第一篇：銷售經(jīng)理如何有效管理銷售人員

銷售經(jīng)理如何有效管理銷售人員

一、銷售人員的工作態(tài)度

可細(xì)分為以下幾種：

強(qiáng)詞奪理；

老是做些表面工夫；

孤芳自賞；

立刻想放棄；

愛出風(fēng)頭；

亂發(fā)議論；

對(duì)同事不關(guān)心；

事前不做準(zhǔn)備就出動(dòng)；

過分相信過去的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)；

缺乏健康管理；

愛諷刺別人。

二、推銷員心理不滿的型態(tài)

主要有以下幾種類型：

1、怨天尤人型

把自己失敗的責(zé)任推到別人身上或外部環(huán)境上。

2、逃避型

患有心理上的自閉癥，用幻想或疾病來逃避現(xiàn)實(shí)。

3、攻擊型

消極的攻擊型----不做任何辯解，但是故意拖延工作或故意不把工作做好；積極的攻擊型-----毀壞器物，或攻擊別人。

4、代價(jià)型

遇到挫折立刻改變目標(biāo)。

5、升華型

當(dāng)目標(biāo)不能達(dá)到時(shí)把注意力轉(zhuǎn)到其他興趣上（如藝術(shù)或運(yùn)動(dòng)方面）。

6、認(rèn)同型

把別人達(dá)成的目標(biāo)想像成自己達(dá)成的。

7、形式化型

才編制好大綱便以為全部完成了。

8、無動(dòng)于衷型

對(duì)什么事都存在放棄的心理，盡管你罵他或稱贊他，他都無動(dòng)于衷。

9、倒退型

以前就會(huì)的事情，現(xiàn)在以表現(xiàn)得好象不會(huì)。

10、固執(zhí)型

明明辦不到，又要固執(zhí)到底；在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)候堅(jiān)持己見。

三、如何啟發(fā)良好的態(tài)度

1、設(shè)法除去使其不滿的真正原因

2、順應(yīng)他的要求

3、讓他體驗(yàn)一些可使其態(tài)度變好的事情，如一位壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)理帶一名認(rèn)為工作無意義而準(zhǔn)備辭職的業(yè)務(wù)員去參加一位買過保險(xiǎn)的客戶的葬禮，使業(yè)務(wù)員看到了壽險(xiǎn)的意義。

四、與部下的溝通技巧

1、正確的批評(píng)原則

1）必須選擇對(duì)方心情冷靜的時(shí)候。

2）不要讓第三者在場(chǎng)----替部下留個(gè)面子。

3）不要繞著圈子罵人，應(yīng)一針見血的指出錯(cuò)處，以免造成彼此之間的誤解。

4）不可經(jīng)常叱責(zé)。

5）要有鼓勵(lì)的心情。即使罵了部下半天，如果最后加上一句：“這樣的錯(cuò)誤不象你應(yīng)該犯的，以后稍微注意一下就好了。”也許會(huì)取得不錯(cuò)的效果。

6）啟發(fā)他改過從善，把自己要指導(dǎo)的東西推銷給部下。

2、成功的面談?dòng)煞e極的聆聽開始

1）避免批評(píng)與說教的態(tài)度

2）不要隨便提出自己的意見，不論是批評(píng)的還是贊成的意見，都會(huì)成為談話的障礙。

3）把握對(duì)方的真實(shí)意圖

4）如果對(duì)方講話不直截了當(dāng)，你可以簡(jiǎn)單地替他換個(gè)說法來反問他。如：你的意思是不是這樣？

5）聆聽時(shí)要保持冷靜

五、讓銷售人員安心工作的可行途徑

1、建立共同的使命感

2、改善待遇

3、改善工作環(huán)境

4、設(shè)立申怨制度

5、進(jìn)行心理上的安慰，如員工向你提出辭呈，你可以讓他把心里的想法說出來，很可能當(dāng)你適時(shí)的給他必要的安慰，再勸他把辭呈拿回去時(shí)，他可能會(huì)為自己一時(shí)沖動(dòng)地提出辭呈感到歉意。

6、激發(fā)銷售人員向成功挑戰(zhàn)的欲望

1）每個(gè)人都隱藏著無限的潛能（包括身體和精神兩方面）

2）每個(gè)人都是自己事業(yè)的老板，如果每個(gè)銷售人員都能像老板一樣經(jīng)營(yíng)自己的銷售業(yè)務(wù)，他一定能夠取得成功。

3）積極的朝著目標(biāo)努力，假如現(xiàn)有一群人身無一物的流亡到一個(gè)孤島上，只要經(jīng)過一、二個(gè)月，其中的20%的人必將成為所有人的領(lǐng)導(dǎo)者，而島上80%的財(cái)富也必為這20%的人所占有（在這個(gè)過程中人的積極性極為重要）。

4）從心里驅(qū)逐否定的想法。什么是否定的想法？“話雖這么說，不過我實(shí)在沒有這個(gè)能力”、“銷售額不能提高是因?yàn)楣镜漠a(chǎn)品太壞”等是其具體體現(xiàn)。

5）對(duì)自己負(fù)責(zé)！一個(gè)人如果不肯對(duì)自己負(fù)責(zé)，老是抱怨“公司不好，環(huán)境不好”，永遠(yuǎn)達(dá)不到成功的目的。

第二篇：銷售經(jīng)理如何管理

銷售經(jīng)理如何管理

管理離不開“人”和“事”，而企業(yè)管理就是“管人”和“理事”兩件事。“管人”的核心就是管理者使部屬認(rèn)可你、相信你，服從你，使一起做事的一幫人真正形成一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)；“理事”的核心就是通過確立團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、分工職責(zé)、工作流程，使團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作效率大大提高。

作為銷售主管或經(jīng)理的你是否考慮過自己如何來“管人”和“理事”，通過你的管理而實(shí)現(xiàn)公司的銷售目標(biāo)的達(dá)成？

銷售經(jīng)理如何管人

因?yàn)殇N售工作的特殊性，作為銷售經(jīng)理的你可能帶領(lǐng)的是一個(gè)由許多業(yè)績(jī)卓著、居高自傲、不太聽話、不服管的人所組成的團(tuán)隊(duì)。許多銷售主管或經(jīng)理發(fā)出這樣的感嘆：“人心散了，隊(duì)伍不好帶啊”。筆者認(rèn)為，“火車跑得快，全靠車頭帶”，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者的自身管理會(huì)成就一個(gè)團(tuán)隊(duì)，亦能毀掉一個(gè)團(tuán)隊(duì)。那么，如何去成就一個(gè)團(tuán)隊(duì)呢？

1.樹立個(gè)人威信，提高團(tuán)隊(duì)向心力

要打造一個(gè)具有戰(zhàn)斗力和凝聚力的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，除了擁有完善的管理培訓(xùn)體制并保證良好的執(zhí)行外，管理者的個(gè)人魅力也是非常關(guān)鍵的因素。中糧集團(tuán)董事長(zhǎng)寧高寧就是一個(gè)個(gè)人魅力非常強(qiáng)的人，中國(guó)企業(yè)家雜志所載的一篇文章曾這樣評(píng)價(jià)寧高寧：“央企執(zhí)行力普遍不夠強(qiáng)大，只有像寧高寧這樣執(zhí)著、有闖勁、?耍得開?的人才能以個(gè)人魅力修正體制缺陷。”我們并不提倡企業(yè)管理全部寄托于管理者的個(gè)人威信和魅力，而使企業(yè)團(tuán)隊(duì)變成一個(gè)由一個(gè)超人所帶領(lǐng)的“妖魔化團(tuán)隊(duì)”。但不可否認(rèn)的是，管理者的威信和個(gè)人魅力在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上的作用至關(guān)重要的。那么管理者如何樹立自己的個(gè)人威信呢？

（1）增強(qiáng)個(gè)人魅力

一個(gè)負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)守信用的領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)實(shí)事求是的領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)關(guān)愛部屬的領(lǐng)導(dǎo)都是能受到下屬的愛戴和尊重的。所以作為管理者必須注意自己的一言一行，謹(jǐn)言慎行，為自己樹立良好的個(gè)人形象。

（2）樹立你的專家品牌形象

我們不否認(rèn)，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行有許多成功的案例。但作為銷售管理人員，即使并不是從內(nèi)行做起的，但你必須使自己盡快成為這個(gè)行業(yè)的專家。你的部屬無法解決的問題，需要你及時(shí)地給予指導(dǎo)，甚至很多時(shí)候一個(gè)銷售高手是由他的主管手把手教出來的。

（3）掌握好管理的分寸感

作為主管的你，不能高高在上以致給人拒人千里之外的感覺；也不能與部屬毫無保留，毫無位階感。比如：一個(gè)主管在開會(huì)，下面員工手機(jī)亂響，接PHOTO的、交頭接耳的亂作一團(tuán)，你的威信會(huì)立馬掃地。原則性的東西必須不留任何情面，而八小時(shí)之外亦應(yīng)與部屬打成一片。

2.完善的管理制度和嚴(yán)格的執(zhí)行

話說“無規(guī)矩不成方圓”，完善的管理制度為員工的一言一行提供基本的行為準(zhǔn)則和行動(dòng)綱領(lǐng)。如果無論何事都靠管理者的隨口一說，那么最后團(tuán)隊(duì)會(huì)變成一個(gè)惟領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻、陽(yáng)奉陰違、效率低下的松散團(tuán)伙。

作為銷售管理者，須建立基本的考勤制度、業(yè)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)制度、會(huì)議紀(jì)律等基本的管理制度。制度應(yīng)隨著實(shí)際的變化而進(jìn)行不斷的修正和完善。

有了制度就是要進(jìn)行嚴(yán)格的執(zhí)行，否則就會(huì)讓制度變成放在文件柜、貼在墻面上的一張廢紙。在制度的執(zhí)行上切忌“看人下菜單”，必須一視同仁，誰(shuí)違反了誰(shuí)就要接受處罰。

3.管理者首先要做一名合格的銷售教練

“夢(mèng)之隊(duì)”，希望業(yè)代們來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝，但往往事與愿違。一些“老油條”們雖然經(jīng)驗(yàn)豐富，能力很強(qiáng)，但你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們身上有太多你不能接受的毛病；一些業(yè)務(wù)新手雖然干勁十足、激情滿懷，但在經(jīng)驗(yàn)和技能上均有不足。

“培訓(xùn)永遠(yuǎn)是企業(yè)回報(bào)率最高的投資”，這句話得到越來越多的企業(yè)的認(rèn)同。許多企業(yè)高投入聘請(qǐng)來的培訓(xùn)師，往往僅是針對(duì)某些方面的理念的灌輸，大多也僅僅是泛泛而談。所以外部培訓(xùn)不能代替管理者自己對(duì)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和訓(xùn)練。作為管理者，就要充當(dāng)一名合格的銷售教練。通過你的培訓(xùn)和訓(xùn)練使員工接受正確的理念，提高自身技能，認(rèn)同團(tuán)隊(duì)文化。

4.合理的授權(quán)：知人善任

某些管理者大事小事都想插手，事無巨細(xì)事必躬親，搞到最后累死了自己，下面卻還是一團(tuán)糟。這是很多管理者的通病：對(duì)部屬的能力和素質(zhì)不信任，不放心，甚至是放心不放手，放手不放權(quán)。試問，一個(gè)管理者的職責(zé)是什么？是假人之力成團(tuán)隊(duì)之事。管理者要學(xué)會(huì)合理的放權(quán)。

（1）作為管理者，首先要了解你的部屬各自的性格、能力、潛質(zhì)。對(duì)每個(gè)人的授權(quán)方向和范圍做到心知肚明。

（2）管理要有層次感。不要一切事情都一竿子插到底，需要主管負(fù)責(zé)的事情出現(xiàn)了問題就要拿主管試問。你要明白，你給他放權(quán)的同時(shí)，他的身上同時(shí)肩負(fù)著一份對(duì)等的責(zé)任。

（3）放權(quán)之后要有監(jiān)控。職權(quán)只有必要的約束方能起到積極作用，否則權(quán)利只能成為某些當(dāng)權(quán)者謀取個(gè)人利益的工具。有人說“疑人要用，用人要疑”，筆者并不是教你放權(quán)后還不充分的信任你的部屬，而是要你用人要對(duì)其具體的執(zhí)行要有檢核、督辦、復(fù)命獎(jiǎng)懲制度。

5.正確激勵(lì)：激發(fā)員工潛能

員工積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性的激發(fā)受多種因素的影響，有效地運(yùn)用激勵(lì)策略調(diào)動(dòng)員工積極性是管理成功的關(guān)鍵之一。作為銷售管理者，如何激勵(lì)員工？

（1）清晰合理、量化科學(xué)的崗位職責(zé)描述和工作目標(biāo)是員工工作的指南針，你要告訴他要做什么，要怎么樣去做，并且對(duì)自己一個(gè)時(shí)段的工作的效果要有一個(gè)明確的評(píng)價(jià)指標(biāo)。這是員工激勵(lì)的基礎(chǔ)。

（2）建立科學(xué)的薪酬分配機(jī)制，使員工該得到的要得到。薪酬機(jī)制的設(shè)計(jì)要達(dá)到優(yōu)秀員工得到實(shí)惠和正向激勵(lì)，落后員工得到鞭策和適度鼓勵(lì)的效果。如果因?yàn)橐晃兜目紤]公平而搞成了大鍋飯，或因?yàn)榉峙洳还靷徊糠秩说姆e極性，都不是理想的激勵(lì)機(jī)制。

（3）除了薪酬、福利等物質(zhì)激勵(lì)以外，還要結(jié)合精神激勵(lì)的措施，讓員工找到歸屬感、成就感。塑造大家庭的氛圍，定期的聚餐，旅游，對(duì)優(yōu)秀員工給予相應(yīng)的榮譽(yù)鼓勵(lì)，關(guān)心員工的生活等，都是有效的精神激勵(lì)措施。

6.管理者還要成為溝通的高手

我們看到很多的企業(yè)存在這樣的現(xiàn)象：上司任務(wù)布置下來，部屬卻不知道具體如何去做，最后蠻干一通，效果可想而知。這其中最大的原因是溝通工作沒有做好。那么我們?cè)撊绾螠贤兀?/p>

（1）對(duì)部屬布置任務(wù)，要把任務(wù)分解為具體的可衡量的目標(biāo)，程也一一分解，讓部屬一目了然。

（2）對(duì)部屬任務(wù)完成提供所需的資源支持，要征求部屬對(duì)資源支持情況的意見。

（3）效果評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲。管理要有始有終，不能任務(wù)布置完了了事，要追蹤任務(wù)執(zhí)行的效果，并根據(jù)任務(wù)完成的階段做相應(yīng)的效果評(píng)價(jià)和審核，并根據(jù)完成的效果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。

總之，一個(gè)善于溝通的管理者才是一個(gè)合格的管理者。溝通能力，是領(lǐng)導(dǎo)能力的重要衡量指標(biāo)。

銷售經(jīng)理如何理事

管理者“管人”的目的是“理事”，即用人把事做好，完成公司的銷售目標(biāo)。人的問題解決了，管理者如何“理事”呢？

1.銷售管理的目標(biāo)管理

銷售目標(biāo)管理就是通過設(shè)定合理的銷售目標(biāo)，并對(duì)其進(jìn)行合理的分解，通過合適的手段予以實(shí)施和監(jiān)控，并關(guān)注最終結(jié)果和評(píng)估的一種管理過程。

銷售目標(biāo)管理主要包括以下步驟：

(1)確定銷售目標(biāo)。

(2)分解銷售目標(biāo)

(3)簽訂銷售目標(biāo)責(zé)任書

(4)審核、審批銷售目標(biāo)

(5)評(píng)估檢討銷售目標(biāo)

(6)考核銷售目標(biāo)

所謂目標(biāo)管理是一種程序或過程，它使組織中的各個(gè)階層根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

2.銷售管理的過程管理

國(guó)內(nèi)著名的快消行業(yè)培訓(xùn)師魏慶說過這樣一句話：過程做得好，結(jié)果自然好。營(yíng)銷是有因有果的行為。過程管理直接決定銷售目標(biāo)的達(dá)成。那么我們?nèi)绾芜M(jìn)行銷售的過程管理呢？

（1）合理利用報(bào)表等管理工具。有的企業(yè)的報(bào)表，只是形式上的，內(nèi)容只涉及到對(duì)銷售結(jié)果的匯報(bào)，如賣了多少，回款多少等。這與財(cái)務(wù)部門的報(bào)表沒有本質(zhì)區(qū)別，失去了報(bào)表作為管理工具對(duì)銷售的過程管理的作用。我們應(yīng)該設(shè)計(jì)科學(xué)的融入過程管理的匯報(bào)表單，其中應(yīng)該體現(xiàn)：每天的訪問客戶數(shù)、客戶成交率、鋪貨率、客戶庫(kù)存情況、產(chǎn)品陳列等內(nèi)容。但要注意的是，報(bào)表體系是工具，切忌繁瑣和流于形式。

（2）利用PHOTO、電子郵件、網(wǎng)上辦公系統(tǒng)等現(xiàn)代工具與部屬每天或定期進(jìn)行交流和溝通。及時(shí)了解部屬的思想動(dòng)態(tài)和工作情況，并針對(duì)具體情況進(jìn)行處理，對(duì)部屬也是一種督促和監(jiān)控。

（3）對(duì)分支機(jī)構(gòu)或區(qū)域業(yè)務(wù)人員進(jìn)行不定期巡檢。作為銷售管理者，過程管理不能整天埋頭于辦公室看報(bào)表，還要走出去進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的勘察。巡檢過程中要注意，不要大張旗鼓使巡檢變成了“欽差大人駕到”，部屬們經(jīng)過精心準(zhǔn)備的現(xiàn)場(chǎng)永遠(yuǎn)是不可信的；要有目的性和巡檢的具體考核指標(biāo)。

3.銷售管理的問題管理

“問題管理”是以解決問題為導(dǎo)向，以挖掘問題、表達(dá)問題、歸結(jié)問題、處理問題為線索和切入點(diǎn)的一套管理理論和管理方法。也可以說，問題管理就是借助問題進(jìn)行的管理。

銷售管理者也應(yīng)是一個(gè)問題的發(fā)現(xiàn)者和終結(jié)者。作為銷售管理人，要時(shí)刻關(guān)注部屬工作以及管理的方方面面。發(fā)現(xiàn)問題需要用心、細(xì)心、深入工作實(shí)際；發(fā)現(xiàn)問題之后要用科學(xué)的方法對(duì)問題進(jìn)行深入分析，有時(shí)要與部屬進(jìn)行深入討論；借助對(duì)問題的分析找到解決問題的解決方案并及時(shí)把問題消滅；有時(shí)候還要針對(duì)產(chǎn)生問題的根源及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化易使問題產(chǎn)生的工作流程和方法。

可能一個(gè)問題解決掉，新的問題馬上產(chǎn)生，管理者就是在不斷地解決問題的過程中將企業(yè)的管理推向進(jìn)步。

銷售經(jīng)理要養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣

上面，我們講了“管人”與“理事”的技巧和方法。作為銷售管理者，為了更好地管人和理事，還要養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣：

1.養(yǎng)成每天寫工作日記的習(xí)慣，對(duì)每天的工作進(jìn)行計(jì)劃和總結(jié)。這不僅僅有利于你的管人理事，還能使自己為今后的工作積累寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

2.每天對(duì)銷售目標(biāo)的達(dá)成情況和部門的執(zhí)行情況進(jìn)行檢核。

3.每天至少與一名銷售人員進(jìn)行建設(shè)性溝通。

4.每天試圖尋找部門管理和工作中的問題，并想辦法盡快解決問題。

第三篇：銷售經(jīng)理管理銷售人員的經(jīng)驗(yàn)之談

銷售經(jīng)理管理銷售人員的經(jīng)驗(yàn)之談

（一）優(yōu)秀的銷售經(jīng)理是有理想、有抱負(fù)、有能力、經(jīng)驗(yàn)豐富、獨(dú)立工作能力強(qiáng)的行業(yè)精英。身為管理者，如果不了解他們，與他們的理念、價(jià)值觀分歧較大，就可能根本搞不清楚自己需要怎樣的銷售人才，或者招聘不到需要的銷售人才，或者即使招聘到合適的銷售人才，也因?yàn)闆]有用武之地，發(fā)揮不出作用而最終掛印封金，悄然離去。

如果國(guó)家足球隊(duì)總是輸球，第一個(gè)要換掉的一定是球隊(duì)的教練。

教練要選拔優(yōu)秀的球員組建球隊(duì)，平時(shí)要經(jīng)常的訓(xùn)練，比賽時(shí)要制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，臨場(chǎng)要排兵布陣，指揮若定。哪怕是由于個(gè)別球員狀態(tài)低迷導(dǎo)致球隊(duì)失利，教練也要承擔(dān)用人不當(dāng)?shù)呢?zé)任，為失敗負(fù)全責(zé)。

因?yàn)橛袃?yōu)秀的教練，才有優(yōu)秀的球隊(duì)；因?yàn)橛袃?yōu)秀的管理者，才有優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍。

因此，管理者需要具備基本的管理素質(zhì)，樹立正確的管理思想，才能管好其他人。

銷售人員的常見類型：

老油條：特點(diǎn)是忽悠，動(dòng)嘴不動(dòng)手，“做人”不做事。

老油條型的銷售人員信息面廣，沒有他不知道的事情，哪個(gè)公司的老板是誰(shuí)，經(jīng)理是誰(shuí)，哪個(gè)經(jīng)銷商是誰(shuí)，代理什么產(chǎn)品等等，頭頭是道，無所不知。表面上看他們熟悉行業(yè)、熟悉市場(chǎng)，客戶資源廣泛，其實(shí)都是表面文章，因?yàn)檫@些人平時(shí)少做事，喜歡了解這些消息，但對(duì)這些信息僅僅是“知道”而已，山中竹筍，嘴尖皮厚腹中空。

老油條的工作報(bào)告、總結(jié)全部是流水帳：今天到那里了，明天到那里了，見到什么客戶了，給客戶什么指導(dǎo)了，客戶又答應(yīng)什么時(shí)候回款了，但就是看不到他具體做了什么工作；客戶又反映價(jià)格高了，支持少了，不答應(yīng)什么條件就不回款了，但除了客戶的條件之外，就是沒有他的市場(chǎng)推廣方法。

老油條是典型的“三拍”干部：

對(duì)老板、領(lǐng)導(dǎo)上司拍手鼓掌，恭維倍至；平時(shí)主要的工作就是和客戶搞關(guān)系，吃吃飯、打打牌，沒有原則的給客戶拍胸脯，承諾支持，承諾費(fèi)用，客戶回款以后，生米煮成熟飯，再逼公司答應(yīng)這些要求，如果公司不答應(yīng)，就動(dòng)員經(jīng)銷商向公司施加壓力，最后遺留一大堆難以處理的市場(chǎng)問題，拍屁股走人，再換一家工作。

業(yè)績(jī)不好時(shí)怪天怪地怪空氣，盡講客觀因素，就是不從自身找原因。

如果用一個(gè)字總結(jié)老油條——混。

平庸型：特點(diǎn)是出工不出活，工作沒有方法，業(yè)績(jī)沒有進(jìn)展，60分萬歲。

平庸指工作能力不強(qiáng)，這種人沒有明顯的不足之處，經(jīng)常還頭頂在著名大公司工作過的光環(huán)，但在管理上常常讓人感到困惑：他們?cè)跁?huì)議上發(fā)言一般不積極，講的內(nèi)容也比較簡(jiǎn)單，隨大流，沒有具體的方法，但方向也沒有大錯(cuò)誤；他的思路中規(guī)中距，雖然沒有建設(shè)性的東西，但也沒有什么疏漏；該做的工作也都在做，沒有過分偷懶，但就是業(yè)績(jī)一直徘徊不前，而且自己從來也找不出原因到底在哪里？你從他那里了解情況時(shí)，他回答的內(nèi)容都很籠統(tǒng)，找不出重點(diǎn)，理不出頭緒。一般的管理方法如培訓(xùn)、鼓勵(lì)、激勵(lì)、批評(píng)、處罰，對(duì)平庸型的人都沒有多大用處，你說你的—當(dāng)時(shí)虛心接受；我做我的—過后堅(jiān)決不改。

如果用一個(gè)字總結(jié)平庸型的人就是——肉。

能干型：思路清楚方法多，積極主動(dòng)業(yè)績(jī)好。

能干型的人過去都有成功的經(jīng)歷，而且這種氣質(zhì)能夠從字里行間，從言談舉止中感覺得到。他們的工作計(jì)劃，一般都會(huì)按質(zhì)按量完成；他們能夠發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵，切中肯綮，不會(huì)糾纏于細(xì)枝末節(jié)；他們的報(bào)告，指出問題與困難，同時(shí)一定會(huì)提出自己的解決方案，這些方案，也一定是切實(shí)可行的；他們不會(huì)亂承諾，說到一定做到；他們知道要做什么，也知道該怎么做；遇到挫折時(shí)，他們一定是先檢討自己，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，明確新的方向與目標(biāo)，而不會(huì)歸罪于他人，歸罪于客觀環(huán)境。

能干型的人對(duì)企業(yè)的要求也高，需要公司在個(gè)人待遇、公司文化、工作環(huán)境、職責(zé)權(quán)限、管理服務(wù)等各方面能夠與他們的能力相匹配。

管理型：不但自己能干，還能帶領(lǐng)下屬，團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)好。

有時(shí)候，我們想提拔能干型的銷售人員到大區(qū)經(jīng)理、銷售總監(jiān)這樣較高的職位，但總是感覺有不對(duì)勁的地方，那可能就是他在管理方面還有欠缺，善于沖鋒陷陣，卻不會(huì)指揮團(tuán)體作戰(zhàn)。

千軍易得，一將難求。優(yōu)秀的管理型人才鳳毛麟角。

是不是每個(gè)企業(yè)都需要能干型、管理型的優(yōu)秀人才？

不一定！就象沒有那個(gè)甲A球隊(duì)能聘請(qǐng)到羅納爾迪尼奧，沒有那個(gè)CBA球隊(duì)能聘請(qǐng)到勒布朗詹姆斯，即使是非常優(yōu)秀的公司，有非常優(yōu)秀的管理，銷售隊(duì)伍也不可能全部是能干型的優(yōu)秀人才。老油條型、平庸型的銷售人員并非一無是處，油條型可以在短時(shí)期內(nèi)開發(fā)新客戶，平庸型雖然業(yè)績(jī)不是很突出但也沒有大失誤，要求也不高，不會(huì)總想跳槽。

只選對(duì)的，不選貴的

我們買鞋子的時(shí)候最關(guān)心的是：價(jià)格？款式？材質(zhì)？大小？這些因素都會(huì)考慮，但如果大小不合適，再好看再便宜的鞋子也不會(huì)要。

企業(yè)用人，也是這個(gè)道理。

一位MBA老師研制了一套“優(yōu)秀銷售人員測(cè)評(píng)工具”，告訴我們?cè)鯓优袛嘁粋€(gè)人是否會(huì)成為優(yōu)秀的員工，如何才能選拔到優(yōu)秀的銷售人員。分以下三個(gè)方面：

Will Do—態(tài)度/動(dòng)機(jī)：態(tài)度決定一切，解釋工作績(jī)效的80％。Can do—能力：他是否有必備的技能，解釋工作績(jī)效的30％。How To Do—行為風(fēng)格：他的做事風(fēng)格是否適合本公司的銷售工作。

世界500強(qiáng)企業(yè)有90％以上的管理人員在使用這個(gè)測(cè)驗(yàn)。

對(duì)于大多數(shù)中國(guó)企業(yè)而言，這樣現(xiàn)代化的工具顯得那么遙不可及，但雖不能至，心向往之，其中蘊(yùn)涵的道理卻是相通的，值得每個(gè)公司借鑒：企業(yè)需要的是最適合自己企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的員工，也就是企業(yè)用人應(yīng)該追求：只選對(duì)的，不選貴的。

一個(gè)新員工到企業(yè)，熟悉的人們私下可能會(huì)說：絕對(duì)待不了半年。結(jié)果往往被人說中。每個(gè)企業(yè)的背景、實(shí)力、發(fā)展階段、企業(yè)文化、老板性格等因素都千差萬別，什么樣的人才適合這個(gè)企業(yè)是有章可循的。

作為企業(yè)的管理者首先要做到知己，明白在企業(yè)目前的條件下，到底需要怎樣的銷售人員。

一個(gè)新興的公司，可能需要油條型的開拓行人才。他們需要具備的特點(diǎn)是：熟悉行業(yè)、熟悉市場(chǎng)、熟悉客戶、談判能力強(qiáng)、充滿激情。有人認(rèn)為30歲特別是接近35歲的銷售人員會(huì)缺乏沖勁，其實(shí)不然，三十多歲的人成家立業(yè)后生活的壓力很大，要養(yǎng)家糊口，要買樓供房，特別希望能夠發(fā)揮自己的能力，讓自身無窮的無形資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的利益，工作的自覺性、投入度普遍較高。

處于發(fā)展期的公司，需要思路清楚、條理分明的能干型、管理型人才。不能再拘泥與熟悉行業(yè)、市場(chǎng)、客戶等背景，例如食品飲料行業(yè)的企業(yè)普遍比日化企業(yè)規(guī)模大、人數(shù)多、渠道細(xì)，適當(dāng)引入這方面的人才會(huì)解決企業(yè)面臨的團(tuán)隊(duì)管理、渠道深耕細(xì)作等問題。

每個(gè)企業(yè)也都會(huì)有自己別具一格的用人方法，用好平庸型的銷售人員也可以創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)，有一家年銷售過億的市級(jí)經(jīng)銷商，業(yè)務(wù)員一個(gè)個(gè)工作勤奮努力，忠誠(chéng)度很高，公司業(yè)績(jī)也穩(wěn)步增長(zhǎng)。原來這些業(yè)務(wù)員都是從促銷員提升上來的，據(jù)說有幾個(gè)好處，經(jīng)銷商的主要業(yè)務(wù)就是面對(duì)終端客戶，促銷員最熟悉賣場(chǎng)的操作流程和各種情況，她們知道如何與采購(gòu)談判，工作上經(jīng)過一段時(shí)間磨練就會(huì)得心應(yīng)手；促銷員一般待遇就千把塊錢，升到業(yè)務(wù)員，待遇翻一番，比較珍惜工作的機(jī)會(huì)，不會(huì)輕易跳槽。

打鐵先要自身硬

企業(yè)選人才，人才也在選企業(yè)，是一個(gè)雙向選擇的過程。招人容易，招到合適的人卻很難，原因不在人才，而在企業(yè)、或企業(yè)老板自身。如果管理者本身素質(zhì)較差，不懂得知人善任，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)以下情況： 武大郎開店，高者不來：不重視人的作用，管理水平落后，待遇低，信譽(yù)差，良臣擇主而仕，良鳥擇木而棲，怎么可能吸引到優(yōu)秀的人才呢？這樣的企業(yè)常常感嘆“怎么就沒有人才呢？”

該來的不來，不該走的又走了：對(duì)員工不信任，不授權(quán)，付出沒有回報(bào)，岳飛、袁崇煥等忠臣被殺，有理想、有能力、不甘平庸的都趕緊走人，留下來的大多成了老油條—混。

楚王好細(xì)腰，宮中多餓死：大家的心思都沒有放在如何經(jīng)營(yíng)企業(yè)，如何創(chuàng)造業(yè)績(jī)上，而是喜歡歌舞升平，逢迎拍馬；或?yàn)榱艘患褐Y(jié)黨營(yíng)私排除異己，那么上有所好，下必甚焉，復(fù)雜的企業(yè)政治也悄然形成。

屁股指揮腦袋：明明是錯(cuò)誤的東西，非要推行，下屬抗拒心理嚴(yán)重；朝令夕改、指東打西，讓下屬不知所措。

兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩：最終的結(jié)果，可能就是企業(yè)所用的都是油條中的油條、平庸中的平庸之輩，上下猜忌，相互埋怨，沒有執(zhí)行力，沒有戰(zhàn)斗力。

TCL有一句名言：如果企業(yè)有問題，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就是問題的一部分。如果企業(yè)招不到優(yōu)秀的人才，留不住優(yōu)秀人才，執(zhí)行力差，業(yè)績(jī)差，首先需要檢討的就是企業(yè)的管理層。

有個(gè)老板曾經(jīng)問過我?guī)讉€(gè)問題：

1、怎么保證新招聘的區(qū)域經(jīng)理借了差旅費(fèi)后，不會(huì)不辭而別找不著人？

2、怎么保證區(qū)域經(jīng)理在經(jīng)銷商回款拿了提成后就離開公司？

3、怎么保證區(qū)域經(jīng)理每天在市場(chǎng)上都在認(rèn)真工作？沒有上網(wǎng)泡吧、游山玩水？

我反問他：你公司出現(xiàn)這種問題的銷售人員有多少？

老板回答：差不多一半人都這樣過！現(xiàn)在的業(yè)務(wù)員吶，真搞不懂！

而且為了杜絕問題的發(fā)生，這個(gè)企業(yè)采取了很多防范措施：

A、新招聘的區(qū)域經(jīng)理不借支差旅費(fèi)，等到了市場(chǎng)用固定電話打回公司后才能借1000元，每個(gè)月差旅費(fèi)分3次借支。

B、提成3個(gè)月發(fā)一次，而且發(fā)60%，其余年底再發(fā)。

C、每天早上用固定電話向公司報(bào)到。

D、手機(jī)必須24小時(shí)開機(jī)，一次打不通扣50元。

這樣做的本意，是希望銷售人員在沒有人現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督的情況下能認(rèn)真工作，好象裝上監(jiān)控錄象一樣，但用一句銷售人員自己的話：這好象是把我們當(dāng)賊著防，管的了身，管不了心。這樣管理的實(shí)際效果就是出現(xiàn)“出工不出力，出力不出活”的局面，與管理者的初衷南轅北轍。有效的管理講究攻心為上，讓員工發(fā)自肺腑的、自覺自愿的工作才能出效率。

這種情況就發(fā)生在我們身邊。

缺乏指導(dǎo)、培訓(xùn)、激勵(lì)等正面的引導(dǎo)，靠簡(jiǎn)單的控制、監(jiān)督、防范措施，只能是椽木求魚，離想要的目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)。解決的方法，不是考慮更加嚴(yán)厲的監(jiān)控，而恰恰是相反。

《論語(yǔ)》中說：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不行。”《貞觀政要》第一篇中也說：“若安天下，必須先正其身，未有身正而影曲，上治而下亂者。”

優(yōu)秀的企業(yè)，都是因?yàn)橛幸粋€(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家；優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍，也是因?yàn)橛幸粋€(gè)優(yōu)秀的管理者；柳傳志、任正非、牛根生、陳凱旋，莫不如此！

這些頂尖的企業(yè)家，需仰視才見，非常人所能企及。但身為管理者，一些基本素質(zhì)卻一定要具備：

重視人，尊重人：藍(lán)月亮的老板羅秋平說過，藍(lán)月亮是在重視人才的作用，引入高素質(zhì)的銷售隊(duì)伍以后，才真正的高速發(fā)展起來的。因此，藍(lán)月亮公司是日化行業(yè)里待遇最高、銷售隊(duì)伍穩(wěn)定、管理嚴(yán)謹(jǐn)、業(yè)績(jī)優(yōu)良的公司之一。無容質(zhì)疑，日化行業(yè)仍然是充滿無限機(jī)會(huì)的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，大多數(shù)企業(yè)，或者是有一些好產(chǎn)品，或者是品牌有一些影響力，或者依靠多年建立的渠道優(yōu)勢(shì)，衣食無憂，萬事不求人，人才在這些公司過去的歷史中不曾發(fā)揮過重大作用，因此，不重視人，不尊重人是普遍的現(xiàn)象。

第四篇：如何有效制定銷售人員績(jī)效管理方案（精選）

如何有效制定銷售人員績(jī)效管理方案

文/唐麗萍

企業(yè)的發(fā)展依賴于營(yíng)銷事業(yè)的成功，營(yíng)銷事業(yè)的成功依賴于高績(jī)效的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，在這樣的戰(zhàn)略要求下制定的績(jī)效管理方案必須能科學(xué)、全面地分析和評(píng)價(jià)銷售人員的運(yùn)作績(jī)效。筆者結(jié)合銷售人員的特點(diǎn)及實(shí)際工作，主要從如何制定績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核方案、績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用這幾個(gè)方面進(jìn)行闡述。

一、制定績(jī)效計(jì)劃

制定績(jī)效計(jì)劃是為了使績(jī)效管理的整個(gè)流程運(yùn)作從任務(wù)上、時(shí)間上、方法上、宏觀層面和微觀層面上做好總體規(guī)劃，如在哪一具體時(shí)間段開展什么工作以及由誰(shuí)來做，做的具體效果要達(dá)到什么水平和層次，將這些細(xì)節(jié)性問題做以明確闡述。

（一）績(jī)效計(jì)劃的制定依據(jù)：績(jī)效計(jì)劃中的目標(biāo)必須支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是整個(gè)人力資源管理的落腳點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。另外，盡量采用參與性的方法制定廣大銷售人員認(rèn)同的績(jī)效目標(biāo)，只有企業(yè)與銷售人員雙方認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)才能對(duì)銷售人員產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的激勵(lì)和導(dǎo)向作用。同時(shí)融入于銷售人員智慧的績(jī)效目標(biāo)也有利于顧全目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性和可操作性。我們?cè)谥贫?jī)效目標(biāo)時(shí)需要做好三方面的工作：其一，弄清企業(yè)未來一段時(shí)間內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的實(shí)際情況從戰(zhàn)略目標(biāo)中提煉出績(jī)效目標(biāo)。例如很多公司堅(jiān)持以利潤(rùn)目標(biāo)與市場(chǎng)占有率目標(biāo)為導(dǎo)向, 通過營(yíng)銷戰(zhàn)略的有效貫徹來培育公司營(yíng)銷戰(zhàn)略成功的營(yíng)銷資源與競(jìng)爭(zhēng)能力,突出依靠品牌建設(shè)和銷售管理建立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，形成以品牌管理為核心的營(yíng)銷管理機(jī)制，這應(yīng)是公司營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃的理念指導(dǎo)。其二，弄清部門和崗位的職責(zé)，并依據(jù)其分解企業(yè)層次的績(jī)效目標(biāo)，形成各部門和各崗位自身的績(jī)效目標(biāo)；第三，制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)要知曉企業(yè)和部門內(nèi)外部環(huán)境，使制定的績(jī)效目標(biāo)能夠與企業(yè)內(nèi)外現(xiàn)有的環(huán)境狀況和外來預(yù)測(cè)的環(huán)境走勢(shì)相協(xié)調(diào)。

（二）績(jī)效目標(biāo)的形成與達(dá)成：力資源部門要與各層級(jí)管理人員及銷售人員溝通，深入了解并明確銷售團(tuán)隊(duì)的工作關(guān)系、崗位職責(zé)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、組織戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃等要素，采用面談法、問券法及關(guān)鍵事件法收集相關(guān)信息并認(rèn)真分析，把公司戰(zhàn)略分解為具體的任務(wù)或目標(biāo)，落實(shí)到各個(gè)崗位，然后再對(duì)各個(gè)崗位進(jìn)行相應(yīng)的職位分析、工作分析、員狀況分析，最后由經(jīng)理人員和銷售人員就具體的工作目標(biāo)、績(jī)效考核指標(biāo)、完成時(shí)間等達(dá)成一致。

（三）績(jī)效計(jì)劃工作流程：績(jī)效管理體系的構(gòu)建是一個(gè)系統(tǒng)性工作，所以，整個(gè)流程的規(guī)劃至關(guān)重要，這也是績(jī)效計(jì)劃的關(guān)鍵所在。根據(jù)績(jī)效管理研究工作的實(shí)際進(jìn)展，從相關(guān)信息的收集到銷售人員績(jī)效管理狀況的分析及問題診斷，在此基礎(chǔ)上明確各崗位職責(zé)，提煉績(jī)效考核指標(biāo)體系并進(jìn)行績(jī)效溝通，人力資源部門和相關(guān)職能部門共同擬定績(jī)效管理方案，做好績(jī)效管理導(dǎo)入培訓(xùn)和績(jī)效評(píng)估及應(yīng)用等環(huán)節(jié)。

按著績(jī)效計(jì)劃工作流程將績(jī)效目標(biāo)初步確定后，各級(jí)管理者要與銷售人員進(jìn)行充分溝通，就績(jī)效周期內(nèi)的定量目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成共識(shí)。而且組織每周進(jìn)行溝通會(huì)，讓每位銷售人員匯報(bào)他完成的任務(wù)和工作情況并進(jìn)行簡(jiǎn)短的書面報(bào)告，當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)再個(gè)別溝通。

績(jī)效目標(biāo)在一定時(shí)間內(nèi)要保持一定的穩(wěn)定性與持續(xù)性。否則，銷售業(yè)務(wù)人員會(huì)對(duì)這套體系產(chǎn)生懷疑而失去信心。但是考核目標(biāo)不是定了就一成不變。因?yàn)樵阡N售業(yè)務(wù)中，“不變是相對(duì)的，變化是絕對(duì)的”。所以銷售業(yè)務(wù)人員的考核目標(biāo)要相對(duì)于不同的市場(chǎng)階段和不同銷售季節(jié)進(jìn)行調(diào)整，如定量指標(biāo)中的銷售額應(yīng)隨淡、旺季進(jìn)行調(diào)整；在定性指標(biāo)中，增加階段性的促銷方案的執(zhí)行、計(jì)劃、總結(jié)情況，回訪率、客戶增長(zhǎng)率、合同履約率等目標(biāo)并應(yīng)隨之調(diào)整。

二、制定績(jī)效考核方案

績(jī)效考核是管理者管理下屬，實(shí)現(xiàn)管理意圖的強(qiáng)有力工具。管理者可以借助績(jī)效考核這一工具，加強(qiáng)和下屬的溝通，使下屬能深入了解管理者對(duì)未來業(yè)務(wù)的設(shè)想，創(chuàng)造性地發(fā)揮作用，協(xié)助管理者完成工作任務(wù)。因而，通過績(jī)效考核可以確認(rèn)銷售人銷售人員作的業(yè)績(jī)達(dá)成水平，并將之作為獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃的人力資源決策手段。這一目的實(shí)現(xiàn)是以正確評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，績(jī)效考核方案則是對(duì)銷售人員進(jìn)行評(píng)價(jià)的綜合手段，這一環(huán)節(jié)的工作包括績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)、績(jī)效評(píng)價(jià)主體的確定、績(jī)效考核方法的選擇及績(jī)效考核表的制定。

（一）編制績(jī)效指標(biāo)體系

績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建是績(jī)效管理中較為重要的部分，尤其是績(jī)效目標(biāo)明確后，績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)必須以服務(wù)和完成績(jī)效目標(biāo)為準(zhǔn)則，根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的需要來設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)。而績(jī)效考核指標(biāo)的選取一定要針對(duì)當(dāng)前的關(guān)鍵績(jī)效問題設(shè)定，不能面面俱到。員工有責(zé)任履行好崗位職責(zé)，要做好在職責(zé)范圍內(nèi)的每一件事，不能因?yàn)榭己藱?quán)重小或沒有考核就放棄履行職責(zé)。忽略非關(guān)鍵事項(xiàng)不會(huì)影響績(jī)效考核的有效性，對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)不僅是任務(wù)績(jī)效一個(gè)維度，對(duì)于考核指標(biāo)不能覆蓋的事項(xiàng)可以通過態(tài)度維度來解決。畢竟做好每一項(xiàng)工作是工作態(tài)度是否積極的最直觀表現(xiàn)。

1、設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系遵循的原則：

（1）制定清晰、合理、可驗(yàn)證的考核指標(biāo)。

績(jī)效管理的目的是要讓每一個(gè)銷售人員都有明確的權(quán)利，承擔(dān)對(duì)應(yīng)的責(zé)任，因此清晰、合理的考核指標(biāo)本身就具有很大的激勵(lì)性，特別是對(duì)于銷售人員。要定出清晰合理的考核指標(biāo)，管理者必須全面了解每位銷售人員的具體工作，然后抓住工作要素，確定工作要項(xiàng)，訂立考核標(biāo)準(zhǔn)。在具體的指標(biāo)制訂上，注意合理性，如果太低，失去了激勵(lì)的意義，如果太高，因?yàn)殡y以達(dá)到，反而使銷售人員喪失信心，也會(huì)失去激勵(lì)的作用。同時(shí)，考核指標(biāo)還要“可驗(yàn)證”，如果不能進(jìn)行準(zhǔn)確驗(yàn)證，則在績(jī)效評(píng)價(jià)上會(huì)引起歧義，容易失去績(jī)效評(píng)價(jià)的公正性和公平性。

（2）績(jī)效考核指標(biāo)體系中要定性、定量指標(biāo)相結(jié)合因?yàn)檫@些根據(jù)不同公司情況與產(chǎn)品的不同，管理者可以設(shè)計(jì)出不同的銷售人員考核標(biāo)準(zhǔn)，但必須做到定性、定量指標(biāo)相結(jié)合，才能達(dá)到全面科學(xué)的考核效果。定性指標(biāo)主要指渠道管理、價(jià)格體系管理、客戶關(guān)系CRM管理、信息反饋、工作態(tài)度、顧客滿意CSM、創(chuàng)新精神、團(tuán)隊(duì)合作、對(duì)下達(dá)的各項(xiàng)指令的執(zhí)行情況等，定性指標(biāo)主要用于對(duì)銷售人員日程行為表現(xiàn)進(jìn)行的考核。

能量化的指標(biāo)指銷售額、資金回籠、市場(chǎng)占有率、客戶數(shù)量等，經(jīng)營(yíng)指標(biāo)如毛利率、應(yīng)收帳款、各項(xiàng)費(fèi)用控制等，激勵(lì)指標(biāo)如顧客關(guān)系、品牌建設(shè)、完成率排名情況、質(zhì)量事故處理、殘損機(jī)退換等主，要用于對(duì)銷售人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和日常工作的控制，是可以量化的部分。根據(jù)公司銷售工作崗位與工作內(nèi)容的不同，有三種定性、定量指標(biāo)相結(jié)合的方法。一是對(duì)于全職銷售員，完全采用定量指標(biāo)作為業(yè)績(jī)指標(biāo)考核，另將定性指標(biāo)作為激勵(lì)因素體現(xiàn)，但比例較小，如定量指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)分值為80分，定性指標(biāo)的分值為20分。二是對(duì)于銷售文員類的崗位，大部分采用定性指標(biāo)作為考核，另將定量指標(biāo)作為一種業(yè)績(jī)連帶指標(biāo)體現(xiàn)，但是所占比例不大，如定性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分值為90分，定性指標(biāo)的激勵(lì)分值為10分。三是對(duì)于區(qū)域經(jīng)理及類似的崗位，他不但要對(duì)當(dāng)前的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，也要對(duì)未來市場(chǎng)的發(fā)展與規(guī)劃負(fù)責(zé)，適宜采用定量指標(biāo)和定性指標(biāo)比例類似的方法，如定量指標(biāo)分值為60分，定性指標(biāo)分值為40分等。

2、績(jī)效指標(biāo)體系確定流程

績(jī)效考核指標(biāo)體系依據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)、營(yíng)銷規(guī)劃、市場(chǎng)發(fā)展、公司人力資源狀況等綜合確定，績(jī)效考核指標(biāo)體系確定一般是自上而下的過程。

3、績(jī)效考核指標(biāo)體系內(nèi)容：績(jī)效指標(biāo)的確定需要遵循MART原則，更要詳略得當(dāng)，從組織平衡論的角度上來分析和不斷完善績(jī)效考核指標(biāo)體系，因?yàn)閮?nèi)外界的環(huán)境隨著市場(chǎng)的發(fā)展變化很快，所以績(jī)效指標(biāo)的確定必須靈活，要有很強(qiáng)的針對(duì)性與激勵(lì)性。銷售人員的考核分為定量和定性兩部分來定期考核，定量考核包括考核銷售人員的銷售結(jié)果，如銷售額（這是最常用的指標(biāo)）、回款額、利潤(rùn)額、市場(chǎng)占有率和客戶數(shù)；還要考核銷售人員的銷售行動(dòng)，如

銷售人員每月平均拜訪次數(shù)、銷售費(fèi)用與費(fèi)用率（衡量每次訪問的成本及直接銷售費(fèi)用與銷售額的比率，如果銷售價(jià)格偏低，而交際費(fèi)、禮品費(fèi)、交通費(fèi)及其他推銷雜項(xiàng)費(fèi)用偏高，說明銷售量的含金量不高）、客戶滿意度。對(duì)銷售人員進(jìn)行定性考核，如考核業(yè)務(wù)員的團(tuán)隊(duì)合作精神、工作熱情、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)精神、對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度等

（二）確定績(jī)效考核方法：

擬定了績(jī)效指標(biāo)之后如何選擇恰當(dāng)?shù)姆椒ǐ@取真實(shí)可靠的績(jī)效信息仍是需要重點(diǎn)把握的問題。雖然常用的績(jī)效考核方法很多，但任何一種都有其局限性。所以，究竟什么樣的績(jī)效考核方法更合適，要結(jié)合公司的具體情況，包括公司的發(fā)展階段、人員類別等進(jìn)行合理選擇。例如，筆者結(jié)合公司銷售人員的實(shí)際情況，綜合運(yùn)用360度考核、目標(biāo)管理、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理及因素考核法的考核特點(diǎn)，拓展出一套具有融合性、綜述的績(jī)效考核技術(shù)。在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，結(jié)合KPI及目標(biāo)管理法，制定出營(yíng)銷部門、各級(jí)管理人員及業(yè)務(wù)員的績(jī)效考核指標(biāo)體系。在考核方法上，采用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、360度及因素考核法進(jìn)行。但不同崗位類型的人員，在考核指標(biāo)及考核方法的選擇上不同。

考核的難點(diǎn)除了考核指標(biāo)的設(shè)定以外，最難做到的是“缺少考核信息”，無法評(píng)價(jià)指標(biāo)完成情況，因此建立高效率的信息反饋系統(tǒng)是必要的。定期的銷售工作計(jì)劃報(bào)告，可以讓銷售主管了解業(yè)務(wù)員的工作動(dòng)向，并比較各個(gè)業(yè)務(wù)員的計(jì)劃與范圍。當(dāng)然還有銷售日?qǐng)?bào)、月度總結(jié)、書面報(bào)告，可以讓上級(jí)掌握業(yè)務(wù)員銷售計(jì)劃的完成情況和工作進(jìn)展。

（三）確定評(píng)價(jià)責(zé)任體系：

評(píng)價(jià)程序及評(píng)價(jià)責(zé)任體系的合理性直接影響了評(píng)價(jià)結(jié)果的公正與公平。首先根據(jù)職能關(guān)系確定評(píng)價(jià)責(zé)任體系，再依崗位級(jí)別及行政級(jí)別確定評(píng)價(jià)責(zé)任人。

（四）編制績(jī)效考核表：

編制績(jī)效考核表其實(shí)是將整個(gè)績(jī)效準(zhǔn)備階段的思路、方法及考核指標(biāo)整合的過程，績(jī)效考核表要具有針對(duì)性和可操作性，考核因素遵循SMART原則，考核分值分配根據(jù)各考核要素的影響賦值。考核表的內(nèi)容主要結(jié)合部門及崗位績(jī)效指標(biāo)體系及工作崗位要求進(jìn)行提煉。

三、績(jī)效反饋與績(jī)效面談

在整個(gè)績(jī)效管理體系中，績(jī)效反饋是容易被忽視的環(huán)節(jié)。但如果沒有這一過程，績(jī)效管理就無法實(shí)質(zhì)性的推進(jìn)和改進(jìn)銷售人員績(jī)效，因?yàn)榭?jī)效面談可以使銷售人員了解自己在本績(jī)效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否達(dá)到鎖定目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，探討績(jī)效未合格的原因所在，管理者向銷售人員傳遞組織的期望，并形成個(gè)人績(jī)效契約。

（一）做好績(jī)效反饋的準(zhǔn)備工作

首先選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)進(jìn)行績(jī)效反饋與面談工作。管理者和銷售人員事先商定一個(gè)雙方都比較空余的時(shí)間進(jìn)行，這樣雙方可以精力集中，心情舒暢的完成績(jī)效反饋工作，便于銷售人員能心悅誠(chéng)服的接受上級(jí)對(duì)自己的評(píng)價(jià)。

其次熟悉被面談?wù)叩脑u(píng)估資料。進(jìn)行面談前，應(yīng)該充分了解被面談銷售人員的情況，包括教育背景、家庭環(huán)境、工作經(jīng)歷、性格特點(diǎn)、職務(wù)以及業(yè)績(jī)情況等。

最后做好績(jī)效反饋的程序和進(jìn)度。面談要進(jìn)行哪些內(nèi)容、先談什么后談什么、達(dá)到何種目的、運(yùn)用哪些技巧來促進(jìn)雙方溝通。

（二）績(jī)效反饋與面談的實(shí)施原則

銷售人員的績(jī)效界定清楚后，需要將考評(píng)信息傳遞給銷售人員，從而幫助他們糾正自己的績(jī)效不足。所以，有效的管理者應(yīng)以一種能夠誘發(fā)積極行動(dòng)翻譯的方式來向銷售人員提供明確的績(jī)效反饋。應(yīng)遵循的原則為：

1、反饋具有持續(xù)性。反饋應(yīng)該是經(jīng)常的，不是一個(gè)月一次或一年一次，而是在考核周期內(nèi)，保持和銷售人員進(jìn)行績(jī)效溝通，向銷售人員提供經(jīng)常性的績(jī)效反饋。

2、鼓勵(lì)銷售人員積極參與績(jī)效反饋過程。在績(jī)效反饋過程中，讓銷售人員和管理者在相互

尊重、平等溝通的氛圍下進(jìn)行討論，引導(dǎo)銷售人員主動(dòng)發(fā)現(xiàn)自己工作中的優(yōu)、缺點(diǎn)，再由管理者提出提高改進(jìn)方法。當(dāng)銷售人員參與到績(jī)效反饋過程中時(shí)，他們的績(jī)效改進(jìn)欲望會(huì)更強(qiáng)烈，工作滿意度也會(huì)大大提高。

3、績(jī)效反饋?zhàn)裱岸朔▌t”。管理者在與銷售人員進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí)遵循2/8法則，即80%的時(shí)間留給銷售人員，20%的時(shí)間留給自己，而自己在這20%的時(shí)間內(nèi)，用80%的時(shí)間來發(fā)問，20%的時(shí)間來指導(dǎo)、建議。因?yàn)殇N售人員往往比經(jīng)理更清楚自己工作中存在的問題。

4、將績(jī)效反饋集中在行為上或結(jié)果上，而不是人身上。在進(jìn)行負(fù)面反饋是需要做的非常重要的事情是避免對(duì)銷售人員本身的價(jià)值進(jìn)行貶低或表示懷疑，而是把重點(diǎn)放到績(jī)效結(jié)果和行為過程中。

5、制定具體的績(jī)效改善目標(biāo)，確定績(jī)效改善進(jìn)度。績(jī)效目標(biāo)的制定有利于提高銷售人員的滿意度、激發(fā)銷售人員改善績(jī)效的動(dòng)力以及實(shí)現(xiàn)真正的改善目的。

（）三績(jī)效面談實(shí)施

績(jī)效考核結(jié)果審核批準(zhǔn)后，人力資源部須及時(shí)反饋各部門。績(jī)效面談人應(yīng)告知被考核人績(jī)效考核分?jǐn)?shù)和等級(jí)，表?yè)P(yáng)其工作成績(jī)，指出其工作不足，提出改進(jìn)建議和對(duì)未來工作的要求和希望。

（四）績(jī)效改進(jìn)與評(píng)估結(jié)果應(yīng)用

績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效考核的后續(xù)工作，幫助下屬改進(jìn)績(jī)效、提升能力。而且，要把績(jī)效改進(jìn)融入到部門日常管理工作中才有價(jià)值。通過分析考核結(jié)果，找出關(guān)鍵績(jī)效問題和不良績(jī)效銷售人員，考慮企業(yè)現(xiàn)有資源和不良績(jī)效銷售人員，針對(duì)關(guān)鍵的績(jī)效問題，確定績(jī)效改進(jìn)方向，采取不同的改進(jìn)措施。結(jié)合績(jī)效改進(jìn)措施，做好培訓(xùn)工作。培訓(xùn)是銷售人員改進(jìn)績(jī)效的有效途徑，使企業(yè)有針對(duì)性的提高銷售人員的競(jìng)爭(zhēng)能力，為組織的終極目標(biāo)產(chǎn)生增值作用。評(píng)估結(jié)果主要集中于兩方面的應(yīng)用：一方面是績(jī)效獎(jiǎng)懲，如銷售人員工資的調(diào)整，相關(guān)人員職位晉升或懲戒，發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金等措施；另一方面就是績(jī)效提升，人力資源部門需要通過績(jī)效評(píng)估結(jié)果所反映出的問題制定服務(wù)于下一周期的績(jī)效改善計(jì)劃。

績(jī)效管理的方案制定只是績(jī)效管理開始，它的執(zhí)行更是任重而道遠(yuǎn)的過程，參 考 文 獻(xiàn)

[1] 付亞和，許玉林主編.績(jī)效管理.復(fù)旦大學(xué)出版社，2003.8

[2]李嘉主編.營(yíng)銷部門崗位績(jī)效考核與薪酬設(shè)計(jì).中國(guó)海南出版社，2005.1

[3]郭國(guó)慶主編.市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)通論.北京工業(yè)大學(xué)出版社，2002.8

[4]（美）海因茨.韋里克,哈羅德.孔茨著.管理學(xué)，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2004.12

[5]江蘇恒順集團(tuán)網(wǎng)站.[6]亞太人力資源網(wǎng)站.

第五篇：如何有效的激勵(lì)銷售人員

如何有效的激勵(lì)銷售人員？.泰勒的科學(xué)管理誕生至今100多年，中國(guó)企業(yè)管理不善的問題依然嚴(yán)峻。尤其是銷售人員的管理與激勵(lì)，明顯不足，人力資源浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。那么，如何有效的激勵(lì)銷售人員？

當(dāng)前國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)，對(duì)銷售人員的激勵(lì)基本上停留在原始的物質(zhì)層面；即便是簡(jiǎn)單的物質(zhì)層面，很多企業(yè)也只是粗放式的“底薪加提成”。于是，眾多業(yè)績(jī)突出的優(yōu)秀銷售人員，不過幾年就出來單干。然后，這樣的故事繼續(xù)上演，惡性循環(huán)。接著，同質(zhì)的同類中小型企業(yè)，不得不打價(jià)格戰(zhàn)、公關(guān)戰(zhàn)；進(jìn)而為了削減成本，產(chǎn)品質(zhì)量也難保障。最終，大家都很受傷。

公司搭建了一套運(yùn)營(yíng)體系，其中，涉及到銷售人員激勵(lì)這方面，個(gè)人覺得非常有必要與諸位探討、分享。

將銷售人員的激勵(lì)，分成三個(gè)層次：短期激勵(lì)（月度），中期激勵(lì)（季度），長(zhǎng)期激勵(lì)（）。下面分別闡述之。

一、短期激勵(lì)--基本崗位待遇

無論是從人性化角度，還是勞動(dòng)法角度出發(fā)，基本工資待遇銷售崗位的共性。當(dāng)然，在某些特殊行業(yè)，基本待遇會(huì)非常高；但普遍的情況是--基本工資只是游走在法定最低工資的邊緣。

1、基本崗位工資

公司的主要戰(zhàn)略是加大力度拓展市場(chǎng)，因此“低底薪、高提成”也不失為吸引合適的人才、降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的一種有效選擇。

所在城市的法定最低工資標(biāo)準(zhǔn)為1500元，也就成了銷售人員的基本工資。

2、經(jīng)驗(yàn)工資

對(duì)于有著豐富經(jīng)驗(yàn)的員工，認(rèn)為應(yīng)該給予一定數(shù)量的經(jīng)驗(yàn)補(bǔ)貼（姑且稱為“經(jīng)驗(yàn)工資”）。一來可以吸引經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，不至于讓他們感到失落；二來也是對(duì)經(jīng)驗(yàn)不足員工的一種鞭策--你必須好好干，否則收入永遠(yuǎn)不可能超過“老員工”如此，既吸引了優(yōu)秀的人才，也形成了一定的內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

不過，經(jīng)驗(yàn)工資最多會(huì)在6個(gè)月后，予以取消。一來是“淘汰”只想躺在以前功勞簿、不思進(jìn)取的員工，二是激勵(lì)更多的員工要不斷奮進(jìn)、努力開拓（注：此套體系中設(shè)計(jì)的“淘汰”機(jī)制其實(shí)包括調(diào)崗、調(diào)薪等內(nèi)容，不是一刀切、粗魯?shù)赜枰蚤_除）。

根據(jù)經(jīng)驗(yàn)與能力的不同，經(jīng)驗(yàn)工資控制在1000元以內(nèi)。

相信6個(gè)月后，所有合格的銷售人員，都會(huì)成為披堅(jiān)執(zhí)銳、橫掃市場(chǎng)的真正勇士。

3、通訊補(bǔ)助

銷售人員拓展市場(chǎng)，電話是必不可少的，尤其是手機(jī)通訊。既要鼓勵(lì)銷售人員以很高的效率，多與客戶溝通，維護(hù)客情關(guān)系，但也不能滋長(zhǎng)銷售人員以公肥私。

參照其他行業(yè)以及同行，測(cè)算，每人150元話費(fèi)補(bǔ)助，是比較合理的數(shù)目。

4、交通補(bǔ)助

營(yíng)銷的最大不同在于，要與眾多傳統(tǒng)的商戶打交道，地毯式拜訪在前期拓展時(shí)期尤為重要。要求銷售人員合理規(guī)劃每日拜訪路線，以最合理的交通工具出行，包括公交、地鐵。根據(jù)測(cè)算，給出的交通補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)為350元每人每月，日均13.5元（以26天計(jì)，下同）。

5、午餐補(bǔ)助

完全從人性關(guān)懷的角度出發(fā)，考慮到銷售人員每天會(huì)有大量的時(shí)間在外，拜訪眾多的商戶。因此，將午餐補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)定為450元每人每月，日均17元。

相信，好的身體才能有好的業(yè)績(jī)，好的飲食才能造就好的身體。如此高的補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)，相信銷售人員也會(huì)體會(huì)到公司的一片良苦用心--將士們?cè)谇熬€打仗，公司在后方全力支持。

將上述項(xiàng)目相加，銷售人員的基本工資待遇從2450元至3450元不等。

二、中期激勵(lì)--績(jī)效工資

銷售人員的待遇與績(jī)效掛鉤，是無庸置疑的。只不過，績(jī)效的設(shè)定，卻大有文章。

1、商家開拓?cái)?shù)量

指以開拓的合作商家的數(shù)量為標(biāo)準(zhǔn)，提成。以500元/家的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)提，15家為基本提成線，未達(dá)到15家者按比率計(jì)提。

當(dāng)然，公司需要有一整套篩選合作商家的標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)決杜絕以次充好、濫竽充數(shù)的現(xiàn)象。

2、商家有效會(huì)員VIP數(shù)量

商家需要發(fā)展一定的會(huì)員，既為平臺(tái)，更為商家自己精準(zhǔn)鎖定忠實(shí)的消費(fèi)人群。每位有效會(huì)員（指有產(chǎn)生消費(fèi)的會(huì)員）按***元的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)提提成。這就要求銷售人員，要做好客情關(guān)系，鼓勵(lì)商家積極主動(dòng)地發(fā)展會(huì)員。

坦白講，當(dāng)前許多終端店鋪擁有大量的注冊(cè)會(huì)員，但很多都不活躍不消費(fèi)，價(jià)值其實(shí)不高。

通過這個(gè)制度的設(shè)計(jì)，就是為了有效激活會(huì)員，實(shí)現(xiàn)多方共贏。

3、會(huì)員消費(fèi)額度 為了更大程度地激發(fā)銷售人員，設(shè)計(jì)根據(jù)商家會(huì)員消費(fèi)額度，給予一定提成，比率為消費(fèi)額的0.01%（即萬分之一）。同樣，會(huì)員消費(fèi)要達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)，才可計(jì)提。

店鋪不僅要有消費(fèi)會(huì)員，更重要的是，店鋪需要鎖定優(yōu)質(zhì)的消費(fèi)會(huì)員。

4、全勤獎(jiǎng)

很大程度上，銷售人員的態(tài)度，會(huì)決定他的績(jī)效。因此除了硬性的經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)外，還要根據(jù)銷售人員的考勤情況，給予全勤獎(jiǎng)。例如，按時(shí)出席早會(huì)、周會(huì)。全勤獎(jiǎng)100元，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，以獎(jiǎng)為主，罰為輔。

5、考核獎(jiǎng)

銷售業(yè)績(jī)不佳，很大程度上是考核不能落地，不能產(chǎn)生有效的激勵(lì)。

要求銷售人員要每日撰寫銷售拜訪日志；整理客戶資料；寫銷售心得、貨品管理、提升業(yè)績(jī)、回款及時(shí)等，目的是促使銷售人員快速成長(zhǎng)和進(jìn)步，工作更有效率和章法。

以300-500元/月作為考核獎(jiǎng)，只獎(jiǎng)勵(lì)前三名；對(duì)考核不合適者，不作經(jīng)濟(jì)處分，但要求作口頭上和書面上的兩種方式的培訓(xùn)和教育。

6、突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)

此獎(jiǎng)金是頒發(fā)給帶領(lǐng)同事共同進(jìn)步，并對(duì)銷售工作有卓越貢獻(xiàn)者；以現(xiàn)金形式發(fā)放。

作為一種服飾品牌的行業(yè)，銷售本身就是一種商業(yè)模式的創(chuàng)新。同理，在日常運(yùn)營(yíng)、拓展客戶、貨品管理、提升業(yè)績(jī)、回款及時(shí)的過程中，必須也要采取顛覆性的思維、方法。

既要認(rèn)同腳踏實(shí)地、刻苦拼搏的做法，也要鼓勵(lì)積極創(chuàng)新、事半功倍的新方法。一旦企業(yè)形成了自主創(chuàng)新的風(fēng)氣和氛圍，企業(yè)也就有了核心競(jìng)爭(zhēng)力。任憑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如此挑戰(zhàn)，也難撼動(dòng)其領(lǐng)導(dǎo)地位。

7、月度優(yōu)秀員工獎(jiǎng) 拿破侖說不想當(dāng)將軍的士兵不是好兵。多年以來，我也一直深信競(jìng)爭(zhēng)才能造就活力。“相馬不如賽馬”，通過評(píng)選月度優(yōu)秀員工獎(jiǎng)，最大程度上激發(fā)全體銷售人員向先進(jìn)同事看齊。為了加大力度，將此獎(jiǎng)項(xiàng)的額度設(shè)置為2000元，而且每月評(píng)選。

重賞之下必有勇夫，相信銷售人員會(huì)充分展示自我才華，為自己創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，也給公司帶來更大的效益。

8、優(yōu)秀員工獎(jiǎng)

為了規(guī)避短期行為，鼓勵(lì)堅(jiān)持長(zhǎng)期抗戰(zhàn)，再接再厲，公司又增設(shè)了一個(gè)優(yōu)秀獎(jiǎng)。加了增加激勵(lì)的閥值，特將此獎(jiǎng)項(xiàng)的額度設(shè)置為5萬元。

相信沖著這么高的獎(jiǎng)金，銷售人員也會(huì)你追我趕，奮勇爭(zhēng)先。

也許，某個(gè)月你績(jī)效落后了，但不必灰心，你還有機(jī)會(huì)。每位銷售人員都是公平的，大家同臺(tái)競(jìng)技。畢竟，優(yōu)秀獎(jiǎng)不是短跑而是一場(chǎng)馬拉松，都有一年的時(shí)間，完全能夠證明自己真正優(yōu)秀。

9、其他福利

包括銷售培訓(xùn)、生日蛋糕、戶外拓展、月度聚餐等。

能夠做到上述兩大部分，已屬難得。但如欲成為一家偉大的公司，此兩點(diǎn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

三、長(zhǎng)期激勵(lì)--自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)

每個(gè)男人，其實(shí)都有一個(gè)夢(mèng)想，一個(gè)關(guān)于英雄的夢(mèng)想。現(xiàn)實(shí)中許多男人因種種原因，未能成為英雄，但也會(huì)關(guān)注英雄。

因此，為每位銷售人員提供成為英雄的平臺(tái)，是能夠留住優(yōu)秀人才、實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)治久安的殺手锏。

怎么做？

1、個(gè)人職業(yè)成長(zhǎng) 每位銷售人員，公司都會(huì)進(jìn)行培養(yǎng)，都是擔(dān)任未來大區(qū)、省、市經(jīng)理的首要人選。公司的成長(zhǎng)需要人才，人才的發(fā)展離不開好的平臺(tái)。

構(gòu)建銷售人員的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，是一個(gè)雙贏的決策。

2、優(yōu)秀員工期權(quán)計(jì)劃

如果員工始終認(rèn)為自己是在為別人打工，而且是永遠(yuǎn)的為別人打工，歸屬感便很難產(chǎn)生。真正的優(yōu)秀的員工可能看不到自己的未來，也許幾年后會(huì)離你而去，并可能帶走公司難得的客戶資源。

我們看到，太多的老板講得非常好聽、許諾非常美好，可始終不見給優(yōu)秀員工兌現(xiàn)一絲真正的有價(jià)值的承諾。因此，給予優(yōu)秀員工一定的期權(quán)激勵(lì)，是給予歸屬感、留住他們的利器。

老板不一定要100%擁有一家公司，相反，更需要大家共同把蛋糕做大，自己才會(huì)擁有更多。大家真正登上了同一條船，成為一條繩上的螞蚱，才可能萬眾一心、共同做大事業(yè)。

初步設(shè)定的期權(quán)兌現(xiàn)時(shí)間為3年，分配比例根據(jù)一套標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，且因人而異。

心無敵，則無敵于天下。

老板的思維觀念，決定了他事業(yè)的高度，以及最終能走多遠(yuǎn)。

3、個(gè)人價(jià)值提升計(jì)劃

人類是一個(gè)復(fù)雜的結(jié)合體，既要物質(zhì)的享受，更看重精神的追求。

對(duì)于一些有潛質(zhì)的帥才，公司會(huì)提供國(guó)內(nèi)頂級(jí)商學(xué)院學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，幫他們培養(yǎng)未來?yè)?dān)任高級(jí)管理者的各項(xiàng)能力。

4、企業(yè)文化熏陶計(jì)劃

一家沒有理想的企業(yè)，是行之不遠(yuǎn)的；一個(gè)沒有愿景的企業(yè)，是難成大事的。然而當(dāng)前，國(guó)內(nèi)絕大部分的企業(yè)，是缺乏理想、缺乏愿景的。美國(guó)民權(quán)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)袖馬丁·路德·金始終懷揣夢(mèng)想，為了實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想不辭艱險(xiǎn)，最終領(lǐng)導(dǎo)美國(guó)黑人爭(zhēng)取到了應(yīng)有的權(quán)利。

強(qiáng)調(diào)真正的有效的管理，其實(shí)不在于制度設(shè)計(jì)得多么完善，企業(yè)管理的最高境界在于“文化管理”。通過這樣的軟管理（關(guān)于企業(yè)管理《企業(yè)、企業(yè)管理之本質(zhì)》），來自發(fā)自動(dòng)引導(dǎo)員工。

始終強(qiáng)調(diào)要努力營(yíng)造一種優(yōu)良的企業(yè)文化，不斷傳遞一種堅(jiān)定的信念：我們正在創(chuàng)造一個(gè)偉大的歷史！我們?yōu)槲覀冇行覅⑴c這段歷史的創(chuàng)造，倍感自豪！

這樣的團(tuán)隊(duì)如果還不能成功，那誰(shuí)會(huì)成功？