第一篇：企業組織在不同的發展階段的有不同的薪資體系架構(極其經典)

企業發展不同階段的薪資體系

企業要根據自身所處的不同的發展階段以及當期的競爭戰略，設計適合企業本階段發展并能夠有效支撐其競爭戰略的薪酬體系。

(一)初創期

初創期的企業就是一個新企業的誕生過程，新成立的企業通常需要投入大量的資金進行產品和服務的生產和銷售.在此階段，產品和服務的質量一般不穩定，生產成本較高，產品的知名度較低，市場占有率低。由于企業初創，資金往往呈現凈流出狀態，任何不確定的風險因素都會直接或間接地轉化為對投資增加的需求。為解決初創期的困難，薪酬設計應滿足以下要求。

1．薪酬具有很強的外部競爭性

處在初創期的企業，往往急需大批優秀的生產技術人員和銷售人員，但由于受外部人力資源條件的限制，要獲取所需的優秀人才，通常只能從勞動力市場上招募。由于企業初創，對人才的競爭力從總體上還很弱，因而只能靠較高的薪酬水平來吸引優秀的人才。

2．淡化內部公平性

企業初創時期，主要業務流程及組織架構尚不穩定，職位職責尚不明確，常常存在一人多職或職責交叉的現象，主導員工的往往是創業熱情，而不是名譽和正式的地位。因此企業薪酬設計的重點應放在薪酬的外部競爭性上，而淡化薪酬的內部公平性。

3．薪酬構成

在初創期，企業流動資金較為緊張，為了減輕企業的財務負擔，本階段的總體薪酬剛性應當小一些，即基本工資和福利所占的比重要小，而績效獎金所占的比重要大。

此外，企業一方面急需專業技術人才、管理人才和市場營銷人才的加盟，另一方面迫于財務的壓力，迫使許多企業采用長期激勵的方式來吸引和留住人才。通常的做法是：企業向員工做出承諾或達成協議，用股權、未來收益或未來職務等長期激勵的形式代替當前的高薪。

案例

可口可樂公司進入中國大陸后，為了有效發揮薪酬的激勵功能，其薪酬制度隨著外界環境和公司戰略的變化而不斷變化。進入中國大陸之初，公司采用的是強調外部競爭性的高薪政策。

在20世紀80年代初，中國剛開始改革開放，人們生活水平較低。可口可樂中國公司針對當時中國物質不豐富、員工收入水平低的狀況，采用高薪政策以吸引和激勵人才。當時可口可樂公司的薪酬結構由基本工資、獎金、津貼和福利構成。公司提供給員工的基本工資是當時國內飲料行業的兩至三倍(盡管可口可樂中國公司在中國大陸處于初創期，但是母公司資本雄厚，不存在流動資金緊張的情況，因而薪酬中基本工資部分很高)。薪酬政策同時強調內部均衡，管理人員和工人的工資差距較小，薪酬具有很強的平均色彩。獎金是公司根據員工績效，經考核后，在月底和年底向員工發放。

由于采取極具競爭力的高薪政策，可口可樂公司在當時吸引了中國大批人才加盟其中，并且員工的高職率很低，有力地促進了公司戰略目標的實現。

(二)快速成長期

處在這一階段企業的主要特征是，產品和服務的銷售量猛增，市場占有率大幅度提高，企業以及企業的產品和服務具有一定的品牌知名度。為適應企業快速成長，薪酬體系的設計要做到：

1．重視內部公平性

由于企業規模的擴大，企業開始重視規章制度的建設，主要業務流程及組織架構也日趨穩定，企業逐漸進入規范化管理階段。因此建立以職位為基礎的薪酬體系在客觀上成為可能。

2．強調薪酬的外部競爭性

在此階段，一方面新的職位不斷出現，另一方面企業對高素質人才的依賴更加明顯。企業對優秀人才，特別是對科研、高級管理、市場營銷、財務以及金融人才的需求量都大大增加，企業受外部人力資源條件的制約進一步凸現。為了獲取優秀人才，特別是高級優秀人才，薪酬的外部競爭性顯得格外的重要。

3．薪酬構成

由于市場銷售形勢良好，資金流速加快，企業可能出現凈資金流入的現象，現金存量較為寬裕這時，企業一方面開始適當提高基本工資和增加福利；另一方面，由于企業正處于積極擴張狀態，鼓勵個人貢獻，并按個人績效計發的績效獎金占很大的比重。

由于在這一時期許多企業的投資也進一步加大，因此，企業的現金存量往往不多。為了吸引高級人才的加盟，企業還應強調長期激勵的重要性。

案例

當處于快速成長時期，為了增強對人才資源競爭優勢，可口可樂中國公司于1995年根據勞動力市場薪酬調查報告，做出每年給員工多發三個半月的基本工資的決定，以提高工資總量，保持公司總體薪酬水平處于美商在華企業平均薪酬的四分之三水平上。在福利方面，除了按政府的規定為員工支付基本養老金、住房公積金、失業保證金，并根據公司情況增加補充養老保險金，以及向員工提供普通團體意外險和住房貸款計劃等。另外在強化傭金、獎金等短期激勵措施的同時，開始注重采用股票期權等長期激勵手段。這樣通過改變后的薪酬制度對外更具競爭力，對內更具激勵性和導向性。

(三)成熟穩定期

當企業發展進入到成熟穩定階段，企業的規蘑產品的銷量和利潤、市場占有率都達到了最佳狀態。企業的營銷能力、生產能力以及研發能力也處于鼎盛時期，企業及其產品的社會知名度很高。處在成熟穩定期企業的薪酬體系具備以下的基本特征：

1．更加重視薪酬的內部公平性

由于本階段企業內部管理更加規范，建立以職位為基礎的薪酬體系更為容易。并且員工對薪酬的內部公平性也顯得更為關注，這一時期的企業必須特別重視薪酬的內部公平性。

2．不再特別強調外部競爭性

在成熟穩定期不再特別強調薪酬的外部競爭性，并不是因為該階段薪酬的外部競爭性變得不重要，而是因為該階段的薪酬本身已經具有較強的外部競爭性。并且企業的品牌和影響力也有助于鞏固企業對人力資源的競爭能力。更為重要的是，該階段企業對優秀人才的獲取開始從外部勞動力市場轉向企業的內部勞動力市場。因為企業發展到成熟穩定階段時，內部已擁有大量的人力資源，企業要做的是如何去發現和培養人才。

3．薪酬構成處在成熟穩定期的企業，產品的市場占有率和資本收益率較為穩定，現金存量最多，這時企業支付給員工的基本工資很高，福利也最多，績效獎金則相對較少。另外，因市場的進一步擴大靠員工個人的力量難度加大，需要依靠團隊作戰，這時候企業必須強調組織效率和團隊協作，要特別重視體現團隊貢獻的團隊薪酬。企業不同發展階段的薪酬體系

案例

從1999年起，可口可樂中國公司在中國投資擴張的速度開始放緩，大規模辦廠也告一段落，公司開始進入了穩定發展階段。當時與可口可樂競爭的企業不僅有百事可樂，還有國內的健力寶、匯源、娃哈哈、露露、統一、康師傅等企業。產品的市場競爭以及由此帶來的人才的市場競爭，加上內部不盡完善的薪酬制度導致了可口可樂的公司人員辭職率上升、員工績效下降的現象。為了扭轉這種局面，2000年，可口可樂中國公司首先進行了重大的組織結構改革，然后對所有的職位進行全面的職位分析和職位評價。并在此基礎上對薪酬制度做了重大調整，開始推行全面薪酬制度，將經濟性和非經濟性的薪酬真正融為一體，把薪酬范疇擴展到包括基本工資、績效獎金、福利、股權、培訓計劃、職業生涯開發、員工溝通與參與、員工滿意度提高等各個方面。同時還為本地員工向國際化人才發展并進行國際間人才交流創造了條件。

(四)衰退期

企業進入衰退期，可能有企業本身的原因，也可能是由于外部環境造成的。衰退并不完全意味著企業走向滅亡，更多時候是企業發展階段中的一個低谷。在衰退期，企業通常表現為市場銷售額急劇下跌、市場占有率和利潤大幅度下降，財務狀況開始惡化，負債增加等。與此同時，會出現員工離職率增加，土氣低落，組織承諾度下降，員工不公平感提高等現象。此時的企業有兩種選擇，要么坐以待斃；要么采取收縮戰略，控制住成本，剝離虧損業務，有計劃地培育新的增長點，使企業有效地蛻變。但是企業的蛻變需要一個過程，在這個過程中的薪酬體系需滿足以下特點。

1．強調薪酬的外部競爭性

本階段，裁員往往是不得已的選擇，同時企業也可能為了開拓新的業務領域而招聘適合該領域發展的人才，因此薪酬必須具有較強的市場競爭性。另一方面，企業內部原有的優秀員工的離職意向在本階段可能顯得特別強烈，如果整體薪酬不具有較強的市場競爭性，那么將很難留住優秀員工。

2．薪酬構成

在本階段，企業通常采取收縮戰略，因此強調個人的績效獎金和長期薪酬意義不大，較高的基本工資和較高的福利將是明智的選擇。

企業組織如同生命體一樣，也有一個自己的生命周期，大多數企業通常要經歷初創期、快速成長期、成熟穩定期以及衰退期，處在生命周期不同階段的企業具有不同的特點。當企業從一個階段向另一個階段過渡時，常常會遇到各種各樣的問題，出現各種矛盾和危機。如果企業能夠及時、有效地解決不同時期出現的各種矛盾和危機，就能夠基業常青。相反，如果企業未能及時化解這些矛盾和危機，這些矛盾和危機積累到一定程度，就可能導致企業提前衰退甚至死亡。

一個企業只有建立基于戰略的薪酬管理體系，從制度上突出企業的價值導向和戰略重點，通過薪酬分配機制來驅動員工的行為，才能夠有效地化解各個階段的矛盾和危機，促進企業的健康發展。

案例分析

一個企業無論處在什么發展階段，在薪酬體系設計時，都必須考慮薪酬對戰略目標的驅動作用、外部競爭性、內部公平性、體現個人貢獻的程度以及薪酬結構和財務的可控性等五個關鍵決策。

1．薪酬體系對戰略目標的驅動

企業在不同的發展階段，因所處的內部和外部環境的不同，可能面臨不同的機遇和挑戰，企業通常會根據所處的發展階段和內外環境提出自己的競爭戰略。而企業競爭戰略的實現則依賴包括人力資源管理、營銷、研發、生產以及財務管理等在內的各職能戰略目標的實現。因此，一個企業的薪酬體系要根據企業在某個特定發展階段的人力資源管理戰略目標來制定，有效的薪酬體系必須能夠驅動人力資源管理戰略目標的實現，進而實現企業的競爭戰略。

2．薪酬體系的外部競爭性

企業的戰略目標要依靠優秀人才的優秀績效來實現。無論企業處于什么發展階段，吸引優秀人才和防止優秀員工的流失始終是人力資源管理的核心問題之一。而設計良好的薪酬體系能有效地吸引優秀人才和防止優秀員工的流失。企業要根據自己的競爭戰略并通過薪酬調查來確定合理的薪酬水平。企業薪酬的外部競爭性策略一般有以下三種選擇：

(1)市場領先：即企業支付給員工的薪酬高于市場上的大多數競爭者，從而使企業更具有吸引和保留人才的競爭能力，這種薪酬策略有利于促進差別化戰略目標的實現。

(2)市場滯后：即企業支付給員工的薪酬低于市場上的大多數競爭者，這種薪酬策略有利于促進低成本戰略目標的實現。

(3)市場對應：即企業緊跟市場薪酬水平。這種薪酬策略不利于低成本戰略目標的實現，但可能有利于差別化戰略目標的實現。

需要指出的是，企業在不同的發展階段，競爭戰略可能是不一樣的。

3．薪酬體系的內部公平性根據亞當斯的公平理論，在薪酬問題上，員工不僅關心薪酬的外部公平性(對企業而言就是外部競爭性)，即和其他企業的員工進行薪酬比較；而且還會關心薪酬的內部公平性，即和企業內部不同職位上的員工進行薪酬比較。員工一旦感到不公平，則可能降低對工作的努力程度，導致績效降低，甚至會離開企業。因此，企業必須十分關注薪酬的內部公平性。

4．薪酬體系必須能體現個人的貢獻

要實現薪酬的內部公平，除了要解決職位的相對價值，企業還必須關注員工個人的貢獻。由于沒有任何兩個員工的能力完全相同，或工作做得完全一樣好，企業要根據員工的知識、能力以及工作績效來確定其薪酬水平。合理的薪酬體系要能夠體現員工的個人貢獻，從而留住高績效的員工。

5．薪酬的構成與薪酬的可控性

企業員工的薪酬構成一般分為基本工資、績效獎金、福利和長期薪酬四部分。基本工資是指企業根據員工所承擔的工作或者所具備的技能而支付給他們的較為穩定的貨幣收入；績效獎金則是指企業根據員工、團隊以及企業自身的績效而支付給他們的具有變動性質的貨幣收入；福利是指企業為員工提供的除基本工資和績效獎金以外的貨幣和物品待遇；長期薪酬是一種延期支付，是指員工和企業通過達成協議把企業支付給員工的薪酬推遲到將來的一個日期給付。

薪酬的構成不同，即使總量一樣，也會對員工產生不同的激勵作用，并且對企業財務負擔的影響也會不一樣。這是因為薪酬具有剛性，也就是說薪酬易升難降。薪酬的剛性越強，對員工的激勵程度則越弱。在薪酬的四個組成部分中，由于基本工資短期內保持不變，剛性最強，福利次之，績效獎金由于和績效掛鉤，所以剛性最弱。因此，即使薪酬總量保持不變，如果薪酬構成不同，企業總體薪酬的剛性也就不一樣。

企業在不同的發展階段，財務狀況往往不一樣，流動資金擁有量也就不一樣。如果企業在某個階段流動資金較少，財務壓力就大，那么設計的總薪酬剛性應弱，即基本工資占的比重要小，績效獎金的比重要大。

第二篇：領導者在組織文化不同發展階段中的作用?

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第三篇：不同的服裝企業有不同的組織結構

不同的服裝企業有不同的組織結構、生產形態和目標管理，但其生產過程及工序是基本一致的。服裝生產大體上由以下八道主要生產單元和環節組成。;B$ DO(Z# 5 G3 e1、服裝設計一般來說，大部分大、中型服裝廠都有自己的設計師設計服裝款式系列。服裝企業的服裝設計大致分為兩類：一類是成衣設計，根據大多數人的號型比例，制定一套有規律性的尺碼，進行大規模生產。設計時，不僅要選擇面料、輔料，還要了解服裝廠的設備和工人的技術;第二類是時裝設計，根據市場流行趨勢和時裝潮流設計各款服裝。

2、紙樣設計當服裝的設計樣品為客戶確認后，下一步就是按照客戶的要求繪制不同尺碼的紙樣。將標準紙樣進行放大或縮小的繪圖，稱為“紙樣放碼”，又稱“推檔”。目前，大型的服裝廠多采用電腦來完成紙樣的放碼工作，在不同尺碼紙樣的基礎上，還要制作生產用紙樣，并畫出排料圖。#.}$ e8 u+ l8 b# P+ q0 {

3、生產準備生產前的準備工作很多，例如生產所需要的面料、輔料、縫紉線等材料進行必要的檢驗與測試，材料的預縮和整理，樣品、樣衣的縫制加工等。' G: R;T/ o5 x8 {5 o' E4、裁剪工藝一般來說，裁剪是服裝生產的第一道工序，其內容是把面料、里料及其他材料按排料、劃樣要求剪切成衣片，還包括排料、輔料、算料、坯布疵點的借裁、套裁、裁剪、驗片、編號、捆扎等。

5、縫制工藝縫制是整個服裝加工過程中技術性較強，也較為重要的成衣加工工序。它是按不同的款式要求，通過合理的縫合，把各衣片組合成服裝的一個工藝處理過程。所以，如何合理地組織縫制工序，選擇縫跡、縫型、機器設備和工具等都十分重要。

6、熨燙工藝成衣制成后，經過熨燙處理，達到理想的外形，使其造型美觀。熨燙一般可分為生產中的熨燙(中燙）和成衣熨燙（大燙）兩類。

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7、成衣品質控制成衣品質控制是使產品質量在整個加工過程中得到保證的一項十分必要的措施，是研究產品在加工過程中產生和可能產生的質量問題，并且制定必要的質量檢驗標準和法規。

8、后處理后處理包括包裝、儲運等內容，是整個生產過程中最后一道工序，操作工按包裝工藝要求講每一件制成并整燙好的服裝整理、折疊好，放在膠袋里，然后按裝箱單上的數量分配裝箱。有時成衣也會吊裝發運，將服裝吊裝在貨架上，送到交貨地點。

.K:為了使工廠按時交貨，趕上銷售季節，在分析產品的造型結構、工藝加工等特點后，對紙樣、樣板設計、工藝規格、裁剪工藝、縫紉加工、整燙、包裝等各個生產環節制定出標準技術文件，才能生產出保質、保量、成本低并滿足消費者、客戶需求的服裝（中國服裝制造網）。

第四篇：淺談企業不同發展階段的管理重點

淺談企業不同發展階段的管理重點

中國改革開放30多年來，不斷引進西方、日本、新加坡等國的先進管理哲學，希望能夠將自己的企業不斷發展壯大。中國確確實實壯大了一批具有品牌價值的企業，不過數量和質量都不盡人意。不管中國企業引進了何種管理哲學，中國本土企業家中有想當一部分企業仍然在使用著危險的企業管理哲學，那就是修正主義。

也許你經常會聽到這句話“先動起來，先干起來再說，不行我們再改”。多么可怕而危險的思維。企業和產品一樣都有一個生命周期，產品有導入期，企業有創業期，產品成長期，企業也有一個成長期，產品有成熟期，企業也有成熟期亦或是穩定期，產品有衰退期，企業也同樣有衰退期；學過市場營銷的人都知道針對產品不同的周期階段有不同的宣傳策略、促銷策略，甚至是產品的開發策略；那么企業在不同階段是否也需要有針對性的管理策略呢？比如企業的創業期資金少人員流動大，人員素質不高都是很突出的問題，面對這樣的情況企業管理者如何才能將企業順利的帶入下一個發展階段成長期呢？大部分的華資企業都會非常順利的走過這一關，原因在于家族式的企業組成，這樣的組成結構使企業具有相當大的凝聚力，力量很大明顯超過其他同階段的非家族企業，這個階段因為各種各樣的限制使企業沒有很多能量去仔細的分析市場、制定非常詳盡的營銷計劃、宣傳計劃、產品開發計劃、企業戰略等等，所以全憑領導的市場感覺來推動，那么久而久之就會形成獨特的企業文化和管理觀念——修正主義。比如某企業為了快速研發一種市場急需的產品而不會組織充分的論證過程和準備過程，因為此時企業面對的市場跨度非常小，所謂研發也只是極其簡單的構成，所需資金很少而技術比較容易攻克，整個過程不會出現大的偏差，在這樣的前提下“先動起來、先干起來再說”的方法是正確的，否則可能會丟掉一塊市場。但企業逐漸壯大之后則完全相反，如果此類型企業在發展過程中又沒有充分認識到這一點將會給企業帶來巨大損失；在此基礎上企業又沒有充分積累人才升級人才儲備一言堂或純粹的民主管理后果將更加可怕。

進入成長期后，企業的規模會迅速擴大，速度之快會讓人浮想聯翩，也許會沖昏很多人的頭腦，很多企業會迅速的膨脹（思想方面的膨脹導致業務和戰略的膨脹），認為企業無所不能，只恨精力不夠否則可以傾吞整個市場，所以企業的注意力將會發生變化，這個變化過程就是企業成長期的最大命門，變好企業扶搖直上根基越牢，變壞用不了幾年破產也是常有的事。很多企業創業初期都是靠著單一 的產品或服務賺到第一桶金，企業領導的背景起到相當大的作用。但進入成長期后企業的關注點和面會無限擴大，它們可以涉獵多個行業或領域，認為市場就是那么回事，我們過去不是也做的很好嘛！這種心態的膨脹會影響到整個公司。舉一個例子，某東北保健品企業保健品公司是中國第一個保健品公司，其公司旗下的“延身護寶某東北保健品企業”產品曾經風靡整個中國，占據了幾乎全部的市場份額，可以說相當成功；后來一個韓國企業到中國尋找中藥類產品一眼就看中了某東北保健品企業，經過具體的協商之后這個韓國企業向某東北保健品企業下了訂單，訂單之大令人咋舌。某東北保健品企業就算放棄全國國內市場全力為韓國企業生產產品恐怕都不能完成生產任務，可誰又愿意放棄國內市場呢？怎么辦？有辦法，他們將每瓶藥液中摻入了大約70%的水后向韓方供貨，以為天衣無縫可以瞞天過海，沒成想東窗事發一蹶不振，就這樣某東北保健品企業在中國市場沉寂了大約20年不能恢復元氣，而這二十年正是中國保健品市場的黃金年代，真是可惜可嘆。（多說一句，東北企業創造了很多中國一個，比如壓力鍋、熱水器、味精等等，但不消幾年全部消失，這也是東北企業最大的特點。）企業成長期要嚴格約束自己的心態膨脹，穩扎穩打才能成就百年奇跡，貪圖一時之利定不長遠。成長期要夯實企業的市場占有率，培養和發現人才，儲備人才、積累資金和培養品牌，在消費者中樹立優秀的企業形象，同時通過不斷的研究和檢討確立適用于這個階段的企業管理觀念和哲學，充分的分析市場確立企業的發展方向，為企業走向成熟期做好準備。這個階段切記“小小成績切莫急躁”。

一旦進入成熟期企業規模將會成倍擴大，企業產品的廣度和深度空前，現金牛類產品最少4

個以上，明星類產品最少4個以上，嚴格控制狗類產品數量，努力使問號類產品向明顯類過度，同時維護好并盡最大努力將牛類產品的成熟期無限延長。繼續塑造企業形象，逐漸形成企業品格和聯想，加強研發團隊建設，加強員工忠誠度培養，加強和重視公共關系建設，加強企業戰略研究素質，將強產品質量管控，加強企業文化建設，加強信息收集和分析評估等等；所有的一切都是一個目的，那就是無限度延長企業在這個階段的時長。很多企業進入成熟期后變得焦躁不安，原因在于企業銷售額、利潤上升空間狹小。使很多管理者為了追求盲目的增長而忽視了我所說的重點，他們可能會非常堅信他們的企業沒有問題，他們可以騰出手來加大銷售額利潤的追求；所以很多企業進入到成熟期后迅速的進入到衰退期，而聰明的企業家明白一旦進入成熟期企業的管理重點將不是增長。舉個例子，蒙牛集團的領導是個奇才，他懂得財聚人散，財散人聚的道理，這相當難得，但是他可能不明白他的企業什么時候是成熟期這個道理，也許牛先生的期許更高也說不定，但是一味的追求利潤和銷售額的增加迫使他們的牛奶出現了重大的問題——三聚氰胺！多余的話不說大家也會明白我的意思。所以，在成熟期的企業要牢記一味地追求利潤和銷售額的增加可能會使企業脂肪成堆，有患脂肪肝的風險。多說一句借用武俠人物語言“就算你得了天下第一又能怎樣”，相信這一點需要一點勇氣。

努力做好前三個階段我相信你不會進入衰退期，如果你不幸進入這個階段也沒什么好怕的，將產品收割后從頭再來！

備注：

1、以上觀點如有雷同純屬巧合！相關數據未必準確，相關例證未必準確，如有反對者及時通知本人寓意修改。

2、相關企業、案例故事出處不詳，如有冒犯非本人之意，請及時通知予以修改道歉。

第五篇：企業文化與人力資源戰略在企業不同發展階段的協同

企業文化與人力資源戰略在企業不同發展階段的協同

摘要：企業發展有其階段性的矛盾和特點。治理者在企業不同成長階段需根據組織自身特點對人力資源戰略與企業文化進行調整，采取積極措施解決內部矛盾，促使其相互間的有效協同，以助企業完成階段式跨越，實現組織的順利升級與可持續發展。

關鍵詞：人力資源戰略；企業文化；發展階段；協同

研究眾多企業在成長過程中發展受挫、業績下滑甚至失敗破產的案例發現：多數是由于企業不能實現其在不同發展階段的良好跨越。題目的主要原因是組織中的軟環境—企業文化與人力資源戰略未能隨著企業進進不同的發展階段而調整，相互未能產生有效協同。

人力資源戰略與企業文化是否與組織的發展階段相匹配對組織成長具有相當大的影響，是其發展成功與否的決定性因素。

一、企業文化、人力資源戰略的相關理論

對于企業人力資源戰略與企業文化的分類研究有多種理論范式，但是這些理論均較少涉及到企業人力資源戰略、企業文化與組織成長相匹配的研究。

1、關于人力資源戰略的分類

在知識經濟時代，企業競爭力的較量終極回結于“人”這一核心要素。企業間的競爭也由過往的本錢競爭、產品競爭轉為人力資源的競爭。企業的長遠發展、總體戰略目標的實現終極無一不是依靠人力資源的上風得以實現。

美國康乃爾大學的學者將企業人力資源戰略分為三種：

(1)吸引戰略。所謂吸引戰略，即不自己培養員工，而通過豐厚的報酬往吸引人才，從而形成高素質的員工隊伍。通過利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎酬、附加福利等薪酬制度的設計，吸引技能高度專業化的員工，并嚴格控制員工數目。

(2)投資戰略。這種戰略重視人才儲備和人力資本投資，企業與員工建立長期工作關系。通過聘用數目較多的員工，儲備多種專業技能人才，形成備用人才庫，以進步企業的靈活性。治理方式主要采用開發式的治理，治理職員注重對員工的支持、培訓和開發，視員工為企業最好的投資對象，并力爭在企業中營造***的企業文化和良好的勞資關系。

(3)參與戰略。該戰略注重員工參與，員工在工作中享有較大的決策參與機會和工作自主權。在這種戰略下，治理職員的工作主要是為員工提供咨詢和幫助，企業注重團隊建設和授權。大多數日本企業采取了這種人力資源戰略。

2、關于企業文化的分類

企業文化是指企業全體員工在長期的創業和發展過程中培育形成，并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規范。企業文化實際上是企業內部的物質、精神和制度諸要素的動態平衡。實現其最佳組合，能使企業勝敵于無形。

(1)家族式企業文化的特點是夸大人際關系，企業如同一個大家庭，員工就像家庭成員，彼此間互相幫助、互相關照，最受推崇的價值觀是忠誠和傳統；

(2)發展式企業文化的特點是夸大創新和成長，組織結構較疏松，運作非正規化；

(3)市場式企業文化的特點是夸大市場導向，重視按時完成工作任務，實現經營目標；

(4)官僚式企業文化的特點是規章至上，凡事有章可循，重視企業內部的結構、層次和職權，追求治理上的穩定性和持久性。

二、企業發展的不同階段企業文化與人力資源戰略的協同

企業只有根據自身的發展狀況，培育與之相適應的企業文化，調整人力資源戰略，才能防止企業成長與治理的脫節，克服發展過程中的危機，把握好機遇，順利實現組織升級。

1、導進期

在企業成長的初期階段，企業家精神是整個企業發展的核心。企業的成長和發展必須擁有運作上的靈活性和依市場變化而迅速反應的敏感性。

(1)人力資源戰略。在此階段。企業的組織結構是非正式的，治理層次較少，組織扁平，企業員工未幾。這個階段企業的發展與績效主要依靠關鍵人才，特別是企業創業者的個人能力和創業***。往往每個員工都是能夠獨擋一面，可以支撐一個部分的好手，個人作用突出。此時的發展關鍵在于對市場的快速反應與員工之間的精誠合作。此時的企業既無實力采取吸引式人力資源戰略，也沒有時間、精力采取投資式人力資源戰略，而通常是采取參與式的人力資源戰略，并通過企業的美好愿景與員工自身業績所帶來的成就感產生內在激勵。(2)企業文化。此時企業的權力分配不明晰，夸大內部人際關系，員工像企業大家庭中的家庭成員，彼此間相互幫助與關照，因此，在此階段適于培育家族式的企業文化氛圍，治理上多以親情為紐帶維系。

在激烈的市場競爭中艱難成長起來的企業，此階段的重點在于關注自身生存和市場情況。當面對極大的生存壓力時，企業往往輕易失往正確的價值判定能力，將追求利潤的目標盡對化，目光短視，對內部規范治理顧及不到，輕易產生一切以利潤為導向的文化氛圍。在此階段，企業領導需要具有堅定的信念，長遠的眼光，以做強、做大企業的氣勢和描繪企業美好遠景來帶動員工，形成上下同欲、團結互助、力爭上游的企業文化。

2、成長期

(1)人力資源戰略。企業步進成長期，某種程度上標志著企業已經完成了資本的原始積累。由于多數企業的創業者并不是具有專業治理知識與豐富經驗的職業經理人，隨著企業繁雜事務的增多漸漸感到力不從心，往往通過讓出日常治理權。聘請職業經理人來跨越這個危機。

與此同時，此階段的企業業務發展迅猛，也需要及時補充大量員工。這時的企業已具有相當的實力采取吸引式的人力資源戰略，通過高薪酬、高福利在短時間內聘用到發展所需的優秀員工，但需留意協調處理好“空降兵”與“嫡系軍”的關系。

(2)企業文化。當企業產品已經定型，并得到市場認可時，企業被成功的光環環抱，輕易迷信過往的成功經驗，被暫時的勝利沖昏頭腦，而忽略了這正是企業文化建設的關鍵時刻。在此階段，企業主要目標是進步產量與控制本錢，這就要求對企業活動實行標準化治理、預算治理，加強對員工的控制。該階段企業的創新較少，服從較多，運作體系越來越完善，工作組織越來越嚴密。然而，企業還沒有建立起非人格化的企業制度，工作由職業治理者指導。為適應這種狀況，樹立治理者權威，企業需調整治理理念，著手培育重視企業結構、層次和職權，重視企業穩定性和持久性的官僚式企業文化，借以引導企業從創業階段的家族式非正規化的治理方式向制度化、正規化轉變。考慮長遠規劃，注重企業可持續發展，為下一階段的發展奠定治理基礎。

3、成熟期

企業已有了一系列規范化的制度，企業發展的重點更多轉移到維持穩定地運行和進步企業的效益。

(1)人力資源戰略。員工二在制度約束與治理監視下已形成良好的質量與本錢意識，但這種治理方式在一定程度上挫傷了員工的主動性與積極性。由吸引式人力資源戰略招聘的員工假如長期得不到培訓與發展，會導致滿足度下降，員工活動率會升高。這時可通過適當程度與范圍的權力下放，使其擁有一定自主權與創造空間，進步工作的內在激勵。隨著企業實力的增強，吸引式人力資源戰略應逐漸被投資式人力資源戰略所取代，以滿足員工日益增長的對個人職業發展的需求。重視對員工的支持、培訓與開發，把員工作為企業最好的投資對象，建立良好的勞資關系，培養員工的回屬感。

(2)企業文化。這個階段企業規模更大，員工數目更多。企業事務越來越多，職業治理團體成員的個人指導已明顯無法滿足企業的治理需求。企業產品種類越來越多，產品的差異呼喚權力的下放。企業不再夸大個人指導，轉而突出非人性化的治理規章和制度在企業中的運用，并在健全的治理制度下進行權力下放，企業各級單位都享有一定的自主權。大量工作有制度規范，治理者依靠制度與授權從大量事務中解放出來，只從事例外事務治理。治理方式主要是制度治理與科學治理，注重在嚴密制度基礎之上的授權與員工約束，因此仍適于延續官僚式企業文化。

4、轉型期

(1)人力資源戰略。企業規模越來越大，經營種別越來越多，出現跨行業經營，戰略經營單位(sBu)開始出現，客觀形勢要求企業進一步下放權力。企業總部協調sBu之間關系的決策成為組織成長的關鍵：分散決策與下放權力使員工積極性與主動性更高，也使他們更注重精神需求和個人發展，因此這個階段也應延續投資式人力資源戰略。同時企業也更加夸大員工的知識的重要性，為了進一步開發與激勵員工，企業內部出現了自我治理的團隊，重視培訓、決策分享和人際***。所以，參與式人力資源戰略也可考慮。

同時，還需留意公道化地減少冗員；在績效治理與薪酬治理上對人力資源本錢加強控制；企業可以從外部招聘新的治理與技術職員給企業注進新的血液，帶來新的活力；培訓與開發要灌輸危機意識，為變革者營造良好氛圍。

(2)企業文化。企業在進一步的權力下放過程中，不需再夸大硬性的指導與約束，而應開展工作導向的目標治理，突出員工的自主權，所以可以培育市場式的企業文化。自我治理團隊在企業內產生，企業更加夸大決策的分享和人際關系的***。本階段適于采用市場式或發展式企業文化：

企業在發展的不同階段有各自的矛盾和特點，相應的治理重心就有所不同。采取的措施也應隨之變化：企業治理者需根據企業發展狀況，制定出與企業發展階段相適應的針對性的人力資源戰略，培育與發展階段協同的企業文化，不斷地解決發展中出現的矛盾，實現企業的順利升級。