第一篇：企業不同發展階段的人力資源管理策略分析(正稿)

企業不同發展階段人力資源管理策略分析

一、企業發展的不同階段

在該四個階段，企業的發展狀況各不相同，本文從戰略目標、經營狀況、內部管理、財務狀況、員工五個方面對處于四個不同階段企業的基本特征，如下表所示。

（一）初創階段

第一，經營者行使主要的人力資源管理職能，不必成立專門部門。

處于初創階企業人數少、規模小、控制跨度寬、正規化程度較低，是一種扁平式組織結構形式，通常僅有2—3個垂直層次，決策權主要集中在經營者手上，組織結構非常簡單。這種簡單的組織結構簡便易行、反應敏捷、費用低廉、責任明確。初創階段的企業宜維持這種簡單的組織結構，不必設立正式的人力資源管理部門，也沒有必要聘用專職的人力資源管理人員，人力資源管理職能可由經營者來行使。

第二，吸引關鍵人才，刺激創業。

在初創階段，企業剛進入某一生產經營領域，原有廠家為了維護自己的市場地位和市場份額，會采取各種措施阻止或延緩新廠家的進入，企業在市場開拓方面存在著一定的壁壘，此外在生產技術上也存在著一些障礙。要克服各種障礙，開發新產品，占領市場，必須先有人才。這就要求經營者必須樹立“以人為本”的觀念，抓人才的引進和培育。是否擁有關鍵性的技術人才、管理人才和營銷人才，事關企業能否創辦成功。

關鍵性人才到企業就職所追求的決不僅僅是物質待遇，而是包括物質待遇、社會聲望、自我價值、發展機會等多方面的需求，他們往往把具有挑戰性的工作看得很重，希望成就一番事業，以滿足自己的成就需求和創造需求。經營者可通過賦予關鍵性的管理人才以較多的責任而在一開始就增加其工作的挑戰性，以激發其創業熱情。

第三，實施低于市場平均水平的薪酬策略，采取股份獎勵等激勵措施。處于初創階段企業創業資本往往很有限，要實現其快速擴張的愿望，可推行高積累低分配的政策，實施并維持一種低水平的薪酬策略，以降低企業的工資成本，提高企業盈利水平，增強企業再投入能力。

在企業薪酬水平低于市場平均水平的情況下，不采取有效的激勵手段，不但很難吸引優秀的員工來企業工作，而且也難以留住企業原有的高素質員工。此時，可對參與創業的員工尤其是關鍵性的人才實行股份獎勵，讓員工與企業結成利益共同體，從而調動員工的積極性、主動性和創造性，提升員工對企業的認同感，以增強企業的凝聚力。

第四，績效考核以結果為導向

創立初期，在生存還是死亡的環境壓力下，經營者是無法主動地去系統性考慮績效管理的。即使設定了下一年度的績效指標，通常也是以銷售額、利潤、產值等財務指標為主，根本無法按按照教科書上所講述的“平衡積分卡”來從若干方面確定所謂的戰略指標。這個階段的績效管理，主要關注的是結果，對過程不太注意，因為只有良好的結果才能使企業生存下去。

（二）成長階段

第一，設立獨立的人力資源管理部門。

在增長階段，隨著企業規模的不斷擴大，人力資源管理事務會越來越多，人力資源管理職能也變得更為復雜并且更為重要，需要設立獨立的人力資源管理部門來履行各種人力資源管理職能，這些職能包括工作分析、人力資源規劃、員工招聘與甄選、薪酬與福利管理 人力資源開發和勞動關系管理等等。此階段，人力資源管理部門需要在企業內部逐步建立科學的人力資源管理體系。

第二，加強員工的招聘和培訓工作。

這是增長階段企業人力資源管理的重點。隨著企業規模的不斷擴張，企業對

人員的需求不斷增加，人力資源部門經常需要為企業招聘員工。在員工招聘開始之前，人力資源部門需要確定企業內工作職位空缺的性質，并在此基礎上確定人力資源的需求，包括需求的數量、技術組合、等級和時間要求等。在征召到工作申請人之后要進行初選，初選過后的錄用環節則需要進行比較全面的考察，如測試、個人面試、背景調查等。在錄用新員工后要開展職前教育，向新員工介紹企業政策、各項規定和福利待遇等情況。為了使新員工有能力達到合格的工作績效水準，還要強化技能培訓工作。

第三，建立績效評估制度和科學的人員晉升制度。

成長期企業，績效考評制度開始逐步建立健全，不僅僅關注結果，開始將考評分為業績、技能、態度等方面進行綜合考評。此外也開始嘗試一些考評工具，如KPI指標考評等，希望能通過考評提高企業經營效果，以促進企業的發展。

隨著企業的發展，企業內出現了很多管理崗位，這就要求建立科學的人員晉升制度，否則會出現“老員工”“新員工”之爭、功勞與苦勞之爭等問題，利益分配一旦不均就可能極大的影響到企業的發展。員工晉升要有相應的崗位標準，要有晉升考評制度，還要有入職培訓課程等一系列晉升制度的保障。

第四，實施略等于市場平均水平的薪酬策略，采取現金獎勵與股份獎勵相結合的激勵方式。

企業度過了原始積累期進入增長階段后，已具有一定的發展規模。此時企業所在地區、所在行業的其他企業，尤其是競爭對手，對企業確定自身員工薪酬的影響甚大。為了在人才爭奪戰中不致落于下風，在財力允許的條件下，企業可實施接近或等于市場平均水平的薪酬策略。

對員工實施短期激勵，現金獎勵仍然起著非常重要的作用；而對企業中高層管理人員和起著關鍵性作用的技術人員，股份獎勵仍是一種高效的長期激勵措施。由于此階段企業的薪酬水平接近或等于市場平均水平，因此對于一般員工，就不必采用股份獎勵這種激勵方法了。

（三）成熟階段

第一，需要在人力資源管理部門內部設立多種分支機構。

處于成熟階段的企業，企業規模較大、人員多，人力資源部門承擔的事務也多，此時要進一步提高企業人力資源管理的水平，增強人力資源管理的有效性，人力資源管理部門的機構設置就需要更加專門化，可在人力資源部內設置一些分支機構和部門，讓這些機構和部門分別完成人力資源開發、報酬與福利管理、員

工安全與健康管理和勞動關系管理等方面的事務。

第二，可實施略高于市場平均水平的薪酬策略。

處于成熟階段的企業，已具有了一定的市場競爭優勢，盈利能力較強，這一階段可實施略高于市場平均水平的薪酬策略。這一方面可以提高本企業員工的積極性，另一方面也可以增強企業對社會上優秀人才的吸引力。

第三，進行人力資源管理方面的創新。

成熟階段的企業，人力資源管理體系基本上建立起來了，企業人力資源管理的規范化程度往往較高，但要進一步提高企業市場競爭優勢，還要根據企業所處環境的變化，在人力資源管理上積極地尋求變革，不斷進行刨新。

第四，可實施利潤分享、現金獎勵、工作豐富化等激勵。

人員激勵是這一階段人力資源管理的重點。此階段可采用的主要人員激勵措施如下：利潤分享。利潤分享計劃這一集體激勵計劃是支持團隊合作工作方式的最佳激勵方法之一，它是用盈利狀況的變動來作為對部門或者整個企業的業績的衡量，超過目標利潤的部分在整個企業的全體員工之間進行分配。成熟階段的企業，處于利潤收獲期，已具備實施利潤分享計劃的財力。通過實施利潤分享計劃會使員工對企業目標和企業利潤目標產生更高程度的認同感，會使員工更加關心企業的發展，努力工作，減少浪費，因而有助于提高企業的市場競爭力。

同時采取工作輪換、工作擴大化和工作豐富化等激勵手段和措施的實施將有助于降低員工的流動率，提高員工對工作的滿意度，大大降低企業因員工頻繁流動所造成的損失。

三、衰退階段

一直以來，各方面在闡述企業發展衰退階段是，對經營狀況的描述為：“進入衰退階段，企業部分產品已過時，產品銷量急劇下降，市場萎縮，生產任務不足，生產設備開工率下降，廠房、設備等固定資產大量閑置。”在理論分析過程也沒有給與足夠的重視，認為這一階段不重要，事實卻恰恰相反。衰退期企業面臨著兩個選擇：死亡或是生存。企業是否能夠基業長青，關鍵就是經歷一次次這樣的選擇。衰退并不意味著沒有希望，衰退預示著改變。

衰退期企業內部舊勢力龐大，大部分員工已經習慣原有的系統；組織機構運行緩慢；制度繁多而執行力不足。筆者所處企業正處于衰退期，沒有選擇等待死亡，而是選擇了變革，也采取了一些措施：第一，戰略目標調整，尋找新的發展機會，并讓重要的反對者參與目標制訂；第二，任用支持變革的人員；第三，宣導新的經營理念；第四，減少老業務的投入，增加新業務的支出。

基于以上變化，人力資源管理策略遵循循序漸進的原則做出相應的調整： 第一，穩定員工心態。衰退階段，員工對企業的前途感到很茫然，人心不穩，有些員工甚至對企業失去信心。一點變動都可能帶來離職，因此穩定軍心是所有變革措施的前提。可以通過開展廠慶、節日晚會等活動，以及對公司新業務、企業文化等方面進行宣傳，提高員工的信心和積極性。

第二，調整組織架構。一方面減少老業務的投入，逐步削減老業務在組織中的比重；一方面，增加新業務的支出，擴展新業務的組織中的比重；此外，簡化流程手續，減少管理層級，建立扁平化組織架構，以提高企業運營效率。

第三，開展培訓，對新理念進行普及性的宣導。這一點是相當重要的，既可以減少變革阻力，又能夠提高員工的認識水平從而促進新業務的發展。

第四，績效考評、薪酬管理都要為新業務的發展服務。比如考評中注重新業務業績，對待新業務的態度；在薪酬管理中也注意新舊兩方面業務的兼顧等等。

第二篇：企業不同發展階段的人力資源管理策略分析

國家職業資格全國統一鑒定

人力資源管理員技師論文

（國家職業資格二級）

論文題目：企業不同發展階段的人力資源管理策略

姓名： 李寶蓉

身份證號： ***089

準考證號： 20040964001

4所在省市： 廣東省廣州市

所在單位： 廣州盈通寬帶網絡有限公司

企業不同發展階段的人力資源管理策略

姓名 李寶蓉

單位 廣州盈通寬帶網絡有限公司

摘要：看似在企業發展的不同階段，人力資源管理都是執行著人力資源規劃、人員招聘與配置、員工培訓與開發、績效管理、薪酬管理和勞動關系管理，但是伴隨著企業發展的各個階段，由于內外部環境的變化，業務內容的擴大和專業化水平的提高，組織結構也日趨復雜，企業人力資源需求的結構也必然會發生很大的變化，從而企業在不同的發展階段對人力資源的供給和人力資源管理策略的使用提出了越來越高的要求。

生命周期理論認為，任何一個企業都會經歷一個產生、發展、成熟和衰退的過程。企業在創立之初，如果成長方向正確，會得到巨大的發展機會，伴隨著企業不同的發展階段，需要制定相應的人力資源策略來加以配合，人力資源管理活動正是根據企業人力和物力的變化，采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使兩者經常保持最佳比例和有機結合，使人和物都能充分發揮出最佳效應。

一、企業的各發展階段

1、評價企業發展的指標

企業發展使其總量或者水平都會有所提高，小企業可能發展成為大企業，大企業可能發展成為更大企業。這種發展除了需要科學技術和市場需求這兩大外部因素的促成，同時還有用來評價企業發展的指標：員工數量、銷售額、資產規模、進入障礙、技術變化、競爭能力等。由此可見，員工數量是一個評價企業發展的重要標志，在企業發展的不同階段人力資源管理的一個重要任務就是為組織配備合適的員工。

2、企業發展各個階段的特點

（1）企業在創業階段，企業的發展目標一般是積累資金為其發展打下基礎，企業根基不牢，創建新企業融資比較困難，經濟效益也不穩定，難以吸引人才。包括人力資源管理在內的管理目標與策略多圍繞著節約成本展開，此時的管理狀態是一種“經濟人”1管理方式，這時的企業并不需要大量的高端人才，而是一種以創業者為中心的決策團體的管理模式。

（2）進入成長期的企業，面對的競爭環境更加復雜，企業的經營理念逐漸建立起來，在這個階段企業的科學管理顯得非常重要，引進人才、提高人員素質、調整企業戰略和創造品牌產品都是這個階段的主要管理內容。

（3）企業成熟期的到來，意味著企業已經達到資金富裕、技術成熟的階段。這時的企業的著眼點往往放在如何吸引高層次的人才，合理使用資金，更新管理模式，注重員工的創新性思維。同時要打破已經固有形成的企業理念和僵化的管理體制。

（4）企業進入衰退期，銷售和利潤大幅度下降，產品更新速度慢，市場占有率下降，財務狀況惡化，員工隊伍不穩定，士氣不高，不公平感增強，員工對自己職業生涯發展期望值降低，敬業精神弱化，企業缺乏激勵上進的組織氣氛。企業面臨著退出

2、轉型甚至是破產。

但是在企業進入到成熟期后，由于不同的企業的發展軌跡，其發展方向有三，一是經過短暫的繁榮后進入到老化階段；二是企業領導始終保持清醒的頭腦，不斷對企業內部進行微調，盡可能延長企業的成熟期；三是企業上下始終保持清醒的頭腦，積極而穩妥地推進企業內部變革，不但沒有使企業進入衰退期，而且使企業以此作為新的發展平臺，從而進入到新一輪增長期。

二、企業發展各階段人力資源策略的選擇

根據企業發展各階段的特點，結合本企業的實際，人力資源管理也會采取不同的策略與之相匹配。

1、企業創立期采用輔助管理型策略

在企業發展初期，公司的管理架構和管理制度還處在擬定階段，薪酬和績效管理不能馬上得到完善，公司的首要任務是生存，企業人員需要數量少，但需要多面手能夠獨擋一面。人力資源管理多以輔助公司管理的事務性工作為主，重點放在如何吸引和留住人才。為了培養員工與企業的共同創業的信念，此時的管理環境較為寬松，鼓勵最大程度地發揮骨干力量的主觀能動性，激勵措施多采用近期和遠期相結合的策略。

2、企業發展期采用全面規劃型策略

在企業度過創業期后，隨著企業規模的擴大，企業開始重視規章制度的建設，主要業務流程及組織架構也日趨穩定，企業逐漸進入規范化管理階段。在企業創立期的骨干已經成為公司的中層領導，管理的層級加大，幅度減小，員工希望得到進一步的提升和發展，追求薪酬體系的公平性。人力資源管理的架構得到進一步完善，企業文化也在這個階段得到確立，人力資源管理在日常經營活動中的作用也越來越大，績效考核體系與薪酬掛鉤在這段時期實現。建立科學高效的人力資源管理體系，使人力資源管理科學化、規范化、系統化是這一時期人力資源管理工作的主要內容。

3、企業成熟期采用創新變革型策略

企業的成熟期是一個很重要的階段，企業下一步的成敗取決于在成熟期采取的一系列措施，為了能夠讓企業良性生存發展，這個階段的人力資源管理策略的選擇也是非常關鍵的。對于成熟的、內部管理職能與制度健全、并已建立起與本企業生產經營特點相適應的運行機制的企業，人力資源管理的重點就應轉移到長期性的、著眼于企業可持續發展能力的方面。

這個階段人力資源管理實踐的中心將是以支持企業極速成長需要、以控制為目標建立規范的人力資源管理基礎，鼓勵創新和二次創業，參考市場結合公司的發展方向制訂具有競爭力的薪酬福利體系、建立滿足公司需要的招募流程和支持企業快速擴張需要的培訓體系，并配合創業者和基層管理團隊完成以業績為導向的績效考核過程。

這是企業的一個全盛時期同時也是危機四伏的時期。人員膨脹、官多兵少、溝通受阻、高薪低效、墨守成規都是這段時期的并發癥。

一方面要根據企業發展戰略制定相應的人力資源戰略規劃，并從

政策、制度與措施等不同層面加以具體化，為企業的發展提供充分的人才支持，穩定現有的企業員工隊伍。一方面又要進行創新和變革以保持企業的活力和生命力，防治企業思想僵化，解決機構臃腫、人浮于事等一些狀況的出現，對一些已經不適應企業發展的人員要進行培訓和引導，大膽啟用年富力強和具有開拓創新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力是這一段時期的主要任務。

4、企業衰退期采用穩定激勵型策略

人力資源管理的工作重心轉移到穩定軍心，留住核心員工，注意內部晉升，穩定員工的薪資，給予短期激勵，同時謹慎地使用機構調整和裁員，又要將組織中的驢子牽出去，還需要規劃解除勞動關系帶來的成本和風險，又不能傷害員工的感情。此時已不能再對留下來的員工實施之前的績效管理和薪酬制度了，而是變為主要依靠企業組織及員工的整體素質，依靠員工的自覺性、積極性和創造性。在企業成熟期配備的大量人力資源，在這個時候體現出了邊際效益3的遞減，由此得出一個眾所周知的道理：一個企業為獲得最大利潤不能僅僅依靠增加勞動力來實現，還需要引進先進設備和提高管理水平。

三、結論

歸根到底，企業的各項管理活動都是為了企業的生存和發展服務的，人力資源管理更是與企業的戰略發展相配合一致，無論在那個發展階段，人力資源管理都應該具有前瞻性和適應性，能夠在企業發展的各個階段培養一支高素質的職工隊伍，優化勞動組織，改進工作內容與方法，消除各種影響勞動生產率提高的技術及組織因素，幫助職工提高績效水平，主要依靠制度與機制來保證企業生產經營的正常運行和效益水平。

注釋： 1 經濟人假說：是指假設人性是理性和經濟的說法，人的一舉一動都是為了使自己的利益變得最大。亞當·斯密的經濟學說就是以對于人性的類似假設為基礎，從而推導出“市場中組織之間以及顧客與賣主之間的關系，應該讓它不受節制，因為人人各自追求自己的利益，就會導致一種平衡系統的出現”這樣的理論。2 企業退出：所謂退出是指某個企業停止作為賣方的行動從那個市場撤退。3 邊際效益是經濟學中的一個概念，它大體可以這樣理解，即一個市場中的經濟實體為追求最大的利潤，多次進行擴大生產，每一次投資所產生的效益都會與上

一次投資產生的效益之間要有一個差，這個差就是邊際效益。如果這個邊際效益呈現增長的趨勢，那么，投資獲得的效益一次比一次大，投資是成功的。但是，每個經濟實體的廠房和生產設備在短期內是固定不變的，這樣追求最大利潤就只能靠增加勞動力的投入來獲得，而當勞動力超過生產設備的需要時，一些人的工作就是處于無效率的狀態，這時的邊際效益就不會一直保持增長的趨勢，而是在達到一個均衡點后開始回落遞減。

參考文獻

（1）大衛·厄溫著、熊金才譯、《員工聘用與管理》、汕頭大學出版社、2004年3月第1版、4～96頁

（2）胡君辰、鄭紹濂、《人力資源開發與管理》、復旦大學出版社、2004年10月第3版

（3）吳曉巍主編、《小企業管理》、中央廣播電視大學出版社、2004年1月第1版 322～352頁

第三篇：企業不同發展階段的人力資源管理策略

企業不同發展階段的人力資源管理策略

不同的發展階段，其經營策略必然有所不同，相應的其

一、初創期的人力資源管理。初創期的企業特點：生存問題是首要問題。企業要解決的是先存活下來的問題，突出業務的發展，強調的是結果導向，忽視過程。不管黑貓，白貓，抓到老鼠的就是好貓，企業資金少，人員少，組織結構簡單，老板起決定作用。

這個階段的人力資源管理一般：講究靈活，沒有規則。一切以效率和結果為導向。具體如下： 人力

資源

采取的措施側重點

各模

塊

組織

組織結構簡單明了，沒有復雜的層級

方面

招聘以業務人員，技術人員為主。這是公司的核心人才，業務人員一般以低底薪，高提成為主，技術人方面

培養

公司不會花大量的時間和精力去培養，一般要求招之即來，來之能戰。

方面

考核

以結果為導向，獎勵那些帶來結果的人，對于過程基本忽略。

方面

強調結果決定了，薪酬偏重于銷售，還有核心技術崗位。由于企業剛成立，資金短缺，錢會花在刀薪酬

刃上，獎勵那些為公司創造效益的人。同時會提倡一種風險分擔，固定工資少，獎金則根據公司的方面

效益去分配。

員工之間的關系比較簡單，部基于門之間的協作并不明顯，企業文化基本上就是老板文化，企業成員工功的關鍵也取決于老板的個人魅力，員工對公司的未來的預判與期望以及能否保留下來的關鍵也是關系 企業老板的個人魅力以及管理的風格。人員的職責不清晰，老板甚至可能直接指揮到每一個員工(出

自 業務員網:)，部門之間的分工也比較混亂。員的薪酬水平在中位數左右。其他崗位薪資處于市場低位數。

二、成長期的人力資源管理。

成長期的企業特點：生存的壓力緩解，企業期望能做大做強。除了關注結果外，還關注過程。這個階段兩個問題比較突出。一個是員工利益分配問題，員工在經歷了企業的成長之后，覺得企業營業收入增加了，自己付出了努力，對收入的期望值也增加了，如何去分配這些員工的價值成了一個關鍵的問題。另一個問題是責權利的清晰，由于初創階段講究的是結果為導

向，因而忽略了各自的職責和分工，而企業壯大了，這個時候人員增加了，組織更復雜了，責權利再不清晰就會明顯的降低工作的效率，從而影響整個組織的成長。

企業不同發展時期的人力資源管理

newmaker

商海浮沉，無論是哪個企業，都需要經

歷四個發展階段，那就是初創期，成長

期，成熟階段，衰退期。

不同的發展階段，其經營策略必然有所不同，相應的其人力資源管理的重點也完全不同，我們時常聽到一些企業說，我要學華為的人力資源管理，我要學海爾的人力資源管理，仿佛一些先進企業的人力資源管理就是標桿和典范，一學就能做好本公司的人力資源管理，殊不知，每個企業在不同的發展階段，在不同的經營環境下，它的人力資源策略也是不同的。筆者根據研究發現，在企業發展的四個階段，人力資源的側重點都不是一樣的。詳細分析如下：

一、初創期的人力資源管理。

初創期的企業特點：生存問題是首要問題。企業要解決的是先存活下來的問題，突出業務的發展，強調的是結果導向，忽視過程。不管黑貓，白貓，抓到老鼠的就是好貓，企業資金少，人員少，組織結構簡單，老板起決定作用。

這個階段的人力資源管理一般：講究靈活，沒有規則。一切以效率和結果為導向。具體如下：

人力資源各模塊 采取的措施側重點

組織方面 組織結構簡單明了，沒有復雜的層級

招聘方面 以業務人員，技術人員為主。這是公司的核心人才，業務人員一般以低底薪，高提成為主，技術人員的薪酬水平在中位數左右。其他崗位薪資處于市場低位數。

培養方面 公司不會花大量的時間和精力去培養，一般要求招之即來，來之能戰。

考核方面 以結果為導向，獎勵那些帶來結果的人，對于過程基本忽略。

薪酬方面 強調結果決定了，薪酬偏重于銷售，還有核心技術崗位。由于企業剛成立，資金短缺，錢會花在刀刃上，獎勵那些為公司創造效益的人。同時會提倡一種風險分擔，固定工資少，獎金則根據公司的效益去分配。

員工關系 員工之間的關系比較簡單，部基于門之間的協作并不明顯，企業文化基本上就是老板文化，企業成功的關鍵也取決于老板的個人魅力，員工對公司的未來的預判與期望以及能否保留下來的關鍵也是企業老板的個人魅力以及管理的風格。人員的職責不清晰，老板甚至可能直接指揮到每一個員工，部門之間的分工也比較混亂。

二、成長期的人力資源管理。

成長期的企業特點：生存的壓力緩解，企業期望能做大做強。除了關注結果外，還關注過程。這個階段兩個問題比較突出。一個是員工利益分配問題，員工在經歷了企業的成長之后，覺得企業營業收入增加了，自己付出了努力，對收入的期望值也增加了，如何去分配這些員工的價值成了一個關鍵的問題。另一個問題是責權利的清晰，由于初創階段講究的是結果為導向，因而忽略了各自的職責和分工，而企業壯大了，這個時候人員增加了，組織更復雜了，責權利再不清晰就會明顯的降低工作的效率，從而影響整個組織的成長。

這個階段的人力資源管理一般：強調規范，強調責權利的清晰明了。員工的激勵、保留、培養、發展和合理使用成為人力資源管理重點。

人力資源各模塊 采取的措施側重點

組織方面 重新梳理組織結構，并進行優化。理清各部門的職責，梳理流程和職位體系。

招聘方面 適當的引進一些管理人才。不再是技術和業務為大了，需要有管理人才帶來新的血液。

培養方面 開始注意人才的培養，對一些核心技術崗位，管理崗位開始關注并有計劃的實施培養。

考核方面 不再是單純的以結果為導向，還注意過程的管理。

薪酬方面 薪酬水平比初創期有所提高。薪酬結構里固定工資比例有所提高。

制度建設方面 開始著手建立完善的管理制度。

員工關系方面 引導公司員工建立起上下溝通的機制，緩解各種矛盾糾紛，這個階段最突出的是員工利益之間的競爭，部門職責之間的扯皮現象，HR需要做好這幾方面的協調工作。

三、成熟期的人力資源管理

這個階段的企業特點：業務成熟，利潤增加，公司發展穩定，組織機構臃腫，人員的協調性差。

這個階段人力資源管理：協作、創新。具體如下：

人力資源各模塊 采取措施側重點

組織方面 組織結構的重新設計，流程的再造，公司能力的組合、配置與發展。

績效管理方面 獎勵創新

薪酬管理方面 實施長期激勵計劃，獎勵中高層及核心骨干。

企業文化方面 強調變革的心態，強調危機意識，有意對員工思想造成沖擊。

四、衰退期的人力資源管理

這個階段企業的特點：業務開始衰退，逐漸淡出市場，裁員。

這個階段的人力資源管理：裁員，增效。具體包括：

人力資源各模塊 采取的措施側重點

組織方面 裁撤一些多余的部門。

招聘方面 不再招聘人員，相反主動裁員；

績效管理方面 回到以結果為導向的層面上來。

薪酬管理方面 薪酬也不再給予市場中高位水平，回到低位水平。

員工關系方面 穩定人心，跟員工進行溝通。這個階段的人力資源管理一般：強調規范，強調責權利的清晰明了。員工的激勵、保留、培養、發展和合理使用成為人力資源管理重點。

人力資源

采取的措施側重點

各模塊

組織方面

招聘方面

培養方面

考核方面

薪酬方面

制度建設

開始著手建立完善的管理制度。

方面

員工關系引導公司員工建立起上下溝通的機制，緩解各種矛盾糾紛，這個階段最突出的是員工利益之間方面 的競爭，部門職責之間的扯皮現象，HR需要做好這幾方面的協調工作。重新梳理組織結構，并進行優化。理清各部門的職責，梳理流程和職位體系。適當的引進一些管理人才。不再是技術和業務為大了，需要有管理人才帶來新的血液。開始注意人才的培養，對一些核心技術崗位，管理崗位開始關注并有計劃的實施培養。不再是單純的以結果為導向，還注意過程的管理。薪酬水平比初創期有所提高。薪酬結構里固定工資比例有所提高。

三、成熟期的人力資源管理

這個階段的企業特點：業務成熟，利潤增加，公司發展穩定，組織機構臃腫，人員的協調性差。

這個階段人力資源管理：協作、創新。具體如下：

人力資源各模塊

組織方面 采取措施側重點 組織結構的重新設計，流程的再造，公司能力的組合、配置與

發展。

獎勵創新

實施長期激勵計劃，獎勵中高層及核心骨

干。

企業文化方面強調變革的心態，強調危機意識，有意對員工思想造成沖擊。

四、衰退期的人力資源管理

這個階段企業的特點：業務開始衰退，逐漸淡出市場，裁員。

這個階段的人力資源管理：裁員，增效。具體包括：

人力資源各模塊

組織方面

招聘方面

績效管理方面 采取的措施側重點 裁撤一些多余的部門。不再招聘人員，相反主動裁員； 回到以結果為導向的層面上來。

薪酬管理方面 薪酬也不再給予市場中高位水平，回到低位水平。

員工關系方面 穩定人心，跟員工進行溝通。

第四篇：民營企業不同發展階段的人力資源管理策略分析

【數據庫】人大全文2002年經濟類專題

【文獻號】3450

【原文出處】國外社會科學文摘

【原刊地名】滬

【原刊期號】20020

5【分 類 號】F10

2【分 類 名】人力資源開發與管理

【復印期號】200208

【標 題】面談之外：如何挑選未來會成功的員工

【 作 者】羅布·楊/西蒙·布里頓

【作者簡介】［美］羅布·楊，西蒙·布里頓

【 譯 者】微翁

【摘 要 題】業務探討

【 正 文】

市場真是變化無常。僅在18個月以前，企業界還在談論“人才爭奪戰”，一些贏利豐厚的大公司、投資銀行和咨詢公司爭相延攬出色人才。可現在情況就大不一樣，裁員浪潮接連不斷——許多人為保留一份職業而感到慶幸。然而，不論繁榮還是蕭條，良好的招聘和挑選總是非常重要的。

在經濟迅速發展時期，企業聘用的經理大多都是有能力開展服務和生產并考慮新市場的人員。但是，在經濟衰退時期，公司所需要的卻是另一套技能，重點轉向招聘能夠大力削減開支、緊縮機構，并在大量裁員后管理企業的經理。研究表明，聘用了不恰當的人員可能對企業的發展產生巨大影響，使它為失去一些機遇而付出代價，這對原已疲軟的企業可能造成致命的傷害。

令人覺得遺憾的驚人現實是，許多企業——尤其是那些董事會中沒有人力資源方面代表企業——沒有從那些僅僅是合格的人中識別杰出人才或從那些現有模式所包容的人員里挑出與眾不同的管理人員的挑選辦法。于是，這些企業就限制了自己展開有效競爭的能力。招聘和挑選技術的歷史充滿了從占星術到評估中心的各種做法。本文將探討過去的一些方法和當前招聘和挑選方面的一些以行為或能力為基礎的方法。

面談

面談現在依舊構成多數挑選程序的基礎。一般而言，一位經理會閱讀求職者的履歷，并提出他或她認為有助于預測一位具體的求職者能否成功完成任務的一些問題。

挑選工作中的一個重要問題是預測的正確性——或對一名求職者的某些特點的衡量能在多大程度上預示其日后在職的表現。人的特點形形色色，衡量表現的標準也多種多樣——可以包括諸如工資的增加，體力勞動的生產力，銷售收入或同事對成就的評價等許多內容。然而，一組令人信服的證據指出，那種傳統的、事先不做準備、組織的面談只能提供很低的預測正確性。

對求職者進行口頭初審的人易受自己意識不到的偏見的影響，以致產生不清晰的認識。許多主持面試的人按自身形象衡量別人，聘用具有相同的背景或個人興趣，而不是可能更好但不與自己相同的人。他們還可能被心理學所說的“成見效應”蒙蔽而錯誤地認為一個具有吸引力和擅長人際交往技巧的人也會善于應對其他一切事情。不同的口頭初審主持人可能使用不同的標準，結果使優秀的求職者被過于嚴格的面試主持者所拒絕，或者并不高明的求職者被和藹的面試主持者錄用。因此，在預測在職表現上，面談只是略略強于占星術。其他方法

令人驚訝的是，筆跡學竟被應用于歐洲大陸的許多公司，它們通常要求求職者在遞交求職

申請書時附上一份手寫的信件，這種辦法在聯合國或美國是極少采用的。然而，相關研究一直不能發現筆跡學與在職表現之間的聯系。

推薦信也不能很好地預示工作中的成就。首先，求職者往往挑選能提供說好話的推薦信的推薦人。推薦人也許想到求職者找不到工作所遇到的困難，因而不愿提供不利于求職者的推薦信。另一方面，推薦信偶爾也能排除夸大經歷或謊報資質的求職者，從而提高整個挑選過程的預測正確性。

實際檢測是一種預測求職者能否很好完成工作的好方法。這種檢測要求求職者去做他們所申請的職位需要他們完成的工作——比如對申請秘書工作的人進行打字測試，對發動機技工要求拆開和修理變速箱。

“收文籃”練習已越來越多地被用于模擬辦公室工作的要求。它要求求職者在一堆文件中挑出最重要的并以書面作出答復——這種練習通常是爭分奪秒地進行的。然而，這種辦法一直受到人們的批評，因為它要求求職者寫的一般都是他們常與別人交談的東西，僅靠收文籃練習很難識別具有優秀的談判或表述技巧的人。其次，雇員們不喜歡過多地依靠這種練習，因為他們不愿接受沒有面對面接觸機會的招聘活動。其結果是許多企業求助于以能力為基礎的招聘和挑選辦法。

能力

能力是關于在工作中產生有效和優異成績的一些特性的表現。比如，典型的管理能力主要表現為創新、領導才能和管理變化等方面的技巧。蘇格蘭皇家銀行、康西尼亞(Consignia)、亞馬遜(Amazon)和戈德曼·薩克斯(Goldman Sachs)等公司都在人事工作中使用能力方面的參照框架。

采用能力框架幫助企業確立一些能夠用以在招聘中評估求職者、在日常工作中評估雇員績效、開發人力資料和確定繼任人選的標準。就招聘工作而言，這種方法使經理們能在求職者中發現他們所尋求的技術人才。一家企業也可以特別強調它所需要的能力。例如，一家公司試圖從短期的銷售重點轉向發展與顧客的長期咨詢關系，它就可能要求一種“與顧客合伙”的能力。

每一家企業都應具有自己獨特的能力。一家具有一套現成能力的公司就會采取一種與它的特別的、競爭性的市場，它的經理們的作風和它的企業文化缺乏關連的通用模式。

能力框架的出現彌補了面談的不足。面談雖有預測正確點較低的缺陷，卻仍是挑選工作所不能缺少的。求職者期待有機會表現自己的長處，未來的雇員喜歡會見日后可能成為同事的人。使用能力框架的辦法一旦確定下來，公司就應培訓經理將它們用于面談，使經理們對求職者一視同仁，從而更好地預測他們的工作表現。

評估中心

事先經過準備和組織、以能力為基礎的面談的預測正確性大于傳統的面談，但評估中心卻是更好的辦法。求職者可能被這個名稱搞糊涂，以為它指的是一個地點或一幢專用的大樓。其實它指的是一種全面描述求職者的長處和弱點的方法。

像經過組織的面談一樣，評估中心也檢測求職者的能力。但是評估中心的不同之處在于它不僅包括一次面談，還包括書面練習、心理測量學檢測、個案研究、小組講座和模擬活動。檢測時可能有幾位評估者。評估中心進行的檢測極少短于1天，有時甚至延續到一周，有時甚至為單獨一個求職者設計檢測、評估的辦法。

模擬活動特別重要，因為它們能夠大大提高挑選方法的預測正確性，使評估者得以根據求職者的實際表現能力，而不只是其自述的情況來觀察求職者的行為。舉例來說，與其要求未來的銷售部經理自述如何善于接待顧客，不如實際注視他們如何應對一名生氣的顧客。評估中心的主要缺陷是它們的開支：需要一筆費用來購置虛擬公司所需的設備、器材和雇人撰寫角色扮演方案。培訓評估者和要求他們出席整個評估過程都需要花錢。因此，評估中

心往往用于評估高級經理、內部提升或企業中的重要角色——比如，針對可能取得巨大成就的研究生的招聘計劃。

盡管評估中心被視為在求職者中進行挑選的最佳方法，卻由于費用較大而只被相對較少的企業采用。特別是，使用這種方法的英國公司少于德國和北美。

然而，那些不愿向評估中心投資的企業可能因自己的短期行為感到懊悔，因為此舉所獲的財政好處超過了開支——在聘用高級經理方面的好處更為顯著。比如，學者克雷格·拉塞爾(Craig Russell)研究了以能力為基礎的辦法在一家列入《財富》雜志50強的公司被用于從98名應聘者中挑選幾名擔任高級經理的人才所顯示的作用和價值。他以3年時間密切注視他們的表現后指出，這些通過以能力為基礎的方法挑選出來的總經理每年所創利潤比那些通過原先不以能力為基礎的辦法挑選出來的總經理高300萬美元。

另一方面，已經采用評估中心的企業不應停留在既得的成就上，盡管某些著名企業迅速接受了這種觀念，但早期的評估中心在設計時沒有充分考慮到為何和如何將評估期間的表現與未來的工作績效聯系起來。采用這種不完善的評估辦法的企業可能受到一些被以明顯不相干的理由拒絕的有才華的求職者的質疑和指責。

評估性挑選

有關研究十分注意挑選方法的有效性或預測的正確性。但是企業在設計挑選方法時還必須考慮其他一些標準。

·實踐性：應考慮到挑選方法是否適用。比如，部門經理為進行以能力為基礎的面談而接受的培訓比較容易，但要承擔評估中心的工作就必須接受全面培訓。

·普遍性：評估結果應適用于各個層次和各種角色。口頭推理檢測對挑選行政人員可能具有很高的預測正確性。但對挑選那種需要向別人進行輔導、教授工作的經理就沒有價值。同樣，用于高級經理的評估中心對于剛進入企業的大學畢業生可能會要求過高。

·成本效應：對更好的招聘和挑選方法的投資所得的回報怎樣？

·可接受性：不僅對求職者，而且對參與挑選過程的部門經濟，都應是可接受的。·合法性：要確保挑選工作不會侵犯求職者的人權，不會不公正地歧視少數人群體。未來

挑選工作的最高目標應該是一種花費不大、但能全面表明對求職者的評估和未來的績效之間各種關連的挑選過程。由于人的行為的多樣性和不確定性，這個目標是不可能實現的；但評估專家們仍在尋求改進挑選方法的途徑。

1.技術

評估中心離不開工作環境模擬。可是，多數評估中心是以紙筆練習進行的——向求職者提供印刷材料，要求他們寫下答案。

企業將越來越多地把技術納入評估中心，以提高真實性，從而提高預測正確性。技術的應用將使經理們獲得計算機和他們想擁有的其他辦公用具。然而，人力資源工作經理需要使部門經理相信：這些技術雖需額外付費，卻能為企業提供更好的新手。

2.留住求職者

企業在招聘最佳的求職者時，在挑選過程中還應注意留住這些求職者。情況往往是：企業在評估過程中對待求職者的方式預示著它將如何對待雇員。許多企業期望求職者付出很大努力而不說明每一階段的目的，并且不向落選的求職者提供反饋，它們往往因此感到歉疚。能力強的求職者常有幾個可供挑選的就業機會，所以進行招聘工作的人應該盡力幫助求職者挑選自己的企業。

3.變化

目前，在出現一個職位空缺時，企業先是規定這個職位的職責，然后對求職者進行篩選和評估，最后選出最佳者。但是，企業常常會改變主意，很快重新界定職責或使這個職位變為

多余而被取消。

為今天的需要找到最合適的求職者已經不夠了。進行招聘工作的人必須有能力識別不僅滿足公司的當前需要，而且能滿足公司不確定的未來需要的求職者。

第五篇：企業人力資源管理現狀和改進策略分析

企業人力資源管理現狀和改進策略分析

摘要：十八屆三中全會以來，我國已經正式踏足經濟體制深化改革的階段，各行業各企業都需要在這個階段思考行業激烈競爭和新時代發展的問題。企業為了跨越這些挑戰和苦難，需要盡快找到適合自身發展的模式和資源組合，然而這些模式和組合的確立和運行都取決于人力資源的支持。因此，企業想要跨越障礙并實現發展，就需要其內部各階層、各團體以及所有個體的共同努力，這也進一步說明人力資源管理的重要。因此，本文從人力資源管理的重要性為突破口，列舉了我國大部分企業在現階段的問題，在分析和研究之后給出了針對性的一件，希望人力資源管理的效率可以得到保障。

關鍵詞：企業;管理現狀;改進策略;人力資源

縱觀歷史發展的進程，無論是怎樣的時代，處于怎樣的競爭之中，都是人才在貢獻發展和競爭的力量，支撐了科技的更新，以及社會的進步。現如今已經是知識經濟的時代，然而人才為主的競爭并沒有減弱，只有以人才為主、配置合理的人才梯隊才能實現對于發展的推動。如何進行人才的培養、任用以及配置便是現代人力資源管理的主要活動。相對于傳統的人力資源管理模式而言，現代人力資源管理在管理理論上更具科學性，不但包含了對于時代發展和進步的需求，更對人力、物力進行了結合，對人才進行組織、協調和培訓。并以此充分發揮每個人的最大潛能，保障其高效的投入工作，最大程度的完成整個團隊的目標。然而，全球化進程的推進，人力資源管理已經有了新的運用，需要管理者與時俱進，不斷創新。

一、企業人力資源管理的重要性

(1)人力資源是企業的核心資源。因為人才是企業開展經營活動的主體，所以其運用得當與否便關乎整個企業運營的效率。因此，以企業發展的眼光看，人才儲備需要重視構建科學合理的人才梯隊，讓人力與物力的配置實現最優化，最大限度的實現人力資源的效益。

(2)人力資源關乎企業的綜合競爭力。人力資源的管理是一項復雜的、長期性系統的工程，需要經過很長一段的時間數量累積之后，才可以實現質的升華，繼而突顯企業的競爭力。縱觀成功企業的發展，往往可以發現其在人才培養和引入機制，甚至是其人才的保留都有不少的可取之處，正式由于其所擁有的高素質人才梯隊，才能為企業的市場競爭提供有力的支撐。

(3)人力資源是企業和社會發展的主要力量。科技更新推動社會進步，人才對于科技的掌握程度更是提供生產效率的重要基礎，也是提高企業生產經營科技水平的重要途徑。于此同時，人才更是社會發展的重要推動，也是經濟增長、綜合國力增強的動力之源。

二、現階段我國的企業人力資源管理存在的問題

(1)人才聘用制度過于隨意。現階段，我國的企業在人力資源管理問題上存在不同程度隨意性，主要是缺乏精細化和系統化的人才引入和任用規劃。因此，大多數的企業在進行員工招聘時并沒有相應的規則來進行人才聘用，大都只是為了解決臨時性出現的人員緊缺難題，也正是這種人才引入模式，往往會造成人才冗余的現象出現。除此之外，現階段我國企業的人員招聘模式也存在過于單一的現象，過于偏重外聘的模式，沒有足夠的內部培養機制，不但加重企業的人力成本，更讓企業的內部競爭沒有被激活，影響內部員工的積極性。因為在企業的生產和經營當中，人力資源的管理不僅是為企業發掘優秀人才，更是為企業員工提供了實現個人價值和潛力的平臺，并通過相應的機制和體系來調動和激發企業員工的積極性。但就我國現階段的企業人力資源管理現狀看，激勵機制和企業發展戰略的調和程度還不夠高，其執行力還有待增強，在實際的運用過程中往往會出現管理與考核脫節的現象。不但讓績效考核評價缺乏可行性，更讓企業的戰略目標難以被落實，也導致企業的發展缺乏動力。

(2)缺乏長效的人才培養機制。對一個企業的員工講，物質的激勵和保障并不是其提高自身的唯一動力，更重要的還是通過培養讓職員的綜合組織和專業技能得到提升，而其中的人才培養又分為入職和在職的培訓。然而，在實際人才培養之中并沒有足夠科學的計劃，往往是入職的短期培訓，沒有注重人才的長效培養和長遠發展。

首先，企業在進行入職的培訓時，往往流于表面，只為了讓新進員工可以盡快投入工作，利用“傳幫帶”模式來進行。雖然可以發揮一定的效果，但這種模式還是存在不少的制約，尤其是老職員本身也存在工作任務，往往會出現工作壓力增加而減少教學投入的現象，沒有實現目標。

其次，員工進入工作崗位之后并沒有足夠空間和平臺來進行在職的培訓，在當前這種知識高速發展更新的時代，企業設備和行業技術都在不斷更新。如果忽略了人才的培訓，往往會出現員工沒有掌握新設備和新技術的現象，不但造成了生產效率難以提高，更會在一定程度上阻礙企業的發展。

(3)人才流失嚴重。大多數企業在步入一定的軌道之后，很容易產生人浮于事的現象，而這種現象在國有企業更為嚴重。因為缺乏有效的管理體系，導致人才流失和工作效率低下。因為自身的能力并不能給自己帶來相匹配的收入，優秀的人才看不到自己未來的發展空間，不但自身沒有足夠的積極性投入工作，更會讓企業的優秀人才逐漸的疏離，留下的員工卻沒有太大的能力和發展空間。

三、關于我國企業人力資源管理的改進措施

(1)加強人才招聘機制的建立和完善。人才引入的目標便是為企業發展輸送新鮮血液，實現人力資源配置的最優化，提高企業生產、經營和管理的效率，提高企業核心競爭力，推動企業的發展。人力資源管理是打響企業之間激烈的市場競爭第一槍，唯有建立優秀的人才梯隊才可以讓企業在行業競爭中占據有利的形式。鑒于人才在企業發展中所處的關鍵地位，對人才引入機制的管理和完善也應當盡快實施。

首先需要進行科學的理論規劃，根據公司的發展戰略、技術和管理的需要進行人才引入計劃的籌備工作。其次，根據實際人才需求，采取內外結合的人才招聘渠道，外部招聘是包括校招和招聘會等。內招則是注重從內部發掘人才，完成梯隊的建立。綜上所述，人才引入計劃需要進行科學合理的規劃，建立人才儲備和人才任用梯隊，結合企業發展計劃，建立長期性、系統性和計劃性的人才培養思想。

(2)加快優化人才培養機制步伐。人才的培養和優化是所有企業人力資源管理的重要內容。因為隨著科技、信息以及機械設備的不斷更新換代，其操作和運用都有了很大程度的變化，如何適應這些變化便對企業員工的專業技能和綜合素質提出很高的要求。因此，必須盡快建立企業員工的培養機制和進修課程，保障企業員工可以盡快投入工作，盡快適應社會和科技的更新換代，保證其更好地掌握相關業務知識和技能，提高使用效益，促進企業發展。

(3)加強激勵機制的建設與完善。激勵機制的出現不但是員工工作能力得以發揮的重要保障，也是激發員工積極性和主動性的重要途徑。在激勵機制的完善過程需要注意，激勵除了物質上的激勵，還包括了情感激勵。前者在于保障每個崗位上的員工都能竭盡所能，發揮自己的能力。情感激勵的作用在于增強員工價值觀念與企業價值觀的一致性，增強員工對企業的認同感和歸屬感，使員工將自己的利益與企業利益相互融合，可以有效的降低員工的流動性，也有利于增強企業凝聚力。

四、結束語

我國的市場化改革已經進入到比較深的層次當中了，企業的生存和發展都是當中所要考慮的重要問題。如何競爭、如何發展、如何抉擇都需要企業人才的支撐。因此，企業需要在人力資源管理中積極去解決問題，在人才的引入、培養、激勵和保留等問題上根據自身的發展需求和能力特點做出相應的調整和規劃，然后順利的實施與落實人力資源管理工作，促進企業發展和社會轉型的順利進行。

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假定在政府干預缺失的自由競爭的市場環境中，博弈邏輯的決策主體都表現為理性，而且他們所有行為(包括能否守信)的目的都是為了獲取效益的最大化，這里的決策主體是指民營企業，它們的效用最大化，指民企追求短期利潤最大化，它們的博弈情況如下表：

在上面的支付矩陣中，作為決策主體的兩個企業甲和乙，在決策時都會參照對方的決策。假如甲、乙企業都選擇守信，那么雙方彼此獲利為6，若甲企業單方選擇失信則獲得的支付為8;乙企業若選擇失信，甲企業選擇守信是不會有任何收益的，甲企業如果也選擇失信卻能得到4的收益。故此，甲民營企業為了最大限度獲利，無論乙企業是否守信，都會選擇失信，以便最大程度地確保自己獲益。同樣，乙企業為了實現效益最大化，也會依照這樣的推理程序做出失信的策略，此時，甲、乙企業即有相同的博弈策略，也就是失信策略。這種情況下，對甲、乙企業來講無論對方采取哪一種方案，失信的策略是能夠給彼此帶來更大利益的策略，因此，在民營企業之間以及民營企業與其它企業的博弈當中，如果沒有政府的監督機制，決策主體做出任何不守信的行為都不會為此付出額外的失信成本，或受到嚴厲的懲罰，博弈民企雙方選擇失信，最終得出唯一的納什均衡，其博弈結果為(4，4)，明顯少于雙方守信(6，6)的收益。甚至還會因為企業理性經紀人這樣的決策導致整個交易的無法進行，并且還會減少社會資本整體流量，使社會的整體利益呈現出非理性狀態，甚至出現0收益的納什均衡，更談不上達到帕累托的最優狀態。

可見，單憑個別企業的自覺而無外部制約機制，守信行為是無法保證的。因此，需要政府建立長期有效的制約機制，例如在制度建設、經營環境等方面建立誠信意識，推進企業交易的信譽。為了規范企業在獲取利益時采取的手段，政府應對所有參與企業的交易行為進行干預，對參與企業的決策造成影響。在完全競爭的市場當中，每個企業都會面臨許多交易伙伴，因此，他們不用改變機會成本，只改變其交易伙伴。所以，博弈的雙方企業無法猜透對方會采用何種策略，無法確信與對方的交易能否永久進行下去，所以，不守信策略的選擇就成了彼此效用最大化行為，尤其是在雙方一次性的交易過程中，承諾的兌現是最沒有把握的事情。因此，在自發的完全競爭的市場經濟結構中，假如沒有政府的干預、監督，企業追求短期利益最大化的特征注定其守信行為不可能或極少發生。

因此，國家對企業競爭有關方針、政策的制定是其守信行為能否發生的重要保證。其中的原因就是放棄守信成本不必承擔任何費用，還能給失信方帶來更大的利益，這使得企業不會自覺遵守誠信交易。政府是靠增加企業的失信成本，使得博弈雙方遵循守信原則來實現效用的最大化。

其實，從長遠來看，守信是能給企業帶來經濟效益的，因此，越是成功的企業，越會自覺堅持守信的原則。有著較高信譽的知名企業一旦有了不守信的記錄，不僅會損害自己的聲譽，更會影響到企業的收益。所以，越優秀的企業，越愿意堅持守信的原則。本著這樣的信念，在企業的交易當中，(守信，守信)的均衡情況總會穩定地保持下去。

雖然如此，在復雜的現實經濟活動中不守信行為還是時有發生。但這不能否認政府監管的成效，只能表明政府的監管力度還無法保證每一次交易的失信行為得到遏制及懲罰。只要存在獲利而不被懲罰的機會，作為博弈邏輯主體的交易企業就會鋌而走險。

我們可以通過博弈模型來分析個別企業的決策行為如下：

①知道對方是遵守承諾的，并選擇守信會獲得8個有效支付;

②選擇不守信并沒被發現獲利為12;

③選擇不守信而被發現制裁為-2如果這個企業的不守信行為被發現的概率為T，根據概率論知道，不被發現的概率為1-T。下表所示即為這場博弈中的支付矩陣。

如果8>12-14T即T>4/14時，交易者選擇守信;

如果8<12-14T，即T<4/14時，交易者選擇不守信。

從上面的計算、分析看出：企業交易的失信成本越大，他們在交易中守信的幾率就越大。所以，增加企業的失信成本將是其有效措施;在規定了失信成本后如若保證信息的暢通，某些企業的失信行為一旦發生就會被發現，并得到及時的制止和懲戒。

因此，企業之間博弈競爭離不開政府的宏觀調控。因為政府的干預，是其守信行為實施的保證。其理由是：失信不但不承擔任何費用，還能給失信方帶來更大的利潤，政府干預的實質是增加了企業的失信成本，迫使其不得不遵守誠信。為了遏制失信行為，政府還可對此制定法律制度，把依法治國延展到依法治商當中，嚴厲打擊民企交易當中的不守信行為，加大他們的失信成本，形成博弈企業的雙方只有遵守信譽才可能實現效益最大化。當然，政府對民營企業競爭實行監管是在一定的范圍之內，只有民營企業的自律與政府的有機調控結合在一起，才能有效地保證市場秩序的穩定與經濟的正常發展。

>參考文獻：

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