第一篇：市場競爭與中國銀行保險的發展

新經濟時代市場競爭的法則已經不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚，誰領先于競爭對手開拓新的市場，誰就能獲得更大的利潤。因此，公司競爭戰略應該著眼于找準價值創造點，開創市場所沒有的業務模式，領先對手，獲取優勢。

中國的銀行保險業從2000年開始迅速成為重要的保險分銷渠道，截至2004年底銀行保險保費已占國內總保費的26%。然而，與其重要性不相符的是中國銀行保險的業務模式仍然處于相對初級階段，多數仍然為簡單的普通代理模式，無法充分發揮銀行保險渠道的優勢。這一事實嚴重拖慢了銀行保險業務的發展。如何找準價值創造點，推動銀行保險業務模式向更高級演進，已經成為了眾多保險公司需要直面的問題。

銀行保險的業務模式

“銀行保險是保險公司或銀行采用的一種相互滲透和融合的戰略，是將銀行和保險等多種金融服務聯系在一起，并通過客戶資源的整合與銷售渠道的共享，提供與保險有關的金融產品服務，以一體化的經營形式來滿足客戶多元化的金融服務需求。”

銀行保險業務發展至今天，已經形成了多種形態迥異的業務模式。這些業務模式按照整合的程度，自低而高分為普通代理關系、排他代理關系、戰略聯盟、合資公司、控股集團五種。由于整合程度的差異，合作的雙方對銀保業務的關注程度與銀保業務的可獲利性都有著巨大的差別。根據發達地區的歷史經驗，整合程度越高的業務模式能為保險公司和銀行雙方帶來更大的收益。

普通代理關系是一種開放式的合作模式，銀行和保險公司通過合作協議或非正式的合作意向建立合作關系。通過這種途徑建立的合作關系大部分為一對多的關系，即一家銀行同時和多家保險公司合作。對銀行而言，這種模式不需要投入大量的前期成本就可以獲得保險公司提供的產品和手續費，既豐富了產品線又能獲得賬面上的收益。但是，由于僅僅是簡單的代理關系，保險公司不愿意大幅的投資以提升業務的水平，合作雙方的注意力主要集中在產品的易售性及手續費的多寡。在這種模式下，保險公司和銀行的品牌無法整合，更談不上品牌效應的運用。

排他代理關系整合了銀行和保險公司兩者的產品優勢，在排他性合作協議的框架下，通過雙方產品的互補性以及服務的多樣性實現交叉銷售。保險公司將愿意為銀行提供更多的產品和服務的支持，而銀行則可以比普通代理關系得到更多的收益。但是，由于銀行沒有參與銀保產品的開發，所以仍然無法區隔銀行的顧客群；另外，由于只是代理關系，兩者的品牌仍舊無法充分整合。

戰略聯盟正是為了解決專屬產品和品牌整合這兩個問題而形成的。戰略聯盟建立在排他協議之上，并且通過合同的方式，把雙方在產品開發、品牌使用、銀行職員培訓等方面的安排落實。戰略聯盟可以有效地維持規模優勢，實現高效的交叉銷售，并且可以把銀行網點初步建成金融超市。但是要戰略聯盟有效運作起來，必須從雙方的高級管理層開始，自上而下形成統一的認識，并且要有良好的溝通渠道。

合資公司指的是由銀行和保險公司各自出資成立一家銀行保險公司。銀行保險公司的業務主要為銀行保險，所以在產品開發上需要和母公司的銀行進行交流，了解母公司銀行的客戶類型及潛在需求，從而開發出極具針對性的產品組合。另外，由于銀行和保險公司同為股東，可以基于平等協作而共同決策，并且可以對參股的銀行保險公司給與充分的支持。但是，合資的銀行保險公司在銷售上，仍然僅僅把母公司銀行視為一般的渠道，導致溝通和參與力度和深度不足；母公司銀行的職員也難以把保險業務視同他們的主要業務。

整合程度最高的業務模式是控股集團。控股集團可以分為三類，第一類是由銀行出資成立保險公司，第二類是由保險公司出資成立銀行，最后一類是銀行和保險公司同為某一金融公司的子公司。采用這一業務模型的公司，由于利益高度一致，從而產生了比上述各種模型更多的交叉銷售的機會，同時相互的交流和業務滲透度都非常高。主要的問題就是監管和法律是否允許采用該業務模型。

以上五類業務模型，整合程度越高的，所能產生的利潤邊際越大。在國際上，銀行保險最發達的地區，采用的業務模型多為合資公司或控股集團。

如何找準價值創造點，升級銀保業務模式

目前國內的銀行保險市場遠沒有達到“相互滲透”、“一體化”的要求，仍然存在業務模式初級、競爭點過分密集的情況，要想擺脫這種困局，最有效的辦法就是跳出現有的市場競爭框架，建立全新的價值點，并且通過這些全新的價值點推動業務模式的主動升級。

一、創造新的競爭點，擺脫固有的競爭模式

固有的競爭模式是一種行業慣例，如果競爭主體默認了行業慣例，就意味著要么按照現有的規矩辦事，要么失去市場。通常，競爭主體都會把行業慣例看成行業的運作方式予以接受。例如，一個行業目前的主要競爭集中在價格上，競爭主體就會認為若不進行價格戰，就無法保持市場份額，從而加入到價格的競爭上。國內銀行保險業也不例外，目前，競爭主要集中在如何提高收益率和網點的爭奪上，眾多的新進入者更是加劇了這兩點上的競爭程度。尤為嚴重的是保險公司之間的競爭為銀行帶來了不良的影響，由于采用的是開放式分銷協議，保險公司不得不以比同業更為豐厚的傭金、更易于銷售的產品吸引銀行合作，導致銀行形成了這樣一種觀念----誰的傭金高就和誰合作，誰的產品好賣就賣誰的產品。保險公司和銀行都沒有形成良性的合作氣氛和經營文化。

不打破這種行業慣例就只能停留在無休止的價格戰上，就無法實現突破性增長。為此，保險公司應當避免沿用傳統的戰略邏輯，采用創造嶄新價值點的戰略。創造嶄新價值點的戰略否認市場競爭和發展的條件是給定的，否認戰略思維應該以競爭對手為參照系；它認為公司的發展戰略應該以整個行業的發展方向為參照系，競爭的環境應該由競爭主體營造而非遵從。應用于銀行保險業，創造嶄新價值點的戰略要求保險公司必須尋求價格和傭金以外，與雙方合作關系更為密切、更為關鍵的價值點二、六大價值創造點，升級業務模式

總結銀行保險業務運作的過程，有助于我們發現尚未被發現的價值點。首先，必須開發出適合銀行銷售的保險產品，并根據產品和銷售的特點對銀行職員進行悉心培訓；同時，要在保險公司和銀行之間建立一套運作順暢的行政管理系統，保證銷售過程中以及隨后的客戶服務能夠到位；當然，需要有足夠的激勵引導銀行職員主動銷售保險產品；最后，合作雙方可以通過共用品牌使得資源可以進一步整合。從這一過程我們可以看到，已被開發的價值創造點有產品、培訓、行政管理系統和激勵，尚未被開發的有客戶服務和品牌。我們通過擴展已開發的價值創造點的外延，以及賦予未開發價值點以內涵，來建立新的價值創造點。

產品應該針對銀行客戶的細分區隔進行開發，以達到與銀行享有產品充分互補的效果。產品上的合作分兩個層次。第一個層次自然是銀行參與到產品開發的過程，把該銀行特有的銷售對象、銷售習慣等特點融入產品特性中。這可以有效的實現產品的互補性。另外一層次是由保險公司根據銀行普遍的銷售對象，結合保險產品自身的區隔，細分出各類客戶，從而針對的開發產品。雖然缺少銀行的實際參與，缺少特定銀行的針對性，但開發出來的產品也具有普遍的適應性。

培訓，應該把握住銀行建立“理財中心”的機遇，為銀行職員提供全方位的金融知識的培訓，并從中灌輸保險公司自身的理念。這樣的培訓可以使得銀行職員更全面掌握金融知識，同時由于認同保險公司的文化，在銷售過程中更具主動性。

行政管理系統，除“銀保通”等IT系統以外，保險公司和銀行可以合作建立動態、持續的監控系統，定期評估銷售的變化，把握市場機遇。這有助于保險公司和銀行共同提高各自的業務運作水平。

激勵是一把雙刃劍，短期內能推動銷售，長期可能損害渠道發展。根據BCG的研究，一方面，下放到個人的傭金激勵能較大程度上推動銷售；但另一方面，浮動的傭金收入有別于銀行固定的薪酬體系，會讓銀行職員感到不適應，并且讓他們以為該業務并非銀行的主要業務，而消沉他們的銷售積極性。所以，在長期內，我們應該把激勵與培訓結合在一起，運用“軟”激勵，例如提供資助讓業績優異的銀行職員參加高級金融課程，或者資助他們考取國際認證等，輔助他們進行自身職業生涯的規劃和發展，而非簡單的給予金錢、旅游等“硬”激勵。客戶服務的對象不僅僅是購買銀行保險的顧客，還包括合作銀行。保險公司必須理解顧客的需求，在客戶細分的基礎上針對性的開展客戶服務。保險公司還可以尋求與銀行共享客戶數據庫，根據客戶自身的狀況制定綜合理財產品計劃，讓客戶享受真正“一站式”的金融服務。與此同時，保險公司可以協助銀行拓展業務范圍，提升服務意識，提高客戶留存率。這有助于合作雙方以及顧客實現三贏的結果。

品牌效應有助于推動銷售、凝聚銀行員工，但要求雙方采用的業務模式的整合程度至少在戰略同盟以上。初級的品牌策略可以是雙方聯名，例如保險公司與銀行的聯名信用卡；高級的品牌策略包括品牌聯盟、專有品牌的產品等。

三、在既有的法律框架下，主動升級業務模式

通過拓展原有價值點的外延，以及創造新的價值點，短期內可以分散競爭的集中度，為公司贏得時間來夯實基礎，實現渠道的穩健發展；在長期，通過不斷深入的合作，保險公司與銀行之間的合作關系會更加緊密，合作深化的結果就是導致業務模式的演進，從整合程度較低的模式發展到更為高層次的模式。在整合程度更高的模式下，保險公司依然可以根據行業發展的方向，以及公司整體戰略，依循創造新價值點的戰略，來分析相互合作過程中如何創造更新的價值點，進一步拓寬和深化合作。

雖然在現有的監管體系下，只有少數公司能實現與銀行共同組建合資保險公司，為數更少的公司才能成為金融控股集團，因此多數保險公司最多只能發展到戰略同盟的階段，但是相比其初級的代理關系，戰略同盟所能實現的收益已經十分可觀。因此，我們應該采用價值創新策略，主動去推動業務模式的升級更替

第二篇：中國銀行保險發展的模式選擇

中國銀行保險發展的模式選擇

【2006.12.11 10:01】 來源：保險研究

作者：黃金財

和訊百科：蓋棺不定論 財經世界任你寫

保險最新詞條：銀行保險

[關鍵詞]銀行保險；經營模式；資本融合在三十多年的發展歷程中，銀行保險的快速擴張逐漸引起了金融服務領域的廣泛關注。銀行保險正在成為全球性的經濟現象。在銀行保險的發源地歐洲，銀行保險的保費收入在部分國家的壽險總保費收入中的比例已經達到20%-35%；在法國、葡萄牙和西班牙，這一比例甚至超過60%。在亞洲的一些國家和地區，近年來銀行保險的發展也取得了長足的進步。例如，香港已經成為亞洲銀行保險發展得最為成功的地區之一，銀行保險的保費收入占總保費收入的比重接近25%；新加坡銀行保險在壽險新契約加權保費收入中的占比在過去幾年一直穩定在20%左右；而在馬來西亞，2004年銀行保險在壽險新契約保費收入的占比已經超過了傳統的代理人渠道。不僅如此，20世紀90年代后期，銀行保險甚至在南美洲、澳洲、南非等地也得到了迅猛發展。

相比銀行保險在世界各國和地區的蓬勃之勢，中國銀行保險經過了十多年的探索，在迅速成長的過程中暴露出了許多問題，這些問題已經引發了人們的諸多思考，也使得中國銀行保險的發展走到了一個關鍵時期。

一、中國銀行保險的發展狀況

中國銀行保險的發展開始于1996年左右。當時，國內的泰康人壽、新華人壽等一些人壽保險公司開始嘗試涉足銀行保險。表現為，銀行以兼業代理形式代理銷售壽險業務，主要在商業銀行和壽險公司的基層網點之間開展合作，壽險公司沒有針對銀行銷售渠道開發專門的保險產品，銀行保險的總體規模也一直很小。

2000年以后，銀行保險在產品的開發創新方面取得了突破性的進展。2000年8月，平安人壽保險公司推出了專門的銀行保險產品——“千禧紅”。隨后，其它壽險公司相繼推出了各自的銀行代理產品，如中國人壽的“路路順”、“家家福”、“事事達”、“鴻泰兩全”、“鴻星少兒”、“鴻信消費信貸”；太平洋的萬能壽險、“紅利來”；新華人壽的“紅雙喜”；泰康人壽的“千里馬”、“世紀之星”、“福壽兩全保險”等。自此，銀行保險對中國壽險業務的影響與日俱增。2001年，中國人身險保費收入達1423.96億元，其中銀行代理壽險保

費收入為44.57億元，占人身險保費收入的3.13%； 2002年，中國人身險保費收入達2 274.83億元，其中銀行代理壽險保費收入為388.4億元，占人身險保費收入的 17.07%；2003年，中國人身險保費收入為3011億元，其中銀行代理壽險保費收入達764.9億元，占人身險保費收入的 25.4%，同比增長96.9%。其間，銀行代理的保險業務甚至超過團體保險，成為中國人身保險產品的三大銷售渠道之一。除了業務規模的迅速增長外，各家保險公司和銀行在銀行保險的組織架構方面也都進行了建設和完善，以配合業務的發展。表現為，幾乎所有的中資壽險公司和少數外資壽險公司都成立了專門的銀行代理部門，一些公司還實行銀行保險事業部制，加強銀行代理業務的獨立運營和核算；此外，部分商業銀行也設立了一級或二級的保險代理業務部門。

然而，進人2004年，一些人壽保險公司開始進行業務結構調整，主動收縮銀行保險業務，導致銀行保險的發展速度放緩。2005年第一季度，銀行保險的保費收入甚至出現負增長，同比下降19.5%。整個2005年，銀行保險代理機構由 2004年的76437家下降為65 853家，銀行代理實現的保費收入為803.25億元，約占人身險保費收入的21.7%。2006年開始，銀行保險又出現了大幅增長。

二、中國銀行保險發展存在的問題

不難看出，中國銀行保險雖然總體上發展較快，但業務起伏較大，目前壽險公司與銀行之間的良好合作互動機制尚未建立起來。

(一)產品結構單一，影響持續增長潛力

目前，各壽險公司的銀行代理產品同質化現象較為嚴重，結構單一，在市場上常見的多是保險責任、保單費率基本相同，保險金額、分紅方式等略有不同的五年期、十年期躉繳型分紅產品。這些產品與銀行儲蓄產品較為相似，在業務發展初期，易于為銀行客戶接受，但從長遠來看，此類業務不僅會逐漸給銀行施加爭奪儲蓄存款、分流客戶的壓力，還可能對壽險公司維持穩定的現金流帶來不利影響，并且可能透支潛在的優質保險資源，不利于長期持續發展。

值得慶幸的是，國內保險公司逐漸開始意識到這一問題，在推出萬能保險的同時，期繳業務的比重也大幅提高。然而，與銀行業務具有一定關聯性和互補性、能充分激發銀行分銷潛力的銀行保險產品，如捆綁銷售的住宅火災保險與銀行抵押貸款等，仍屬空白。

(二)手續費惡性競爭，導致經營成本增高 目前，銀行與壽險公司的合作缺乏長期利益共享機制，更多的是在手續費上進行博弈。一方面，各銀行網點為了獲得更多的代理收入，主要以手續費的高低作為選擇合作公司的標準，而且有的銀行網點在手續費的支付上要求壽險公司采用不規范的操作方式。另一方面，由于銀行網點資源有限，壽險公司不惜成本，競相提高手續費率，甚至出現貼補費用進行惡性競爭，導致有的保險公司保費收入增加了不少，但利潤卻反而下降了。在一定程度上，銀行的手續費要價過高已經使理論上壽險公司通過銀行網點降低保險產品分銷成本的結論落空。例如，2002年，國內壽險公司營業費用、手續費、傭金分別同比增長了67.45%、212.99%和28.92%。

2002年10月修改的《保險法》取消“1+1”限制的規定，在一定程度上也加劇了這種惡性競爭。在實踐中，有的銀行網點同時與多家壽險公司簽訂代理協議，代理銷售多家壽險公司產品，但具體以手續費高低為標準決定推銷力度，從而加劇了壽險公司之間的手續費競爭。競爭的日趨激烈和手續費率的不斷攀升，不僅擾亂了市場秩序，而且導致壽險公司的經營成本明顯上升，制約了銀行代理業務的發展。

(三)激勵機制不暢，引發誠信問題

雖然銀行高級管理層從總體戰略考慮，愿意發展銀行保險以拓展中間業務，但是銀行的中層及基層管理者從自身利益出發，多以存款的多少作為考核基層工作的重要指標。增加保險代理業務并不能增加存款，銀行基層人員辦理保險業務的積極性因此受到一定影響。

此外，盡管中國銀行保險在嶄露頭角之初，不乏借力于銀行較保險營銷員更好的信用和品牌這一因素，但在后來的發展過程中也出現了誤導等不誠信行為。一方面，大多數的壽險公司把更多的精力投入到處理和維系人際關系上，忽視了對銀行、郵政網點業務人員的培訓，客觀上致使這些代辦人員不了解或不甚了解產品的條款內容及宣傳要求，在對客戶說明講解的過程中，難免發生錯誤或誤導，導致退?；虍a生糾紛。另一方面，由于有的保險機構的經營理念存在偏差，片面追求保費規模，而銀行在利益驅動下，主觀上對誤導風險的認識不夠，也導致誤導現象的發生。誤導問題不僅影響消費者的判斷，混淆壽險公司和銀行的責任，而且損害了銀行代理渠道的形象，嚴重時甚至會動搖銀行保險發展的基礎。

三、中國銀行保險發展的模式選擇

中國銀行保險在發展過程中出現的上述問題雖然各有其具體原因，但在一定程度上又都與目前所采取的初級經營模式有關。Sigma的研究指出，按照銀行和保險融合程度的不同，銀行保險的經營模式可以劃分為分銷協議、戰略聯盟、合資企業和金融集團四種。在金融業嚴格分業經營的制度安排下，國內保險公司與商業銀行之間的合作中還不涉及資本的融合，銀行保險的經營還停留在分銷協議和戰略聯盟這些相對初級的模式上。

在銀行和保險公司雙方淺層次的合作下，代理協議期限較短，伙伴關系變動頻繁，很難保證壽險公司未來穩定的保費收入來源，也無法實現銀行保險的低成本優勢。實際上，銀行代售保險產品的技術含量要遠遠高于傳統的保險分銷方式，銀行和保險公司雙方需要運用現代信息網絡技術，建立統一的操作平臺，才能通過銀行龐大的分支機構網絡，為客戶提供方便和完善的售前售后服務。由于代理網點的穩定性較差，壽險公司不愿也不敢加大對銀行代理業務的投入，這在一定程度上限制了產品的開發和創新，進而影響到銀行保險的持續發展。而從國際銀行保險的成功經驗看，銀行和保險公司的合作應該是長期的、穩定的、利潤共享的關系，其實現的途徑之一就是資本融合。例如，在銀行保險發展較快和較好的歐洲，銀行保險的經營模式多由緊密的股權紐帶形成。

(一)中國銀行保險資本融合的政策環境

目前，依據中國金融業三部基本法規《商業銀行法》、《保險法》和《證券法》的規定，銀行業、保險業與證券業之間必須實施分業經營，不能從事交叉業務，也不得設立非本行業的附屬機構?！渡虡I銀行法》第43條規定，“商業銀行在中華人民共和國境內不得從事信托投資和股票業務，不得向非自用不動產投資或者向非銀行金融機構和企業投資，但國家另有規定的除外”。《證券法》第6條規定，“證券業和銀行業、信托業、保險業分業經營、分業管理。證券公司與銀行、信托、保險業務機構分別設立?！薄侗ｋU法》也規定，保險公司的業務范圍僅限于壽險業和財產保險業務；保險公司的資金運用，僅限于在銀行存款、買賣政府債券、金融債券和國務院規定的其他資金運用形式，不允許直接投資于企業股票，更不允許投資于商業銀行。

然而，在實踐中，金融集團的存在已經既成事實。在它們當中，最為引人矚目的當屬以保險公司為主體的金融控股集團——中國平安。目前，平安已經形成了以保險為主，融銀行、證券、信托、投資和海外業務為一體的緊密型金融控股集團的架構。

實際上，中國《商業銀行法》第43條“??但國家另有規定的除外”，已經為中國金融業的混業經營預留了政策空間；2006年6月下發的《國務院關于保險業改革發展的若干意見》中，明確提出“??穩步推進保險公司綜合經營試點，探索保險業與銀行業、證券業更廣領域和更深層次的合作，提供多元化和綜合性的金融保險服務”，“在風險可控的前提下，??支持保險資金參股商業銀行”。中國保監會主席吳定富日前也指出，“鼓勵、支持和引導國有大中型企業及各類社會資金投資保險業，探索和研究銀行、郵政投資保險業，不斷為保險業發展注入新的活力”。這些政策法規限制的放寬，使得未來中國銀行保險的資本融合成為可能。

(二)銀行保險資本融合的可行模式

從國際經驗來看，在銀行保險的四種經營模式中，合資企業和金融集團是較為高級的、涉及資本融合的兩種模式，也是銀行保險較為發達的國家通常采用的模式。針對目前銀行保險經營中暴露的諸多問題，國內銀行代理業務的發展亟需模式和機制上的突破，壽險公司和銀行也正在積極探索銀行保險合作的新模式。

通過資本、股權等形成相互滲透或是建立合資企業即專業的銀行保險公司，正好符合上述形勢的需要。這樣做，可以從機制角度解決銀行與壽險公司的利益共享，避免銀行代理業務中產生的諸多問題，實現銀行代理向成熟的銀行保險制度轉變，有助于增強和擴大保險業的實力和影響。

采取金融集團模式則是中國銀行保險資本融合的另一個可行選擇。從中國金融業的現狀來看，借鑒美國金融業從分業經營向混業經營轉變的經驗，實行金融控股集團制是較為穩妥的選擇。2006年6月下發的《國務院關于保險業改革發展的若干意見》中也明確提出，“支持具備條件的保險公司通過重組、并購等方式，發展成為具有國際競爭力的保險控股(集團)公司”。

(三)銀行保險資本融合的監管挑戰

在國內壽險公司和銀行積極探索銀行保險業務的同時，中國保監會和中國人民銀行在規范銀行保險的發展方面也做出了很多努力。例如，2003年4月，中國保監會和中國人民銀行聯合下發了《關于加強銀行代理人身保險業業務管理的通知》，要求保險公司與銀行力口強信息溝通和合作，加強壽險業產品的宣傳和信息披露管理，客觀公正地宣傳銀行代理壽險業產品，不把保險產品作為儲蓄產品介紹，不夸大或變相夸大保險合同利益。2006年，中國保監會和銀監會又聯合下發了《關于規范銀行代理保險業務的通知》，從加強代理機構資格管理、加強代理業務內部管理、規范手續費管理、規范銷售人員資格管理、規范產品銷售、加強監督檢查、加強行業內外溝通與交流等七個方面對銀行代理保險業務提出了監管要求。

與此同時，行業自律方面也有了新的進展。2006年9月，由中國保險行業協會牽頭制定，中國人壽、中國人保、平安保險等60家保險公司簽署的《銀行、郵政代理保險業務自律公約》面世?！蹲月晒s》從銷售人員資格管理、手續費支付方式、手續費比例等方面進行了規范，旨在維護銀行、郵政代理保險市場的正常秩序，制止保險公司與商業銀行、郵政儲匯局、信用社合作過程中的不正當市場競爭行為，防止商業賄賂，促進銀行保險業務持續和健康發展。

但是，以上這些監管規定的出臺，仍是以中國銀行保險采取較為初級的經營模式為背景的。而銀行保險一旦涉及資本融合，將產生比分銷協議、戰略聯盟模式下復雜得多的風險，這必然會給監管機構帶來許多新的挑戰，如產品的界定問題、監管套利問題、消費者利益保護問題，等等。如何進一步加強銀行和保險監管機構之間的溝通配合，逐步將已經建立的監管聯席會議制度升級為一種正式的監管制度安排，實現雙方共享監管信息，建立分業監管的協調機制，避免監管交叉和監管真空的出現，是監管機構在引導和規范銀行保險未來發展時所必須思考的問題。

第三篇：火鍋的市場競爭與發展新思維

重慶頂傲餐飲火鍋加盟網http://www.tmdps.cn 火鍋的市場競爭與發展新思維

火鍋企業也俗稱為中式快餐，它以方便、快捷、實惠的特點與中式餐飲雷同，不同的是它的后廚要求人用少，多數后廚操作技術含量低，只有大廚師傅掌握核心技術就可以完成，因此，火鍋企業相對中餐企業而言，比較簡單，容易復制，許多火鍋企業大多以特許經營的商業模式在全國市場上進行市場經營運作，企業擴張發展速度，營運規模相對中餐酒樓要快多了。由于火鍋業經過多年的發展，特別近三十年的民營企業發展，造就了一批有一定規模的火鍋企業。然而，火鍋企業經過這么多年的發展，能夠做到上市企業規模數量的火鍋企業屈指可數，這與我們龐大的消費群市場極不融合，而且，大多火鍋企業都處在區域品牌的運營層面上，經營規模和數量不多，與國外洋快餐相比，從經營規模、經營數量、盈利空間、運營能力和管理水平等方面有著相當大的差距和不足。

如何才能向國外快餐業看齊哪？在什么樣的條件下才能趕上洋快餐的規模哪？如何在新一輪市場競爭中成為同行業的優秀者，處于市場領導地位哪？這是我們火鍋企業管理者十分關注的問題，也是從事火鍋行業研究者研究的課題。我們認為，火鍋企業要解決這些問題，促使企業在這個行業競爭中勝出，關鍵的出路在于企業經營管理理念和管理智慧與眾不同，并且制定企業新的競爭新思維和市場戰略，這種新的思維模式是：“贏利經營——擴張兼并——品牌塑造”的企業新的經營模式的構筑。

一、贏利經營思維

企業只有有贏利才能保障生存，有贏利的企業才能發展，這是企業管理者在經營和管理時首先要關注的基本問題，贏利狀況的優劣直接關系到企業運營的效率，也是考核管理者能力和管理智慧的重要指標。

縱觀火鍋企業的經營，無非是鍋底口味、涮品、服務、就餐環境、價格資源元素的變化，經營、管理的提高和品牌的塑造。在市場上表現在以下幾個方面的競爭：

1、在鍋底湯味和涮品方面的競爭

傳統的火鍋企業在火鍋湯底口味上注重麻辣和鮮香白湯為主，采用的器皿大多為整鍋、單鍋分吃、鴛鴦鍋、五行鍋、八卦鍋等造型；菜品分大眾和高檔海鮮類，其中大眾類有牛、羊、雞、鴨、鵝、魚等動物肉類、豆制品、菌類和各種蔬菜。目前市場上的火鍋企業對以“品質第一、口味獨特、新鮮可口、麻辣可口，時尚誘惑”等不同的宣傳口號，讓消費者不知所措，各個火鍋店的競爭采用傳統手段，利用消費者的口碑宣傳逐步積聚客戶量，海底撈火鍋第一次具體地提出：“好火鍋自己會說話”的菜品文化經營理念，使它的火鍋經營在眾多的競爭者中實現萬眾突圍，鶴立雞群，成為目前火鍋行業的領導地位。其實，我們在幾家火鍋店品嘗過，例如：秦媽火鍋、百年老媽火鍋、蘇大姐火鍋等同行業，在口味和涮品上同海底撈火鍋沒有太大的區別，非專業的消費者是很難鑒別他們的差異性的特征。那么，為什么其他牌子的火鍋店沒有海底撈做得好哪？一個重要的原因是海底撈賦予他的菜品文化和內涵，形成產品附加值，并且在品牌傳播中響亮地喊出來。

隨著科技和社會的進步，菜品同質化時代已經到了，火鍋業同行企業的菜品已經不存在太大的差別，那么，火鍋業的競爭優勢是什么？我認為海底撈真

重慶頂傲餐飲火鍋加盟網http://www.tmdps.cn 正向消費者傳達的是它的服務文化和表演文化，對內實施的親情文化和人性化環境的培育等企業資源元素整合的結晶，它彰顯了海底撈企業競爭戰略優勢。從表面上看，海底撈的員工工作期間快捷地清潔臺面、主動地同顧客打招呼工作熱情，印度摔面、花樣式拉面操作表演文化，而在企業深層次是企業對員工關愛的親情文化的人力資源經營的成功和員工對企業管理者的感恩而在工作中的實際貢獻。企業的競爭是品牌的競爭，在品牌經營上實質是人力資源的競爭，選人、用人、留人、育人的人力資源管理流程中才能造就企業所需人才，企業只有是人力資源的孵化器，企業才能走的更遠，海底撈比競爭對手在這個軟實力方面做得超前一小步，企業就前進了一大步。服務文化的管理讓海底撈超越了單純的產品競爭，服務競爭是產品競爭的升級，是管理者管理智慧的提升。

2、在就餐環境、價格方面的競爭

火鍋企業分兩大類：大眾消費性火鍋和高檔海鮮豆撈火鍋。大眾消費性火鍋定位大眾消費群體。在就餐環境裝飾上簡單，投入少，突出簡潔、明快的視覺特點；在涮品上選擇大眾消費所熟悉的一種動物或者多種動物組合肉制品、時令蔬菜等低價位菜品供應，實施低價位戰略，突出“好吃不貴、經濟實惠”的經營思路。但是，高檔海鮮豆撈火鍋定位性價比相對高的消費人群。在就餐環境裝飾上投入多，突出富麗堂皇、華貴顯赫的視覺特點；在涮品上選擇價位高的海鮮產品和菌類，提高銷售價值。

3、在經營、管理方面的競爭

大眾火鍋經營注重薄利多銷的經營思路。在開業初期，多采取優惠讓利活動來拉動顧客消費，從而擴大銷售額。例如，吃一百送三十元、吃一百送五十元，甚至吃一百送一百或者吃多少送多少的優惠政策；也有天天一款低價菜，送果盤、送豆漿或者送酸梅湯等各種各樣的讓利活動?；顒悠陂g，火鍋店的生意火爆，人流量多，出現排號等位現象，可是，優惠活動一結束，客座量逐步下降；為了保持人氣旺盛，再次搞優惠活動，最終結果形成搞活動拉動銷售額提高，利潤低甚至沒有利潤；活動結束，價位恢復正常定價，客流量下降，銷售額低，出現虧損，企業進入這樣一個怪圈，同行業戲稱：“火鍋呀火鍋，有鍋就是不火（火爆）?！痹谶@個城市內，眾多個火鍋店，出現你家唱罷我登場，讓一些低端消費者天天惠顧這些優惠活動店，大批去找實惠店“捧場”湊熱鬧，其結果企業增加運營成本，不利于客戶穩定。這些都是新開業或者沒有知名度和特色經營的牌子店，對于有著品牌的火鍋店，他們的經營相對比較穩定，不做“天天低價”活動，客戶相對穩定。因此，解決這種無序競爭的方法，促使企業長久穩定發展的思路就是塑造企業品牌，只有企業品牌才能走出“天天活動”的窘困的經營局面。

我們在一些城市可以看到，原本只有一家的豆撈火鍋店，生意還可以，其結果大家來模仿，不到半年的時間，這個城市一下出現八家雷動的海鮮火鍋店，你叫澳門豆撈，它叫鑫鑫豆撈，那家店教新澳門豆撈等等，只是企業牌子的名字不同，裝飾風格大同小異，涮品雷同，只有一家賺錢，其他是賠錢賺吆喝。規避這種雷同做法還是企業把精力注重在企業品牌的構筑和建設上，只有品牌競爭優勢才能有效的進行同競爭對手在市場對抗中區隔和剝離，形成差異化競爭優勢，穩定自己的客源和利潤空間，促使企業穩固發展。

4、“增加、減少、剔除、保持、創新”管理智慧的運用

我們同西方餐飲同行相比，我們的差距并不在于菜品和服務；我并不認同這

重慶頂傲餐飲火鍋加盟網http://www.tmdps.cn 樣的觀點，只要我們火鍋企業的菜品做到是第一、服務是第一的，我們才能趕上洋快餐。我認為我們火鍋企業的管理能力和管理水平不如人家，在管理上是有差距的，在管理理念和管理工具運營上差距就更大了。目前，在于一些火鍋企業的管理者交談中，可以發現，他們還在菜品研發上注入大量的精力和時間，對于管理方式還在傳統人工手段上，依賴過去的管理經驗和技巧，缺乏現代管理前沿理念和餐飲信息化工具的運用。我們提倡，火鍋企業能夠運用餐飲信息化管理工具的就盡量少使用人為因素的管理。我們提出新的管理智慧：增加、減少、剔除、保持和創新的管理戰略思維在管理實踐中運用，在實踐中發揮中餐火鍋的競爭優勢。

二、擴張兼并思維

1、品牌特許經營的擴張商業模式

火鍋的后廚操作相對中餐后廚管理來說簡單，并且用人少，技術含量低，核心技術掌握在大廚師和炒鍋師傅手中?；疱伒奶攸c就是容易復制，這樣就容易實施加盟連鎖店的推廣。

上個世紀九十年代，我國出現加盟連鎖熱，在中餐業中，中餐火鍋加盟連鎖發展速度，曾經出現做一家火鍋店，搞出一個鍋底配方就開始加盟連鎖，在網上、報紙、雜志等媒體廣告進行特性經營推廣，火鍋店在全國像雨后春筍般開起來，發展速度迅猛。但是，幾年過后，大部分加盟商虧損，對特許經營的商業模式產生許多負面影響。實際上，這些火鍋企業只是采用了特許經營的商業模式，并不了解和掌握特許經營擴張的真諦，只是在財富上賺了一筆而已。隨著市場的日益成熟，許多加盟店火鍋企業紛紛倒閉，退出了市場，這是火鍋歷史上最好的發展時期，現在國內的品牌火鍋店如：重慶小天鵝火鍋、秦媽火鍋、巴將***鍋等品牌火鍋企業都是在那個時期利用特許經營的商業模式發展起來的。目前，一些企業還試圖用這種特許經營模式，例如：土得掉渣燒餅、猴王棗糕、巴蜀兔子火鍋等企業采用加盟方式，都在兩年時間在市場都不存在了，利用加盟賺取第一桶金的時代已經結束，一個市場模式變革時代的來臨，那就是品牌特許經營，只有品牌企業的管理才能保證企業經營的長久而穩固發展。

2、兼并收購的資本運營模式

一些知名品牌的火鍋企業，在完成一定的原始積累以后，進入了市場的擴張發展期。他們一方面繼續實施品牌加盟，進行市場占有額擴張，開加盟店，另一方面，選擇一些不景氣的店面進行收購，開企業直營店，特別在一些有影響的城市開形象店，便于在該城市所轄地區實施品牌化特許經營，占領更多的市場份額，爭取更大的市場空間，企業的經營規模和利潤，是企業上市的基礎條件。重慶小天鵝、內蒙古小肥羊等企業上市，獲得資本市場運作，由企業產品實體經濟轉移到企業資本運營的資本經濟，使企業上升到新的經營層面上，它是企業品牌化的一次升華和企業資本的一次飛躍。

3、企業集群的規模優勢和品牌化模式

品牌特許經營企業的規模效應與企業的數量、每一家單店的經營面積的大小有著直接的關系，決定著品牌價值的無形資產的多少和盈利能力的大小，決定著企業的市場競爭實力的強弱。在對重慶火鍋行業的調研中，我們可以發現，最大的火鍋連鎖企業只有300多家店，號稱投資巨資106萬元試水央視三個月的品牌傳播，相比之下，洋快餐品牌肯德基在國內有1200多家經營店，德克士有1000多家經營店，他們是我們最大火鍋企業的3至4倍的經營規模，重慶頂傲餐飲火鍋加盟網http://www.tmdps.cn 這些洋快餐品牌企業每年在品牌傳播上的費用在一個億元以上的投入，我們每天在不同的媒體上可以看到他們的廣告，可以想象他們這些洋快餐的知名度和認知度有多高。這樣的廣告覆蓋率對于品牌規模的群集效應將產生巨大的效益，這就是我們的火鍋企業與洋快餐的差距之一。

三、品牌塑造思維

1、品牌效應

未來企業的競爭是品牌的競爭，如果你的企業是品牌，那么你的企業的產品就能買個好價錢；如果你的企業沒有品牌，只是個牌子，那么你的企業什么也不是，遲早將被市場給淘汰掉。我們預測，2010年至2020年是中國餐飲業的品牌塑造年，在這十年中，如果我們的火鍋企業還是沒有品牌意識的管理，這樣的企業競爭是無力的，這樣的管理者將要下課。

我們在與一些火鍋企業的老板座談的時候，總是聽到他們在講現在的企業競爭太大，生意不好做。實質上是他們的企業只是有個企業名字或者牌子，而沒有品牌或者知名品牌，顧客的認知度低，顧客滿意度低，最終顧客忠誠度也低，企業做不好也是自然的事。

做火鍋企業目的在于復制，其商業模式一般采用特許經營，也稱為加盟連鎖或者連鎖經營。在上個世紀九十年代末到本世紀初，只要火鍋企業有特色，生意好，慕名而來的投資者就加盟，不管企業的品牌管理如何，口味有特色勝于一切。隨著技術的進步，近幾年來，火鍋企業所依據口味特色的壟斷的格局被打破，菜品口味同質化的時代已經來臨，企業還依賴獨具特色口味的競爭手段已經沒有多大的競爭優勢，隨之而來的服務文化的提升和管理技術工具的運用，將那些只知道依靠菜品口味參與市場競爭的企業逐漸成為微利、虧損直至被市場淘汰出局。五年一個市場競爭輪回，淘汰50%的企業，這是餐飲企業的市場競爭規律。當年的火鍋企業，被后來者給競爭談出市場的牌子的火鍋店，至今被消費者偶爾還依稀回憶起來，他們成為我們研究中餐火鍋行業的歷史資料。

2、地域品牌效應

火鍋行業經歷了三十年的發展，形成了一批具有地域性的品牌企業，在當地市場有一定知名度和影響力，并且他們以加盟連鎖的商業模式進行擴張，形成了一定的企業規模，完成了企業的資本原始積累，為塑造企業品牌和品牌管理提供了資金支持能力和市場開拓能力。

品牌的鑄造是由企業所有資源形成的，其中資金、信息、人才和企業文化四大重要資源構建的?；疱伷髽I經歷了長時間的事業經營，在一定的區域產生了一定的知名度和美譽度，對社會和社區有了共建的和諧相處關系，對于周圍環境建設和就業安排都去到了一定的積極作用。這種企業的公民意識的塑造，在一些地區產生了良好的社會信譽和口碑，對于消費者的信任度和認知度都有著積極的建設性作用。例如，有些火鍋企業同社區共建文明和諧社區活動，優先安排社區下崗職工，解決社區就業問題；同社區做文明社區宣傳活動，制作社區文明攝影圖片，在酒店進行展示等活動，形成區域知名度和美譽度的提高。一些火鍋連鎖店將企業文化在各個店中進行統一展示，標志著“同一個文化，同一個夢想”的品牌文化的傳播。區域品牌有別于企業牌子，是在一定的市場區域有著一定影響力的知名品牌，而牌子只是在個別地區有著一定名氣的企業，兩者之間在規模、經濟效應和市場影響力等方面相比差距太大了。從近幾年的市場火鍋企業來看，一些牌

重慶頂傲餐飲火鍋加盟網http://www.tmdps.cn 子的火鍋企業逐漸在市場中消失掉了，市場上僅有幾個大的品牌企業生意越來越好，企業規模越做越大，形成了區域內的品牌效應現象。

3、強勢品牌效應

麥當勞、德克士等國外強勢快餐業品牌在我們市場上攻城掠地，搶占重要城市的上佳地段，超強的談判能力和菜品的溢價能力，對于中式快餐業市場的沖擊和擠壓，著實讓我們大吃一驚，同時也讓我們領略了世界級的強勢品牌的威力。

平心而論，我們中式餐飲店后廚的師傅的烹飪技能比洋快餐強多了，制作的菜肴和湯料也比他們有滋有味，然而，我們的規模和發展速度，盈利能力卻不在一個層面上競爭。我們的火鍋店發展了近二三十年才做到三百多家連鎖店，而且出現連而不鎖，鎖而不緊的局面；這就表現在我們的品牌管理方面的欠缺和不足，在品牌管理方面正是國外品牌企業的強項。在技術含量不高，進入門檻低的火鍋行業，企業的規模、管理水平和管理者的決策能力決定著企業未來的發展，決定著企業在未來的競爭中是否勝出和被淘汰的局面，如何在新的一輪市場競爭中勝出，問題的關鍵是強勢品牌戰略的構建。

總之，思路決定出路，戰略、管理和企業文化決定著中餐火鍋企業的成敗。沒有品牌的火鍋企業是一個脆弱的企業，沒有強勢品牌的火鍋企業在市場中處于弱勢群體地位，最終在市場競爭中會被淘汰出局的，被市場所拋棄，將成為我們記憶中的回憶牌子

第四篇：淺析保險監管與發展

1.緒論

2.1.1 研究背景

（一）保險監管發展的需要

保險業作為最古老的風險管理辦法一種，是以合同形式確立雙方經濟關系，以繳納保險費建立起來的保險基金，對保險合同規定范圍內的災害事故所造成的損失，進行經濟補償或給付的一種經濟形式。因其種類繁多，功能的多樣性，一直被大眾所喜愛。

但是08年9月美國爆發了嚴重且全面的金融危機,僅僅半月,好幾個歷史上有百年根基的金融巨頭一個個相繼倒下,使危機如燎原之火迅速蔓延到整個世界。再者，遙想98年東南亞金融海嘯，致使亞洲很多國家的貨幣貶值以及受到的各方面沖擊，到現在都無法復原。所以說，金融產品是把雙刃劍，保險更是首當其沖。所以，對其的監管刻不容緩，也是必然的選擇。

（二）機遇與挑戰

自1980年改革開放我國恢復國內保險業務以來，中國保險業從一片空白到日益壯大，從市場規模只占金融業微不足道的一小部分到開始影響銀行業的傳統儲蓄業務，并通過基金間接入市成為資本市場的中流砥柱，保險業已真正成長為大金融的重要支柱之一。中國保險市場從壟斷到競爭，從國內局部競爭到國內全面競爭，從封閉到開放，從國內競爭到國際競爭，一步一步發展到今天，也初步形成了良性競爭的市場格局。在國際性日益增強的保險市場中，如何進行成本合理、強度適中、有效率的保險監管，有效地保護保險消費者的利益，提高我國保險業的國際競爭力，推動我國保險業的長期可持續發展，是當前和今后保險監管面臨的一個重大課題。

（三）實踐基礎

一般來說，保險監管是指國家政府或政府的代理機構對保險機構實施的監督和管理，包括對保險機構業務范圍、市場準入、市場退出等方面的限制性規定，對保險機構內部組織結構、風險管理等方面的規定和要求，以及一系列相關的立法和執法體系與過程。保險監管，從監管主體上來看有兩種觀點，一是認為保險監管是指國家保險監管機構依法對保險體系及其活動進行的強制性監督與管理，從另一觀點上來看，保險監管還包括行業自律性和社會對保險機構以及保險機構對其自身業務經營的監督與管理。在成熟市場經濟國家的完整保險監管體系共有三方面:第一方面，保機構的內部稽查審核與風險管理;第二方面，利益相關者對保險機構的制約，包括工商行政管理部門、消費者協會等對保險業的管制和約束，以及保險業公會與險行業協會的自律;第三方面，具有法律效力上的強制性與懲罰性的監管機構對保險機構與保險市場的監管控

制。

1.2 研究意義

保險業中存在的利益沖突決定了保險監管中平衡利益沖突，維護社會利益就會是監管在基本原則，也就是監管中的基本的監管利益所在。從根本上講，保險監管的目標只有一項，就是維護保險業所涉及的社會公眾利益，最大可能地促進社會公眾利益的實現，這是監管的社會價值，也就是監管利益所在。社會利益在保險監管理論中反映為兩個相互區別的分析模式，一是監管政治論的分析模式；一是監管經濟論的分析模式。監管政治論反映的是保險業作為整個社會經濟系統的專業化的風險管理者這一功能的實現程度，以及如何來優化它的這一功能。監管經濟論強調的是保險行為的利益相關者的利益追求的滿足程度，其中包括了監管機構及組成這些監管機構的個人的利益需求的滿足程度和他們之間的優化與均衡機制。監管政治論與監管經濟論都是以市場機制這經濟制度基礎的，但是它們強調的重點不同。前者強調能有效代表社會整體利益的監管機構對市場機制不足的以強制手段進行的糾正，以增進社會福利，實現監管目標；后者強調的是不同的市場主體通過影響市場價格來分配社會福利以及通過集體選擇機制實現的租金的耗散過程中的優化與均衡。

公眾選擇論認為保險監管不是政府通過行使政府力量保護分散的個別的大眾利益，而是維護市場上包括有組織起來的消費者在內的強有力團體的利益。因為，既然保險監督官是由競選產生或由政府任命，而各種

政治團體會向政府施加壓力，因此，保險監督官的監管政策也會相應受到這類團體的影響。

1.3 研究進展

1.3.1.國外保險監管的發展

保險業作為一種特殊的經濟保障事業需要政府的特殊監管。但從國際保險監管的實踐看各國保險監管的側重點和嚴格程度有所不同，國際上通常將保險監管方式分為三類：又稱為準則主義、公示主義和實體主義，也有以英國型和日德型劃分的，但其監管模式不外乎：嚴格監管、松散監管和折衷監管。

一，嚴格監管，嚴格監管是一種傳統的監管方式，又稱實務監管。在這種監管方式下所有的保險活動都受到了保險監管部門的全面監管，包括對市場準入的限制，對保險產品的質量即條款和費率的管理，以及對涉及償付能力方面的資金監督等。嚴格監管的原因之一是使消費者對保險產品做到心中有數，以此彌補其信息劣勢。這種制度的一個后果是限制了保險公司創造力，使保險產品的差異變小不利于應付隨時可能出現的新風險和保險公司最大化地分散風險。在歐洲保險市場，以德國為首的多數國家都采用這一方法。美國則是這一類型的典型代表，它的保險市場從初期的少有監管到后來的嚴格監管，經歷了漫長的過程。歷

史的積淀形成了今天的嚴格監管局面所有這一切的出發點則是保護被保險人的利益。

二，松散監管，與嚴格監管對應的是松散監管。這種形式的監管給予保險公司很大的自由度，同時也給予它們更大的責任。在這種監管形式下，保險公司在確定費率和保險條件時享有很大的余地，監督者的精力集中于公司的財產狀況和償付能力上，只要公司能夠保證這一點，它們的經營一般不會受到更多干預。因此，這種制度能更多地發揮保險公司的積極性，促進保險市場產品的多樣化。在歐洲英國和荷蘭長期使用

這一制度。

三，折蹤監管這是一種以償付能力監管為核心兼及市場行為監管和信息監管的一種監管方式。隨著世界保險市場一體化的發展，保險監管的方式也發生了相應的變化。各國開始由強向弱促進保險市場自由化的要求，向由弱向強加強保險業的償付能力逐漸轉化。在這種監管方式下，對保險險種和費率的預先監管開始取消，只有在技術性要求很強的人壽保險中仍需保持和監管機構的溝通，在某些強制性保險中尚需預先商定保險條件，但是監管機構仍然可以強迫公司修改或撤銷有關不合法的保險條件，這樣既給予了保險公司一定的自由，同時又有隨時約束其行為的權利。當然這種方式也有其不利的方面，現實當中一旦監管部門對已發行的不合理保單采取措施將會引起保險市場某種程度的混亂，既不方便顧客也會因此降低公司在消費者心中的地位。折衷式監管方式是目前大多數國家采用的從嚴格監管向寬松監管過渡中的一種監管方式。目前的歐洲市場，保險監管就是使各國從不同的起點向這一方向努力。許多拉美國家在90年代初保險市場

自由化之后也加入了這個隊伍，即使是以監管嚴厲著稱的美國目前也開始了其轉化歷程。

1.3.2.國內保險的監管

因其人口眾多，對保險的需求日益增加，中國已步入世界保險大國的行列，但是因其80年才開始恢復，故保險的監管發展歷史相對較短。

近年來，中國保險市場保持了持續快速協調健康發展的良好勢頭，取得了令人矚目的成績。

首先，中國保險市場得到了快速發展。改革開放以來，中國保險業年均增長速度達30%，是國民經濟中發展最快的行業之一。一是業務規模快速增長。2004年，全國保費收入達到522億美元。截至2004年底，保險業總資產達到1433億美元。二是市場體系初步形成。截至2004年底，全國共有保險公司69家。此外，還有保險集團和控股公司5家，保險資產管理公司4家，專業保險中介機構1317家。三是體制改革不斷深化。國有保險公司股份制改革工作基本完成。中國最大的三家保險公司相繼在境外上市。四是保險市場全面開放。目前，共有37家外國保險公司獲準進入中國保險市場?！敦敻弧冯s志2003年公布的世界500強企業中，共有46家保險公司，其中的27家已經在華設立了營業機構。

1.3.3存在的主要問題

中國保險業仍然處于發展的初級階段。由于中國保險業發展的時間短，基礎差，與國際先進水平仍存在較大差距。一是在國民經濟中的比重較低。低于世界平均水平，也低于許多發展中國家。二是保險的功能尚未得到充分發揮。保險產品創新不足，產品結構不盡合理，保險服務意識和服務質量不高，不能完全滿足不同地區、不同行業和不同階層對保險的多樣化需求。三是保險業增長方式比較粗放。經營機制不夠完善，管理手段仍需改進，信息化水平不高，增長的質量和效益有待進一步提高。四是保險公司治理結構不完善。

在建立現代企業制度方面，要走的路還很長。五是風險控制問題仍不容忽視。近年來，中國保險業在快速發展的過程中，也出現了一些新的風險苗頭，需要引起高度重視。

而且中國保險業面臨難得的發展機遇。國際經濟形勢發展變化的新趨勢和國際保險業發展的新動向，給中國保險業發展提供了良好契機。同時，中國國內經濟持續快速增長，社會穩定，也給中國保險業發展提供了堅實基礎和難得機遇：一是中國社會的全面進步，人民生活水平的不斷提高，都需要全方位、多層次的保險保障，這對保險業提出了新的、更高的要求，為保險業發展提供了空間。二是中國正處在體制轉型時期，社會保障體制正在進行深刻變革，商業性養老、醫療和健康保險等作為社會保障體系的重要組成部分，必將大有作為，而且是隨著科技進步和人們生活方式的改變，風險因素明顯增多，居民的風險與保險意識不斷增強，保險需求隨之迅速增加。而隨著保險需求的增加，保險種類的增加，對其的監管力度與強度也該相應增加。

1.4 發展方向

1.4.1 國際保險監管的發展方向

繼美國之后，澳大利亞、新加坡和英國等國家的保險業先后采取了以風險為基礎的審慎監管方法。國際保險監督官協會發布的《保險核心原則》也強調了風險管理在保險監管中的重要作用。以風險為基礎的監管逐漸成為了保險監管發展的新趨勢。

1.4.2我國保險監管的發展方向

世界各國因為保險監管不周而引發的各種經濟危機為剛剛起步的我國保險業敲了一記警鐘，提醒我們前事不忘后事之師，加強對發達國家已出現的問題進行監控，加大對保險的監管力度，把任何可能的的危機扼殺在襁褓之中，決不為其提供發展的溫床。

第五篇：企業文化與市場競爭

淺談農行企業文化在市場競爭中的作用

企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。企業的價值觀，是指企業職工對企業存在的意義、經營目的、經營宗旨的價值評價和為之追求的整體化、個異化的群體意識，是企業全體職工共同的價值準則。只有在共同的價值準則基礎上才能產生企業正確的價值目標。有了正確的價值目標才會有奮力追求價值目標的行為，企業才有希望。因此，企業價值觀決定著職工行為的取向，關系企業的生死存亡。

農業銀行企業文化是農業銀行最具戰略性的管理思想和管理文化，是農業銀行增強核心競爭力、實現可持續發展的重要手段。在知識經濟到來的今天，農行要想發展并在競爭中立于不敗之地，必須高度重視企業文化建設，充分發揮企業文化在市場競爭中的作用。

一、企業文化是企業的靈魂。

首先，從戰略高度看，企業文化可以明顯地將該企業與其他企業區分開來，可以傳達該企業的經營理念并以形象的視覺形式宣傳企業，可以提高企業員工對企業的認同感和企業士氣。農行服務“三農”的服務宗旨是農業企業文化的核心，是農行區別于他行最顯著的標志，我全體農行員工共同的使命。

其次，從經濟的角度看，只有實現物質生產力的發展和經濟的發達，然后才能有文化的昌盛，這是經濟社會發展的一般規律。在當前農業銀行股份制改革和服務“三農”的關鍵歷史時期，如何開展企業文化建設，增強員工隊伍凝聚力，是關系農業銀行發展的重要課題。最后，文化作為一種精神力量，也越來越成為經濟社會發展的重要動力。隨著社會的規范化發展，人類文化素養的進一步提高，文化在綜合國力競爭中的作用確實越來越突出，甚至會具有全局性的決定意義。因此，面對文化與經濟相互交融的發展趨勢，我們應當切實把握好企業文化與企業經濟的辯證關系，更好地發揮企業文化在農業銀行經濟發展中的支撐作用。

二、企業文化對企業競爭力會產生重大影響。

首先，企業文化影響企業經濟中生產要素的質量。尤其影響作為生產要素中最重要的因素———創業者和普通勞動者的素質。員工是否具有堅忍不拔、百折不撓的工作精神，是否能夠承受崗位工作的辛勞，這和文化有著十分密切的關系。

其次，企業文化影響企業經濟活動的軟環境。在硬件條件一定的前提下，企業經濟發展的主要決定因素就是一個企業的軟環境。軟環境本質上是人的素質問題，軟環境的好壞影響到市場秩序、投資水平和經濟發展的可持續性。全面提高整個農行員工的整體素質，是促進農行高速發展，充滿市場競爭力的必要條件。

三、企業文化能夠提升企業戰略管理能力。

首先，加強企業管理中“以人為本”的緊迫性和必要性企業文化建設作為現代企業管理的重要內容，對企業經營業績的促進作用已得到企業家的認可。企業文化對企業的長期經營業績有著重大作用，在21 世紀將成為決定企業興衰的關鍵因素。因此，企業文化建設中強化“以人為本”，是管理模式創新的重要內容，也是企業得以真正快速、穩健、持續發展的重要保證。面對日益嚴峻的人才競爭形勢，企業只有加強企業文化中“以人為本”層面的建設，強健“以人為本”的管理模式建設才能解決問題。否則，后果堪憂。

其次，企業文化有助于提高企業學習與創新能力，建設創新型企業，全面提升企業的技術創新、制度創新、管理創新和文化創新能力，為實現企業的持續健康發展創造條件。全方位提高企業綜合素質。企業家的素質制約著企業的發展。如果當家人的素質不高，那么可以肯定即使企業能走下去，也走不遠走不長久。而企業文化中應深化“以人為本”的一面，大力提倡民主決策和學習精神。前者可以為決策最大程度上的正確提供保證，而后者則能幫助全體員工（包括民營企業家）不斷提高文化素質、生產技能、社會責任感和道德水平。加強企業中“以人為本”的企業文化管理模式建設，有利于全體員工素質的提高，更有利于提高企業的整體素質和競爭力。

四、企業文化能夠打造企業名牌文化，確保名牌之樹常青。

為了使企業文化更好地托舉和支撐名牌，使之產生更大的經濟效益和社會效益，企業必須在精神文化、行為文化、器物文化這三個方面進行名牌文化的培育，確保名牌擁有豐厚的文化底蘊支撐。

一是在精神文化層面上，要強化名牌意識。名牌意識是指企業領導和員工主動追求名牌、培育名牌、發展名牌的意識。它是名牌文化的核心，是企業實施名牌戰略、創造名牌產品的前提。具體講，名牌意識又包括追求卓越的進取意識、科技創新意識、社會責任意識、品牌形象意識、大市場的意識和現代營銷意識等。一旦將這些意識植入企業愿景、企業價值觀、企業精神和企業作風等等領域中，就會影響企業全局并貫穿于企業的全部活動過程，那么企業離名牌就不遠了。作為全國五大銀行之一的農行，名牌文化至關重要，堅決貫徹服務三農的品牌形象，是我們從始至終不變的企業文化核心理念。

二是認清企業文化與道德的關系，要狠抓名牌管理，對于企業文化實踐具有重要意義。名牌管理是指企業為創造和保持名牌而在制度文化方面對企業組織及員工的各種行為所做的規范和約束，它是創造名牌的組織基礎和制度保證。道德作為一種意識形態著眼于人們的思想領域，通過道德觀念來發揮作用。企業文化則著眼于企業員工的思想領域，通過價值觀念來發揮作用道德具有是非、善惡和對錯的評判標準，企業文化的價值觀則是企業成員對事物或行為的好壞、善惡、對錯的一致認識，二者的評判標準是相近的。道德與企業文化不同的地方在于，道德觀念對于整個社會來說標準是相同的，企業的價值觀則因企業不同、取向各異表現為不同的理念。

三是企業名牌建設是一項長期的工作。正像道德建設是一項長期的任務一樣，企業名牌建設也同樣是企業的一項長期工作。企業文化不可能像制定制度、規則那樣通過強制性來即時發揮作用，它需要有一個較長時期在員工頭腦中形成價值觀念的過程，這個過程需要企業不斷的倡導和強化價值理念，這是文化管理的一個特殊要求。要想把農行的價值理念變為員工的自覺行為，需要在農行員工中培養一種習慣，優秀不是一種行為而是一種習慣，有了這種習慣，員工的觀念才能轉化為自覺的行動。只有把農行企業名牌建設作為一項長期任務來看待，才能避免將企業文化簡單化的傾向，避免使企業文化流于形式，才能真正發揮企業名牌的實際作用。