第一篇：經濟型酒店經營分析

經濟型酒店經營分析：如何保持企業競爭力？

2010-05-05 10:25:16 來源：邁點網 網友瀏覽5557次

在更多的城市開店、在更多的熱鬧路口掛上招牌，就算是成功了嗎？對于中國的經濟型酒店來說，跑馬圈地之后，究竟要靠什么才能保持企業自身的競爭力？

【邁點網】漢庭連鎖酒店集團的IPO申請再次把投資界的目光吸引到經濟型連鎖酒店領域。這距離7天連鎖酒店在紐交所上市引起的業界轟動僅僅相隔4個半月。

雖然早在1996年，錦江之星就開設了國內第一家經濟型酒店，但在業內人士看來，中國經濟型連鎖酒店行業真正意義上的大發展，不過8年時間——從2002年如家成立算起。如果漢庭成功上市，將成為該行業第4家上市公司。而且，按照開業酒店數量計算，排在5、6位的莫泰、格林豪泰也都有上市計劃。

沒有人對中國經濟型酒店的廣闊市場產生懷疑。在美國，所有星級酒店中，經濟型酒店所占比例約為70%，每千人擁有經濟型酒店客房數為2.5間。而在中國，除上海外(經濟型酒店前6大中有5家的總部設在上海)，其他城市的經濟型酒店比例都低于30%，千人擁有客房量只有0.3間。

如家CEO孫堅表示：“中國酒店行業最大的市場份額理應是針對老百姓的。那些高檔的、特色的酒店，只能成為補充。因此，經濟型酒店應該是未來酒店市場中的絕對主力。”

毫無疑問，這是一個令人興奮的巨大市場空間。早上市、早獲得充裕資金，就意味著能盡快在更多的區域布點、獲得先發優勢。這也正是引發該行業上市熱潮的潛在邏輯。

2005年1月，孫堅剛加入如家時，如家的開業門店不到50家。5年后，這個數字增至621家，照此速度推算，如家要想完成自己的“千店計劃”也不過是一兩年的事。2005年前后相繼成立的格林豪泰、7天連鎖酒店、漢庭，目前的開業店面也都達到了200-300家。7天連鎖酒店CEO鄭南雁在上市后更明確表示，要在5年內開店1500-1800家，趕超如家。

然而，在更多的城市開店、在更多的熱鬧路口掛上招牌，就算是成功了嗎？對于中國的經濟型酒店來說，跑馬圈地之后，究竟要靠什么才能保持企業自身的競爭力？

全行業的初級階段

“目前中國經濟型酒店的消費者對酒店的服務質量、軟件、設計等方面還沒有什么意識，注重的大多只是價格。”經濟型酒店大多數管理者都表示，希望用差異化品牌去贏得競爭。

在專家眼中，品牌競爭分三個層次：認知度、美譽度、忠誠度。對國內排名前幾位的經濟型酒店來說，品牌認知度基本不成問題——幾乎所有人都知道如家、“7天”、錦江之星、漢庭??的名字。但美譽度和忠誠度呢？

據網絡調查，對大多數消費者來說，排名前幾位的經濟型酒店差別不大，他們選擇入住哪一家是很隨機的。而且，即使同樣是入住如家，上海某個門店和成都某個門店留給消費者的印象也可能截然不同。

在去哪兒網負責酒店業務的副總裁張澤看來，這正是經濟型連鎖酒店缺乏品牌美譽度的表現：“如果你去住希爾頓，會明顯地感覺到一個門店比另一個門店好或差嗎？標準是否統一是美譽度的一個方面，哪怕一家門店做得不好，都會影響整個品牌的美譽度。”

格林豪泰董事長徐曙光也承認：“目前中國經濟型酒店的消費者對酒店的服務質量、軟件、設計等方面還沒有什么意識，注重的大多只是價格。”

在鄭南雁眼中，美譽度是通過“差異化競爭”獲得的，他相信“差異化競爭”是所有行業發展的必經之途：“獨特定位會給企業帶來很大優勢，當然，風險也很大。為了躲開風險，很多公司寧愿選擇沿著大眾化的道路走下去，那種活法叫‘茍延殘喘’。”但是，實踐這一理論給鄭南雁帶來了最讓他最頭疼、也是“7天”下一步最需要解決的問題：“如何給消費者一個清晰、充分的理由選擇‘7天’，而不是如家”。

市場的勝利

拜龐大的中國市場所賜，即使全行業處于初級階段，“市場需求”仍不吝賜給了令各家經濟型酒店滿足的營業額。

1997年，中國第一家真正意義上的經濟型酒店——錦江之星梅隴店開業，主打房價是158元。13年過去了，日用品價格、人力成本、房租都上漲了數倍，但經濟型酒店的房價幾無變化。據2009年財報數據，7天連鎖酒店每間客房每天的平均營收為147.8元，如家則是146元。

對于薄利，鄭南雁并不否認：“經濟型酒店不是一個高利潤行業，它就像超市一樣，靠的是規模。”鄭南雁透露了經營秘笈——自己從沒把“7天”按照傳統酒店行業來經營：“我是把酒店當作零售業來經營，就像美國西南航空公司把航空業按照大巴交通的模式來經營一樣。”

好在，面對薄利，中國的經濟型酒店大多有著讓人欣慰的入住率。在2009年財報中，“7天”披露的全年平均入住率達到88.3%，如家是91.5%，店面總數排名第六的格林豪泰也有85%。相比之下，美國溫德姆酒店集團旗下的“速8”，全球分店在2008年的平均入住率僅為53.8%；經濟型酒店鼻祖——法國雅高集團旗下的宜必思，2008年的入住率也不超過70%。

拜龐大的中國市場所賜，即使全行業仍處于品牌競爭的初級階段，“市場需求”仍不吝賜給了令各家經濟型酒店滿足的營業額。“7天”2009年總收入1.67億美元，全年調整后的營業利潤為1249萬美元。如家2009年的總營收則為3.81億美元，凈利3750萬美元。

會員制的缺陷

一旦打折，會員制所帶來的利潤就會低于上門散客，從這個角度說，純會員制是影響酒店收益的。

“加大會員入住比例”，幾乎是所有經濟型酒店管理者都要提到的話題。

經濟型酒店的客源主要來自幾個方面：會員、渠道商、團體協議客戶、上門散客。通過攜程、藝龍這樣的渠道商獲得的客源，利潤中的很大部分要被抽傭；團體客戶，折扣也被壓得很低，利潤有限；上門散客雖然利潤相對最高，但極不穩定。

于是，在管理者看來，會員無疑是最好的客源。事實上，作為終端客戶，除了能帶來穩定的客流外，會員體系還有一些額外的好處。“如果會員這塊做得好，也不排除為未來拓展多元化業務——比如票務、租車，甚至旅游產品——打下基礎。”正略鈞策管理咨詢顧問袁偉達說。有經濟型酒店CEO甚至表示，心目中理想的客源構成是“100%會員”。

不過，在張澤看來，純會員制不僅沒可能，而且沒必要。“全球所有的酒店，沒有一家是100%會員的。大酒店集團的會員比例基本在50%以內。”

張澤曾參與制訂如家的會員體系，但在他看來，經濟型酒店的會員制有天生的缺陷：為了搶占市場，爭取對價格敏感的顧客，經濟型酒店主要是以打折的方式作為會員的優惠方式。一旦打折，會員制所帶來的利潤就低于上門散客。從這個角度說，純會員制是影響酒店收益的。“你看航空公司、高星級酒店的會員體系，一般都是以積分作為反饋的，不會影響銷售利潤。”

最重要的一點，在品牌競爭方面，會員制體現的是第三個層次——忠誠度。“第二個層次的問題還沒有解決，談第三個層次有意義嗎？”張澤一語道出核心要害。

與渠道商之爭

“攜程對自己的會員有承諾，我們對自己的會員也有承諾，雙方都不愿意修改，所以很難合作。”

其實，經濟型酒店們大力發展會員，很大程度上是為了避開攜程、藝龍這類渠道商。但由于后者擁有龐大的會員資源——攜程的會員數已達3000萬，是“7天”的3倍多、如家的20倍，與渠道商的關系是酒店們必須面對的話題。

在2009年初的“攜格之爭”中，徐曙光當了一回出頭鳥。雖然沒有同行呼應，但他堅持認為自己代表了正義的一方：“一間300元左右的客房，如果通過攜程，要被抽傭66元，酒店剩下的利潤可能還不到6元。”此外，攜程的推廣費用很大部分被轉嫁給了酒店，在徐看來，依靠這樣的中介，無異于“飲鴆止渴”：“成本越來越高，越來越沒有資金改善自己的管理和服務。”雖然徐曙光承認，渠道商的存在還是“很有必要的”，但占據了57%市場份額的攜程讓他無法接受：“一旦壟斷，就會越來越霸道。”于是，格林豪泰徹底斷絕了與攜程的關系，轉而選擇藝龍作為自己的中介商。

有意思的是，同樣選擇藝龍作為中介的鄭南雁卻表示，自己不選攜程的原因，正是攜程之所以成功的根本所在——攜程和“7天”對會員利益的承諾同樣堅決：“能不能合作，最主要的并不是經濟原因——很多人說攜程的傭金太高，那并不是主要問題，只是商業談判而

已——而是能否維持對自己顧客的承諾。攜程對自己的會員有承諾，我們對自己的會員也有承諾，雙方都不愿意修改，所以很難合作。而藝龍愿意接受我們的原則，放棄對他們會員的部分承諾。”正因為如此，鄭南雁反而認為攜程注定是一個比藝龍更加成功的公司：“那些對攜程有意見的，都是弱者。自己沒做好，怪別人做得太好。”

第二篇：經濟型酒店網絡營銷分析

經濟型酒店網絡營銷分析

摘要：酒店開展網絡營銷，如夸越來越成為進行市場競爭、實現可持續性發展和建立酒店品牌意識的需要。根據Merrill Lynch的數據，2008年至少三分之一的酒店客房預訂將通過互聯網實現(2007年為32％，2006年為29％，2005年為25％，2004年為20％)，另外三分之一的酒店預訂也將受到互聯網的影響，通過脫機完成(電話預訂中心、直接入住、團體預訂等等)。到2010年底，將有超過45％的酒店預訂通過在線完成。酒店網絡預訂的市場分析

1.1 酒店預訂行業發展情況

隨著網民數量和出游人次的增加，通過網絡查詢酒店并預訂(包括在線預訂和電話預訂)的人也越來越多。無論是大型連鎖酒店還是單體酒店，都在為選擇合適的網絡分銷渠道以吸引網民群體的購買而做出各種各樣的努力。

1.2 網絡預定用戶分析

從年齡分布來看。網上旅行預訂用戶中30歲以上的人最多，占44.7％的比例；其次是25～30歲的用戶占29.2％的比例。25歲以上年齡段的人群大多有幾年的工作經歷，不管是職位還是收入都達到了一定的層次，并且他們是消費的主力人群。

在學歷結構上，網上旅行預訂用戶中以大學本科學歷的人居多，占49.7％的比例；其次是大學專科學歷用戶占30.9％，大學專科以上用戶占80.6％。

在地域分布上以華東華北為多，其中尤以華東的上海最多，占32.1％；其次是華北的用戶占23.9％。

1.3 網上旅行預訂用戶行為特點

1.3.1 收發電子郵件最多為網上旅行用戶進行的網上活動

網上旅行預訂用戶的高收入、高學歷、、職業性等特征決定了其網上行為傾向與一般網民有較多不同。有調研結果顯示，網上旅行預訂用戶中在網上收發電子郵件、查看新聞、網絡購物、使用網上銀行等活動的人數比例都比整體網民至少高出10％。而整體網民中進行下載電影、音樂、網上聊天、玩網絡游戲等娛樂活動的人數比例高于網上旅行預訂用戶。

1.3.2 網上旅行預訂用戶網上消費水平高

網上旅行預訂用戶中經常網上購物的占71.6％，網上消費較多。從調研結果來看，網上旅行預訂用戶的網上消費支出水平比整體網民要高。

1.4 目前幾種有代表性的酒店網絡營銷模式

目前國內為酒店業提供信息化與網絡營銷解決方案的眾多企業當中，大致有這樣幾種類型：

1.4.1 不需要對酒店現有的管理軟件進行更新或提供相應接口

(1)網絡虛擬連鎖特許經營的模式。該模式的代表性企業是萬萬家酒店軟件公司，該公司通過免費特許加盟的方式，使所有加盟萬萬家網絡的酒店能夠使用其銷售網絡，向終端顧客提供酒店房間，而每一家酒店的客房資源和銷售資源可以實現共享，也可以從任何一家酒店銷售中獲取相應收益。

(2)客戶端軟件營銷模式。該模式的代表性企業是上海德比公司，該公司的軟件可以使酒店通過連接到客戶端軟件，實現對酒店自身營銷的靈活控制與管理。

(3)網絡短信平臺模式。該模式的代表性企業是中國訂房聯盟，運用該聯盟平臺的酒店可以通過網絡短信與平臺進行業務相關信息的傳送與確認，并與顧客及時進行短信溝通。

(4)電子商務交易平臺模式。該模式的代表性企業是北京網連天下的Tinsia平臺，華遠國旅的旅游電子商務平臺，中國旅游網絡營銷總平臺，這些網絡營銷平臺都力圖為加盟平臺的酒店提供自主營銷的管理和各種技術支持。

1.4.2 需要對酒店現有管理軟件進行更新或提供相應接口

(1)IPhotel模式。該模式的代表性企業是北京石基公司，該公司通過為酒店提供基于IPhotel的全面解決方案，使酒店的信息管理系統與網絡營銷系統實現很好的對接，提升酒店網絡營銷的效率和管理能力，有效降低內部運營成本、縮短交易等候時間以及幫助酒店達成收益管理的目標。

(2)HIMS全面解決方案模式。該模式的代表性企業是北京羅盤公司，該公司通過一種稱之為HIMS的酒店網絡營銷全面解決方案，實現從內容、客戶、銷售、預訂管理、俱樂部、常客積分、收益、集團連鎖管理的全部功能。我國經濟型酒店的SWOT分析

2.1 我國經濟型酒店的優勢

(1)成本優勢。目前。四星級飯店一個標準問的建造成本約為70萬元，五星級約為85萬元，初建成本居高不下；經濟型酒店的硬件產品功能配置體現實用性，不需要多余浪費的擺設，節省了初建成本。高星級酒店服務齊全和細致，需要員工人數眾多，人工成本較高；經濟型酒店由于酒店規模小，配套簡單，員工可以一人多崗，從而大大節約了人工成本。

(2)價格優勢。相對于高星級酒店，經濟型酒店的固定成本以及后期追加成本少，保本點低，同時管理和服務成本也較低，管理和服務費率遠遠低于高星級酒店的水平，經濟型酒店具有價格競爭的優勢，我國經濟型酒店的價位一般在150～400元之間。我國經濟型酒店的消費價格，能夠迎合我國一般公務、商務旅客等大眾旅游消費者的實際消費需求，具有較強的價格競爭優勢。

(3)信息化和網絡技術的應用，突出客戶關系管理的優勢。無論錦江之星還是如家快捷，排名比較靠前的經濟型酒店都非常注重運用現代技術手段以吸納和穩定客源。

2.2 客源供給優勢

(1)觀念優勢。由于經濟型酒店以其價廉、舒適的住宿設施、優質的服務，最大限度滿足了中國人講究實惠的觀念。如長住商務型客人在滿足工作要求的基礎上，不再盲目追求酒店的檔次，更注重酒店的實用性，由豪華型酒店轉入經濟型酒店同樣享受周到的優質服務，并可以節約費用。

(2)我國經濟型酒店的劣勢。從目前經濟型酒店的發展現狀看，經濟型酒店存在價格競爭混亂，管理專業化水平不高，管理模式單一，沒有統一服務標準等問題，以及人們對經濟型酒店的認識不足，經濟型酒店缺乏知名品牌，國內尚沒有形成大規模的經濟型酒店連鎖企業。

(3)管理專業化水平不高。中國前20年的酒店發展，是一個主要適應國外客源的階段。業內人士更多關注的是高星級酒店的國際標準和發展動態，無論從理論研究到實踐操作，從管理模式到建筑設計，無不將高檔星級酒店作為模板，強化著人們的心理定勢，而很少有人關注相對于高檔酒店的經濟型酒店。

(4)價格競爭混亂。我國高檔酒店增長速度太快，競爭手段主要是削價競爭，使得酒店結構與客源結構的對應規律被打破，這不但降低了酒店業的總體效益，擾亂酒店業的競爭秩序，同時導致了高檔酒店相對地剝奪了其他酒店的邊際利潤。這恐怕也是經濟型酒店價格混亂的原因之一。

(5)認識混亂。一些服務質量不高、衛生條件差、管理不規范的酒店，以為罩上經濟型酒店光環，就會財源滾滾，也打出“經濟型酒店”旗號，使得人們將經濟型酒店同臟、亂、差的旅館、招待所等同起來。實質上“經濟型”酒店是相對于豪華酒店而言的，決不是臟、亂、差的代名詞。這些酒店雖然在個別方面具備了經濟型酒店的特征。貌似“經濟”，實質是魚目混珠，混淆視聽。

(6)缺乏酒店品牌。品牌知名度低是由于我國酒店管理業發展慢，還沒有形成一定輻射范圍的中低檔酒店品牌。目前相對知名的北京建國客棧、中江之旅，上海錦江之星等，也僅僅在地區有一定的影響力，還談不上知名品牌的程度。

2.3 我國經濟型酒店的行業機遇

(1)國內市場帶來的新機遇。一是政府機構改革。附屬單位與政府部門脫鉤是改革的既定方向，如此大量的政府招待所將走向市場，為經濟型酒店的發展提供了物質條件。二是民營資本的快速進入。酒店業的改組、改制、出售將成為經濟型酒店發展的方向，在這個過程中，民營企業會大有可為，將給經濟型酒店的發展注入新的活力。三是旅游環境進一步優化。我國政府正在努力調整其接待機制，增加和改善接待設施，建立了計算機網絡化預定系統，以及建立了廣泛、高效、優質的旅游服務供應網絡。

(2)國際市場帶來的新機遇。世界旅游組織調研報告預測，“中國將在2020年成為世界第一旅游接待大國，屆時到中國境內旅游的外國客人將超過1.37億人次。”在未來的20年間，大批國際游客的擁人必將進一步促進中國旅游飯店業的飛速發展。

(3)酒店供給結構不合理帶來的機遇。我國目前已經建成的酒店在數量結構上呈明顯的“兩頭大，中間小”的不合理狀態，即質量好、價格高的高星級酒店和質量次、價格低的社會旅館數量大，質量與價格較適中的少。這一消費斷層，給經濟型酒店發展提供了大好機遇。

(4)我國經濟型酒店面臨的威脅。

①國際品牌紛紛搶占中國。當國內經濟型酒店尚處于起步階段時，外資酒店也看到了經濟型酒店市場的商機，紛紛盯上了國內經濟型酒店這塊大蛋糕。2002年美國紐約美興國際企業集團在滬設立了第一家“美興”品牌的經濟型酒店。國外中低檔型酒店品牌的進入，直接沖擊我國國內經濟型酒店市場和經營格局。

②政府一些部門的行政干預。經濟型酒店在國內酒店業發展中處于這樣一個特殊的地位，由于中低檔酒店的經濟型酒店絕大多數是國有體制，小到日常經營、大到產權轉移，很容易受到行政力量的干預，這對經濟型酒店的健康發展可能會產生極大的負面影響。網絡環境下的市場策略

3.1 采用訂房系統+酒店網站的二元營銷模式

網絡訂房系統作為現階段無投入、見效快的方式，應與酒店網站營銷相結合，作為營銷的有效補充。一方面，客戶能通過訂房系統很快找到酒店，等于在前期不用花費廣告就實現了搜索引擎的功能。同時，又能登錄酒店獨立網站進一步了解更詳細的信息，實現網絡預訂。這無疑是最經濟最高效的模式。

3.2 酒店獨立網站建設可分階段進行

在網站建設初期，應以在互聯網創建一個宣傳“窗口”，重點突出酒店的特色和優勢，實現客戶和酒店互動目的為主，而不能抱太大的“盈利”希望。那種認為網頁一建成就有大量訂房，馬上收回投資的想法是不切實際的。如在國內主要的門戶網站和搜索引擎上建立鏈接，才能保證點擊率和訪問人數，實現有效營銷。

3.3 進行全方位、多角度的網絡營銷渠道管理

網絡營銷是一項嶄新的事業，酒店要在這個領域中取得成功，科學的管理營銷渠道是極為重要的。如果采取訂房系統+酒店網站的二元營銷模式，酒店就應不斷地對各營銷渠道進行信息溝通和協調，保證酒店在網絡營銷上的連續性和統一性，同時隨著酒店網絡預訂的規模化，酒店獨立網站才有后續資金可實現功能升級和更強大的廣告推廣，逐步降低對網絡訂房系統的依賴性，最終實現網絡直接營銷，為酒店提供長期競爭優勢。

第三篇：經濟型酒店發展分析

經濟型酒店發展分析

經濟型酒店發展迅速，在中國經濟的快速發展，使得經濟型酒店分布日趨成熟，特別是在國內一線城市以及經濟發達地區，形成了眾多的經濟型酒店品牌。而面對激烈角逐的一線城市市場，作為后起之秀的尚客優另辟蹊徑，走二三線城市的路線，用五年時間便取得了全國十大連鎖酒店品牌，開店數量全國第六的驕人成績，一舉成為經濟型酒店業內的一顆耀眼的新星。

經濟型酒店是以住宿為主要核心的酒店品牌，而進行產品升級也應該以住宿為主要內容。

1996年錦江之星帶來了一股“快捷”風，攪動了整個酒店業市場，十年間，若干家“快捷”酒店如雨后春筍，遍地開花。一時間，在整個住宿業內，經濟型酒店以其快捷舒適干凈等特點，成為整個業內不可或缺的組成部分，并且以各自的特色在酒店業市場中獨霸一方。比如“家文化”的如家，“年輕”的7天，“個性”的桔子，“最漂亮”的二三線城市第一品牌尚客優等。

作為經濟型酒店的后起之秀，以住宿為核心內容，圍繞消費者的訴求為基礎，深度開發產品內容，一切以消費者為中心。而在社會責任上，一直秉承回饋社會的使命，不忘給予弱勢群體更多幫助。尚客優的成功不僅為整個酒店業提供了寶貴的經驗，更為酒店業的整體形象增添了亮麗的色彩。

酒店領導敏銳的發現，當下人們期望出現更多的住宿體驗，為了滿足人們的訴求，尚客優結合當下最受人們歡迎的元素，全面進行U3升級成為經濟型酒店業內最漂亮的酒店，推出結合了各種元素的房型，比如與影視元素結合的“影視房”，不僅能夠觀看到最新的電影，還能夠享受影院式的超值體驗。而結合了養生元素的“養心房”，不僅能夠增強人的身體，還能對肺部有養護作用。而結合了時尚和愛情元素的“風情房”，不僅能增強戀愛雙方的感情，還是一種全新的生活體驗。

第四篇：信陽市經濟型酒店投資分析

信陽市經濟型酒店投資分析

摘要：近年來，信陽市酒店業發展迅速，但酒店檔次結構不夠合理。一方面高星級酒店設施豪華，價格昂貴。另一方面，一些小型旅館，招待所服務較差，衛生條件差，使大多數普通商務客人和游客感到不便，在這種情況下，消費者對價廉物美的經濟型酒店的要求越來越強烈。

關鍵詞：信陽市；經濟型；酒店；投資

一、信陽市經濟型酒店行業SWOT分析

SWOT（優勢、劣勢、機遇、威脅）是英文第一個字母（Stengshs、Meaknesses、Opportunies、Threats）的縮寫，S和W是指內部優勢和劣勢，O和T是指外部機會和威脅。經濟型酒店行業的SWOT分析，就是基于經濟型酒店行業內部中和外部環境對SWOT諸要求進行綜合分析和系統評價，是為經濟型酒店發展選擇最佳經營戰略的方法。

（一）信陽市經濟型酒店的優勢

1.成本與價格優勢

目前，四星級飯店一個標準間的建造成本約為70萬元，五星級約為85萬元，初建成本居高不下。經濟型酒店的硬件產品功能配置體現實用性不需要多余浪費的建設，節省了初建成本。高星級酒店采用的是電容空調，一間房間使用，等于每間房間都使用，經濟型酒店大多采用分體式空調，有客人住客房就開，沒有人住就不開，節約了能源費用。高星級酒店服務全面細致，需要員工人數眾多，人工成本高，經濟型酒店由于酒店規模小，配套簡單員工可以一人多崗，從而大大節約了管理成本和人工成本。經濟型酒店的最大優勢在于價格合適，在服務水平、質量保證的前提下，經濟型酒店的最大戰略優勢根基于價格的強攻擊力。具有價格競爭的優勢。我國經濟型酒店的價位一般在150到400元之間。而據調查，我國70%的工薪族可以接受150到200元左右的價位。我國經濟型酒店的消費價格能夠迎合我國一般公務、商務旅客等大眾旅游消費者的實際消費需求，具有較強的價格競爭優勢。

2.客源供給優勢

在我國經濟持續增長背景下，便利的交通，帶薪休假等無不刺激著普通民眾的旅游需求。入世后，不同層次的國際交往增多，中國已經成為國際首選的商務、旅游目的地之一，入境游客中不乏一般商務人士和普通大眾。而經濟型酒店定位本身就是社會大眾、普通商務人士、中小企業和普通自費旅游者。這樣，經濟型酒店就存在著相對固定，數量巨大的客源背景，其本身已贏得客源市場優勢。

3.市場與贏利優勢

豪華型酒店的投資回報期在15年左右，經濟型灑店則在5年左右，而且市場大，抗風險能力強。據保守統計，近兩年國內的經濟型酒店平均入住率為80%以上，甚至有數據顯示為90%以上，即使在非典時期豪華型酒店的開房率為10%左右時，經濟型酒店的開房率仍高達30%－50%。從贏利角度看，由于經濟型酒店面對的是大量的普通商務和旅游客人，這部分客人的需求彈性高，因而從經濟分析上易知經濟型酒店是可以適合于“薄利多銷”的，因此經濟型酒店盡量絕對單體利潤率不如高檔酒店，但集團利潤都是驚人的，這還因為經濟型酒店管理成本相對較低，促成了經濟型酒店能夠較為平衡地贏利。

（二）信陽市經濟型酒店的劣勢

我國經濟型酒店面臨的劣勢。從目前經濟型酒店的發展現狀看，經濟型酒店存在體制產權不清，價格競爭混亂，管理專業水平不高，管理模式單一，沒有統一服務標準等問題，以及人們對經濟型酒店的認識不足，經濟型酒店缺乏知名品牌，國內尚沒有形成大規模的經濟型酒店連鎖企業。這些無不成為經濟型酒店發展的“瓶頸”。

（三）信陽市經濟型酒店的機會

國際間交流的增多和中國經濟的連續幾年的平衡快速發展，為信陽市經濟型酒店的發展提供許多機會。

1.國內外市場帶來的新機會

一是政府機構改革、附屬單位與政府部門脫鉤，大量的政府招待所將走向市場，為經濟型酒店的發展提供了物質條件；

二是本市酒店業的改組、改制、出售將成為經濟型酒店發展的方向。在這個過程中，民營資本的快速進入，將給經濟型酒店的發展注入新的活力；三是旅游環境進一步優化。伴隨中國加入WTO，北市政府正在努力調整接待機制，增加和改革接待設施，建立計算機網絡預定系統，以及建立了廣泛、高效、優質的旅游服務供應網絡，這些將是經濟型酒店良好的機遇。世界旅游組織調研報告預測“中國將在2020年成為世界第一旅游接待大國，屆時到中國境內旅游的外國客人將超過1.37億人次。”在未來20年間，大批國際游客的擁入必將進一步促進旅游飯店業的飛速發展，經濟型酒店在未來的發展中前程似錦。

2.酒店供給結構不合理帶來的機會

我國目前已經簡稱的酒店在數量結構上呈明顯的“兩頭大，中間小”的不合理狀態，即質量好、價格高的高星級酒店和質量次、價格低的社會旅館數量大，質量和價格適中的少。這一消費斷層，給經濟型酒店發展提供了大好機遇。

（四）信陽市經濟型酒店的威脅

雖然經濟型酒店有著巨大的市場潛力，在其低投入、高回報、周期短等樂觀因素下，還存在著許多不樂觀因素。因為有著樂觀因素，使得經濟型酒店成為一種可進入性較強的投資項目，許多投資者紛紛介入，這意味著若干年后市場競爭較大。但若不懂得選址、資本控制，沒有酒店管理以及品牌化連鎖經營等方面的專業能力，將來是很難立足的。同時，就在國內經濟性酒店快速發展的時候，國際酒店巨頭也看到了這個市場空間，并迅速大規模在國內“圈地”。

二、信陽市經濟型酒店投資機會與方向分析

（一）投資機會

投資發展經濟型酒店是我國酒店業發展新階段的需要，是社會經濟發展的需要，是我國融入經濟全球化的需要。經濟型酒店不僅有發展的必要性和可行性，而且還有現實的緊迫性。由于經濟型酒店有著非常廣闊的發展前景，所以對于投資有著巨大的商機。隨著有我國帶薪假期的實施，交通條件的改善，人民收入水平的提高，旅游已成為一種時尚，國內旅游迅速發展，國內客人已經成為酒店不容忽視的客源。但是大眾旅游的群體并非是那些消費支出較大的群體，而是剛剛走上小康之路的普遍階層，他們熱衷于外出旅游提高生活質量，開闊眼界，豐富閱歷，但是在外出的財務預算上不能有較高的開支，來支付高星級酒店的住宿費用。而大部分低檔酒店的設施衛生、服務條件太差，又難以入住。目前旅游市場中，自助旅游、家庭旅游為大多數人所接受，占旅游客人近一半的份額，這些游客基本是自行支付旅游費用。他們出外最關心的就是住宿的便捷和安全，同時也會考慮消費水平。這幾年雖然國內旅游大規模興起，但旅游人均消費仍處于低水平。1999年、2000年旅游人均消費為400元左右，而經濟型酒店的消費標準，正好適合這一顧客群的需求，所以，符合國際標準裝修樸素、干凈衛生、設施便利、價位適中的經濟型酒店將成為國內游客所看重的酒店業類型。

（二）投資方向

經濟型酒店的投資方向應該是專業化，而不是毫無個性和特色的雷同性建設，專業化上要做到兩點：即設計專業化和服務專業化。

首先，走專業化設計之路。就要做好規劃設計與經濟效益預測同步進行，我國絕大部分酒店建筑設計都是由各地的建筑設計院來承包，裝潢則由裝飾工程公司投標，建筑設計院沒有專門的酒店設計人才，對特定的酒店功能區的布局安排缺乏足夠的認識。而酒店的裝飾又與酒店的品牌定位，市場定位密不可分，經濟型酒店的設計專業化必須以精通酒店功能的專業人員為支柱。以業主準確的市場定位為根本基準，融入創新理念，才能實現設計的專業化。

其次，經濟型酒店的服務要實現專業化，即明確哪些服務是核心內容，必須做好做強，哪些服務是本酒店目標市場所不需要的內容或是已經有足夠的市場分工來承擔的項目，才可以適當予以功能性部門的剝離，降低成本消耗。服務的專業化并不排斥服務的特色化。細膩周到的服務同樣是經濟型酒店不可缺少的，如B&B模式酒店，就是經濟型酒店的一種，重視住（固定）和必不可少的早餐，住和必不可少早餐設施按需要做得很專業，無關的就盡量不設，或功能合并。

三、信陽市經濟型酒店投資類型

經濟型酒店的投資可以自建，也可以加盟品牌連鎖店。據經驗統計，經濟型酒店的建筑面積通常在3000m2—6000m2之間。可以擁有產權或者有長期租用權的舊廠房，旅館等改造完成。亦可在2000

m2—3000

m2的空地上興建。位置最好選擇交通便利的區域如機場、火車站、汽車站、會展中心等附近。經濟型酒店的投資較適合連鎖和特許經營形式，因為經濟型酒店規模小，財務有限，而發展連鎖和特許，則可以使酒店形成網絡效應，具有品牌，客源管理質量的保證，又無須支付太多的費用。國內的錦江、如家快捷、速8等就都采取連鎖加盟特許方式。加盟者需要繳納一定額度的品牌使用費和管理費用，酒店管理公司則分出品牌和管理模式。

經濟型酒店有一個共同的特點，即除了前臺、客房、餐廳這三個基本要素外，并沒有寬敞的大堂、游泳池、娛樂室等配套設施。經濟型酒店是一個比較新的形態，不能用傳統的星級概念衡量，一般來講，它的裝修會達到二星或三星，但是在功能組合上并不能達到這些星級標準。因為經濟型酒店面對的客戶群體是普通旅客，外出住宿并不需要這些服務，這樣可以降低運營成本，提高酒店經營利潤。這就為我市經濟型酒店的發展提供了廣闊的前景。

第五篇：經濟型酒店策劃分析報告

經濟型酒店策劃分析報告

自1983年北京建國飯店開業，第一家合資飯店進入北京，到現在已經30年了。30年來，經歷了風風雨雨的北京飯店業，也逐漸走向成熟。而今我們又面臨奧運機遇，分析過去的運作經驗，溫故知新，對我們提高經營運作水平，及時準確抓住商機應該是有所幫助的。

我今天講的主要內容是通過案例來說明觀點。也正因為這個原因，我想先做一個說明：也許有人認為，案例就是“標準范例”，遇到類似情況照方抓藥就能獲得同樣結果。其實，這是案例認識上的誤區。因為，案例是當事人的經歷和經驗，以及別人的解釋。不是所有的案例都是可以照搬的。在同樣的環境下，別人這樣做就成功了。你也這樣做，但不一定成功，也許是失敗，因為你的具體工作環境、你對問題的分析和影響力，以及你自己企業的處境是不一樣的。很多人都學MBA，但是MBA從來不給你解決問題的答案，只是告訴你別人是怎么想的、是怎么分析問題的。然后，你應該找到自己所在的特定環境中問題的原因以及解決這一問題的途徑。所以，一個正確的企業決策，一定要建立在對自己企業主、客觀因素正確分析的基礎上，不能靠主觀意愿。個人的自尊心和雄心壯志不能代表能力。所以我們一定要尊重客觀現實，同時學習和掌握正確的思維方法。

一、飯店要明確市場定位：不是所有的客人都是你的客人

（一）明確市場定位，找準目標客源

“進門都是客，全憑嘴一張”，這是現代京劇《沙家浜》里開茶館的阿慶嫂說的。但是市場經濟發展到今天這個地步，應該講進門的也不一定就是你的客人了。為什么？因為客人由于種種原因有著各自不同的習慣，是分群體的，分消費層次的。俗話說“物以類聚，人以群分”。既然這樣，一家飯店如果什么客人都想要，就表明這家飯店的市場定位不明確。定位不明確，別人就不好找到你。我們在銷售的時候信息流是雙向的：一方面我們主動宣傳自己，讓別人知道我們是一個什么類型的飯店，提供什么樣的服務；另一方面，由于我們并不能接觸到所有該接觸的客人，就只能讓客人在市場上找我們，如果我們飯店的市場定位不清楚，客人自然就不跟我們接觸。因此，明確市場定位，找準目標客源是市場銷售中第一重要的事情。

在激烈的市場競爭中，也不乏由于飯店市場定位明確而不卷入惡性競爭漩渦的成功案例。就北京市來講，有兩家飯店在距離上是靠得最近的，這就是北京京倫飯店和建國飯店。這兩家飯店都在長安街的一側，互相間只隔著一條不到10米寬的小馬路。但是，他們相臨而不相爭。為什么能夠做到這一步，就是因為各自市場定位非常明確。如果一個日本客人原想住京倫飯店，因為沒有空房，京倫飯店的前臺會把他介紹到建國飯店去住。第二天，這個日本客人還會回到京倫飯店。為什么？因為建國飯店歐美客人多，日本人不習慣。物以類聚，人以群分，他要回到自己的群體中去。北京凱賓斯基飯店剛開業的時候，從不把同是五星級的長富宮飯店列為自己的競爭對象。因為長富宮飯店基本上是日本客人的天下，你有什么好爭的呢。你應該有自己的市場定位，定位明確以后，競爭壓力就會相對減弱。

“錯誤的市場定位將導致飯店銷售策略的不穩定性，使企業盲目卷入價格戰，特別是卷入團隊市場價格戰。價格戰雖然導致客房出租率上升，但是房價下降，營業額減少，客房費用增加，企業形象受損”。這句話不是哪位名人講的，是原來云岫山莊的一位銷售部經理說的。我覺得他講的非常形象，特別符合打價格戰的實際情況。飯店卷入價格戰之后，由于你是低價格，自然希望得到團隊，得到批量的生意，你的客源結構就自然地轉向團隊客人。當批量的團隊客人進來以后，你的出租率是上升了，但是平均房價肯定大幅度下降。平均房價下降導致的結果就只能是高費用率和低利潤率。與團隊客人不能“類聚”的其他客人就會轉向別的飯店。北京市就曾經發生過這樣的事例，一家原本以商務客人為主的飯店，為了大幅度提高出租率，在相當長的一段時間內集中接待大量的入境旅游團隊。結果，原來每次到北京都住在這家飯店的商務客人們寧肯多坐一個小時的出租車去另一家飯店，也不愿意回到原

先住的這家飯店。問他們為什么這樣，他們說：這已經變得不是他們的飯店了。

（二）同等級飯店不一定都是競爭對象

同等級飯店互相間是否是競爭對象當然也是有前提條件的。有人會說，北京市“燕莎圈”里長城飯店、凱賓斯基飯店，昆侖飯店和希爾頓飯店四家五星級扎成一堆，不是經營得很不錯碼。不錯。但是，我們不能只看到這四家飯店今天經營得好，就認為五星級飯店建在一起就能成功。我們要看到在過去十五年里他們是怎么走過來的，要看歷史發展的過程。

“燕莎圈”之所以興旺，并不是因為原來就興旺，而是逐漸興旺起來的。這四家五星級飯店經營成功，也不是一開始就成功的，是經歷了波折才成功的。歷史上長城飯店曾經四次改變自己的客源結構，1000間客房的壓力使飯店搖擺于入境旅游團隊和商務客人之間，每一次客源結構的改變至少丟掉一年半的時間。后來總算穩定在以商務客人為主的市場定位上。喜來登預訂網也為長城飯店提供了很好的支持。凱賓斯基飯店剛開業的頭兩年也是很迷惘的，賣的價錢非常低，市場定位與客源結構不相符合。最后，飯店痛下決心采取清理客戶的手段，重新調整客源，以出租率的犧牲換取平均房價和高消費客人比例的提高。經過重新洗牌，凱賓斯基飯店確立了自己五星級龍頭飯店的地位。昆侖飯店也是一樣，一開始自己管理，不行。后來請外國人管，也不行。最后錦江集團接管，才開始有了起色。這些飯店都是經過曲折的道路以后，明確了自己的市場定位，才逐漸站穩了腳跟的。現在這四家飯店經常不是互相爭奪，而是聯合接生意。遇到一個大的會議，一個飯店不可能接下來，大家便合在一起，一家飯店當主會場，其他的飯店當分會場，一起去拉這個會議，而不是互相去爭作主會場。由于這四家飯店離得很近，互相間走路五分鐘便可到達，所以無論是用班車還是讓客人步行，都很方便。這樣等于組成了一個國際會議中心。由此我們要看到的是：“燕莎圈”里的五星級飯店能如此和諧的運作，是他們長年以來堅持自己的市場定位，確定了自己與人不同的客源結構并堅持下去，才達到這一步的。

美國有一位唐·E·舒爾茨教授，是“組合營銷理論”之父。他曾經到上海作過演講。他說過這樣一段話：“你需要選擇你的客戶，來做你的重點，而不是說你要針對所有的客戶。很多公司認為所有的人都是他的潛在客戶，但事實上，對于有些公司來說，有些人永遠也不可能成為他的客戶。因此，公司要做的就是必須找到哪些人能成為他們的客戶，然后把重點放在他們身上，把精力集中在這個有選擇的群體之上。”所以，我們一定要找自己的潛在客戶才行，不能一看到別家飯店的客人就眼紅，就想要。如果我們什么客人都想要，首先就會在價格上出現問題。一個飯店應該掙到多少錢，營業額、平均房價應該達到什么標準，都有自己的計劃。在談判的時候，每個飯店都有價格底線。有的客人在討價還價的時候，已經探到你的底線了，還希望繼續壓價。我認為，這樣的客人就不要再跟他談了，把時間省下來找新的客人。為什么呢？因為他沒有準備按你飯店的標準付費，他就不是你的客人，他也就不應該住你這家飯店，而讓他到別的飯店去。飯店業是個充分競爭的市場，他肯定能找到適合他的價格的地方。

（三）細分客源類別，提高經營效益

我們確定了飯店的市場定位，并為此找準了目標客源，這還不夠，我們還需要將鎖定的目標客源劃分類別。為什么，為了向目標客源中的不同類客人提出不同的價格，以便爭取更好的飯店經營效益。

對目標客源進行分門別類是國際上飯店業的通常做法，各個跨國飯店管理集團在客源劃分標準和方式上大同小異，只是個別稱呼不同而已。但是，我們本土飯店還不習慣這樣細致的劃分客源。很多飯店最簡單的區分就是“商散”，所謂“商散”就是商務客人和散客，或者散客和團隊。實際上，在商務客人里有高消費的客人，同樣也有低消費的客人；在旅游團隊里有低消費的團隊，同樣也有高消費的團隊。我們之所以要將目標客源分得更細一些，目的就是對不同類型的客人給出不同的價格，客人之間就不好互相攀比，也不會因此與你討價

還價了。有人曾經在報紙上批評過中國大飯店，說：憑什么我住店價格就高，而別人住店價格就低。是的，如果你是一個無客房預訂進店的客人，在世界各地都會被視為是個無預訂散客，飯店給出的就是柜臺價（rack rate），也就是標準價格。這種情況在旅游旺季就更為明顯。那為什么有人得到的價格卻比你低呢？他可能是被記錄在案的常客，也可能是使用合同價住店的客人，或是其他的原因。飯店常客當然應該得到優惠待遇，有合同的客戶（這里常指業務單位）給飯店帶來的客源多，飯店給的是批量價格，價位自然就低。因此，不能說同樣一個客房賣出不同的價格，對客人就是不平等的。不是因為客房不同，而是因為住這間房的客人給飯店帶來的利益不同，這是商業行為。所以我們說細分客源類別能給飯店帶來更好的效益。

如何細分客源呢，我們以喜來登集團對客源的劃分為例（見表一）。表一中總體上將客人分為團隊客人、散客和其他三大類。劃分的時候，旅游團隊一欄中又分為系列團，或一次性團。系列團給的價格就可以低一些，一次性團就可能高一些。由于入境客人來自不同地區：日本、美國、歐洲，對不同的地區還可以報出不同的價格。這一點在包價旅游團上表現的比較突出。

團隊里除了旅游團還有商務團，商務團分國際會議團、公司會議團、獎勵旅游團、政府代表團等。這里我們只重點講一下獎勵旅游團。北京市旅游局為搞獎勵旅游下了很大功夫，曾經把美國各大獎勵旅游公司總經理都請到北京來考察，希望他們能夠協助重新開發獎勵旅游市場。

首先，為什么把獎勵旅游放在商務團里呢？因為獎勵旅游不像普通的旅游團那樣由旅游者自己付錢，而是由公司付錢，屬于商務行為。獎勵旅游是公司獎勵自己職工的一種方式，組織者自然希望讓他們每到一個地方，都能得到最好的服務，留下深刻的印象，回去之后感激自己的上司和公司，然后再拼命工作。因此獎勵旅游團對服務形式、內容、質量的要求都很高，在所有國家里，獎勵旅游都是作為商務旅游團來看待的，而不作為普通旅游團看待，所以對獎勵旅游團的報價就就應當高。

關于散客，零散客人也分各種類別。這里我們只講兩點提請注意。

一是公司合同價散客問題：由于某個公司能為飯店送來一定數量的客人（間晚數），飯店和客戶單位簽訂了優惠價的公司合同。但是有的時候這個公司一次同時來了10個人，說我是團隊，你就給他團隊價，這是不需要的。為什么呢？你跟他簽的是公司合同價，不管同時來多少人，還是按合同中公司散客的價格處理，而不能給團隊的價格。

二是前臺對進店客人報價問題：客房推銷培訓課里講過，旺季首先報高價格的房間，或報套房的價格，因為是旺季，對沒有預訂就到店的客人來說，普通房間是早已都賣光了的。這樣做是為獲得高平均房價。在珠海我遇到一件事情，到了一家五星級飯店豪華層后，我問服務員房價多少錢，她說1600人民幣一間。我說是不是太高了點，她說這是面向海的，面向山的是1200。我說周末生意才旺呢，現在是工作日，聽說沒有多少客人，房子并不滿，隨后她說工作日有特殊的價格800人民幣。這樣報價沒錯誤，因為從高價開始報起是她的報價方式，按合同法來講這叫要約。如果答應了，是你自己事情；如果不答應，可以繼續討價還價。但就飯店方面來說，目的是為了多要錢，因為飯店是要收入的。

表一中“其他”欄里，有一項是免費客。在跨國管理集團管理的飯店里一年里給出去的“免費房間”一般不超過全年客房出租率的2%。免費房是給業務關系戶的，給這些客戶的要人的，為使他覺得對他是優惠了，希望他公司的客人或者是旅游團隊能夠到飯店里多來一些。另外就算給免費房的話也不一定全免，譬如住3天免一天等，反正不要太大方了。在價格問題上，還有很多問題可以探討，還可以想辦法通過不同方式增加飯店的收入。

二、在價格政策上，沒有“高價格”只有賣不出去的價格

（一）飯店價格應該由誰決定？

價格到底應該由誰來定？現在很多人都會說，價格是市場定的。其實，這個目前逐漸獲得社會共識的問題在改革的過程中也是經歷了很多波折的。最早是政府定價，例如，北京飯店的房價由市物價局來定，每年到時候發一個文，北京飯店客房從多少漲到多少，沒有這個文北京飯店是不能漲價的。這種現象現在沒有了，什么時候沒有的，是合資飯店進來以后。當然，一開始也不是很順利的，當時國務院組織13個省市的物價局搞了一個調查，首先被調查的是每個晚上每間房100美元的長城飯店。接待調查組時有一番討論，最后大家同意了這樣的價格。后來下了文，合資飯店的價格不管了。但是內資飯店的價格照樣管。再后來房價全部放開，最后餐飲價格也放開了。2000年6月1日北京市物價局宣布關于控制餐飲毛利率的文件作廢。至此，北京地區政府不管服務業的價格了。企業自己定價，尋求市場上最好的價格，為自己爭取更好的效益。企業得到了更好的市場運作條件。

過去，政府部門也曾經試圖推行最低限價和最高限價的政策。1989年的**之后競爭慘烈，價格混亂。北京市個別五星級飯店低到18美元含兩個早餐。那個時候政府主管部門想搞一個最低限價以維護飯店企業的利益，但是沒有成功。因為上面可以限，下面也可以做手腳。各飯店需要生存，有點錢總比沒錢好。最低限價沒限住，最高限價什么時候出現的呢？亞運會期間。當時市政府有點擔心，怕大家利用亞運會把價格無限度地往上提，會把客人嚇回去了。于是政府便提出一個最高限價，不要高于多少，實際也沒有成功，為什么？市場供求關系改變的時候，價格能升到多少就升到多少。像廣州交易會期間，一到廣交會的時候房價就增加一倍，實際上再高點照樣能賣，并不會影響客源。我們飯店業在某些情況下也很難市場運作，如聯合國議員聯盟大會，該會一年召開兩次。那年的第一次是在伊斯坦布爾，主會場是伊斯坦布爾的凱賓斯基飯店，秋天是在北京。在北京的時候組委會要求各飯店報的價格不允許超過120美元。可是春天在伊斯坦布爾的價格是多少呢，我國的政府代表團，主會場沒住進去，住的是其他飯店，280美元加15%的服務費，一分錢的優惠都不給。為什么？那是賺錢的機會，在旅游業旺季的時候，不賺白不賺。淡季的時候想賺沒人給你送錢，“上帝”是不會可憐你的。隨著市場的情況采取浮動價格方式，這是旅游業經營的特點，全世界都是一樣的。當然它浮動的幅度是有一定限度與規律的，這點我們后面再談。但是由于組委會限制不許超過120美元報價，我們該掙的錢并沒有掙到，連臉面都沒有掙到，因為北京這么多好飯店、這么高檔的服務卻沒有拿到相當于這個檔次的價格。我想這種現象以后會越來越少的。

我們要把價格完全放開了，對企業來講是不是就管不住了呢，其實不會。因為市場決定價格，企業也會自律。當年，國內人民幣和人民幣外匯券匯率并軌時就有一個很好的事例。1993年夏天，北京市合資飯店的總經理們互相之間碰頭交換意見時，認為形勢不錯，大家在各自的預算中想將第二年餐飲價格上調15%。可是到了12月份得到政府通知，匯率并軌，取消人民幣外匯券，只用人民幣標價。這樣菜單上的價格自然而然的就會上漲近15%。在這樣的情況下如果還堅持原來打算上調的15%，等于漲價30%。這樣實際上對生意是有傷害的。總經理們又坐在一起研究，決定原來打算上調價格的做法應該停止。首先按政府要求先做好統一人民幣報價的工作，按政府公布的匯率更改所有類型的菜單、房價表及各種報價材料。那次合資飯店采取措施非常快，幾天之后，1994年1月1日早起，按政府要求統一的人民幣標價就出來了。凡是改的慢的在營業收入上就有損失，因為原來菜單上印刷的是人民幣外匯券，但1月1日起只能照此價收人民幣，實際少收近15%。在這種情況下各企業都知道，不改價目表將受損失，再往上加價生意就不好做，因此不敢胡來。另一個例子是凱賓斯基飯店的普拉那啤酒坊，因為生意特別好，曾經也做過一個錯誤的決定，原來18元一杯啤酒賣得很火，然后就一再提價。當價格提到54塊錢一杯時，銷量馬上掉了下來，普拉拉只好自己又把價格降了一格。這些事例都能充分說明市場決定價格的作用和企業能夠自律。

（二）什么是高價格？飯店的高價格高利潤不等于暴利

什么是高價格？高價格高利潤是不是就是暴利？無論是消協也好，一般消費者也好，總將我們飯店業的高價格同暴利聯系在一起提出批評。其實這里面有一個認識觀念問題。我們穿的名牌衣服，帶的名牌領帶成本就很低，就因為掛了個名牌能幾百塊錢、幾萬元的標價出售，利潤已是成本的近百倍，可是很少被人說是暴利。因為，這是物質性的產品，人們看得見摸得著，再加上名牌效應就更覺得值得了。然而我們名牌酒店，高額投資，豪華的消費場所，高素質的服務人員??，為什么標一個高價就不行呢？這里面不僅有對非物質性產品認識不夠的問題，也有對服務行業的認識程度問題。應當引導消費者正確認識問題并正確消費。高檔產品，高檔服務就應該理直氣壯的賣高價格。當然它不可能是面向所有的人銷售，而是面向特定的消費群體。

以凱賓斯基飯店總統套為例，它的總統套在北京市是屬不上的，德國人的設計，死板、小氣，但是實用。在家家都推行淡季價格的冬季，它卻用標準價格賣出去七次，每天2700美元加15%的服務費，不打折扣。這就看你賣給誰，中東的石油大商來了，電影明星成龍來了，希望衣錦還鄉的美國華裔來了等等，他們的“跟包的”根本就不問價錢。就這點來講，我們說，沒有賣不出去的高價格，就看賣給誰。

我們有些飯店的管理者在飯店顧客盈門，長年保持高出租率的時候，常常滿足于現狀，不敢提升價格，怕提價丟失了常客。其實這里面也有一個誤區。長年高出租率，又沒有人抱怨你的房價高，這只能說明你的價格針對當地市場定低了。也就是說你有該掙的錢，但是并未掙到，這里講的是利潤，不是營業收入。因為高出租率不等于高利率，有可能等于高成本。這點我們將在后面用案例說明。價格定高了當然不好，因為沒人來。沒人抱怨價高，也不好，說明定低了。既有人有微詞，可是還上門，這樣的價格還差不多。那在當地市場決定提高房價水平的標準怎樣確定呢？一般的可以說，當你飯店的平均出租率長期領先于與你具備相同競爭力的飯店平均出租率以上的話，這時便可以考慮適當提高房價，以爭取更好的利潤水平。

（三）降價就一定能爭取到更多的客人提高出租率增加收入嗎？

當市場形勢不太好時，很多飯店便采用降低價格的手段來爭取更多的客人。我們這里說的不是淡旺季差價問題，而是在同一時期把價格降得比別家低來吸引客人的問題。降價是不是就能爭取更多的客人、提高出租率和增加收入呢？

表二描述的是1999年1月份到5月份北京市七家五星級飯店平均房價與1998年同期的比較。那時候東南亞金融危機陰影還未消散，入境客源總數雖略有恢復，但是入境客源中占相當比例的外國華僑數量同比還在減少，在華常駐客人仍在緊縮費用減少開支。