第一篇：論我國中小企業管理模式及其體制創新

論我國中小企業管理模式及其體制創新

探討新經濟的管理創新之路，允許我從五個方面進行具體的陳述。

第一，新經濟時代的全面來臨給中國企業以強烈的沖擊。

人類社會跨入新世紀，高科技的發展引起世界巨大的變革，今天無論是美國、歐洲、日本、東南亞還是在中國，人們都在談論著一個共同的話題，這就是新經濟，一種全新的經濟模式，新經濟似乎是一個魔方，它神奇般的創造著財富，新經濟還創造著一個又一個英雄。新經濟是一個以互聯網絡為基礎，以資本為核心，以不斷創新為特點的社會經濟發展形態，新經濟的實質就是信息化和全球化。新經濟的核心是高科技創新以及由此帶動的一系列其他領域的創新。新經濟的全面興起為世界經濟全球化奠定了基礎，在這些背景下新一輪兼并浪潮席卷全球。最近一段時間以來，隨著納斯達克指數的暴跌，新經濟的熱潮有所降溫，但毫無疑問，盡管伴隨著問題，新經濟時代已經全面來臨。

面對強烈的沖擊，包括中國企業在內的名牌企業正經歷著前所未有的挑戰，在這場全球企業之間的較量中，創新是創新者的通行證，守舊是守舊者的墓志銘，企業經歷了生產型管理之后必須快速轉向創新型管理，要么變革，要么死亡。一個優秀的企業應該始終懷著一種開放、學習的心態，必須要講究破舊立新，如果總是循規蹈矩，將是一潭死水。我們欣喜地看到，中國企業中的一部分正在進行著一場前所未有的歷史性變革，從產業框架，組織體系，產品特點，營銷模式等方面全面創新，以求創造更多的發展空間，長虹就是這些探索者中的一員。

第二，面向新經濟的企業轉型，首先要從實現戰略管理創新入手。

企業戰略管理問題對企業的發展生死他關，從八十年代以來，在以彩電為主的產業支持下，長虹以50％以上的速度高速增長，持續發展十五年，凈資產增長了310多倍，完成了由幾千萬元的軍工企業到資產過百億元的著名上市公司的飛躍，在新經濟時代到來的時候，在當前這樣一個時代企業的發展越來越難于把握。我們發現公司的發展戰略主線開始模糊，而這一切在新經濟第一縷曙光的照射下更為刺眼。幸運的是，我們迅速地發現了這一危險的信號，立即果斷地放侵了發展步伐，確定了長虹二十一世紀的企業經營理念：科技領先，速度取勝。總的來看，目前世界范圍內家電業正在向中國轉移，中國將在今后兩到三年內發展成為世界家電產品的制造中心，去年底公司董事會通過了長虹向高科技轉型的“十五”戰略發展規劃，長虹戰略調整的一個總的目標是適應新經濟時代的來臨。通過產品結構、產業結構的升級，迅速完成向高科技企業的轉型，我們的戰略目標是將長虹打造成一家百年常青的、具有強大競爭力和綜合競爭優勢的高科技型跨國企業，“十五”期間長虹將以市場為導向，整合企業資源。積極發揮應用技術開發、大規模制造和市場營銷的核心競爭優勢，穩固核心產業，壯大擴張產業，孵化網絡開發等高科技產業，迅速形成速度、質量、成本、品牌的比較優勢，走相關多元化和國際化的發展戰略。將重點領域轉入戰略核心，成為全球重要的信息家電制造商，關鍵部件的供應商，IT產品的提供商。

第三，企業機制創新是企業高速發展的前提。

二十一世紀是高速發展的時代，企業必須做好轉換準備，互聯網的精髓在于速度，企業必須快速應變，企業在進行電子商務建設的時候，首先應該考慮如何讓企業快速運轉起來，而不是讓企業員工輪流上崗，新經濟時代的企業文化應該是一種全新的高速運轉的文化。長虹過去一段時間取得了巨大的進步，但是隨之而來的各種矛盾悄然而生，要取勝，長虹必須在企業體制和經營體制上創新。

雖然長虹在國內是一流的大企業，但是放在新經濟時代，全球環境下的大趨勢、大格局下看，與世界500強相比，長虹只能算是一個中小企業，經過不斷的探索、總結和完善，長虹按照精簡高效的原則，改變了管理機構臃腫、管理人員過多的現狀，管理層次的減少使公司資金周轉、營銷服務等各環節周期大大縮短，長虹整體反應速度的提高、運營效益的提高必然會帶來盈利水平的穩步提高。在機制創新過程中我們推行業務鏈管理模式，把所有的管理工作做成標準模板，圍繞企業的核心業務，電子產品的制造開發營銷服務，通過對信息流、物流、資金流、商流的協調，在前端開發、采購將經銷商、制造商以及最終用戶形成一個網絡。在此以前公司推行的是一種傳統的職能型業務管理模式，每個部門都有上級領導，而現在長虹業務鏈上的每一個節點都是上一個節點的客戶，都是上一個部門的上級領導，從而把上道工序為下道工序服務，全公司為市場服務切實落實到公司各個經，營環節。

第四，管理思想和管理手段的創新。

如果說傳統管理手段下的精髓是更強調做事，更強調企業經營戰略戰術的執行，那么在新經濟時代企業的管理更強調的是做人，因為尊重和發揮個人的價值，最大限度的激發個人潛力，鼓勵創新，寬容失誤，這已逐漸成為長虹管理創新中的重要思想。現代管理需要強有力的科學手段做支撐，為把企業管理業務推向一個全新的高度，長虹公司一直以來都十分重視這方面的工作，近年來公司花很大力氣重建公司新一代信息管理系統，先后投入上千萬元引進全世界最先進的VIP系統，目前公司在對現有系統不斷完善和優化的同時，正積極籌備后期工程的建設，包括銷售、服務、物流、財務、生產管理、客戶關系、管理會計等于系統，同時公司于2000年正式啟動辦公自動化OA系統，為實現公司電子化辦公起到積極的作用。

第五，管理創新為實現企業國際化奠定基礎。

面對激烈的市場競爭和新經濟的強烈沖擊，今年以來中國本土企業逐漸形成了走向世界、爭創全球名牌的戰略意識，一批優秀的本土企業逐漸明白，要以全球競爭的眼光來規劃名牌的全球戰略，長虹等一大批優秀企業也紛紛在海外設立自己的研發、生產、營銷機構，一步步實現中國名牌在海外本土化經營方略。

1．生產的國際化。九十年代初中國的產品主要通過出口的方式進入國際市場，由于企業與市場之間增加了很多中間商，為了降低生產和運輸成本，使產品更符合本地市場，更好地進入海外市場，今年以來許多國內企業開始直接在國投資辦廠，長虹自九十年代初期開始實施全球戰略，在進行技術和品牌輸出時，首先選定了印尼和俄羅斯等地建廠，今年以來許多國家的政府和高級領導人到長虹訪問，招商引資，洽談合作，長虹在多個國家建廠。

2．營銷國際化。為了塑造全球化的品牌形象，中國企業必須注重海外的本土化營銷推廣和銷售。長虹自1997年大舉進兵海外市場以來，先后在美國、澳大利亞、印尼、菲律賓等地建立穩定的經銷商渠道，使長虹產品源源不斷的出口銷售，除東南亞等成熟市場外，目前長虹在中東市場也取得突破性進展。長虹先后在美國、澳大利亞建立銷售公司，利用當地強大的代理機構進行品牌經營，成功的進入了當地市場。

3．研發的國際化。盡管改革開放二十年來，人們已經對中國制造的產品態度有了很大改變，但是中國企業的產品在很多方面還存在著差距，在國際市場競爭里還有待進一步的提高，為了能在國際市場中立于不敗之地，一批優秀的本土企業開始走向研發的國際化道路，或重金聘請外國專家，或與外國企業攜手合作，共同發展，通過不斷的技術創新，一批中國名牌企業已經開始在國際上樹立了一定的聲譽。九十年代中后期，長虹成功地借鑒硅谷模式，與多家國際著名大公司先后聯合開發，先后成立了長虹三洋、長虹東芝等九大聯合實驗室，這些實驗室的成立標志著長虹在產品研發上邁出了重要的一步，為長虹在短時間內進入國際市場奠定了堅實的基礎。

4．網絡的國際化。伴隨著網絡時代的來臨，當今越來越多的企業已逐漸認識到網絡不僅可以為企業降低采購成本、銷售成本，還可以發布信息，獲取反饋，方便購買和提供增值服務，互聯網絡完全打破了地域限制，目前許多企業都在籌建自己的全球商業網絡，長虹公司與全球主要的國家和地區都保持著商業網絡，長虹出口創匯持續保持著每年100％以上的高速增長。同時長虹還與日本、荷蘭等企業簽訂出口代理協議，大力拓展海外生存空間。

5．人才的國際化。企業的競爭歸根到底是人才的競爭，對于那些正在或即將走向

世界的企業來說，國際競爭的壓力使人才顯得更為重要。為擴展海外市場，長虹堅持請進來、走出去的靈活用人機制，長虹還廣納社會英才，在海外辦事處招納一些當地人才，招一些值得企業運營的、具有強烈運營精神的國際化職業經理人團隊，確保長虹在國際化競爭中能夠游刃有余。公司目前擁有一支包括博士后、博士、碩士在內的數量達3600余人的專業技術隊伍，正是由于這些，長虹的一些新產品以及系統集成迅速研發成功，并推向市場，使長虹品牌顯示出極其旺盛的生命力和強勁的市場生命力。從長虹1998年全面實施長虹組合策略，其品牌效應已在空調、電子部件等產業領域發揮作用，顯示出良好的市場態勢。以不斷推出新產品為標準，長虹通過實施多元化戰略，已發展成為多門類產品的中國最大電子信息及家用電器產品的開發制造基地，形成了年產彩電1200萬臺，空調150萬臺，數字視聽產品300萬臺套的生產能力，長虹的品牌價值260億元，成為中國電子行業的第一品牌。

朋友們，人類剛剛進入二十一世紀，隨著新經濟時代的全面來臨和中國加入WTO的強勁推動，中國名牌在不斷的創新中求發展刻不容緩，在社會各界特別是中國本土企業的不懈努力下，我們祝愿中國越來越多的名牌企業走出國門，在國際市場上一展風采。

第二篇：論我國中小企業管理模式及其體制創新

我國中小企業管理模式及其體制創新

楊莉

成都大學經濟管理學院，成都 201010811209

[摘要]對我國中小企業管理模式及其體制創新討論，在全球化前景下，改革開放特別是黨的十五大以來，我國的中小企業發展迅速，在國民經濟和社會發展中的地位和作用日益增強。中小企業在日益增多但是出現許多的“短命”企業，很多企業發展只能維持短時間，盈利時間短，缺乏融資渠道,資金困難、企業治理結構不合理，自身素質不高，市場行為不規范、生產技術水平低，組織和產業結構不合理，特色不鮮明，競爭力不強等等新舊原因都影響著中小企業的發展，在這些問題的困擾下，企業首先要做好自己，有自己的管理模式、體制創新可以為企業帶來意想不到的驚喜。我以長虹為例，對這些問題進行了研究。

[關鍵詞] 融資渠道、生產技術、管理模式、體制創新

[中圖分類號] F270 [文獻標識碼]M

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一、經濟背景：新經濟時代到來

人類社會跨入新世紀，高科技的發展引起世界巨大的變革，今天無論是美國、歐洲、日本、東南亞還是在中國，人們都在談論著一個共同的話題，這就是新經濟，一種全新的經濟模式，新經濟似乎是一個魔方，它神奇般的創造著財富，新經濟還創造著一個又一個英雄。新經濟是一個以互聯網絡為基礎，以資本為核心，以不斷創新為特點的社會經濟發展形態，新經濟的實質就是信息化和全球化。新經濟的核心是高科技創新以及由此帶動的一系列其他領域的創新。新經濟的全面興起為世界經濟全球化奠定了基礎，在這些背景下新一輪兼并浪潮席卷全球

面對強烈的沖擊，包括中國企業在內的名牌企業正經歷著前所未有的挑戰，在這場全球企業之間的較量中，創新是企業的通行證，守舊是企業的墓志銘，企業經歷了生產型管理之后必須快速轉向創新型管理，要么變革，要么死亡。一個優秀的企業應該始終懷著一種開放、學習的心態，必須要講究破舊立新，如果總是循規蹈矩，將是一潭死水。我們可以看到，中國企業中的一部分正在進行著一場前所未有的變革，從產業框架，組織體系，產品特點，營銷模式等方面全面創新，以求創造更多的發展空間，長虹就是這些探索者中的一員。

二、從實現戰略管理創新入手。

企業戰略往往是指對企業未來所作的全局性系統謀劃。

企業要想在未來一定時期內得到很好的發展，必須要對未來有一個很好的規劃，就是要進行戰略管理。

企業在進行戰略選擇的時候不能盲目的去跟隨或者仿效別人，應該具有戰略的分析，評價等一系列的過程，進而選擇適合企業自身發展的一條道路。巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一就是盲目追求多元化經營。他就是個很好的例子。

弗雷德 R 戴維在《戰略管理》提到所謂企業戰略，“是指在一定得外部環境和內部條件下，企業尋求長期生存和不斷發展而進行的總體謀劃”。長虹集團的企業精神：“責任、創新、堅韌”在這一觀念指導下，創造了對長虹最有利又富有元件的發展戰略。實施名牌戰略。“名牌戰略”的核心是產品的高質量。在商品化經濟中。“高質量”的內涵已經遠遠不是僅僅符合工廠或國家規定的標準即可，而是適應市場的需求，并利用高科技來創造市場，引導消費。

羅伯特 格蘭特在《公司戰略管理》講到“企業的成長過程就是不斷發現改進戰略，達到與企業的完美融合。”企業戰略管理問題對企業的發展生死他關，從八十年代以來，在以彩電為主的產業支持下，長虹以50％以上的速度高速增長，持續發展十五年，凈資產增長了310多倍，完成了由幾千萬元的軍工企業到資產過百億元的著名上市公司的飛躍，在新經濟時代到來的時候，在當前這樣一個時代企業的發展越來越難于把握。的來看，目前世界范圍內家電業正在向中國轉移，中國將在今后兩到三年內發展成為世界家電產品的制造中心，去年底公司董事會通過了長虹向高科技轉型的“十五”戰略發展規劃，長虹戰略調整的一個總的目標是適應新經濟時代的來臨。通過產品結構、產業結構的升級，迅速完成向高科技企業的轉型，我們的戰略目標是將長虹打造成一家百年常青的、具有強大競爭力和綜合競爭優勢的高科技型跨國企業，“十五”期間長虹將以市場為導向，整合企業資源。積極發揮應用技術開發、大規模制造和市場營銷的核心競爭優勢，穩固核心產業，壯大擴張產業，孵化網絡開發等高科技產業，迅速形成速度、質量、成本、品牌的比較優勢，走相關多元化和國際化的發展戰略。將重點領域轉入戰略核心，成為全球重要的信息家電制造商，關鍵部件的供應商，IT產品的提供商。

三、企業機制創新

就電子技術行業領域來看，中國企業與國外同行的差距重要在核心技術的 一些領域。要想迎頭趕上，縮小差距，必須學習同行的先進技術。但是，如果企業始終不 能擁有自主的知識產權，就會淪為別人的生產車間。因此，電子技術行業的技術創新戰略，目的就是要建立以企業為主體，市場為導向，名牌產品為龍頭，效益為中心，管理為基礎的自主創新的技術進步機制。

二十一世紀是高速發展的時代，企業必須做好轉換準備，互聯網的精髓在于速度，企業必須快速應變，企業在進行電子商務建設的時候，首先應該考慮如何讓企業快速運轉起來，而不是讓企業員工輪流上崗，新經濟時代的企業文化應該是一種全新的高速運轉的文化。長虹過去一段時間取得了巨大的進步，但是隨之而來的各種矛盾悄然而生，要取勝，長虹必須在企業體制和經營體制上創新。

雖然長虹在國內是一流的大企業，但是放在新經濟時代，全球環境下的大趨勢、大格局下看，與世界500強相比，長虹只能算是一個中小企業，經過不斷的探索、總結和完善，長虹按照精簡高效的原則，改變了管理機構臃腫、管理人員過多的現狀，管理層次的減少使公司資金周轉、營銷服務等各環節周期大大縮短，長虹整體反應速度的提高、運

營效益的提高必然會帶來盈利水平的穩步提高。在機制創新過程中我們推行業務鏈管理模式，把所有的管理工作做成標準模板，圍繞企業的核心業務，電子產品的制造開發營銷服務，通過對信息流、物流、資金流、商流的協調，在前端開發、采購將經銷商、制造商以及最終用戶形成一個網絡。在此以前公司推行的是一種傳統的職能型業務管理模式，每個部門都有上級領導，而現在長虹業務鏈上的每一個節點都是上一個節點的客戶，都是上一個部門的上級領導，從而把上道工序為下道工序服務，全公司為市場服務切實落實到公司各個經，營環節。

四、管理思想和管理手段的創新。

“你想做的是什么事?”是當今管理學上耳熟能詳的德魯克式的問句來自“管理學之父”的彼得·F.德魯克他在《創新與創業精神》中強調了三個點

（1）創新實踐；

（2）創業精神的實踐；

（3）創業型策略。

如果說傳統管理手段下的精髓是更強調做事，更強調企業經營戰略戰術的執行，那么在新經濟時代企業的管理更強調的是做人，因為尊重和發揮個人的價值，最大限度的激發個人潛力，鼓勵創新，寬容失誤，這已逐漸成為長虹管理創新中的重要思想。現代管理需要強有力的科學手段做支撐，為把企業管理業務推向一個全新的高度，長虹公司一直以來都十分重視這方面的工作，近年來公司花很大力氣重建公司新一代信息管理系統，先后投入上千萬元引進全世界最先進的VIP系統，目前公司在對現有系統不斷完善和優化的同時，正積極籌備后期工程的建設，包括銷售、服務、物流、財務、生產管理、客戶關系、管理會計等于系統，同時公司于2000年正式啟動辦公自動化OA系統，為實現公司電子化辦公起到積極的作用。

創新是企業發展的根本，也是和其他企業競爭的資本。企業不斷創新就是為企業注入新鮮的血液，增強競爭能力。蘋果公司之所以會有如此大的響應正是他們懂得創新。

五、實現企業國際化。

面對激烈的市場競爭和新經濟的強烈沖擊，今年以來中國本土企業逐漸形成了走向世界、爭創全球名牌的戰略意識，一批優秀的本土企業逐漸明白，要以全球競爭的眼光來規劃名牌的全球戰略，長虹等一大批優秀企業也紛紛在海外設立自己的研發、生產、營銷機構，一步步實現中國名牌在海外本土化經營方略。

1.生產的國際化。

九十年代初中國的產品主要通過出口的方式進入國際市場，由于企業與市場之間增加了很多中間商，為了降低生產和運輸成本，使產品更符合本地市場，更好地進入海外市場，今年以來許多國內企業開始直接在國投資辦廠，長虹自九十年代初期開始實施全球戰略，在進行技術和品牌輸出時，首先選定了印尼和俄羅斯等地建廠，今年以來許多國家的政府和高級領導人到長虹訪問，招商引資，洽談合作，長虹在多個國家建廠。

2.營銷國際化。

為了塑造全球化的品牌形象，中國企業必須注重海外的本土化營銷推廣和銷售。長虹自1997年大舉進兵海外市場以來，先后在美國、澳大利亞、印尼、菲律賓等地建立穩定的經銷商渠道，使長虹產品源源不斷的出口銷售，除東南亞等成熟市場外，目前長虹在中東市場也取得突破性進展。長虹先后在美國、澳大利亞建立銷售公司，利用當地強大的代理機構進行品牌經營，成功的進入了當地市場。

3.研發的國際化。

盡管改革開放二十年來，人們已經對中國制造的產品態度有了很大改變，但是中國企業的產品在很多方面還存在著差距，在國際市場競爭里還有待進一步的提高，為了能在國際市場中立于不敗之地，一批優秀的本土企業開始走向研發的國際化道路，或重金聘請外國專家，或與外國企業攜手合作，共同發展，通過不斷的技術創新，一批中國名牌企業已經開始在國際上樹立了一定的聲譽。九十年代中后期，長虹成功地借鑒硅谷模式，與多家國際著名大公司先后聯合開發，先后成立了長虹三洋、長虹東芝等九大聯合實驗室，這些實驗室的成立標志著長虹在產品研發上邁出了重要的一步，為長虹在短時間內進入國際市場奠定了堅實的基礎。

4.網絡的國際化。

伴隨著網絡時代的來臨，當今越來越多的企業已逐漸認識到網絡不僅可以為企業降低采購成本、銷售成本，還可以發布信息，獲取反饋，方便購買和提供增值服務，互聯網絡完全打破了地域限制，目前許多企業都在籌建自己的全球商業網絡，長虹公司與全球主要的國家和地區都保持著商業網絡，長虹出口創匯持續保持著每年100％以上的高速增長。同時長虹還與日本、荷蘭等企業簽訂出口代理協議，大力拓展海外生存空間。

5.人才的國際化。

企業的競爭歸根到底是人才的競爭，對于那些正在或即將走向世界的企業來說，國際競爭的壓力使人才顯得更為重要。為擴展海外市場，長虹堅持請進來、走出去的靈活用人機制，長虹還廣納社會英才，在海外辦事處招納一些當地人才，招一些值得企業運營的、具有強烈運營精神的國際化職業經理人團隊，確保長虹在國際化競爭中能夠游刃有余。長虹1998年全面實施長虹組合策略，其品牌效應已在空調、電子部件等產業領域發揮作用，顯示出良好的市場態勢。以不斷推出新產品為標準，長虹通過實施多元化戰略，已發展成為多門類產品的中國最大電子信息及家用電器產品的開發制造基地，形成了年產彩電00萬臺，空調150萬臺，數字視聽產品300萬臺套的生產能力，長虹的品牌價值260億元，成為中國電子行業的第一品牌。

六、總結。

我國中小企業面臨著激烈的競爭，如何在競爭中站穩腳跟，從根本來說取決于企業本身。企業要從加強人力資源管理，戰略管理，組織管理和企業文化建設方面著手，建立起一個適合企業發展的內部環境，當然同時也要注重企業外部環境的分析。企業的外部環境分析，宏觀上包括社會、經濟、文化、法律、生態等，微觀上包括行業性質、競爭狀況、消費者、供應商等。

同時我們也可以吸取發達國家中小企業管理的一些經驗，但是不是盲目的去跟隨，而是要結合本國的經濟體制，企業自身情況，采取適合企業發展的道路。正所謂取其精華去其糟粕。波特的壓力模型也告訴我們，環境是在變化的，科技是在發展的，唯有持續不斷的創新，才能保持企業的競爭優勢，順應市場的發展。

從長虹企業以及其它眾多的企業中我們了解到，企業就像是一臺復雜的機器，只有各個部件都協調一致、穩健有序的情況下才能夠正常高效的運轉。所以我們要抓住一切機會，從經濟背景，企業的各項創新，以及營銷、銷售國際化等各個方面發展我們的企業，關注點從管理模式及其體制創新開始。

[收稿日期] 2012-06-15

〔參考文獻〕

[1]弗雷德 R 戴維 戰略管理[J]北京：經濟科學出版社 2001

[2]羅伯特 格蘭特 公司戰略管理[J] 北京：光明日報出版社2001

[3]彼得·F·德魯克 創業精神與創新——變革時代的管理原則與實踐[J]工人出版社，1989。

[4]百度百科長虹電子集團有限公司介紹以及發

[EB/OL]http://baike.baidu.com/view/709974.htm 2012-06-15

展

第三篇：中小企業創新管理模式探討

中小企業創新管理模式探討

中小企業創新管理模式探討

張延春（常熟理工學院）

摘要：中小企業在國民經濟各個方面發揮著越來越重要的作用，但中小企業要想取得一定的比較優勢，必須在所處的價值鏈中進行管理創新，打造獨特的創新能力，進而形成企業的核心競爭力。本文通過管理創新必要性，完善技術創新管理制度、管理創新之路等方面具體探討創新管理模式。

關鍵詞：中小企業；管理；創新

一、中小企業管理創新必要性

隨著我國改革開放的不斷深入，以及市場化程度的不斷提高，我國中小企業得到了迅猛發展，成為國家經濟建設的一支重要力量。但由于中小企業存在的一些先天不足，如企業規模小，抗風險能力差；只顧眼前利益，缺乏長遠的戰略眼光；技術落后，產品附加值低；管理水平低下，管理制度不健全等，再加上近年來國際能源價格上漲，勞動力成本不斷提高，人民幣匯率的持續升值，我國中小企業的生存空間被大大壓縮，面臨更多新的壓力和挑戰。在這種新形勢下，我國中小企業要想成功突圍，在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須圖變求新，把管理創新作為企業第二次創業的動力和源泉。因此，積極探討我國中小企業管理創新所面臨的問題和挑戰，實現管理體制的創新，對促進中小企業管理水平的提高，增強中小企業的核心競爭力，具有十分重要的理論和現實意義[1]。

二、企業如何完善技術創新管理制度

當前，企業只有通過不斷的技術創新，培育企業核心技術和關鍵技術，提高企業市場競爭力，才能使企業生存和發展。所以，企業如何實施技術創新管理，是首要需要解決的問題[2]。

一是制訂目標管理和績效管理制度。公司應確定技術中心的工作目標和方針，并層層分解到各項目組和研發人員。在方針目標的落實上，要實施月度自查和上級檢查考核相結合，做到每月進行跟蹤落實，促進各研發項目按計劃、進度和質量要求推進并實施。在這方面，企業要提高執行力，將管理制度、戰略目標落到實處。

二是建立健全技術中心各項管理制度。為了保證技術中心開發技術先進、市場

前景好的新產品，企業要制定完善各項政策、措施與辦法。如：《設計目標成本管理

辦法》、《技術中心內部管理制度》、《技術中心激勵制度》、《技術中心財務管

理制度》、《技術中心信息管理制度》、《加強立項管理的措施與辦法》、《新產

品開發管理辦法》、《新產品研發項目管理規定》、《技術開發費管理制度》、《科

技人才考核評分標準》、《工程技術人員薪酬制度》、《工程技術人員績效考

核制度》。通過制度形成從規劃、立項、計劃、調度實施、對外技術合作、項目評審

鑒定、項目申報、知識產權保護、項目獎勵兌現等全過程的管理體系文件，使技術

中心的管理工作有章有序，調動科技人員的積極性。

三是實施研發項目管理。研發項目應采用項目經理負責制，項目經理全面負責

項目的市場調查、立項、實施。項目立項后，項目經理負責編制研發進度計劃和預

算，經專家委員會或技術委員會討論通過后，由項目經理全面管理和控制項目的進

度和質量，調度實施計劃。項目市場化后，經濟效益情況要與項目組成員薪酬掛鉤，同時項目組要進行跟蹤和服務。通過項目管理，可以提高研發項目的成功率，帶來

更好的經濟效益。

四是消除技術創新中的部門割裂。在以職能管理為基本導向的企業組織結構中，技術創新僅僅被看做是研發部門的事情，技術創新的責任最終會落到研發部門經理的頭上。然而，僅僅依靠研發部門根本無法確保新產品開發的成功。因為，如果技

術創新缺乏市場營銷部門所提供的準確信息，開發出來的新產品可能脫離顧客的實

際需求；如果技術創新缺乏生產部門的高度參與，開發出來的新產品可能由于生產

成本過高而缺乏可行性。尤其是當企業最高管理層對技術創新關注不夠時，技術創

新可能脫離企業的發展戰略，或者導致對技術創新的投入不足。

因此，技術創新應成為整個企業的事情，特別是最高管理層的事情。

三、管理創新之路

企業要想發展壯大，其產品就必須占用一定的市場份額。在激烈的市場經濟競

爭中，企業只有通過產品創新和管理創新，才能生產出質優價廉的產品，也才能將

企業做大做強。

第一，改善管理模式。在中小企業中，要適當改變家族式的管理模式，作為企

業創始人和家族企業元老有必要學習現代公司的管理體制，從自身革新管理；同時要適當的放權，從企業內部基層招賢納士，也可以引入職業經理人，并要積極尋求社會閑散資金和人脈，增強企業的活力和實力，可以達成更多的合作。

第二，改善人力資源的管理。首先要加強企業從業人員的思想文化素質抓起，要主動學習新的生產技能和管理經驗，完善自身的知識結構，作為市場營銷人員。企業應該多給他們做些市場營銷、財務管理的培訓；同時要改善晉升制度，遵循優勝劣汰法則選拔和重用優秀人才，作為管理者還要加強自身工作的透明度，以積極的態度接受公眾評判。

第三，加強企業文化建設。中小企業的企業文化是在自己的發展過程中所形成的整體形象、產品的品牌，以及員工的價值觀念、道德倫理觀、企業精神等自己獨特的企業文化。首先要提煉自己獨特的企業文化，即樹立企業的核心價值觀念，并與企業員工溝通和宣傳，讓員工理解本企業的文化，怎樣做才符合企業文化的要求，這樣在潛移默化中形成約定俗成的 “規矩”，并把這個“規矩”形成文字落實到紙上，再回到員工當中形成制度。同時要求員工廣泛參與，不斷推進文化建設的深入。逐漸培育員工的團隊精神，增強企業的凝聚力，使企業文化建設走上 “全民參與”與 “ 全民互動”的良性發展軌道。

第四，目標規劃科學合理。作為中小型企業同樣要有社會責任感，規劃未來目標一定要符合科學的可持續發展觀，從企業實際出發，以市場經濟發展為參考，以企業全員能力為基調實事求是的做中長期規劃[3]。

四、對創新失誤采取寬容的態度

硅谷問題專家邁克．梅隆曾說過：“ 局外人把硅谷看作一個成功故事，而實際上它是一座墳場。失敗是其最大特點，每一個失敗的產品或企業都是一種教訓，儲存在人們的記憶之中，我們不僅不指責失敗，有時甚至善察失敗，那些風險資本家倒真的愿意看到在企業家的簡歷中有一點失敗記錄。”理性對待管理創新失誤與不足，巧妙引導并幫助管理人員走出逆境是提升創新管理能力的最高境界。在創新管理模式創建過程中，充滿了曲折和困難，創新項目半途而廢和無疾而終是會時有發生的事情，作為企業老總就要有寬廣的心胸，不僅允許創新的失誤，而且要勇于承擔責任，努力幫助創新管理盡快從失誤的陰影中擺脫出來，幫助他們重新樹立起管

理再創新的信心和決心[4]。

五、總結：

企業管理創新是企業生存與發展的根源和動力。通過管理創新，在企業內部建立健全各項企業管理制度，培育和實施先進的企業文化，形成企業人員的共同利益和共同目標，使各種生產要素有機結合，資源實現了優化配置，生產效率提高，從而保證企業產品的質量和競爭力，企業得以生存與發展。企業管理創新事關企業的生死存亡，對企業的總體面貌最終起著決定性作用[5]。面對激烈的市場競爭，不同的企業具有不同的條件，因而各個企業應該根據自身的具體情況開展不同程度和水平的創新，選擇不同形式的創新，才能取得企業經營管理的成功[6]。

參考文獻：

[1]劉廣武，關于我國中小企業管理創新的思考，《對外經貿》2013年第2期

[2]周新征，中小企業如何實施技術創新管理，《環球市場信息導報（理論）》2012年第6期

[3]石莉，知識經濟時代下中小企業的管理創新，《現代企業文化》2013年第2期

[4]朱華，中小企業研發機構創新能力管理研究，《現代商業》2012年第24期

[5]李榮運，中小企業管理創新策略研究，《企業家天地：中旬刊》2012年第6期

[6]楊政，市場經濟條件下企業管理創新問題研究，《中國電子商務》2012年第10期

第四篇：中小企業創新管理模式探討

淺談公司管理模式的創新

摘要：公司在社會發展過程中各個方面發揮著越來越重要的作用，但公司要想取得一定的比較優勢，必須在所處的價值鏈中進行管理創新，打造獨特的創新能力，進而形成企業的核心競爭力。本文通過管理創新必要性，完善技術創新管理制度、管理創新之路等方面具體探討創新管理模式。

關鍵詞：公 司管 理創 新

一、公司管理創新必要性

隨著我國改革開放的不斷深入，以及市場化程度的不斷提高，我國公司得到了迅猛發展，成為國家經濟建設的一支重要力量。但由于我國公司存在的一些先天不足，如企業規模小，抗風險能力差；只顧眼前利益，缺乏長遠的戰略眼光；技術落后，產品附加值低；管理水平低下，管理制度不健全等，再加上近年來國際能源價格上漲，勞動力成本不斷提高，人民幣匯率的持續升值，我國公司的生存空間被大大壓縮，面臨更多新的壓力和挑戰。在這種新形勢下，我國公司要想成功突圍，在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地，必須圖變求新，把管理創新作為企業第二次創業的動力和源泉。因此，積極探討我國公司管理創新所面臨的問題和挑戰，實現管理體制的創新，對促進公司管理水平的提高，增強公司的核心競爭力，具有十分重要的理論和現實意義。

二、企業如何完善技術創新管理制度

當前，企業只有通過不斷的技術創新，培育企業核心技術和關鍵技術，提高企業市場競爭力，才能使企業生存和發展。所以，企業如何實施技術創新管理，是首要需要解決的問題。

一是制訂目標管理和績效管理制度。公司應確定技術中心的工作目標和方針，并層層分解到各項目組和研發人員。在方針目標的落實

1上，要實施月度自查和上級檢查考核相結合，做到每月進行跟蹤落實，促進各研發項目按計劃、進度和質量要求推進并實施。在這方面，企業

要提高執行力，將管理制度、戰略目標落到實處。

二是建立健全技術中心各項管理制度。為了保證技術中心開發技術

先進、市場前景好的新產品，企業要制定完善各項政策、措施與辦法。

如：《設計目標成本管理辦法》、《技術中心內部管理制度》、《技術

中心激勵制度》、《技術中心財務管理制度》、《技術中心信息管理制

度》、《加強立項管理的措施與辦法》、《新產品開發管理辦法》、《新

產品研發項目管理規定》、《技術開發費管理制度》、《科技人才考

核評分標準》、《工程技術人員薪酬制度》、《工程技術人員績效考核

制度》。通過制度形成從規劃、立項、計劃、調度實施、對外技術合作、項目評審鑒定、項目申報、知識產權保護、項目獎勵兌現等全過程的管

理體系文件，使技術中心的管理工作有章有序，調動科技人員的積極性。

三是實施研發項目管理。研發項目應采用項目經理負責制，項目經

理全面負責項目的市場調查、立項、實施。項目立項后，項目經理負責

編制研發進度計劃和預算，經專家委員會或技術委員會討論通過后，由

項目經理全面管理和控制項目的進度和質量，調度實施計劃。項目市場

化后，經濟效益情況要與項目組成員薪酬掛鉤，同時項目組要進行跟蹤

和服務。通過項目管理，可以提高研發項目的成功率，帶來更好的經濟

效益。

四是消除技術創新中的部門割裂。在以職能管理為基本導向的企業

組織結構中，技術創新僅僅被看做是研發部門的事情，技術創新的責任

最終會落到研發部門經理的頭上。然而，僅僅依靠研發部門根本無法確

保新產品開發的成功。因為，如果技術創新缺乏市場營銷部門所提供的準確信息，開發出來的新產品可能脫離顧客的實際需求；如果技術創新缺乏生產部門的高度參與，開發出來的新產品可能由于生產成本過高而缺乏可行性。尤其是當企業最高管理層對技術創新關注不夠時，技術創新可能脫離企業的發展戰略，或者導致對技術創新的投入不足。

因此，技術創新應成為整個企業的事情，特別是最高管理層的事情。

三、管理創新之路

企業要想發展壯大，其產品就必須占用一定的市場份額。在激烈的市場經濟競爭中，企業只有通過產品創新和管理創新，才能生產出質優價廉的產品，也才能將企業做大做強。

第一，改善管理模式。在公司中，要適當改變家族式的管理模式，作為企業創始人和家族企業元老有必要學習現代公司的管理體制，從自身革新管理；同時要適當的放權，從企業內部基層招賢納士，也可以引入職業經理人，并要積極尋求社會閑散資金和人脈，增強企業的活力和實力，可以達成更多的合作。

第二，改善人力資源的管理。首先要加強企業從業人員的思想文化素質抓起，要主動學習新的生產技能和管理經驗，完善自身的知識結構，作為市場營銷人員。企業應該多給他們做些市場營銷、財務管理的培訓；同時要改善晉升制度，遵循優勝劣汰法則選拔和重用優秀人才，作為管理者還要加強自身工作的透明度，以積極的態度接受公眾評判。

第三，加強企業文化建設。公司的企業文化是在自己的發展過程中所形成的整體形象、產品的品牌，以及員工的價值觀念、道德倫理觀、企業精神等自己獨特的企業文化。首先要提煉自己獨特的企業文化，即樹立企業的核心價值觀念，并與企業員工溝通和宣傳，讓員工理解本企業的文化，怎樣做才符合企業文化的要求，這樣在潛移默化中形成約定

俗成的 “規矩”，并把這個“規矩”形成文字落實到紙上，再回到員工當中形成制度。同時要求員工廣泛參與，不斷推進文化建設的深入。逐漸培育員工的團隊精神，增強企業的凝聚力，使企業文化建設走上 “全民參與”與 “ 全民互動”的良性發展軌道。

第四，目標規劃科學合理。作為中小型企業同樣要有社會責任感，規劃未來目標一定要符合科學的可持續發展觀，從企業實際出發，以市場經濟發展為參考，以企業全員能力為基調實事求是的做中長期規劃。

四、對創新失誤采取寬容的態度

硅谷問題專家邁克．梅隆曾說過：“ 局外人把硅谷看作一個成功故事，而實際上它是一座墳場。失敗是其最大特點，每一個失敗的產品或企業都是一種教訓，儲存在人們的記憶之中，我們不僅不指責失敗，有時甚至善察失敗，那些風險資本家倒真的愿意看到在企業家的簡歷中有一點失敗記錄。”理性對待管理創新失誤與不足，巧妙引導并幫助管理人員走出逆境是提升創新管理能力的最高境界。在創新管理模式創建過程中，充滿了曲折和困難，創新項目半途而廢和無疾而終是會時有發生的事情，作為企業老總就要有寬廣的心胸，不僅允許創新的失誤，而且要勇于承擔責任，努力幫助創新管理盡快從失誤的陰影中擺脫出來，幫助他們重新樹立起管理再創新的信心和決心。

五、總結：

企業管理創新是企業生存與發展的根源和動力。通過管理創新，在企業內部建立健全各項企業管理制度，培育和實施先進的企業文化，形成企業人員的共同利益和共同目標，使各種生產要素有機結合，資源實現了優化配置，生產效率提高，從而保證企業產品的質量和競爭力，企業得以生存與發展。企業管理創新事關企業的生死存亡，對企業的總體

面貌最終起著決定性作用。面對激烈的市場競爭，不同的企業具有不同的條件，因而各個企業應該根據自身的具體情況開展不同程度和水平的創新，選擇不同形式的創新，才能取得企業經營管理的成功。

參考文獻：

[1]劉廣武，關于我國公司管理創新的思考，《對外經貿》2013年第2期

[2]周新征，公司如何實施技術創新管理，《環球市場信息導報（理論）》2012年第6期

[3]石莉，知識經濟時代下公司的管理創新，《現代企業文化》2013年第2期

[4]朱華，公司研發機構創新能力管理研究，《現代商業》2012年第24期

第五篇：中小企業四大管理模式

中小企業四大管理模式

未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什么這樣講呢?全因為制度化管理比較“殘酷”，適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，“淡化”一下規則，因為制度化太呆板了。

企業為實現其經營目標組織其資源、經營生產活動的基本框架和方式，典型的現代企業管理模式與方法有：企業資源計劃(ERP)、制造資源計劃(MRPII)、準時生產(JIT)、精良生產(Lean Production)、按類個別生產(OKP)、優化生產技術(OPT)、供應鏈管理(SCM)、企業過程重組(BPR)、敏捷虛擬企業(AVE)等等。先進企業管理模式是實現集成化管理與決策信息系統的理論基礎。

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企業管理有哪些模式呢?

1、金字塔型管理模式

由科學管理之父--弗雷德里克·溫斯洛·泰羅創立。金字塔型組織是立體的三角錐體，等級森嚴，高層、中層、基層是逐層分級管理，這是一種在傳統生產企業中最常見的一種組織形式。在計劃經濟時代，該結構在穩定的環境下, 在生產力相對落后的階段、信息相對閉塞的時代，不失為一種較好的組織形態，它機構簡單、權責分明、組織穩定，并且決策迅速、命令統一、。但在市場經濟條件下，信息技術發達的今天，金字塔型的組織結構則由于缺乏組織彈性，缺乏民主意識，過于依賴高層決策，高層對外部環境的變化反應緩慢，而突顯出刻板生硬、不懂得應變的機械弊端。

2、學習型組織管理模式

由彼得圣吉五項修煉的基礎上，通過大量的個人學習特別是團隊學習，形成的一種能夠認識環境、適應環境、進而能夠能動的作用于環境的有效組織。也可以說是通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。學習型組織為扁平化的圓錐型組織結構，金字塔式的棱角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解決企業內部溝通的問題，因而學習型組織使企業面對市場的變化，不再是機械的和僵化的，而是“動”了起來。不過，隨著全球經濟一體化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題，在不斷的分析問題、解決問題的過程當中，學習型組織“學習”的本質對人的要求將越來越高。

3、智慧型組織管理模式

也稱為C管理模式。《C管理模式》的理論價值：許多初讀《C管理模式》的專家和學者則認為，C管理模式立足道、儒、法的中國傳統文化，將西方現代企業管理學與中國國學及中醫智慧融于一體，其理論結合人的身體機能，提出了“天人合一”、“道法自然”的經營理念和管理哲學。《C管理模式》的政治價值：2009年以來，全球金融風暴持續蔓延，一大批歐美企業紛紛陷入破產倒閉的危機，與此同時，國內企業也愈加感受到全球性經濟蕭條帶來的股股寒意。在此輪國際經濟危機中，一些我們曾經耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業，在一夜之間如巨人般轟然倒下，在劇烈的震撼中，國內眾多專家、學者和企業界紛紛對西方現代企業管理模式進行了深刻的反思。C管理模式研究的課題，將引發對資本主義完全的自由市場經濟的反思，對現行企業管理模式的反思，并將重新聚焦世界對中國特色社會主義市場經濟模式的更多思考，這正是C模式的價值所在。

4、中國管理模式

什么是“中國管理模式”呢?企業培訓師王軍恒認為：中國管理模式強調中國文化在企業管理過程中的作用，同時也尊重現代管理思想在中國企業的運用;另一種說法是：“世界上沒有所謂的美國式管理、歐洲式管理、日本式管理，或者是中國式管理，而只有成功的管理或失敗的管理。”中國式管理倡導者曾仕強認為是指以中國管理哲學來妥善運用西方現代管理科學，并充分考慮中國人的文化傳統以心理行為特性，以達成更為良好的管理效果。中國式管理其實就是合理化管理，它強調管理就是修己安人的歷程。