第一篇：如何對人有效的管理之淺談酒店用人

如何對人有效的管理之淺談酒店用人

隨旅游業(yè)不斷發(fā)展，酒店業(yè)興起，酒店成為新世紀新興發(fā)展穩(wěn)步的企業(yè)，但酒店業(yè)用人困難一直為酒店之重點，那么從一下幾點淺談酒店用人簡析，從酒店用對人有效的管理說起，在乎于以下幾方面：

1、選人難：酒店業(yè)用合適的人，很多酒店人從事酒店業(yè)都是半道起家，畢竟?？茖W習是最近酒店隨社會發(fā)展而成立的新型學習范圍，因此基層員工基本都是從社會選拔，但合適酒店發(fā)展及酒店要求的員工并不是太多，因此造成選酒店的員工越來越多。

2、用人難：經過酒店篩選留用的員工，基本都適應了酒店工作時間隨工種延續(xù)性的變化，從而“?！闭邽橥酰蔀榫频曛鞲闪α浚雽⒑线m的人用到合適的崗位必須經過實習、實用、適應的三個階段，往往結合現代員工年輕化的狀態(tài)，員工在實用狀態(tài)下就已經離職離開，因此浪費酒店人員培訓的很多精力，而造成酒店用人方面徒勞無功。

3、樹人不穩(wěn)定：所謂樹人就是在人員熟悉酒店業(yè)務知識解酒店運作后不能將人員用到合適的位置，人是理性的，對酒店前期重點的培養(yǎng)都會有所膨脹，因此，酒店花費時間、精力、人力培養(yǎng)人才后，往往達不到預期留人助店的效果，造成部分人員有了新“想法”。

4、人員企業(yè)忠誠度不高：企業(yè)忠誠度不是虛無空洞的，需要有實體，有核心、有實實在在的帶頭人所形成的，有了實實在在的帶頭人，才有了精神主題、有了核心主題，為酒店發(fā)展指明方向，在指明方向的基礎上確保人員個人需求得到滿足，當然要適合酒店自身企業(yè)發(fā)展得能力范圍之內，讓人員以帶頭人和中心，以企業(yè)為核心，從而樹立人員忠誠度，作為酒店人員管理的要素之一。

以上是個人對人員管理的簡析，不足之處需在以后的工作中不斷理解與學習，在實踐中領悟管理的精髓。

第二篇：淺析酒店對實習生的有效管理

淺析酒店對實習生的有效管理

實習生歷來是酒店的生力軍，特別是在一線部門占據了較大的比例，代表酒店參與了對客服務的每一流程。作為酒店的特殊群體，實習生擁有系統(tǒng)的理論知識，還掌握了信息社會兩大必不可少的工具——良好的外語能力和計算機操作能力，因此，在專業(yè)化與高素質方面占有一定的優(yōu)勢，是酒店人才儲備的方向。但由于應試教育存在的缺陷，致使有些實習生在心態(tài)和認知上存在偏差，強調個性的張揚而忽視服務標準，帶著情緒上崗而脫離服務角色，最終會影響到酒店整體服務質量的提升。于此，筆者結合實習生的有關特點，以酒店的視角對他們的有效管理發(fā)表一些淺見。

1.強化培訓與分期推進

對于客人來說，他并不知道誰是酒店員工，誰是實習生，無論服務的好壞，在客人的眼里他們代表的就是酒店，因此，酒店的培訓部門及用人部門要形成合理的培訓體系，既要將培訓落到實處又要重視培訓效果，做到事事有標準、人人有師傅，讓實習生從業(yè)務技能到心理素質都能得到鍛煉。同時，每位實習生必須經過嚴格的考核，符合崗位要求后方可上崗實習，這樣才能保證我們服務的一致性和規(guī)范化

在實習過程中要分期推進培訓方案，在實習初期酒店要加強與實習生的互動，打破陌生感，在誠實互信的基礎上建立親密的伙伴關系，著重培養(yǎng)實習生認同酒店的服務理念和經營方針，與酒店建立同等的價值觀，以便能更快地融入大家庭；在實習中前期酒店要對實習生進行嚴格的操作培訓，用制度來規(guī)范他們的服務標準，幫助他們樹立服務意識與責任心；在實習中后期，在鞏固和熟練操作的同時，向個性化服務延伸，并適時征求他們對工作流程創(chuàng)新的建議，讓他們能在平凡的崗位上體現自我的價值；在實習末期酒店可以組織實習生學習一些典型的案例，從案例中鍛煉自身處理突發(fā)事件的能力，同時要開始引導實習生如何去培訓其它新員工，對于一些能力較強者要引導他們站在酒店管理者的角度去思考問題和處理事情

2.現場管理與適當授權

在實習生進入實習部門到實習中前期結束這一階段，部門主管可以采用現場管理的方式，一方面對培訓后的實效進行全程跟蹤，得到反饋信息為以后培訓的開展積累經驗，另一方面有利于杜絕服務的隨意性，發(fā)現問題就地培訓，及時糾正受訓人在工作上的不足。總的來說，現場管理體現在服務前期的預防、服務過程的督導、服務后期的總結，它恰如PDCA循環(huán)中的車輪式遞進

在實習中后期和實習末期這一階段，酒店可以對實習生實行適當授權，因為在熟練的基礎上，很多事情是實習生可以并且有能力自己去處理和承擔的，他們所擁有的服務技能和知識足夠讓他們作出正確的決策，事事請示反而不利于工作效率的提高，也難以讓他們形成獨立的判斷能力；適當地授權更能激發(fā)他們的工作熱忱和創(chuàng)造潛力，培養(yǎng)往后獨立作業(yè)的自主性。然而，適當是一個籠統(tǒng)的概念，它建立在信任的基礎之上，同時授權并不意味放任自流，而是憑借合理的評估機制來加以保障，授權者也得在此過程中不斷跟進

3.獎懲分明與柔性管理

從入店實習到實習結束，酒店給予實習生的薪資往往是統(tǒng)一的，這就無法體現獎罰分明的原則，不妨也給實習生制定彈性的工資制度，同一批實習生也可采用與正式員工一樣的工資分級，這樣能為酒店帶來很好的工作氛圍和工作效應，雖然增加工資的幅度不是很大，但會讓他們感受到自己各方面的進步，自身的努力也得到了酒店方面的肯定，最終達到表揚先進、鞭策后進的作用

作為科班出身的實習生，他們懷揣著對酒店的憧憬，夢想著西裝革履的生活，在為人民服務的過程中難免會產生不適應的現象，作為管理者要以情感管理為主線，動之以情，曉之以理，為他們的職業(yè)生涯提供盡可能多的正面引導，其次在身傳言教的同時，還得及時肯定他們的成績，激勵他們的創(chuàng)造精神，并強調自我管理的重要性

4.成立實習生心理咨詢室

從享受服務到服務他人，其間的心理落差可想而知，從學校里的隨心所欲到酒店里的條條框框，不自由的呼聲也越發(fā)高漲?？腿说臒o理取鬧，管理人員的無意責備，此類的委屈累積成憂郁，如何緩解？如何發(fā)泄？往往成為實習生的心頭大患，雖然“個性置后，角色提前”的說法非常的中肯，但作為年輕一代的他們缺少這種成穩(wěn)的心態(tài)，他們亟需前輩的引導，渴求酒店的重視。這種溝通并非是由單純的懇談會來完成的，這類橋梁的建立有賴于酒店高層的支持，這類平臺的延續(xù)得益于各項實惠的落實。

第三篇：用人人造句

【注音】： ren ren

【意思】：所有的人；每人：～都說社會主義好｜～都有一雙手，別人能干的活兒我也能干。

1、人人稱頌他的崇高品德。

2、國王出現時，人人脫帽致敬。

3、在結婚照片中除了新郎以外人人照得都不錯。

4、人人自覺管,事事有人管。

5、可是，并非人人都快樂。

6、有的人吃飯的時候也吃面包，但不是人人如此。

7、當然，也不是人人都會狂喜。

8、但是并非人人都為此感到高興。

9、但是仍然有一些事人人都能做。

10、但并非人人都信服。

11、我們堅持人人都應該被平等對待這一原則。

12、要是有一罐面條在這里，那他們人人都喜歡，好像這很有營養(yǎng)一樣。

13、最終，這意味著人人適用的更佳產品，因為在從用戶界面到數據實現的各個層次上，應用都清晰可見。

14、在部落中，通過傳統(tǒng)繼承的知識為所有人共享，并傳授給部落中的每一個成員。從這個意義上講，人人受到的有關生活本領的教育是相等的。

15、人人合作，最佳軟件獲勝。

16、幾乎人人同意在管理監(jiān)督方面需要加強。

17、學習是一個人人都要在生活中擁有的目標。

18、當然，只有極少數人才有勇氣公開揭示這一事實，雖然人人都意識到了這一點。

19、然而，不論人們說什么，這樣去認識黑話這個詞，總還是就廣義而言，而且還不是人人都能接受的。

20、每個人都知道蒙娜·麗莎這幅畫，可是并非人人了解她的離奇的歷史。

21、人人不分身份地位，均有權享有發(fā)表意見的自由，至少在理論上是這樣。

22、在這種情況下，人人都贏。

23、當你這樣做時，人人都是贏家。

24、這法則變?yōu)槊鞔_的，必要的且人人必須遵守法則成為當務之急。

25、如果人人都在中間，就沒有中間。

26、沒有人希望他看起來很虛弱，或者不能應付挑戰(zhàn)——即使人人都想比曾經的24/7經濟工作時間更長些，更努力些。

27、氣象學是一門非常實用的科學，因為人人都關注天氣。

28、在中國，人人都在談論通貨膨脹。

第四篇：企業(yè)文化之識人 用人 育人

企業(yè)文化之“識人、用人、育人”

有一個故事，說西鄰有5子，長子質樸、次子聰頑、三子目盲、四子背駝、五子腳跛。按照常理，這家人的日子很難過。但西鄰自有辦法，長子種田、次子經商、三子按摩、四子搓繩、五子紡線，日子過得相當不錯。由此聯想到，組織部門在培養(yǎng)、選拔和任用人才時，一方面組織覺得人才難覓，另一方面，有的人才覺得懷才不遇，影響工作積極性的發(fā)揮。組織部門用科學發(fā)展觀指導人才工作，就必須將“以人為本”的措施落實在“識人、用人、育人”的過程之中，充分做到人盡其才、才盡其用。

而我們在企業(yè)這樣一個龐大的組織機構里，如何做到真正的“識人、用人、育人”呢？

要以人為本，其中一個焦點是把人作為處于是復雜社會狀態(tài)條件下的、有多種欲望的復雜人，在管理中貫徹尊重人、關心人、信任人的原則，重視開發(fā)人的精神素質，確立人的主體地位。具體而言，要在企業(yè)經營中體現如下一些具體指導思想。

第一、尊重員工人格。要充分信任員工，公平待人，引導員工積極參與企業(yè)的決策、日常管理。同時通過營造寬松愉快的工作環(huán)境，有利于每個員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。企業(yè)與員工之間不應是赤裸裸的利益關系，員工也不是被動服從的機器。應把每個員工都作為有思想、有感情的個人來看待。

第二、參與員工生涯規(guī)劃。職業(yè)活動是一個人最主要的社會生活內容，如果某個職業(yè)場所只是提供物質激勵卻不重視精神激勵，或者只是把員工當做短期的雇員而沒有為他們作出長遠規(guī)劃，員工在這樣的工作單位，面對這樣的工作環(huán)境，也就會對工作和單位抱以冷漠、不關心的態(tài)度。參與員工生涯規(guī)劃一方面是持續(xù)地開發(fā)員工潛力，使員工獲得不斷增長的能力；另一方面也體現了企業(yè)對員工的責任。再好的人才也需要在特定的企業(yè)環(huán)境和文化氛圍中不斷提升。因此，培訓不是義務，而是權利，更是一種福利。這樣，在員工的人個能力提高的同時，企業(yè)也得以發(fā)展，從而實踐企業(yè)與員工的雙贏。

第三、建立公正的評價機制。企業(yè)文化的一個核心就是企業(yè)精神，即企業(yè)所倡導的、積極的價值觀，有了這樣的價值觀，就可以為全體員工提供行為方式的指導，從而確認可行的與不可行的標準。這就形成了企業(yè)內的有效評價機制：一方面?zhèn)€人可以依據此標準來要求自己，同時看待他人；另一方面行為標準的確立還可以減少日常管理的摩擦，將人及糾紛轉化為對共同標準的認同上。

第五篇：如何有效對標管理

如何有效對標管理

中國電力建設集團有限公司

聶俊華

對標管理作為提升管理水平最有效的手段之一，風靡全球。據統(tǒng)計，全球500強企業(yè)中有近90%的企業(yè)應用了對標管理，如AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行業(yè)領袖，那些通過對標管理取得了系統(tǒng)突破的企業(yè)其投資回報在5倍以上。近幾年來，隨著世界經濟經低迷，企業(yè)發(fā)展的外部不確定因素增多，競爭加劇，傳統(tǒng)經營方式難以為繼，國內企業(yè)為解脫困境，紛紛尋找破解之道，對標管理悄然形成熱潮。但實施的結果卻是幾家快樂幾家愁，有的企業(yè)真正理解并積極實施對標管理，通過對比分析尋找差距，發(fā)現問題的癥結并采取相應措施，創(chuàng)造了先進的管理模式，提高了企業(yè)的核心競爭力，如邯鋼的模擬市場倒逼成本法、海爾的OEC 等都是對標管理產生的成功例子。而有的企業(yè)雖然通過外聘專家，參觀交流等方式進行對標管理，搞得風風火火，卻收效甚微。

對標管理核心是模仿和創(chuàng)新，通過觀摩考察、標桿學習，重新思考和改善經營，取長補短，最終實現流程再造，并尋找到適合自己的最佳實戰(zhàn)方法，從而成就卓越。這就決定了對標管理不是簡單的競爭性學習和模仿性創(chuàng)新，不經過精心策劃，充分準備，周密部署，正確實施，很難達到預期目的。

一、對標管理的準備和實施

明確對標管理目標。對標管理意味著變革并最終指向變革，而 變革常要求代價并面臨阻力，所以首先明確目標，是將代價和阻力降低到可實施范圍內的不二之策。明確對標管理的目標需要經過二重決策：一是否需要導入對標管理。并非所有的情況都需要導入對標管理，只有在績效、戰(zhàn)略、成長等方面產生了持續(xù)性競爭劣勢的情況下導入對標管理才是必要的。二是否需要現在就導入對標管理。導入的時機常常取決于共識的程度，只有企業(yè)內部對持續(xù)性的競爭劣勢有透徹的認識并具備導入對標管理的堅定決心，尤其是企業(yè)負責人和高階主管對進行對標管理有強烈的意愿，對標管理才能提上日程，否則宜于從緩。

成立對標管理領導小組。導入對標管理是一個涉及企業(yè)變革的續(xù)性過程，所以，必須組建一個強有力的對標管理領導小組以切實負責而后所有的從準備到實施具體事宜。對領導小組人員以五至十人為佳，宜由企業(yè)領導負責，小組的構成應包括來自不同職能部門的代表，小組成員應包括實際操作的人，只有這些人才最了解什么奏效和什么無效。主要職責是：審批公司對標管理工作計劃和公司層面的對標管理實施方案；決定公司對標管理工作中的有關重大事項；負責公司對標指標體系（/季度）報表的審批；負責審批公司層面的對標專項分析報告和對標綜合分析報告等。對標領導小組下設對標管理工作組，工作組應由對標管理牽頭部門負責人任組長，成員由公司各職能部門代表組成。主要職責是：貫徹落實公司對標管理領導小組決定事項，組織編制/修訂公司對標管理程序、對標指標體系和評價體系；制訂公司對標管理工作計劃并組織實施；負責對標指標 結果的匯總，對標指標體系（/季度）報表的編制和發(fā)布；組織對標管理工作總結的編制和經驗交流等；負責對標管理領導小組的日常工作、組織對所屬單位對標工作考核；組織對所屬單位編制的對標管理案例的審核，負責對所屬單位對標管理的業(yè)務指導和監(jiān)督、檢查；組織編制公司對標專項分析報告、對標綜合分析報告等等。

形成對標管理計劃。一個通盤的工作計劃必不可少，確認標桿的使用者以及他們的需求、界定標桿的明確主題、確認并爭取需要的資源（例如時間、資金、人員）等等，使得未來的工作形成綱領性安排。一個完整的對標管理計劃應包括下列內容：目的：背景、問題、項目目標、范圍、小組規(guī)章；專案計劃書：工作項目、資源、產出、責任進度計劃、擬定執(zhí)行預算；專案管理：報告體系、項目檢討、進度報告；變革管理：利害關系人及其權益、溝通計劃、評估計劃、調停計劃。

確定內外部標桿。內外部標桿指的是作為標桿對象能夠為公司提供值得借鑒信息的單位，標桿單位可以是企業(yè)內部的，即在企業(yè)內部兩個相似部門進行瞄準，也可以是外部的，下文以外部標桿展開。一般而言，外部標桿應具備兩大特征：首先應具有卓越的績效，應是行業(yè)中具有最佳實踐的領先企業(yè)；其次應與本企業(yè)有相似的特點，要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。外部標桿的選擇程序，外部標桿選擇的科學性與否將直接關系到后面的標桿比較的結果，所以必須審慎從事。主要是從行業(yè)實力判斷、內部承認判斷和學習意義判斷三個方面去選擇。第一步必須從公認的實力企業(yè)中尋找外部標桿，排名（按銷售額或其他指標）在全球或行業(yè)內領先的企業(yè)作為被選擇對象才具有價值。第二步應該考慮企業(yè)內部對這些實力企業(yè)的認同程度，認同度越高，越能充分調動對標的積極性。第三步應該考慮學習借鑒意義的大小，借鑒意義越大，對于改進企業(yè)發(fā)展的價值越大。

在確定外部標桿時，要注意四個禁忌：向競爭者索要敏感數據，討論定價或競爭性敏感成本等方面的內容；不愿意與合作者分享信息；未經許可與第三方分享所有者信息；基于標桿數據向外界貶低競爭者的商務活動。

確定標桿資訊源。競爭情報是高質量標桿的必備條件。選定產業(yè)及組織最佳作業(yè)典范需要確定對標管理的資訊來源，這些來源包括標桿組織的員工、管理顧問、分析人員、政府消息來源、商業(yè)及同業(yè)文獻、產業(yè)報告以及電腦化的資料庫等等。盡管臨時性的資訊收集是對標管理中的常態(tài)，但持續(xù)性的對標管理資訊源需要企業(yè)建立競爭情報系統(tǒng)。競爭情報系統(tǒng)的信息來源包括三個層面：人際層面資訊源、資料層面資訊源、活動層面資訊源。三個層面的資訊源分別來自企業(yè)內部和外部，各有側重。

資訊的收整。對標管理組織依據既定的規(guī)范搜集資訊、將資訊摘要分析、分析標桿學習資訊，從而為后續(xù)的標桿比較創(chuàng)造數據性基礎。資訊的收整主要是從內部（了解本公司業(yè)務實踐）和外部（研究最佳實踐公司）兩方面進行的。要堅持資訊收整的顧客導向，只有關注客戶，關注客戶的需求，并考慮公司如何滿足這些需要，對標管理才能發(fā)揮出最大的效能。必須能夠勾勒出直接涉及顧客的流程，詳盡 地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發(fā)生的事情，才能幫助公司在著手進行對標管理時提出正確恰當的問題。在資訊收整中要克服三個不足：其

一、不能將財務和非財務信息集成供管理層和員工使用的信息；其

二、對企業(yè)運作和改進要求沒有充分了解；其

三、沒有接受新觀念改變陳舊思維方式的坦誠態(tài)度。

研究最佳實踐公司。對標管理小組要盡可能地了解被確認為對標管理對象的公司，盡可能地了解該公司的資訊及其職能流程，從而能充分利用向標桿公司學習的機會。

1、對標研究策略。研究最佳實踐公司除了利用一些公開的信息源，還應進行實地的考察，標桿對象拜訪需要開發(fā)一套對標研究策略。其中包括：實地考查，搜集標桿數據；處理、加工標桿數據并進行分析；與企業(yè)自身同組數據進行比較。

2、對標注意事項。深入生產服務一線，獲得一手資料；目標要清晰，要明確考察一個公司自己想學到什么；注重細節(jié)，特別是關鍵性細節(jié)；漸進過程，從高層領導到現場作業(yè)員工的各種支持，去弄清清楚“怎樣”和“為什么這樣”工作，摸清一整套有效工作流程需要長期努力。

確定對標管理指標。這是對標管理中的關鍵一步，也常常是最難的一步，這一步將使得純粹的資訊變成管理指標。確定標桿，確定要學習和借鑒的對象和標準是理解對標管理，有效開展工作的關鍵。標桿是可參照的預期要達到的目標。它可以是人、優(yōu)秀企業(yè)的管理模式、方法、某業(yè)務流程、關鍵步驟、部門之間高效的協(xié)同合作，或某一個具體標準。對標管理的效果或許會體現在績效提高或者指標改善等數 據層面上，但是對標管理的內涵遠遠比指標改善本身要廣泛和深刻。

1、確定標桿管理指標的目的和原則。目的：差距衡量、診斷工具、考核指標。原則：前瞻性，在短期利潤和長期價值創(chuàng)造之間取得平衡；全面性，指標體系能全面評價企業(yè)的經營情況；獨立性，各指標之間相互獨立；熟悉度，指標應為大眾所熟悉，便于評價；代表性，盡量用最少的指標反映重大的方面；過程性，指標體系的建立不僅是一個結果，更是一個過程；指標對比與管理對比兼顧；加強過程控制；閉環(huán)管理、追求實效。

2、利用平衡計分卡建立對標管理指標。平衡計分卡是卡普蘭所發(fā)明的能夠將戰(zhàn)略轉變?yōu)榭刹僮骺珊饬康目冃Э荚u體系，是目前廣為采用的主流指標體系。

確定績效差距、分析成因。所謂的績效差距就是自己目前的做法與最好的做法之間的績效差異，包括綜合績效差距、關鍵績效差距。對標管理中往往注重績效數據，但對數據的來源不重視，這很容易產生比較錯誤，從而難以進行對口比較。明確績效差距之后，要判明其產生原因、性質和根源。在分析原因過程中，不能將注意力集中于數據方面，因為標桿管理的真正價值應該是弄明白產生優(yōu)秀績效的過程并在本企業(yè)實施，而不應該只注重某幾個財務數據本身。

擬定未來的最佳實踐。通過標桿比較借鑒最佳操作典范，其最終目的是創(chuàng)建屬于自己的最佳實踐，以趕上并超過標桿對象。

二、對標管理中應注意的幾個問題

目標要明確，認識要到位。對標管理是全局性、全員性的工作，是提升基礎管理水平的有效手段，戰(zhàn)略落地的重要抓手。企業(yè)高層到 每一位員工都應認識到對標管理的目標和作用，并把目標管理貫徹到每一個經營生產環(huán)節(jié)。否則如果企業(yè)上下對對標管理的重要意義認識不足，不能達成高度一致，高層管理人員缺乏興趣和支持，或者企業(yè)內部各方面不能有效參與協(xié)作，對標管理的效果勢必會大打折扣，形成“半江瑟瑟，半江紅的”夾生局面，甚至可能半途而廢。

準確理解對標管理，正確實施。對標管理的最終目的是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為中心，改善管理模式，提升企業(yè)競爭能力，通過比較對比，找出可提高的空間，努力縮小差距，甚至超越先進水平，實現戰(zhàn)略目標。對標管理的關鍵是確定要學習和借鑒的對象和標準，也就是確定標桿。因此，對標管理對的是標桿，而非指標，這也是對標管理中容易出現的問題之一。標桿就是可參照的預期要達到的目標，對標的簡單理解就是“你衡量什么，你就得到什么”。很多企業(yè)沒有確定好先進的標桿，進行分析，找到差距和原因，從而改進管理，而是將注意力集中在上級發(fā)布的指標比對結果上，過于關注戰(zhàn)術層面，而忽視戰(zhàn)略層面，過于關注財務結果，而忽視過程管理。過于關注技術層面則是對對標管理的理解有偏誤，過于注重財務則使對標管理不能發(fā)揮應有的作用，企業(yè)管理水平仍會停留在原先的水平。偏離了對標管理的本意，也不利于通過標桿管理提升企業(yè)綜合競爭力。

忌貪多求大，企圖“畢其功于一役”。對標管理是一種有目的、有目標的漸進性學習過程。對標可能有明確的起訖時間，但不應該有具體的驗收日期，對標是一個沒有終點的高速之旅，將對標工作常態(tài)化，是開展對標管理的一項重要目標。有些公司企圖通過對標一下 子解決很多問題，提高公司業(yè)務各個方面，而不是抓住關鍵問題，進行對標著力解決，結果欲速不達，員工士氣低落。

三、如何鞏固擴大對標管理成果

“對標”的目的是為了提高企業(yè)對環(huán)境變化的適應能力，確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，通過戰(zhàn)略實施塑造企業(yè)的持續(xù)性競爭優(yōu)勢。在實踐中，一些企業(yè)往往對標做一次拉倒，沒有致力于持續(xù)的對標管理，重對比、輕改善，沒有將對標發(fā)現的問題落實到流程優(yōu)化與組織變革上，沒有形成完整的持續(xù)改進循環(huán)。初次對標之后，企業(yè)應積極利用“對標”成果，充分挖掘“對標”資源。

落實改進。這是實現對標管理落地的關鍵，是對標管理中最有決定意義、最有價值的一環(huán)，只有完成對標之后的企業(yè)改進，才算真正達到了對標管理的目的。對標之后，要根據對標的關鍵發(fā)現、存在差距及問題癥結，及時制定切實可行的一整套改進方案，方案中應包含以下的基本要素：人事、預算、培訓、所需資源、評估方法等等，應反映實施步驟、優(yōu)先和后續(xù)活動的安排。然后根據方案，下決習積極實施具體變革，從而實現對標管理的目標。?評估提高。由于對標管理的目標是不斷發(fā)展變化的, 因此,在每一輪學習完成時, 都要重新檢查和審視對標管理的目標, 以不斷提升實施效果。評估是對革新所產生的長遠結果進行定性和定量的評估，并重新進入下一輪對標管理循環(huán)。評估，重新檢查和審視標桿研究的假設、對標管理的目標和實際效果，分析差距，為下輪改進打下基礎。重新校標，再次對標，實現超越。對標管理是不斷和競爭對手及行業(yè)中最優(yōu)秀的公司比較實力，衡量差距的過程。一方面，不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使企業(yè)得到不斷改進，形成創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)。另一方面，通過規(guī)范及連續(xù)的比較分析，幫助企業(yè)尋找、確認、跟蹤、學習并超越自己的競爭目標。企業(yè)對標管理的各個步驟是相互貫通的, 并且是一個不斷循環(huán)的過程, 每一個循環(huán)的結束同時也是另一個循環(huán)的開始。每個循環(huán)結束時, 企業(yè)都要重新分析形勢, 確定新的標桿, 進入下一個循環(huán)。重新校標，再次對標，不斷創(chuàng)新、持續(xù)改進，正是實現超越競爭對手質的飛躍重要途徑。