)最大程度地發(fā)揮骨干力量的主觀能動(dòng)性，激勵(lì)措施多采用近期和遠(yuǎn)期相結(jié)合的策略。

2、企業(yè)發(fā)展期采用全面規(guī)劃型策略

在企業(yè)度過(guò)創(chuàng)業(yè)期后，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)開(kāi)始重視規(guī)章制度的建設(shè)，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，企業(yè)逐漸進(jìn)入規(guī)范化管理階段。在企業(yè)創(chuàng)立期的骨干已經(jīng)成為公司的中層領(lǐng)導(dǎo)，管理的層級(jí)加大，幅度減小，員工希望得到進(jìn)一步的提升和發(fā)展，追求薪酬體系的公平性。人力資源管理的架構(gòu)得到進(jìn)一步完善，企業(yè)文化也在這個(gè)階段得到確立，人力資源管理在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的作用也越來(lái)越大，績(jī)效考核體系與薪酬掛鉤在這段時(shí)期實(shí)現(xiàn)。建立科學(xué)高效的人力資源管理體系，使人力資源管理科學(xué)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化是這一時(shí)期人力資源管理工作的主要內(nèi)容。

3、企業(yè)成熟期采用創(chuàng)新變革型策略

企業(yè)的成熟期是一個(gè)很重要的階段，企業(yè)下一步的成敗取決于在成熟期采取的一系列措施，為了能夠讓企業(yè)良性生存發(fā)展，這個(gè)階段的人力資源管理策略的選擇也是非常關(guān)鍵的。對(duì)于成熟的、內(nèi)部管理職能與制度健全、并已建立起與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)相適應(yīng)的運(yùn)行機(jī)制的企業(yè)，人力資源管理的重點(diǎn)就應(yīng)轉(zhuǎn)移到長(zhǎng)期性的、著眼于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的方面。

這個(gè)階段人力資源管理實(shí)踐的中心將是以支持企業(yè)極速成長(zhǎng)需要、以控制為目標(biāo)建立規(guī)范的人力資源管理基礎(chǔ)，鼓勵(lì)創(chuàng)新和二次創(chuàng)業(yè)，參考市場(chǎng)結(jié)合公司的發(fā)展方向制訂具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利體系、建立滿足公司需要的招募流程和支持企業(yè)快速擴(kuò)張需要的培訓(xùn)體系，并配合創(chuàng)業(yè)者和基層管理團(tuán)隊(duì)完成以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的績(jī)效考核過(guò)程。

這是企業(yè)的一個(gè)全盛時(shí)期同時(shí)也是危機(jī)四伏的時(shí)期。人員膨脹、官多兵少、溝通受阻、高薪低效、墨守成規(guī)都是這段時(shí)期的并發(fā)癥。

一方面要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并從

政策、制度與措施等不同層面加以具體化，為企業(yè)的發(fā)展提供充分的人才支持，穩(wěn)定現(xiàn)有的企業(yè)員工隊(duì)伍。一方面又要進(jìn)行創(chuàng)新和變革以保持企業(yè)的活力和生命力，防治企業(yè)思想僵化，解決機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事等一些狀況的出現(xiàn)，對(duì)一些已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人員要進(jìn)行培訓(xùn)和引導(dǎo)，大膽啟用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力是這一段時(shí)期的主要任務(wù)。

4、企業(yè)衰退期采用穩(wěn)定激勵(lì)型策略

人力資源管理的工作重心轉(zhuǎn)移到穩(wěn)定軍心，留住核心員工，注意內(nèi)部晉升，穩(wěn)定員工的薪資，給予短期激勵(lì)，同時(shí)謹(jǐn)慎地使用機(jī)構(gòu)調(diào)整和裁員，又要將組織中的驢子牽出去，還需要規(guī)劃解除勞動(dòng)關(guān)系帶來(lái)的成本和風(fēng)險(xiǎn)，又不能傷害員工的感情。此時(shí)已不能再對(duì)留下來(lái)的員工實(shí)施之前的績(jī)效管理和薪酬制度了，而是變?yōu)橹饕揽科髽I(yè)組織及員工的整體素質(zhì)，依靠員工的自覺(jué)性、積極性和創(chuàng)造性。在企業(yè)成熟期配備的大量人力資源，在這個(gè)時(shí)候體現(xiàn)出了邊際效益3的遞減，由此得出一個(gè)眾所周知的道理：一個(gè)企業(yè)為獲得最大利潤(rùn)不能僅僅依靠增加勞動(dòng)力來(lái)實(shí)現(xiàn)，還需要引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備和提高管理水平。

三、結(jié)論

歸根到底，企業(yè)的各項(xiàng)管理活動(dòng)都是為了企業(yè)的生存和發(fā)展服務(wù)的，人力資源管理更是與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相配合一致，無(wú)論在那個(gè)發(fā)展階段，人力資源管理都應(yīng)該具有前瞻性和適應(yīng)性，能夠在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段培養(yǎng)一支高素質(zhì)的職工隊(duì)伍，優(yōu)化勞動(dòng)組織，改進(jìn)工作內(nèi)容與方法，消除各種影響勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的技術(shù)及組織因素，幫助職工提高績(jī)效水平，主要依靠制度與機(jī)制來(lái)保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)行和效益水平。

注釋： 1 經(jīng)濟(jì)人假說(shuō)：是指假設(shè)人性是理性和經(jīng)濟(jì)的說(shuō)法，人的一舉一動(dòng)都是為了使自己的利益變得最大。亞當(dāng)·斯密的經(jīng)濟(jì)學(xué)說(shuō)就是以對(duì)于人性的類似假設(shè)為基礎(chǔ)，從而推導(dǎo)出“市場(chǎng)中組織之間以及顧客與賣主之間的關(guān)系，應(yīng)該讓它不受節(jié)制，因?yàn)槿巳烁髯宰非笞约旱睦妫蜁?huì)導(dǎo)致一種平衡系統(tǒng)的出現(xiàn)”這樣的理論。2 企業(yè)退出：所謂退出是指某個(gè)企業(yè)停止作為賣方的行動(dòng)從那個(gè)市場(chǎng)撤退。3 邊際效益是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個(gè)概念，它大體可以這樣理解，即一個(gè)市場(chǎng)中的經(jīng)濟(jì)實(shí)體為追求最大的利潤(rùn)，多次進(jìn)行擴(kuò)大生產(chǎn)，每一次投資所產(chǎn)生的效益都會(huì)與上

一次投資產(chǎn)生的效益之間要有一個(gè)差，這個(gè)差就是邊際效益。如果這個(gè)邊際效益呈現(xiàn)增長(zhǎng)的趨勢(shì)，那么，投資獲得的效益一次比一次大，投資是成功的。但是，每個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體的廠房和生產(chǎn)設(shè)備在短期內(nèi)是固定不變的，這樣追求最大利潤(rùn)就只能靠增加勞動(dòng)力的投入來(lái)獲得，而當(dāng)勞動(dòng)力超過(guò)生產(chǎn)設(shè)備的需要時(shí)，一些人的工作就是處于無(wú)效率的狀態(tài)，這時(shí)的邊際效益就不會(huì)一直保持增長(zhǎng)的趨勢(shì)，而是在達(dá)到一個(gè)均衡點(diǎn)后開(kāi)始回落遞減。

參考文獻(xiàn)

（1）大衛(wèi)·厄溫著、熊金才譯、《員工聘用與管理》、汕頭大學(xué)出版社、2004年3月第1版、4～96頁(yè)

（2）胡君辰、鄭紹濂、《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》、復(fù)旦大學(xué)出版社、2004年10月第3版

（3）吳曉巍主編、《小企業(yè)管理》、中央廣播電視大學(xué)出版社、2004年1月第1版 322～352頁(yè)

第三篇：民營(yíng)企業(yè)人力資源管理

淺談我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理

一、民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)狀

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的改革和發(fā)展，民營(yíng)企業(yè)不斷壯大和發(fā)展，中小企業(yè)的內(nèi)部也不斷發(fā)展和改革，這種改革和發(fā)展影響著企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制和管理，其中，人力資源就是至關(guān)重要的問(wèn)題。企業(yè)一般是私人投資興辦，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一，在做經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，基本上是對(duì)私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可，在管理上大多是家族式管理，在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)營(yíng)情況是好的，但隨著市場(chǎng)的壯大和發(fā)展，問(wèn)題會(huì)暴露得越來(lái)越多，比如權(quán)力濫用、盲目決策，管理混亂。造成這些的原因主要有以下幾點(diǎn)：

1、創(chuàng)業(yè)者的素質(zhì)

自改革開(kāi)放以來(lái)，創(chuàng)業(yè)者除一少部分是高科技創(chuàng)業(yè)者和少部分集團(tuán)公司以外，大部分是體制外的邊緣人士，如：農(nóng)民、個(gè)體戶、打工者、和國(guó)營(yíng)企業(yè)下海者。所以，創(chuàng)業(yè)者素質(zhì)普遍偏低，只是靠自身豐富經(jīng)的驗(yàn)來(lái)管理企業(yè)，缺乏科學(xué)的營(yíng)銷、管理以及資本運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。然而，固步自封的家族式管理，隨著企業(yè)的不多發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈暴露出越來(lái)越多的弊端，陳偉了企業(yè)人力資源管理的障礙。民營(yíng)企業(yè)一般不招“空降兵”，這種“空降兵”也就是我們一般所說(shuō)的外人，私人老板對(duì)外人一般都不夠信任，特別是在重要崗位，在最關(guān)鍵的崗位都會(huì)有老板的自己人在，就算是安排了外人也不給重要的決策權(quán)，所以，管理經(jīng)驗(yàn)難以突破，新的經(jīng)營(yíng)理念難以貫徹。

2、獎(jiǎng)懲機(jī)制不健全

在我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)中，員工的福利待遇相對(duì)低下，薪酬一般采去底薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對(duì)于大多員工是好的，因?yàn)樵谄髽I(yè)的發(fā)展之初沒(méi)有更多的弊病，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對(duì)企業(yè)的優(yōu)秀員工來(lái)說(shuō)，工作不僅是謀生的手段，也是獲得物質(zhì)和休閑需要的手段，更是人們自我滿足的需要。簡(jiǎn)單的薪酬體系和一成不變的工資讓優(yōu)秀員工不能滿足多樣化的需求，所以，員工會(huì)以跳槽的方式向老板提出，老板不得不對(duì)薪酬體系做出調(diào)整。這種調(diào)整會(huì)使老板花費(fèi)不少，但這種調(diào)整不但沒(méi)有調(diào)動(dòng)員工的積極性還讓工作效率變得更慢，主要原因就是激勵(lì)機(jī)制不合理。其實(shí)，員工的工作動(dòng)機(jī)不僅受到絕對(duì)報(bào)酬的影響還要受到相對(duì)報(bào)酬的影響，也就是我們所說(shuō)的情大于理。如果一個(gè)才德兼?zhèn)涞睦习搴鸵粋€(gè)只懂得榨取員工剩余價(jià)值的老板相比，我相信選擇留在前者公司的人肯定會(huì)多一些。因?yàn)樗紫染挖A得了員工的心，也只有收獲了員工的心，員工才能長(zhǎng)長(zhǎng)久久和你在一起，甘苦與共。就像在戰(zhàn)爭(zhēng)年代，中國(guó)共產(chǎn)黨之所以能取得勝利靠的就的人心、信仰，員工堅(jiān)定的信仰是企業(yè)生存和發(fā)展的重要前提。

3、人才流失嚴(yán)重

在民營(yíng)企業(yè)中，能成為企業(yè)領(lǐng)頭羊的老板都非常注重避免任人唯親，都是通過(guò)大量的招聘，從中選取優(yōu)秀的人才，或者通過(guò)推薦、獵頭、挖墻腳等獲取人才，重點(diǎn)關(guān)注在外企或標(biāo)桿企業(yè)的核心骨干和高學(xué)歷人才，不惜重金聘請(qǐng)，但是在實(shí)際工作中，這些專業(yè)意見(jiàn)和民營(yíng)企業(yè)難以磨合，甚至沖突嚴(yán)重，直接影響了工作情緒和專業(yè)發(fā)揮程

度，很多人在短短幾個(gè)月磨合后就選擇離開(kāi)，長(zhǎng)一點(diǎn)的能達(dá)到一兩年，能在三年以上的實(shí)屬鳳毛麟角。這些人的離開(kāi)不僅帶走了技術(shù)秘密和商業(yè)機(jī)密，也帶走了客戶，增加了企業(yè)人才重置成本，嚴(yán)重影響了工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響了員工的穩(wěn)定心和效忠心，給企業(yè)照成嚴(yán)重?fù)p失。

4、培訓(xùn)機(jī)制不健全

許多民營(yíng)企業(yè)只用人而不育人，他們需要的都是實(shí)踐型的人才，最好是招來(lái)就能為企業(yè)做貢獻(xiàn)的。老板不愿意在培訓(xùn)上下功夫主要有幾點(diǎn)原因：一方面，他覺(jué)得人才的投入無(wú)疑是在增加成本，另一方面，他擔(dān)心投入的人力物力沒(méi)有回報(bào)，也就是投入的人才不為他所用。所以，在企業(yè)中，老板也經(jīng)常提到要培訓(xùn)，但靠的僅僅是自己的員工培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)往往沒(méi)有什么效果，因?yàn)榕嘤?xùn)人員的素質(zhì)和閱歷就決定了。只有在需的時(shí)候才知道培訓(xùn)是多么的重要，沒(méi)有培訓(xùn)就沒(méi)有人才。

二、原因分析

1、所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的兩權(quán)合一是決策機(jī)制的弊病

許多企業(yè)采用的都是兩權(quán)合一的管理模式，從《經(jīng)營(yíng)與管理》上看，有60%以上的企業(yè)是由業(yè)主一人獨(dú)資，本人的投資占總投資額的85%以上，這就是構(gòu)成家族制管理的前提。從決策和管理上來(lái)看，90%以上的高層管理人員又是企業(yè)的業(yè)主，所以決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中。盡管這類民營(yíng)企業(yè)也有“集團(tuán)”、“有限公司”、“董事會(huì)”、“董事長(zhǎng)”等一類的稱呼，但這些機(jī)構(gòu)起不到真正的作用，企業(yè)的命運(yùn)任然掌握在少數(shù)人手中。這種家族式的統(tǒng)治在創(chuàng)業(yè)初期有其存在的必然性和合理性，因?yàn)樗拇嬖谠鰪?qiáng)了企業(yè)的凝聚力和決策的時(shí)效性，在一定程度上體現(xiàn)了企業(yè)的高效率，但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，它已經(jīng)不符合現(xiàn)代企業(yè)的根本運(yùn)作規(guī)律，一旦有決策上的失誤，企業(yè)將難逃破產(chǎn)的命運(yùn)。

2、任人唯親的頑固性

在民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，家族管理會(huì)成為最佳的推進(jìn)劑，因?yàn)樗鼤?huì)使有限的資本在最短的時(shí)間內(nèi)完成原始積累，但是家族式的排他壁壘會(huì)成為民營(yíng)企業(yè)發(fā)展上的障礙。民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期都是以親友或血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，實(shí)行家庭式管理，家庭成員在企業(yè)中都擔(dān)任要職，隨著時(shí)間的推移，就形成了嚴(yán)重的排外思想與頑固的組織體制。雖然這些企業(yè)在名義上也聘用一些高級(jí)管理人才，但在老板眼里他們只是給他創(chuàng)造財(cái)富的經(jīng)濟(jì)人，當(dāng)這些管理人才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代管理模式在這種家族管理的阻礙和約束下根本無(wú)法實(shí)行時(shí)，必然和老板的原有體制發(fā)生沖突，老板就會(huì)從最初的重用到冷淡，再到不用，最后只有自己離去。這種用人制度和管理機(jī)制就會(huì)讓企業(yè)成為一潭死水。

3、基本保障制度欠缺

在民營(yíng)企業(yè)中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，工作壓力大，這些都是不爭(zhēng)的事實(shí)。員工常常面對(duì)失業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，社會(huì)勞動(dòng)得不到保障，基本權(quán)益得不到保護(hù)，因此缺乏主人公意識(shí)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)能力，造成了工作中的拖拉、懶散。

三、民營(yíng)企業(yè)中人力資源管理應(yīng)采取的對(duì)策

1、改革落后的人力資源管理管理觀念

樹(shù)立人才社會(huì)化理念，轉(zhuǎn)變用人觀念。無(wú)論是家族內(nèi)部的還是外聘人才都應(yīng)該有平等的機(jī)會(huì)，敢于使用有真才實(shí)學(xué)的外聘人才，突破家族限制，建立市場(chǎng)化的用人觀。想辦法吸引人、引進(jìn)人、培訓(xùn)人、使用人、留住人，對(duì)各級(jí)員工嚴(yán)格考核，按能力定崗定位，對(duì)工作能力較差的要堅(jiān)決辭退，皇親國(guó)戚也不例外。

樹(shù)立人力資源開(kāi)發(fā)理念，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)。員工在企業(yè)的培訓(xùn)是員工成長(zhǎng)的動(dòng)力源泉，通過(guò)培訓(xùn)可以提高工作技能，改變工作態(tài)度，激發(fā)潛能和潛在的創(chuàng)造力，提高企業(yè)運(yùn)作效率，使企業(yè)直接受益。

根據(jù)自身的情況制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才培訓(xùn)機(jī)制，擴(kuò)大用人范圍，設(shè)身處地為員工設(shè)定長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，使員工在為企業(yè)做貢獻(xiàn)的同時(shí)也能實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的互動(dòng)。

2、給員工足夠的空間，構(gòu)建全方位人力資源管理體系

人力資源是企業(yè)生存的根本，所以，構(gòu)建全方位的人力資源管理體系首先應(yīng)該建立科學(xué)的管理制度，其次，建立科學(xué)的人才選拔機(jī)制，再次，要依法建立勞動(dòng)用工制度，依法簽訂勞動(dòng)合同，改善用工環(huán)境，依法繳納員工是社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)，讓員工解決后顧之憂。

另外，給員工足夠的信任感，讓員工從心理上增強(qiáng)歸屬感和主人翁意識(shí)。北京的海底撈告訴我們，成功的秘密不是要多少高學(xué)歷的人才，而是要給員工足夠的信任，讓他們覺(jué)得自己就是這家企業(yè)的主人，自己的投入和回報(bào)是成比例的，心甘情愿為這家企業(yè)做貢獻(xiàn)。

結(jié)論

民營(yíng)企業(yè)的人力資源改革是一項(xiàng)長(zhǎng)遠(yuǎn)而艱巨的系統(tǒng)工作，必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長(zhǎng)遠(yuǎn)著眼，深入分析自己所面臨的實(shí)際情況，建立科學(xué)規(guī)范的現(xiàn)代化人力資源管理體系，不斷完善工作環(huán)境，將人力資源引進(jìn)來(lái)或送出去學(xué)習(xí)，形成人才引進(jìn)、培養(yǎng)、使用的良性機(jī)制，把握身邊的和企業(yè)需要的人才，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第四篇：企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理策略分析(正稿)

企業(yè)不同發(fā)展階段人力資源管理策略分析

一、企業(yè)發(fā)展的不同階段

在該四個(gè)階段，企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r各不相同，本文從戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)狀況、內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)狀況、員工五個(gè)方面對(duì)處于四個(gè)不同階段企業(yè)的基本特征，如下表所示。

（一）初創(chuàng)階段

第一，經(jīng)營(yíng)者行使主要的人力資源管理職能，不必成立專門部門。

處于初創(chuàng)階企業(yè)人數(shù)少、規(guī)模小、控制跨度寬、正規(guī)化程度較低，是一種扁平式組織結(jié)構(gòu)形式，通常僅有2—3個(gè)垂直層次，決策權(quán)主要集中在經(jīng)營(yíng)者手上，組織結(jié)構(gòu)非常簡(jiǎn)單。這種簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)便易行、反應(yīng)敏捷、費(fèi)用低廉、責(zé)任明確。初創(chuàng)階段的企業(yè)宜維持這種簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)，不必設(shè)立正式的人力資源管理部門，也沒(méi)有必要聘用專職的人力資源管理人員，人力資源管理職能可由經(jīng)營(yíng)者來(lái)行使。

第二，吸引關(guān)鍵人才，刺激創(chuàng)業(yè)。

在初創(chuàng)階段，企業(yè)剛進(jìn)入某一生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，原有廠家為了維護(hù)自己的市場(chǎng)地位和市場(chǎng)份額，會(huì)采取各種措施阻止或延緩新廠家的進(jìn)入，企業(yè)在市場(chǎng)開(kāi)拓方面存在著一定的壁壘，此外在生產(chǎn)技術(shù)上也存在著一些障礙。要克服各種障礙，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，占領(lǐng)市場(chǎng)，必須先有人才。這就要求經(jīng)營(yíng)者必須樹(shù)立“以人為本”的觀念，抓人才的引進(jìn)和培育。是否擁有關(guān)鍵性的技術(shù)人才、管理人才和營(yíng)銷人才，事關(guān)企業(yè)能否創(chuàng)辦成功。

關(guān)鍵性人才到企業(yè)就職所追求的決不僅僅是物質(zhì)待遇，而是包括物質(zhì)待遇、社會(huì)聲望、自我價(jià)值、發(fā)展機(jī)會(huì)等多方面的需求，他們往往把具有挑戰(zhàn)性的工作看得很重，希望成就一番事業(yè)，以滿足自己的成就需求和創(chuàng)造需求。經(jīng)營(yíng)者可通過(guò)賦予關(guān)鍵性的管理人才以較多的責(zé)任而在一開(kāi)始就增加其工作的挑戰(zhàn)性，以激發(fā)其創(chuàng)業(yè)熱情。

第三，實(shí)施低于市場(chǎng)平均水平的薪酬策略，采取股份獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)措施。處于初創(chuàng)階段企業(yè)創(chuàng)業(yè)資本往往很有限，要實(shí)現(xiàn)其快速擴(kuò)張的愿望，可推行高積累低分配的政策，實(shí)施并維持一種低水平的薪酬策略，以降低企業(yè)的工資成本，提高企業(yè)盈利水平，增強(qiáng)企業(yè)再投入能力。

在企業(yè)薪酬水平低于市場(chǎng)平均水平的情況下，不采取有效的激勵(lì)手段，不但很難吸引優(yōu)秀的員工來(lái)企業(yè)工作，而且也難以留住企業(yè)原有的高素質(zhì)員工。此時(shí)，可對(duì)參與創(chuàng)業(yè)的員工尤其是關(guān)鍵性的人才實(shí)行股份獎(jiǎng)勵(lì)，讓員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提升員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

第四，績(jī)效考核以結(jié)果為導(dǎo)向

創(chuàng)立初期，在生存還是死亡的環(huán)境壓力下，經(jīng)營(yíng)者是無(wú)法主動(dòng)地去系統(tǒng)性考慮績(jī)效管理的。即使設(shè)定了下一的績(jī)效指標(biāo)，通常也是以銷售額、利潤(rùn)、產(chǎn)值等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，根本無(wú)法按按照教科書(shū)上所講述的“平衡積分卡”來(lái)從若干方面確定所謂的戰(zhàn)略指標(biāo)。這個(gè)階段的績(jī)效管理，主要關(guān)注的是結(jié)果，對(duì)過(guò)程不太注意，因?yàn)橹挥辛己玫慕Y(jié)果才能使企業(yè)生存下去。

（二）成長(zhǎng)階段

第一，設(shè)立獨(dú)立的人力資源管理部門。

在增長(zhǎng)階段，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，人力資源管理事務(wù)會(huì)越來(lái)越多，人力資源管理職能也變得更為復(fù)雜并且更為重要，需要設(shè)立獨(dú)立的人力資源管理部門來(lái)履行各種人力資源管理職能，這些職能包括工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘與甄選、薪酬與福利管理 人力資源開(kāi)發(fā)和勞動(dòng)關(guān)系管理等等。此階段，人力資源管理部門需要在企業(yè)內(nèi)部逐步建立科學(xué)的人力資源管理體系。

第二，加強(qiáng)員工的招聘和培訓(xùn)工作。

這是增長(zhǎng)階段企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，企業(yè)對(duì)

人員的需求不斷增加，人力資源部門經(jīng)常需要為企業(yè)招聘員工。在員工招聘開(kāi)始之前，人力資源部門需要確定企業(yè)內(nèi)工作職位空缺的性質(zhì)，并在此基礎(chǔ)上確定人力資源的需求，包括需求的數(shù)量、技術(shù)組合、等級(jí)和時(shí)間要求等。在征召到工作申請(qǐng)人之后要進(jìn)行初選，初選過(guò)后的錄用環(huán)節(jié)則需要進(jìn)行比較全面的考察，如測(cè)試、個(gè)人面試、背景調(diào)查等。在錄用新員工后要開(kāi)展職前教育，向新員工介紹企業(yè)政策、各項(xiàng)規(guī)定和福利待遇等情況。為了使新員工有能力達(dá)到合格的工作績(jī)效水準(zhǔn)，還要強(qiáng)化技能培訓(xùn)工作。

第三，建立績(jī)效評(píng)估制度和科學(xué)的人員晉升制度。

成長(zhǎng)期企業(yè)，績(jī)效考評(píng)制度開(kāi)始逐步建立健全，不僅僅關(guān)注結(jié)果，開(kāi)始將考評(píng)分為業(yè)績(jī)、技能、態(tài)度等方面進(jìn)行綜合考評(píng)。此外也開(kāi)始嘗試一些考評(píng)工具，如KPI指標(biāo)考評(píng)等，希望能通過(guò)考評(píng)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了很多管理崗位，這就要求建立科學(xué)的人員晉升制度，否則會(huì)出現(xiàn)“老員工”“新員工”之爭(zhēng)、功勞與苦勞之爭(zhēng)等問(wèn)題，利益分配一旦不均就可能極大的影響到企業(yè)的發(fā)展。員工晉升要有相應(yīng)的崗位標(biāo)準(zhǔn)，要有晉升考評(píng)制度，還要有入職培訓(xùn)課程等一系列晉升制度的保障。

第四，實(shí)施略等于市場(chǎng)平均水平的薪酬策略，采取現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)與股份獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)方式。

企業(yè)度過(guò)了原始積累期進(jìn)入增長(zhǎng)階段后，已具有一定的發(fā)展規(guī)模。此時(shí)企業(yè)所在地區(qū)、所在行業(yè)的其他企業(yè)，尤其是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)企業(yè)確定自身員工薪酬的影響甚大。為了在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中不致落于下風(fēng)，在財(cái)力允許的條件下，企業(yè)可實(shí)施接近或等于市場(chǎng)平均水平的薪酬策略。

對(duì)員工實(shí)施短期激勵(lì)，現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)仍然起著非常重要的作用；而對(duì)企業(yè)中高層管理人員和起著關(guān)鍵性作用的技術(shù)人員，股份獎(jiǎng)勵(lì)仍是一種高效的長(zhǎng)期激勵(lì)措施。由于此階段企業(yè)的薪酬水平接近或等于市場(chǎng)平均水平，因此對(duì)于一般員工，就不必采用股份獎(jiǎng)勵(lì)這種激勵(lì)方法了。

（三）成熟階段

第一，需要在人力資源管理部門內(nèi)部設(shè)立多種分支機(jī)構(gòu)。

處于成熟階段的企業(yè)，企業(yè)規(guī)模較大、人員多，人力資源部門承擔(dān)的事務(wù)也多，此時(shí)要進(jìn)一步提高企業(yè)人力資源管理的水平，增強(qiáng)人力資源管理的有效性，人力資源管理部門的機(jī)構(gòu)設(shè)置就需要更加專門化，可在人力資源部?jī)?nèi)設(shè)置一些分支機(jī)構(gòu)和部門，讓這些機(jī)構(gòu)和部門分別完成人力資源開(kāi)發(fā)、報(bào)酬與福利管理、員

工安全與健康管理和勞動(dòng)關(guān)系管理等方面的事務(wù)。

第二，可實(shí)施略高于市場(chǎng)平均水平的薪酬策略。

處于成熟階段的企業(yè)，已具有了一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，盈利能力較強(qiáng)，這一階段可實(shí)施略高于市場(chǎng)平均水平的薪酬策略。這一方面可以提高本企業(yè)員工的積極性，另一方面也可以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)社會(huì)上優(yōu)秀人才的吸引力。

第三，進(jìn)行人力資源管理方面的創(chuàng)新。

成熟階段的企業(yè)，人力資源管理體系基本上建立起來(lái)了，企業(yè)人力資源管理的規(guī)范化程度往往較高，但要進(jìn)一步提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還要根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境的變化，在人力資源管理上積極地尋求變革，不斷進(jìn)行刨新。

第四，可實(shí)施利潤(rùn)分享、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、工作豐富化等激勵(lì)。

人員激勵(lì)是這一階段人力資源管理的重點(diǎn)。此階段可采用的主要人員激勵(lì)措施如下：利潤(rùn)分享。利潤(rùn)分享計(jì)劃這一集體激勵(lì)計(jì)劃是支持團(tuán)隊(duì)合作工作方式的最佳激勵(lì)方法之一，它是用盈利狀況的變動(dòng)來(lái)作為對(duì)部門或者整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)的衡量，超過(guò)目標(biāo)利潤(rùn)的部分在整個(gè)企業(yè)的全體員工之間進(jìn)行分配。成熟階段的企業(yè)，處于利潤(rùn)收獲期，已具備實(shí)施利潤(rùn)分享計(jì)劃的財(cái)力。通過(guò)實(shí)施利潤(rùn)分享計(jì)劃會(huì)使員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)產(chǎn)生更高程度的認(rèn)同感，會(huì)使員工更加關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，努力工作，減少浪費(fèi)，因而有助于提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

同時(shí)采取工作輪換、工作擴(kuò)大化和工作豐富化等激勵(lì)手段和措施的實(shí)施將有助于降低員工的流動(dòng)率，提高員工對(duì)工作的滿意度，大大降低企業(yè)因員工頻繁流動(dòng)所造成的損失。

三、衰退階段

一直以來(lái)，各方面在闡述企業(yè)發(fā)展衰退階段是，對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況的描述為：“進(jìn)入衰退階段，企業(yè)部分產(chǎn)品已過(guò)時(shí)，產(chǎn)品銷量急劇下降，市場(chǎng)萎縮，生產(chǎn)任務(wù)不足，生產(chǎn)設(shè)備開(kāi)工率下降，廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)大量閑置?！痹诶碚摲治鲞^(guò)程也沒(méi)有給與足夠的重視，認(rèn)為這一階段不重要，事實(shí)卻恰恰相反。衰退期企業(yè)面臨著兩個(gè)選擇：死亡或是生存。企業(yè)是否能夠基業(yè)長(zhǎng)青，關(guān)鍵就是經(jīng)歷一次次這樣的選擇。衰退并不意味著沒(méi)有希望，衰退預(yù)示著改變。

衰退期企業(yè)內(nèi)部舊勢(shì)力龐大，大部分員工已經(jīng)習(xí)慣原有的系統(tǒng)；組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行緩慢；制度繁多而執(zhí)行力不足。筆者所處企業(yè)正處于衰退期，沒(méi)有選擇等待死亡，而是選擇了變革，也采取了一些措施：第一，戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整，尋找新的發(fā)展機(jī)會(huì)，并讓重要的反對(duì)者參與目標(biāo)制訂；第二，任用支持變革的人員；第三，宣導(dǎo)新的經(jīng)營(yíng)理念；第四，減少老業(yè)務(wù)的投入，增加新業(yè)務(wù)的支出。

基于以上變化，人力資源管理策略遵循循序漸進(jìn)的原則做出相應(yīng)的調(diào)整： 第一，穩(wěn)定員工心態(tài)。衰退階段，員工對(duì)企業(yè)的前途感到很茫然，人心不穩(wěn)，有些員工甚至對(duì)企業(yè)失去信心。一點(diǎn)變動(dòng)都可能帶來(lái)離職，因此穩(wěn)定軍心是所有變革措施的前提。可以通過(guò)開(kāi)展廠慶、節(jié)日晚會(huì)等活動(dòng)，以及對(duì)公司新業(yè)務(wù)、企業(yè)文化等方面進(jìn)行宣傳，提高員工的信心和積極性。

第二，調(diào)整組織架構(gòu)。一方面減少老業(yè)務(wù)的投入，逐步削減老業(yè)務(wù)在組織中的比重；一方面，增加新業(yè)務(wù)的支出，擴(kuò)展新業(yè)務(wù)的組織中的比重；此外，簡(jiǎn)化流程手續(xù)，減少管理層級(jí)，建立扁平化組織架構(gòu)，以提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。

第三，開(kāi)展培訓(xùn)，對(duì)新理念進(jìn)行普及性的宣導(dǎo)。這一點(diǎn)是相當(dāng)重要的，既可以減少變革阻力，又能夠提高員工的認(rèn)識(shí)水平從而促進(jìn)新業(yè)務(wù)的發(fā)展。

第四，績(jī)效考評(píng)、薪酬管理都要為新業(yè)務(wù)的發(fā)展服務(wù)。比如考評(píng)中注重新業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)，對(duì)待新業(yè)務(wù)的態(tài)度；在薪酬管理中也注意新舊兩方面業(yè)務(wù)的兼顧等等。

第五篇：中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

★中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析

改革開(kāi)放之初的中小型民營(yíng)企業(yè)大多是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的制度縫隙中發(fā)展起來(lái)的。受當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和制度因素的影響，企業(yè)成功與企業(yè)主銳利目光、個(gè)人魅力、創(chuàng)業(yè)精神和特殊稟賦有關(guān)。但制度轉(zhuǎn)軌過(guò)程中市場(chǎng)給予的巨大機(jī)會(huì)，掩蓋了中小型民營(yíng)企業(yè)在管理上的缺陷。這時(shí)期多數(shù)中小型民營(yíng)企業(yè)采取以個(gè)人為中心、以親情為主導(dǎo)的管理模式，創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人魅力和感召力成為企業(yè)凝聚力主要來(lái)源，這對(duì)保證決策高效率和企業(yè)初期凝聚力起決定作用。因此，初始階段中小型民營(yíng)企業(yè)管理活動(dòng)中的決策非程序化、管理非制度化、執(zhí)行非理性化和隨機(jī)性構(gòu)成了初創(chuàng)期中小企業(yè)管理的基點(diǎn)，而轉(zhuǎn)軌期的眾多商機(jī)支撐企業(yè)迅速成長(zhǎng)，其自身內(nèi)部管理的不足沒(méi)有引起足夠的重視。

隨著體制改革的深化，在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀經(jīng)濟(jì)主體的內(nèi)在條件發(fā)生深刻變化的情況下，中小型民營(yíng)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大和多樣化，競(jìng)爭(zhēng)變得更為激烈，僅僅依靠機(jī)制靈活而獲取大量市場(chǎng)機(jī)會(huì)的時(shí)代不復(fù)存在。相反，中小企業(yè)原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長(zhǎng)的桎梏。面臨的管理問(wèn)題主要體現(xiàn)在：企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大與管理能力不足的矛盾；產(chǎn)權(quán)不明導(dǎo)致“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象嚴(yán)重；一股獨(dú)大導(dǎo)致發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)增大，員工凝聚力下降；決策隨意性與企業(yè)追求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益最大化需要理性決策的矛盾；親情紐帶與科學(xué)化制度化規(guī)范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人力資源管理上。本文將從三個(gè)方面分析中小型民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理方面面臨的問(wèn)題。

缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略

隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，以及中小型民營(yíng)企業(yè)主、企業(yè)管理層素質(zhì)的不斷提高，他們對(duì)企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。越來(lái)越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源管理對(duì)企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，也取得了一些成績(jī)。同時(shí)，為解決“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的應(yīng)付式管理，不少中小型民營(yíng)企業(yè)管理者都請(qǐng)專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷并制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃。從這點(diǎn)來(lái)看，中小型民營(yíng)企業(yè)對(duì)人力資源管理重要性的認(rèn)同感正逐漸從意識(shí)上轉(zhuǎn)到實(shí)際中去。

但由于意識(shí)與實(shí)際操作過(guò)程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協(xié)調(diào)?？茖W(xué)制定與企業(yè)相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略成為當(dāng)前中小型企業(yè)人力資源管理的一大難題。而由于在初創(chuàng)和成長(zhǎng)初期，有限的資源更多的是向生產(chǎn)和銷售傾斜，而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長(zhǎng)期后，人的因素的作用日益重要。中小型民營(yíng)企業(yè)原有管理模式如制度照抄照搬不適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況，管理較隨意化、缺乏科學(xué)性等弊端正成為制約企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。據(jù)對(duì)廣東省中小企業(yè)調(diào)查，被問(wèn)到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時(shí)，63%企業(yè)主認(rèn)為是融資，47%回答是產(chǎn)品銷售，38%認(rèn)為是市場(chǎng)開(kāi)拓，只有33%的企業(yè)主將人才和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要解決議程上。同時(shí)，由于人才流動(dòng)性大，中小企業(yè)對(duì)人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大時(shí)間急，所以人才更多地是從人才市場(chǎng)招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待。相應(yīng)的，這些企業(yè)在制定市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時(shí)，也未能制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略以支持。

用人機(jī)制有待進(jìn)一步健全和規(guī)范

中小型民營(yíng)企業(yè)在管理方面突出的問(wèn)題便是家族式管理。據(jù)中國(guó)社會(huì)科學(xué)院1999年的抽樣調(diào)查，浙江省私營(yíng)企業(yè)的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股東所占比例高達(dá)66%以上，處于絕對(duì)控股地位；還有其他同姓兄弟也占相當(dāng)比例，大約為14%。另一項(xiàng)由中國(guó)社會(huì)科學(xué)院社會(huì)學(xué)所與全國(guó)工商聯(lián)研究室共同組織的、對(duì)21個(gè)省市自治區(qū)的250個(gè)市縣區(qū)的1947家私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行的抽樣調(diào)查結(jié)果也顯示：中國(guó)私營(yíng)企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式；企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中；家庭成員在企業(yè)中居要位。許多企業(yè)主認(rèn)為，企業(yè)要穩(wěn)定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來(lái)經(jīng)

營(yíng)管理”。2002年完成的《中國(guó)私營(yíng)企業(yè)調(diào)查》指出，資本、風(fēng)險(xiǎn)、決策管理權(quán)三個(gè)“高度集中”是今天私營(yíng)企業(yè)的普遍特征。下圖表現(xiàn)不同規(guī)模程度私營(yíng)企業(yè)主對(duì)直接掌握管權(quán)的態(tài)度：（圖略）

（文獻(xiàn)來(lái)源：2002年中國(guó)私營(yíng)企業(yè)調(diào)查報(bào)告）

民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。諸如內(nèi)在的凝聚力和團(tuán)結(jié)、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來(lái)，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們?cè)谟萌朔矫娉１憩F(xiàn)為對(duì)外人不放心、任人惟親、過(guò)分集權(quán)、論資排輩等。對(duì)企業(yè)的局限性可表述為：①企業(yè)并沒(méi)有足夠信得過(guò)的親人可用，如果靠熟人介紹來(lái)擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)，使得關(guān)系趨于復(fù)雜，信用度偏低。②人才的壓力不斷增大?，F(xiàn)代企業(yè)受技術(shù)專業(yè)化和管理專業(yè)化挑戰(zhàn)，民營(yíng)企業(yè)僅僅依靠原來(lái)的家庭成員已難保證企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。③近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。④由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源，在企業(yè)里無(wú)意間容易形成排擠外來(lái)人才的行為，特別是一些引進(jìn)的管理“空降兵”在企業(yè)的存活率往往較低，外來(lái)人員對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感，很難真正溶入團(tuán)隊(duì)。

人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備專業(yè)化程度偏低

中小民營(yíng)企業(yè)雖然意識(shí)到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎(chǔ)薄弱，人力資源部門功能定位不清，導(dǎo)致人力資源管理部門先天不足。雖然中小企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)。但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業(yè)管理全過(guò)程的人力資源規(guī)劃、招聘、測(cè)評(píng)、培訓(xùn)、激勵(lì)、考核、薪酬、社會(huì)保障與勞資關(guān)系等一系列職能。目前不少中小企業(yè)人事管理的職能正步原國(guó)有企業(yè)中人事工作僅承擔(dān)行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清，尤其是對(duì)核心員工激勵(lì)不到位，將會(huì)影響士氣進(jìn)而影響企業(yè)績(jī)效，這在高科技民營(yíng)企業(yè)更是如此。其直接后果是人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔(dān)或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職人力資源管理人員配備很少，分工也不明確，即使有也大多未受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。因此，要改善中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，重要的一點(diǎn)是，人力資源管理人員必須是受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練的、了解企業(yè)現(xiàn)狀的較高層次的人才，同時(shí)，科學(xué)設(shè)置企業(yè)人力資源管理機(jī)構(gòu)也是必需的。

漠視人力資本的投入

由于知識(shí)技術(shù)的爆炸性增長(zhǎng)與迅速更新，職業(yè)半衰期越來(lái)越短，企業(yè)要謀得在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對(duì)職工進(jìn)行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。然而，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒(méi)有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不足，培訓(xùn)場(chǎng)所和培訓(xùn)時(shí)間亦難保證，培訓(xùn)方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)的應(yīng)急需求為主，僅有的培訓(xùn)也成為一種短期行為。對(duì)廣東省614家中小型民營(yíng)企業(yè)問(wèn)卷調(diào)查顯示，采用上崗前進(jìn)行相關(guān)技能培訓(xùn)的有324家，占52.7%；采用邊干邊學(xué)方式培訓(xùn)的有271家，占44.13%；僅有14家企業(yè)回答將員工送學(xué)校培訓(xùn)，僅占被調(diào)查企業(yè)的2.28%。在問(wèn)及員工培訓(xùn)方面存在的主要問(wèn)題時(shí)，在583份有效問(wèn)卷中，回答缺乏師資的147家，占25.21%；缺乏經(jīng)費(fèi)投入的171家，占29.3%；回答生產(chǎn)任務(wù)無(wú)法安排培訓(xùn)的114家，占19.6%；因員工流動(dòng)性大而不作培訓(xùn)安排的最多，達(dá)到237家，占40.1%；竟然還有82家企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)未作任何安排，占14.06%。許多民營(yíng)企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長(zhǎng)，認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；認(rèn)為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進(jìn)行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。另外，有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對(duì)新人的培養(yǎng)，而忽視了對(duì)舊人的培養(yǎng)。中小型民營(yíng)企業(yè)即沒(méi)有像摩托羅拉那樣的財(cái)力用于培訓(xùn)，也沒(méi)有完善的薪酬設(shè)計(jì)與良好的勞工關(guān)系作依托，因而為了規(guī)避因培訓(xùn)后員工流失而造成的培訓(xùn)投資風(fēng)險(xiǎn)，多數(shù)中小型民營(yíng)企業(yè)寧肯從市場(chǎng)上現(xiàn)招相關(guān)專業(yè)人才也不愿花

錢自行培養(yǎng)。殊不知，外招與內(nèi)部培訓(xùn)之間，除了有培訓(xùn)成本之外，還存在人員任用風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)安全及培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度考慮，企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)是符合成本核算原則的明智之舉。

缺乏長(zhǎng)期有效的薪酬與激勵(lì)機(jī)制

在中小型民營(yíng)企業(yè)，員工的報(bào)酬一般采用基薪加獎(jiǎng)金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對(duì)于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒(méi)有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對(duì)核心員工來(lái)說(shuō)，報(bào)酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計(jì)核心員工持股、公開(kāi)同樣崗位的市場(chǎng)工資水平、增加外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)、增加額外的保險(xiǎn)與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂(lè)等。

此外，中小型民營(yíng)企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)、任務(wù)下所完成的工作量來(lái)衡量，其方式多為員工對(duì)上司命令的執(zhí)行和服從，其標(biāo)志主要是即時(shí)的工作效率。由于缺乏較為完備的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行全方位的激勵(lì)，企業(yè)多以晉升、加薪和獎(jiǎng)金作為激勵(lì)手段，對(duì)充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。

企業(yè)采用物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，如沒(méi)有科學(xué)的考核評(píng)估機(jī)制，在分配時(shí)更多是憑主管的個(gè)人判斷，會(huì)導(dǎo)致分配不合理，缺乏依據(jù)，往往是企業(yè)花了錢卻收到激勵(lì)的預(yù)期效果；許諾不兌現(xiàn)，有些企業(yè)對(duì)職工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)承諾，甚至簽訂了目標(biāo)責(zé)任制的獎(jiǎng)勵(lì)合同，但是最終部分甚至完全不兌現(xiàn)，結(jié)果不但挫傷了職工繼續(xù)工作的積極性，并且破壞了職工對(duì)企業(yè)的感情和對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任；采用非規(guī)范化的“救火”性激勵(lì)政策。有些企業(yè)某一個(gè)部門出了問(wèn)題，為了激勵(lì)該部門的職工，就發(fā)放特殊的獎(jiǎng)金。這種政策，非但不能真正起到積極作用，實(shí)際上是獎(jiǎng)罰不明，還會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部的混亂。

在缺乏良好的績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會(huì)專心工作，更不會(huì)對(duì)企業(yè)“一心一意，白頭到老”了。這些問(wèn)題，在目前的大多數(shù)中小型民營(yíng)企業(yè)中都存在，并且也逐漸認(rèn)識(shí)到了，也在積極引進(jìn)一些科學(xué)的考核機(jī)制或考核軟件，并大膽嘗試一些新的考評(píng)方法，如360度考評(píng)、目標(biāo)考評(píng)（MBO）以及關(guān)鍵指標(biāo)考評(píng)（KPI）等等。

中小型民營(yíng)企業(yè)具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢(shì)，如組織層次少、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)靈敏；機(jī)制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述三大問(wèn)題，將會(huì)極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源。