第一篇：中小商業銀行文獻綜述

文獻綜述

一、引言

近年來，我國各大國有商業銀行在精簡機構、調

整網點、化解不良資產、加強市場拓展、培育和引進人才等方面采取了前所未有的大的改革動作。而中小商業銀行的興起特別是股份制商業銀行的發展，更是憑借其歷史包袱較輕，體制、機制較為靈活的優勢，在各個方面加快了現代商業銀行的建設步伐，大有后來居上的勢頭，打破了商業銀行由國有商業銀行一統天下的傳統格局。經過十多年的發展，我國中小商業銀行已經成為我國商業銀行體系中一支富有活力的生力軍，但其發展也面臨著一系列的問題，如歷史原因造成的不良資產的堆積、資金規模不大、吸收存款能力有限；金融產品缺乏特色、業務比較單

一、經營范圍較為狹窄、金融服務的對象還沒完全貼近中小企業和居民個人等等，這些不利因素已經嚴重影響到了中小商業銀行的生存和將來的發展。要突破這些阻礙中小商業銀行發展的障礙，首先就是要明確中小商業銀行的市場定位。

二、文獻綜述

（一）隨著世界經濟全球化與科技的不斷發展和加入

WTO后金融業五年保護期的結束。國外銀行全面進入我國銀行

業的時代已經開始,當然國內大型銀行也有更多更好的機會走出國門,參與國際競爭,銀行業進入了全球化競爭時代。城市中小銀行由于經營地域受限、規模小、抗風險能力差、資本充足率不高、技術力量薄弱、創新能力不足等各種制約因素,綜合競爭能力往往較差,正面臨著優勝劣汰的巨大壓力。因此,城市中小銀行如何擴大資產規模,提高經營管理水平與抗風險能力已是當務之急。本文以溫州中小銀行作為研究對象,介紹了中外以及溫州中小銀行的發展現狀,運用SWOT分析法詳細分析了溫州中小銀行的競爭環境,運用駱駝(CAMELS)評級法對溫州中小銀行與其他類型銀行的競爭力進行比較,進而就溫州中小銀行應如何結合自身的資源及優劣勢,實現持續發展提出一些務實的策略與建議。得出如下結論,即溫州中小銀行的發展戰略:一是要找準的市場定位;二是在做好區域發展的基礎上,不斷增強實力,逐步實現跨區域經營:三是實施差異化經營。最后提出達成以上戰略的具體措施,要完善法人治理結構,建立資金補充機制;建立持續創新的能力與機制;建立激勵有效的人力資源考核機制

（二）過去十年，是我國商業銀行快速成長時期。國有大型銀

行通過背水一戰的改革實現了歷史性跨越，迅速提升了中國銀行業的整體競爭力。中小銀行同樣毫不遜色。它們通過整合、跨域、更名、上市等戰略，進行了結構性重整，化蛹為蝶，不斷取得新的突破。

這些變革并非輕而易舉。我國許多中小銀行是在城鄉信用社基礎上改造而成的。它們曾經是金融體系中最薄弱的環節，資本結構脆弱，不良資產高企，服務能力弱小，風險案件頻發。在成為商業銀行之后，普遍抱有強烈的愿望，期望共享我國經濟高速成長的機遇，拓展發展空間，增強抗風險能力。

中小銀行綜合實力和服務水平在短時期得以提升，根本上講得益于我國經濟持續高速增長，得益于更加包容的金融管理政策，得益于金融基礎設施的改善，得益于一批不斷成長的銀行家。這些年來，金融管理部門實行了更為市場化、更加包容的金融發展政策，不斷改善金融發展環境，為銀行發展創造了良好的政策環境。

在新的歷史起點上，中小銀行面臨新的轉型，是追求外延式還是集約式發展，是追求規模擴張還是安分守小，是追求同質化還是差異化？

同一問題也許很難有統一答案，但真理總是越辯越明。每一步改革都或多或少存在爭議。這些年來，圍繞地方性銀行是否應當跨區域經營問題，中小銀行的合并重組問題，以及引入境外戰略投資者問題，都曾有過爭論。但從中小銀行這些年的表現看，適度跨區域經營和兼并重組有利于增強銀行體系的活力，有利于改善金融服務水平，有利于防范和化解金融風險。

在中小銀行發展戰略問題上，仍應繼續堅持包容開放的監管政策。監管的根本目的在于構建一個充滿活力、穩健有序的金融體系，體現差異性和多樣化是題中應有之義。我國仍處于二元經濟結構，城鄉、地區、所有制、銀行間都存在很大差異。指望用一種模式代替所有管理是不科學的。銀行朝什么方向發展，既不能唯成分論，不能簡單地畫地為牢；也不能拔苗助長。應當看其是否符合審慎管理的要求，是否滿足監管標準，是否適應多層次金融服務的需要，是否符合對內對外開放一致性的要求。我們應當通過適當的制度安排，為中小銀行營造足夠的市場空間，在發展和競爭中體現差異性。

倡導差異性發展，一個重要方面是引導中小銀行遵循發展規律，正確看待大與小的關系，不能盲目追求規模的擴張，一味朝外延性的同質化方向發展。長期以來，“大而不倒”的理念根深蒂固。但事實表明，大并不意味著強，不意味著穩，歷史上轟然倒下的大型金融機構并不鮮見。小也不意味著弱，小而強、小而精同樣是社會經濟發展所需要的。要看到，銀行業是特殊產業，須有效防范風險，以保護存款人、投資人利益，即使是成熟的市場經濟，也不會采取自由放任的政策。這幾年，一些銀行過于注重規模擴張和區域擴張，而相應的管理沒有跟上，引發了一些案件和風險，值得深思與警惕。

三、總結

應當認識到，我國商業銀行總體上仍比較粗放，同質化現象相當突出：發展戰略趨同，資產負債結構趨同，盈利模式趨同。這固然與整個金融改革尚未完全到位有關，但也與商業銀行自身的指導思想偏差、改革創新不夠有關。面對這種情況，中小銀行應當在服務和品牌塑造上下工夫，追求更有內涵更有質量的發展。這些年來，一些中小銀行在經營管理制度上不斷創新，創造了不少特色服務和品牌，既滿足了小企業和地方經濟發展的需要，也提升了自身的核心競爭力。今后幾年是中小銀行轉型與發展的關鍵時期，隨著我國經濟轉型的加快和金融改革的深化，中小銀行機遇與挑戰并存。中小銀行應積極適應經濟結構和市場的變化，深化自身改革，完善公司治理，轉變發展方式，始終把穩健經營作為重要戰略，始終把品牌

與服務作為核心競爭力，始終把強化對中小企業服務作為工作的重中之重，追求差異化和集約化，在不斷創新中穩步發展。

第二篇：商業銀行如何支持中小企業發展

商業銀行如何支持中小企業發展

目前我國中小企業以驚人的速度發展，已成為我國經濟發展的中堅力量。中小企業具有穩定經濟、吸納就業和提供多元化社會服務的巨大作用。但由于種種因素制約，使它的潛能尚未充分發揮。因此，商業銀行如何支持中小企業的長足發展，為其提供一個良好的金融環境，是當前各商業銀行需要研究的重要課題。

一、中小企業面臨的融資現狀

1、中小企業缺乏有效擔保、自身規模小、資信較差，降低了金融機構向中小企業投放貸款的信心。

2、一些中小企業的財務制度不健全，缺乏合格有效的財務審計報告，使得金融機構對其缺乏信任。

3、由于中小企業戶數多，經營管理狀況不穩定、規模小，抗擊市場沖擊能力差，使得金融機構為中小企業提供服務的成本較高，風險較大。

4、目前金融機構的信貸管理方式還不適應中小企業發展的現狀，審批程序復雜，時效性差，難以及時滿足資金需要，評定信用等級、審查貸款條件時與大企業使用同一標準不符合實際情況。

二、金融機構對中小企業支持的有利條件

1、中小企業具有規模小、業務往來簡單、借款額度相對小的特點，金融機構對其能準確地把握，一旦發生貸款風險，所受的損失也小，這樣能增強金融機構的生存能力。

2、中小企業類型多、經營行業不同、產品不

一、生產階段不同，金融機構選擇客戶的余地大，而且還能夠分散降低信貸風險。

3、金融機構對多數處于成長階段的中小企業支持，能夠比較容易地轉化為銀企間長期的密切合作關系，從而增強金融機構可持續發展的能力。

4、目前商業銀行都將效益最大化作為經營目標，因此發展潛力大、忠誠度高的中小企業已成為商業銀行新的效益增長點。

三、金融機構支持中小企業發展的策略

1、制定和完善支持中小企業發展的金融政策。充分理解領會國家的宏觀政策導向，制定對中小企業的授信標準，凡是正常經營、不搞盲目擴張、符合貸款條件的企業和符合國家產業政策與市場準入條件的項目，不論其規模大小和所有制形式，其資金需求銀行都應給予積極支持。利用利率等市場手段，扶優抑劣，促進中小企業向規范化方向發展。對投向合理而資金暫時有困難的金融機構，人民銀行可以通過再貸款、再貼現等予以支持。

2、不斷完善對中小企業的金融服務體系。金融機構要成立為中小企業服務的信貸職能部門，建立健全為中小企業服務的金融機構體系，配備必要的人員，完善對中小企業的金融服務功能。

3、創新業務品種。金融機構應積極靈活運用各種金融工具為中小企業提供結算、匯兌、轉賬和財務管理等多種金融服務，完善對中小企業的金融服務體系。推出流動資金整貸零償貸款、自然人擔保貸款、自然人委托貸款等新業務品種，同時將許多業務品種的適用范圍擴大到中小企業，如循環貸款、法人賬戶透支等。除積極增加信貸投入外，還通過開展票據貼現、保函、保理等業務，擴大中小企業的融資渠道，緩解中小企業資金緊張狀況。

4、提高辦事效率。應努力提高信貸人員素質，增強信貸人員的服務技能，改進信貸工作流程，縮短貸款評估和審批時間，建立有效的激勵和監督機制，充分調動信貸人員的積極性，提高辦事效率。

5、解決中小企業抵押擔保難問題。針對中小企業缺乏合格、足額的貸款抵押資產以及難以找到符合要求的擔保單位的情況，可以借助專業物流公司對中小企業的動產實施集約式的質押監管，實現銀行資金流與企業物流的有機結合，在解決中小企業缺乏可抵押固定資產的同時，加強對企業現金流和經營狀況的動態監控，有效降低平均監管成本，在控制風險的前提下加大對中小企業的支持力度。

金融機構可以與有關部門積極溝通，采用企業互保、聯保、貨權質押、倉單質押、成立中小企業風險擔保基金等多種形式，解決中小企業的貸款擔保難問題。

6、建立新型銀企關系。銀行與中小企業應建立相互依存、互惠互利、平等自主、誠實守信、雙向選擇、相互制約的關系。銀企雙方在經濟往來中，應視誠信為生命，切不可把自己的經營風險轉嫁給對方，真正維護各自的信用。

第三篇：中小商業銀行的服務創新

商業銀行業務與經營

期末論文

學

院

金融學院

班

級14金融3 學

號20144037 姓

名

高昊

題

目論中小商業銀行的服務創新

[總評成績： ]

論中小商業銀行的服務創新

金融學院金融學專業14級3班 高昊20144037

內容摘要：本文就中小商業銀行的發展創新作為研究內容，闡述了我國中小銀行的現狀以及創新發展過程中存在的問題，表明了中小商業銀行的服務創新的必要性。分析金融全球化的加快，銀行業競爭，互聯網金融沖擊等因素，認為中小商業銀行的服務創新發展勢在必行，對中小銀行的服務創新措施提出了改變現有服務發展理念、選擇定制化差異化發展戰略、提升銀行員工綜合素質、堅持互聯網金融發展戰略。

關鍵詞：中小商業銀行、服務創新

前言

我國中小商業銀行在社會經濟發展中的地位日漸上升，對國民經濟水平的提高有重要影響。中小商業銀行從兩個方面推動了我國金融和經濟發展一是通過其靈活的市場靈敏度和較高的金融服務效率，支持大量中小企業和民營經濟的發展，促進了經濟增長是通過金融制度的變革與創新，推進了我國金融業的市場化進程。但是由于中小商業銀行的市場規模、行業競爭、職工素質、創新能力方面存在較大問題，加之金融全球化一體化，各銀行間競爭愈發激烈，以及互聯網金融的沖擊，中小商業銀行要在夾縫中生存就必須尋求自己的創新發展之路。通過改變服務觀念，增強創新意識等多方面共同促進，開拓中小銀行的創新發展之路。

中小商業銀行的服務創新問題研究

一、中小商業銀行的現狀

在我國，中小商業銀行是指工、農、中、建，交行五大商業銀行以外的全國性商業銀行、區域性股份制商業銀行與城市商業銀行（含城市信用社和農村信用社）。近些年來，我國中小商業銀行運營情況較好，發展速度加快，成為我國金融體系中的重要組成部分。但是通過和大型商業銀行或外資銀行等其他行業內競爭者對比，依然面臨著嚴峻挑戰。國有大型銀行公司治理完善,資本實力充足,營業網點眾多,專業人才豐富,渠道建設良好,在間接融資市場占有絕對優勢;農村性金融機構具有地緣優勢和網點優勢,依靠數量龐大的基層網點,業務覆蓋包括西部偏遠山區在內的廣大鄉村金融市場。中小商業銀行處于國有銀行和農村性金融機構夾層之中。

目前，世界金融全球化，外資銀行在我國內快速發展。隨著中國改革開放的不斷深化，越來越多的外資銀行進入中國，并迅速擴張，通過先進的運作模式和經驗，以及合并和收購的方式，不斷提高自己的影響力和競爭力。

2013年以來,以余額寶、百度理財等為代表的線上理財業務實現井噴式發展,存款等傳統商業銀行負債業務市場份額相對減少;阿里小貸等線上融資產品對商業銀行貸款業務造成一定沖擊;支付寶、財付通、快捷支付等線上支付工具對商業銀行網上銀行業務產生較強替代作用。互聯網金融在搶占部分銀行市場份額的同時,對以傳統存貸業務為主的商業銀行形成強烈的“倒逼”機制,迫使銀行業金融機構在體制、機制、渠道建設、機構設置、產品研發等多方面進行轉變。

在當前激烈競爭的國內外市場環境中，我國的中小商業銀行要想爭取一席之地，求得生存與發展，必須從創新服務方面發展，整體提升專業化水平及服務質量，這樣才能彌補我國中小商業銀行在資產、人才、規模、技術、產品等方面的劣勢，這樣才能在競爭中實現新的跨越。

二、我國中小商業銀行在創新發展過程中存在的問題

在2013年，對我國的農村信用社、農村合作銀行、、農村商業銀行、城市信用社、郵政儲蓄銀行和非銀行金融機構外的35家銀行中的資深員工進行了市場問卷調查其中包括:4家大型國有商業銀行, 13家城市商業銀行,12家全國性質的股份制商業銀行, 1家聯合銀行6家外資銀行,。對在銀行服務中產生的、發展障礙因素、支持因素、創新戰略問題、績效問題、創新資源等方面對銀行員工進行調查。根據收集到的信息，得出以下數據：

表1 我國中小商業銀行服務創新障礙因素頻率統計圖

圖表來源:馬曉慶.我國中小商業銀行服務創新問題研究

表2 我國中小商業銀行與國有商業銀行的創新障礙因素對比情況

圖表來源：馬曉慶.我國中小商業銀行服務創新問題研究

以上的數據表明，我國中小商業銀行在市場風險和缺乏創新人員兩個因素中高于國有商業銀行。根據表2的比較結果顯示，我國的中小商業在銀行產品創新過程中市場風險對創新的阻礙作用最大占總比重的37%。國有商業銀行中市場風險也是阻礙創新的最大因素占總比重的30%。其中，創新成本作為阻礙銀行創新的障礙因素占我國中小商業銀行創新障礙的20%，根據我國中小商業銀行樣本數據分析得出，創新成本占總比重過高，不利于發展我國中小商業銀行服務創新業務。在我國的中小商業銀行中市場競爭因素對創新的阻礙作用占比重的17%。然而，在國有商業銀行樣本中有32.3%的比重以對創新需求的不確定作為創新障礙的另一大因素。根據我國中小商業銀行樣本數據分析的出，銀行創新中新的障礙因素：缺乏創新人員，也是不利于發展我國中小商業銀行的服務創新的問題之一。(一)創新成本較高

以下的幾個方面是我國中小商業銀行在創新的成本較高問題的主要表現:（1）過高的開發費用和服務費用，導致研發創新服務產品的價格偏高，令顧客很難接受。因此，企業很難從中獲得利潤;(2)創新總成本超過銀行創新預算;許多的商業銀行不能為創新提供大量資金支持。(3)新開發的創新服務產品，難以得到市場的充分認可。因此，我國中小商業的創新艱難進行。(二)創新人才較少

創新的首要問題是積累知識，銀行作為典型的知識密集型企業，必須擁有大量具有創新能力、創新經驗的員工極易大量熟練掌握銀行產品創新流程和國際先進技術的人才，才能促進我國中小商業銀行的服務創新，加快我國中小商業銀行發展。然而我國的中小商業銀行來說，缺乏受過較高教育和有著豐富從業經驗的高精尖人員是與國有商業銀行相比存在的劣勢問題。而我國國有商業銀行的發展無論從業內的崗位培訓還是專業人員考試制度等方面，都保證了商業銀行從業人員的素質。根據表1統計得出：我國中小商業銀行在人員素質方面的比重26%明顯高于國有商業銀行在人員素質的20%。根據我國商業銀行業內部的管理方式和人才任用制度等方面的完善程度看，大型國有商業銀行在這方面較為成熟，具有較高的靈活性，對有著高學歷和經驗豐富的人才具備著更高的吸引力。(三)創新體系不成熟，盲目的追隨國有商業銀行與外資銀行

我國中小商業銀行現有的許多產品中，大部分產品都是從一些先進的外資銀行中模仿出來的，由于我國中小商業銀行對我國的基本國情深入了解不足，導致，許多銀行對銀行監管與銀行治理兩種概念相混合，適合我國國情發展的銀行產品不能得到深入發展。為了我國中小商業銀行的發展，必須不斷提升總體創新能力，建立并完善我國中小商業銀行創新體系。(四)服務創新能力較弱

在相當長的時間中，我國中小商業銀行盲目的追求利潤的高增長以及擴大資產規模，促使很多中小商業銀行在資產質量方面承受較大壓力，地方債務風險隱患增加以及一些不良貸款開始出現。對于我國的中小商業銀行來說，要想在日益激烈的競爭中嶄露頭角，必須放棄以往的發展模式，尋求新的方法、新的出路。1.服務內容、手段單一，難以滿足不同層次客戶的需求。現階段，商業銀行的現代化服務手段滯后于服務的需要，對業務的發展有著很不利的影響。

2.效率低，業務辦理等待時間較長。產品缺乏多樣性和新穎性，不能與日益增長的金融需求相適應。

3.服務資源配置不合理，制度問題導致人力資源分配不合理，服務效率低。

三、我國中小商業銀行服務創新的措施

(一)改變現有服務發展理念

傳統的業務服務己經不能滿足現階段客戶需求，所以中小商業銀行應將客戶個性化的服務需求作為業務的重要組成部分，將中間業務的利潤空間逐漸開發和利用，使中小商業銀行的財務狀況和收入結構等得到改善。例如浦發銀行近年來推出的“豐收”“家多好”“薪加薪”等服務產品為其帶來了可觀的經濟回報;除此之外，隨著信息科技的發展，網上銀行服務需求迅猛增加，中小商業銀行應將其并不占優勢的資產規模、機構網點等方面的投入轉向網絡金融服務中，通過創新網絡技術、開發網絡新系統、設計新型理財軟件等手段提升在網絡銀行服務領域的競爭實力，由此可見，中小商業銀行的發展理念應充分結合客戶和市 場需求，不能循規蹈矩。

（二）選擇定制化、差異化發展戰略

中小商業銀行同質化經營模式，實質上主要是各銀行的復制和模仿，不利于金融創新發展。事實表明，現有經營模式己經陷入了發展困境，要繼續穩健發展，則必須打破同質化經營模式的困局，選擇差異化經營模式的發展道路。銀行經營管理差異化：第一，完善多層次的商業銀行體系，實行差異化監管政策。第二，完善監管差異化評價體系，實行動態化監管。第三，綜合運用各種監管手段，拓展差異化發展空間。銀行服務差異化：第一，客戶的差異化定位。鑒于大型商業銀行的客戶定位于大企業、國有企業，中小商業銀行可利用自身所具有的突出的地緣、人緣等優勢，堅定其最初的目標客戶定位，服務有政府背景的項目和業務、服務中小企業(也包括微小企業)、服務廣大城鄉居民，從而達到其發展長期穩固的客戶群體，形成在地方金融市場上戰略優勢的目標。第二，競爭地域的差異化定位。鑒于我國金融機構大多集中在大中型城市和經濟發達的地區，而小城市及廣大鄉村地區的金融發展卻相對落后這一現狀，中小商業銀行可以利用地域和信息溝通的優勢，將競爭地定位于服務城市社區、服務縣域經濟。這不僅能夠彌補大型股份制商業銀行的市場空白，而且還可以極大地降低與大型股份制商業銀行盲目競爭的惡劣影響，更加有利于市場競爭力的極大提高。第三，產品定位的差異化。中小商業銀行在產品定位上要防止盲目求全，針對客戶日益多元化的產品、服務的需求狀況，結合自身特點，發揮自身優勢，鞏固優勢業務，突出重點品種、重點地區(尤其是實現針對小企業、個人消費和涉農領域產品的差異化)，從而打造特色業務和產品體系。這就意味著，中小商業銀行可以集中優勢與資源，開發 一些針對性強的、具有成本優勢的產品，如零售業務、中間業務、新興業務等。第四，金融品牌定位的差異化。金融品牌是引導差異化的客戶選擇中小商業銀行的有效標識，可以有效地向市場客戶傳達中小商業銀行的比較優勢和絕對優勢的強烈信息，可以成為商業銀行最具競爭力的資產。具有先進、創新的技術支撐的金融品牌，必須實現己有業務的比較優勢和特色業務的絕對優勢，同時還必須通過加大有效市場營銷才能擴大金融品牌的市場影響力。（三)提升銀行員工綜合素質

我國中小商業銀行在人才的引進、選拔、任用、晉升方面都存在制度不完善的問題，所以應針對原有制度進行完善。首先通過高標準選派、重點任用等方式吸引金融領域高技能人才，豐富其員工隊伍;其次制定符合中小商業銀行特點的人才晉升制度，做到員工潛能最大開發，人力資源優化配置，使其員工的整體素 質得到提升，并以此調動員工創新服務的積極性;再次，加大對員工的培訓力度，并建立與其相匹配的激勵約束機制，通過定期考核使不符合銀行發展需要的員工脫離中小商業銀行業務領域，在減輕銀行人員成本負擔的同時使其員工的整體素質得到提升;再次，在進行人力資源管理的過程中應充分結合員工特點、挖掘 員工潛能，培養創新意識，以此扭轉員工傳統服務理念，實現服務創新，除此之外，中小商業銀行應積極引進海外高級人才，帶動中小商業銀行在服務、理念、技術等方面的創新。

(四)堅持互聯網金融發展戰略

科技就是生產力，面對互聯網金融的挑戰，中小商業銀行不能回避，只 能積極主動地去適應環境的變化。一是擺脫傳統思維模式。要充分認識大數 據和互聯網金融對傳統銀行商業模式帶來的沖擊和變革，樹立危機意識和憂 患意識，主動順應市場變化和技術進步，從戰略高度將金融互聯網及電子渠 道作為未來提供金融服務和打造核心競爭力的主渠道，以迎接互聯網金融的 變革。二是改變盈利的著眼點。服務創新要緊跟互聯網發展步伐，真正把“開放、平等、協作、分享”的互聯網精神融入到自身業務中去，探索建立新的電子化 金融商業模式，重構自身的價值網絡，拓寬盈利渠道。互聯網模式的服務創新不但利于業務開展、方便用戶，而且互聯網金融節約了人力資源利于降低銀行經營創新成本。

參考文獻

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[7]田華茂.大數據時代中小商業銀行的戰略與路徑[J].銀行家，2013

第四篇：淺析中小商業銀行如何加強專業團隊建設

淺析中小商業銀行如何加強專業團隊建設

我國入世以來，隨著金融管制逐步放開，外資銀行不斷涌入，國有商業銀行股份制改革日益深化，對中小股份制商業銀行產生了極大的影響。各中小股份制商業銀行主動適應內外部環境的新變化，切實發揮人力資源在提升企業核心競爭力中的決定性作用，在推進人力資源改革及團隊建設方面進行了很多有益的嘗試和實踐。可以說各家銀行比以往任何一個時期都更加關注專業團隊建設。但實事求是地講，盡管如此團隊建設仍然面臨著比較嚴峻的挑戰——目前，幾乎所有商業銀行的人事部都改名為人力資源部。大多數股份制商業銀行已經建立起員工內部等級體系；規范了崗位職務序列和職務稱謂；設定了崗位職務序列與專業技術序列的對應關系，建立起公開透明的員工職業發展晉升機制。同時，普遍采用“KPI、平衡計分卡”考核評價體系體現戰略導向和管理意圖。

人力資源管理工作已經越來越多地參與到企業的戰略制定、業務經營、產品創新、員工精神培育等戰略性活動中，逐步實現了由傳統人事管理向戰略人力資源管理的轉變。特別是隨著“以客戶為中心、以效率為導向、以風險為核心”流程銀行建設理念的提出和實踐，股份制商業銀行組織架構和管理體制隨之向產品化、條線化管理轉變，人力資源管理的重心也隨之向團隊建設和管理傾斜。

優秀人才流失的挑戰

外資銀行、改制后的國有四大商業銀行及先進股份制商業銀行憑借優厚的待遇、完善的培訓、先進的管理和公平的內部競爭環境不斷爭奪國內金融業中的優秀人才，使得本來就短缺金融專業人才的中小股份制商業銀行人才流失現象更加嚴重，甚至陷入人才流失帶動客戶流失，客戶流失又進一步引起效益流失的惡性循環。

現有員工素質提升的挑戰

顧名思義，專業團隊建設首先強調的就是成員的專業性，在金融產品和服務不斷精細化，多樣化的同業競爭環境里，對員工整體素質及團隊專業技能的要求也越來越高。雖然相對于國有商業銀行，中小股份制商業銀行員工主要靠招聘獲取，員工素質相對較好，但由于歷史原因，特別是后改制成立的中小股份制商業銀行，員工專業能力水平較低，綜合素質亟待提高。

管理手段和激勵機制創新的挑戰

科學的管理和有效的激勵體系是激發團隊工作潛力和提高團隊效能的動力源，從國內商業銀行人力資源管理的實踐來看，在現有的人事“選、育、用、留”體制下，如何有效管理、激勵和發揮團隊作用，仍然是中小股份制商業銀行普遍的難題。

管理理念轉變及信息化的挑戰

隨著金融機構組織的進化，人力資源管理工作正在逐步從事務性管理向分析、戰略性管理轉變；從管理團體成員向管理團隊轉變；從單純的績效考核向綜合績效管理轉變；從人工操作管理向信息化管理轉變。

員工對變革從否定、抵制到接納、投入需要一個過程，特別是涉及員工切身利益的變革，這種管理理念及信息化管理模式的轉變，想要在實踐中得到有效應用，需要組織上下各方面的理解和支持，需要機構全體員工共同面對。

作為中小商業銀行，對上述變化和挑戰更應有清醒的認識，要進一步增強責任感和緊迫感，切實把專業團隊建設擺上突出位置，主動適應新變化，認真謀劃新思路、積極迎接新挑戰。

加強專業團隊建設，“選”好人是前提

蓋洛普觀點認為選對人比培養人更重要。因此，我們面對人才流失的挑戰，只有建立健全選人機制，多渠道引進人才，才能將單向的人才流失轉化為合理的人才流動，促進機構發展。

一要選擇合適的測試方式，注重能力和素質測評。傳統的招聘往往通過筆試成績，或簡單的面試分高下，隨著人才競爭的加劇，這種簡單的選人方式已經不能滿足現代企業選拔人才的需要，專業的人才測評技術越來越多的被應用在銀行招聘過程中。通過在原有的筆試、面試基礎上，增加小組討論、壓力測試、情景模擬等測評環節，重點考察應聘人員實際解決問題的能力、歸納分析能力、溝通表達能力、邏輯思維能力以及心理調節能力，從而提高選拔人才的準確性和有效性。二要制定合理的招聘流程，消除選擇偏見和誤差。再專業的測評工具也必須通過合理的招聘流程才能發揮最大的作用。制定選聘流程前，要明確選聘目的，即：要選拔哪方面能力最突出的人才，據此選擇合適的測評方法，安排合理的測評順序；盡量在同樣環境下用同一組考官測試，且考官不少于3人，至少包括一名專業人員；通過合理權重，綜合各種測評結果擇優選拔。從而使偏見和誤差出現的可能性降到最小。

三要設計科學的職業面談內容，打下企業文化烙印。在入職前，通過組織職業面談的方式進一步給新員工打下遵章守制、敬業自律、團結向上等企業文化烙印，引導新員工認同企業文化。

四要提前制定招聘計劃，做好各類人員儲備工作。采取不同的招聘方式，結合不同的崗位人員需求，充分運用傳統媒體、專業招聘網站、獵頭公司、大型招聘會、校園招聘、內部推薦等多種招聘渠道，與經營目標結合，提前謀劃，多策并舉，為前臺營銷提供有力的人力政策支撐，引進人才，促進經營發展。

加強專業團隊建設，“育”人是基礎

世界上沒有哪個國家不經過教育就變成了一個強大的國家的，也沒有哪個民族不經過教育就成了一個偉大的民族的。任何事情都是要通過學習來實現的，團隊精神和專業能力的培養也要經歷這樣一個學習的過程。因此，構建一個科學合理、運作流暢、長期施行的培訓教育機制是專業團隊建設的基礎，長春農商銀行近幾年始終堅持“實用性、有效性、針對性”的根本原則開展員工培訓工作。未來，我們將在現有培訓工作開展的基礎上，建立起具有我行特色的“三級、九類”培訓體系。具體為：

一級培訓是由總行組織的重要培訓項目。主要包括高管、中層、支行行長等管理人員培訓及各專業重要的方針政策培訓和新業務培訓。

二級培訓是由各業務條線的管理部門組織發動的教育培訓。內容包括團隊的專業技能培訓、業務實際操作培訓、任務落實培訓、政策方針執行培訓及新員工入行教育培訓等。

三級培訓是各支行以及各部門內部組織發動的教育培訓。主要是業務操作流程、業務技能和服務技能培訓。在此基礎上，根據需要按計劃組織開展入行教育培訓、崗位資格考核、專業知識培訓、在線培訓、專題講座、管理干部培訓、行外培訓、繼續教育、早（晚）例會學習等九個類型的培訓。人力資源部將在建立健全培訓管理體系的基礎上，不斷規范教育經費管理，提高培訓費用預算能力，優化教育獎勵機制，牽頭抓好，促進“三級、九類”培訓體系協調運轉，不斷優化人力資源專業及知識結構，為專業團隊建設夯實基礎。

加強專業團隊建設，“管”理是保障

“人才難覓更難留”，只有科學的員工管理機制才能留住人才，才能將人員流動控制在合理比例，才能通過合理人員流動增強員工隊伍活力，為專業團隊建設提供有力保障，為企業發展提供動力。員工管理機制中，最主要的就是激勵機制，績效管理作為員工管理和團隊建設的主要驅動力，應該建立長效機制，作為工作中的重點來抓。

績效管理作為一種管理思想，可以滲透到企業管理的整個過程之中，其根本目的是實現企業戰略目標，因此，關于績效管理的觀點也各有不同。通過學習，筆者認為績效管理是把對組織機構的管理和對員工的管理結合在一起的一種體系，是一種綜合管理過程。作為一種管理思想，它的主旨是系統思考和持續改進，強調動態、變化和系統性，如果將注意力僅僅集中在績效考核上，孤立地、片面地、靜止地看待績效管理，很容易使我們的績效管理工作陷入機械、僵化的陷阱。

長春農商銀行績效管理體系的發展變革歷程也恰恰證實了上述觀點，我們想要科學開展員工管理工作，就應該分四個階段進一步完善績效管理體系，持續改進，循環管理。

一是制定績效目標和計劃階段。這是績效管理實施過程的起點，各業務條線、專業團隊和各管理部門分別制定目標和計劃，匯總形成目標體系，而確立目標體系的主要依據就是全行的經營目標和發展戰略。在此階段，考核者和被考核者應進行研討，確定考核期內應該做什么，哪些是主要的，做到什么程度，為什么要做，何時完成以及其他內容。

二是績效輔導和監控階段。是指各專業團隊的管理部門也就是考核者，要在考核期限內，對被考核團隊的績效指標完成情況進行持續跟蹤，并分析存在問題，給予業務輔導以保證績效目標和計劃的完成。三是績效考核、評價階段。在考核期結束之后，考核者根據被考核團隊目標完成情況，及工作成果進行公正、客觀的評價，并及時予以反饋。這個階段考核者和被考核者應對完成不好的指標進行分析，尋找問題的根源并制定改進的措施。

四是考核結果運用階段。考核結果運用將直接影響員工職級的調整及薪酬水平，但其最重要的作用在于對總體目標體系的審視，為績效管理下一輪循環的第一階段目標和計劃的制定提供參考，以促進績效管理的持續改進。

只有對四個階段循環管理，不斷優化調整，驅動員工不斷努力、拼搏進取，使員工對工作充滿激情、使考核目標體系始終與經營發展目標相匹配，才能最終達到員工管理個人目標與組織目標共同實現的雙贏局面。

加強專業團隊建設，“用”人是關鍵

長春農商銀行同招商銀行有一個共同點，那就是員工的平均年齡都是29歲，大部分員工都集中在35歲以下。年齡層次相同的人往往有著一些相近的需求，比如對自身職務的提升都有較大的期望，這對我們的用人機制提出了挑戰，借鑒招商銀行等先進股份制商業銀行的員工管理經驗，我們在未來應逐步建立起“行內人才市場”的用人機制。

一是研究崗位設置標準。并在此基礎上，建立規范、科學的崗位說明書，遵循“工作豐富化、標準化和擴大化”的原則，盡量使崗位本身的工作內容對員工有吸引力、有挑戰性。

二是充分利用崗位輪換和人員交流制度。在堅持以防范風險為目的關鍵崗位輪換的同時，擴大以培養鍛煉員工為目的的普通崗位輪換，從而發揮行內人才市場的作用，使員工能更加充分、更加主動地選擇更具挑戰性的工作。

三是繼續加大內部公開招聘和競聘上崗的力度。在行內人員配置上，建立能力業績導向的用人機制，逐步完成從“以行政調配為主”到“以行內人才市場配置為主”的轉變。

四是強化崗位考核等約束機制。在嚴格考核的前提下，適當運用職級下調的負向工作激勵手段，使員工對本職工作產生適度的危機感，建立起不同崗位序列之間“優升劣降”的動態置換機制，讓員工永遠充滿斗志，積極向上。

五是要注重人才梯隊培養。結合員工崗位序列管理，有針對性地分層級培養員工，引導管理能力強的員工向任職干部序列方向發展；鼓勵專業性較強、崗位相對價值較高的員工走專業崗位序列的路子，以“職業生涯規劃”為抓手，定期對職級晉升的員工進行跟蹤考察，掌握優秀員工成長情況，階梯化儲備后備人才，采取動態化管理的方式，大膽使用、提拔年輕骨干，為員工的不斷成長創造機會，最大限度的挖掘和發揮員工的潛力，最終達成員工個人與企業的“雙贏”。

總之，在現代市場經濟條件下，無論何種行業，人才都是致勝之本，如果一家金融機構缺乏人才，沒有專業的、足夠的，充滿戰斗力的團隊，就會在市場競爭中處于不利地位，甚至歸于失敗。長春農商銀行作為新成立的地方性中小型股份制商業銀行，走著和國內其他中小股份制商業銀行同樣的發展道路，在人力資源管理和專業團隊建設方面面臨著相同的挑戰，正因如此，長春農商銀行近兩年在人力資源管理和團隊建設方面不斷學習探索和施行改革，勇于迎接挑戰，不斷縮小與先進股份制商業銀行的差距，為實現穩定經營、高效管理、健康發展夯實基礎。

第五篇：我國商業銀行薪酬體系研究——文獻綜述

我國商業銀行薪酬體系研究——文獻綜述

摘要：隨著我國市場經濟的發展，人們的生活水平得到了很大的提高。薪酬體系內涵的演變也從最初只包含貨幣薪酬發展到貨幣薪酬與非貨幣薪酬相結合。我國商業銀行薪酬體系是否合理關系到其人才的招募和保留，也關系到商業銀行發展戰略最終能否順利實現。本文主要通過研究我國商業銀行薪酬體系現狀，分析其薪酬體系存在的問題，并提出一些建議或改進方法，以便為我國商業銀行薪酬體系再設計提供理論研究。

關鍵詞：商業銀行 薪酬體系 薪酬改革

我國商業銀行薪酬體系研究——文獻綜述

我國商業銀行主要分為三大類，第一類是國有獨資商業銀行。比如中國工商銀行、中國農業銀行等。第二類是股份制商業銀行。例如中國光大銀行、中信實業銀行、招商銀行等。第三類是城市合作銀行。是在原城市信用合作社清產核資的基礎上，吸引地方財政，企業地方入股組建而成的。自從我國加入WTO后，經濟的全球化，外資銀行大量涌入，2006年底，我國銀行業全面開放，外資銀行也隨之全面進入。（陳焰，2006）銀行核心競爭資源的開發重點已由物質資源轉向人力資源，人才已經真正成為銀行的戰略性資源，對于銀行競爭的影響愈加突顯。國有銀行與國際大銀行以及國內股份制銀行的競爭不僅僅是客戶的競爭，更重要的是人才的競爭，如何打造吸引人才，留住人才的良好環境，樹立競爭優勢，良好的薪酬體系扮演著重要的角色。（廖若宇，2009）而薪酬體系從狹義上看，就是薪酬等級制度，即根據內部一致性原則，按勞動的復雜程度、繁重程度、責任大小等勞動因素劃分薪酬等級并支付薪酬標準的薪酬制度。薪酬等級的劃分，可以反映勞動者之間的勞動質量差異。（李永周，2013）

目前我國學術界關于我國商業銀行薪酬體系的研究處于快速發展階段。大多學者的研究都是在分塊研究的框架下進行，即針對我國商業銀行中的某個階層進行研究與分析。比如廖若宇在對國有商業銀行薪酬體系優化研究中，通過對中外銀行在薪酬體系方面的比較，借鑒國外銀行在薪酬體系設計方面的成熟經驗，來探索我國國有商業銀行薪酬體系能夠實現的優化措施。他主要側重于薪酬體系原則中薪酬設計內在公平性與外在公平性。（廖若宇，2011）還有胡曄和黃勛敬通過國內上市銀行薪酬制度和國有商業銀行薪酬制度的比較中，發現國內上市銀行薪酬體系比較注重薪酬的激勵作用，員工薪酬水平的高低與業績的好壞有因果關系。還初步建立了“以崗定薪”、“崗變薪變”的崗位工資制。他們薪酬體系的制定更為靈活、更好的體現了“效率優先”原則。這正是國有商業銀行薪酬體系設計中所欠缺的。因此胡曄和黃勛敬兩位學者提出國有商業銀行薪酬制度改革必須與認識制度改革配套進行，構建以業績為導向的考評指標體系，改革現行的工資總額分配體系的建議。（胡曄、黃勛敬，2006）還有趙花對國有商業銀行薪酬體系的研究中，發現國有商業銀行薪酬體系缺乏長期激勵機制、缺乏內部公平性、缺乏外部競爭性的問題，從而提出建立有效的長期激勵機制、完善績效考核體系、建立動態的薪酬體系管理機制的解決措施。（趙花，2013）而童忠民在對城市商業銀行薪酬激勵方案的設計思路研究中，提出了城市商業銀行全面薪酬激勵方案內容的“同心圓”體系模型，把薪酬策略分為經濟性薪酬和非經濟性薪酬，進而建立經濟性薪酬體系和非經濟性薪酬體系，以經濟性薪酬激勵制度為基礎，以非經濟性薪酬激勵制度為保障，實現直接激勵與間接激勵，更好的培養員工的忠誠度與滿意度。（童忠民，2014）曹海萍在對城市商業銀行薪酬管理存在問題與對策研究中，發現某城市商業銀行主要存在對銀行主要管理人員和業務骨干激勵不足和福利被忽視的問題。從而提出，對不同類別的員工采用不同的薪酬激勵方式，對關鍵性人才要重點獎勵，提高福利待遇的意見。（曹海萍，2006）梁寧在對股份制商業銀行薪酬戰略的現狀與對策研究中，發現大多數股份制商業銀行的薪酬體系結構中對高級管理人員實行年薪制，主要是年薪與福利、股權等其他長期薪酬激勵形式相結合。而對于普通分支行員工普遍實行等級工資制。包括等級工資、績效工資和特殊職位津貼等構成。研究表明股份制商業銀行薪酬總體水平比國有商業銀行的薪酬總體水平高。但股份制銀行薪酬體系存在高管與員工之間的薪酬差距大，高管薪酬缺乏透明度的問題。因此，梁寧提出提高高管薪酬透明度，合理規范高管薪酬的建議。（梁寧，2013）然而只有少部分學者從全局的觀念出發研究我國商業銀行薪酬體系的現狀、存在問題、解決措施。比如王蓉在研究我國商業銀行薪酬管理現狀、問題與改革中，闡明了我國各商業銀行薪酬體系主要由基本薪酬、績效薪酬、福利性收入等方面構成。而股票期權、虛擬股票及員工持股計劃等形式的中長期激勵相對欠缺。總體來看，商業銀行薪酬仍以短期為主，結構比較單一。因此商業銀行可以通過股票期權、虛擬股票及員工持股計劃等形式建立中長期激勵約束機制。（王蓉，2012）而邢翠鑫主要是通過對我國商業銀行薪酬制度的研究，發現我國商業銀行薪酬制度存在薪酬水平與外資銀行相比偏低、薪酬結構不合理、薪酬分配不利于調動青年員工的積極性、福利沒有起到激勵作用等問題，針對以上問題作者提出提高薪酬水平、優化薪酬結構、調整薪酬分配、改進福利政策的措施。（邢翠鑫，2012）針對我國商業銀行激勵約束機制的具體建議。李富國和楊智斌指出, 我國商業銀行高層管理者的報酬整體水平偏低, 加之我國正處于經濟轉軌制階段, 資本市場不很發達, 外部約束機制的運行條件也還不成熟, 不能發揮有效的監督約束作用。因此, 應制定合理的報酬激勵方案, 提高對銀行高層管理者的經濟激勵, 并在報酬合約中提高長期激勵的比重, 強化其經營行為的長期化。(富國和楊智斌，2004)周素彥則認為, 我國國有商業銀行存在著激勵約束雙重不足的問題, 應當在薪酬體系的科學設計和互相協調中降低控制權收益在銀行高級管理人員收入中的比例, 加強制度建設變銀行員工的不可執行合約為可執行合約來改善激勵約束狀況。(周素彥，2004)

綜上所述我國商業銀行薪酬體系確實存在著很多急需解決的問題，主要從以下幾個方向重點改革。首先是薪酬體系的設計需以人為本，從員工的需求出發。其次是制定合理的薪酬結構體系，避免高管與普通員工之間的薪酬差距過大。再次是制定合理的中長期激勵約束機制。充分調動員工工作的積極性。最后是高管人員薪酬信息需公開透明。包括員工的基本工資、各種獎金以及額外福利等細節，推進內部信息交流和公共信息發布平臺的建設, 才能在未來激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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