第一篇：ERP項目管理：里程碑式方法論

ERP項目管理：里程碑式方法論

我是公司ERP項目實施負責人，每天的四處救火差點讓我崩潰。ERP項目正處于失控的邊緣狀態，項目像遇到了一個黑洞，不斷地吞噬著項目組的時間。在項目開始時，我匆忙了解需求后就開始著手做，也沒有分具體什么階段，到最后要上線和試運行的時候，才發現項目進度完全失控。

ERP實施業內流傳著這樣一句令人心酸的話：“計劃不如變化快，做的不如想得快”。因此，ERP實施管理不當將極容易造成進度失控，這將會導致兩個問題:一是質量無法控制，二是時間無法控制。因為項目進度的延遲總是在快到計劃結束的時刻暴露出來，結果是誰也不知道到底什么時候才能夠結束項目。

一、為什么ERP實施易如脫韁野馬失控?

目前，ERP實施一直有一個令人困惑的難題，就是如何確保實施進度管理。實施進度控制是ERP項目重要的一環，也可以說是最艱難的工作之一。ERP實施進度失控受到很多因素影響，主要有以下幾種情況：

1)缺少進度指路明燈

當我們在路上行走的時候，會在沿途觀看路標，當到達某一個路標時，我們便知道還有多少路或多少時間才能夠到達終點。這些路標是我們在旅程中的里程碑，讓我們可以清楚地知道目前所在地離開目的地有多遠，也讓我們能估算何時才能夠到達目的地。

因此，對于在路上行走的我們，可以通過路邊的里程碑這一個簡單工具來獲知自己的進度信息。當進行ERP實施的時候，我們也需要建立ERP實施的里程碑，使我們知道實施的進度。里程碑是ERP實施不可忽視的一部分，通常意味一個時間點上可交付成果的完成，好的里程碑管理就像一張地圖指示我們走向項目目標的進度。

2)實施進度估算準確性差

ERP實施進度控制面臨的最大挑戰是實施進度估算準確性差。據統計，在對ERP實施進度與成本估算時，大多數項目實際完成時間超過估算進度的50%到100%。根據經驗分析，要想對項目進度進行有效的估算，必須抓好以下兩個方面：

一是項目計劃的可操作性，這是進度估算的基礎；

二是要對項目進度進行合理的度量，這樣才能夠獲得項目的真實進展情況，并對項目估算做出相應調整。

3)前松后緊，缺乏有效監管和控制

一般人在工作時都有前松后緊的習慣，ERP實施因為繁雜的事情太多，更容易出現前松

后緊的現象。因此，強制規定在某段時間內做什么，應該完成什么任務，合理分配工作任務，細化管理粒度是非常重要的事情。對復雜的ERP實施項目而言，每一階段的進度都需要逐步逼近目標，而里程碑模式的產出“交付物”就是每一步逼近的結果，也是控制的對象。因此，沒有里程碑報告，中間想知道“現在進度做的怎么樣了”是很困難的。

4)沒有盡早發現延期風險

在ERP實施中進度延期發現得越晚，留給后期挽回的余地也越少，而且對于實施造成的損失也越大。里程碑式ERP實施可根據每個階段產出結果分期確認成果，避免血本無歸。例如通過早期里程碑評審一般可以提前發現進度是否有延誤，以便及時調整。

二、什么是里程碑式實施管理?

一般來說，在ERP實施開始時實施經理都會對實施進度制定一個詳細的實施計劃。通常情況下，這需要采用一些具體的實施技術，最常用的技術是網絡計劃和里程碑計劃。網絡計劃是任務導向，以工作分解結構(WBS)為基礎；里程碑計劃是目標導向，以目標分解結構(OBS)為基礎。有時兩種方法可以混合使用，如在網絡計劃中設置里程碑。

1)什么是里程碑式管理?

里程碑是一個目標導向模式，它表示為了達到特定的目標需要完成的一系列活動。里程碑模式是通過建立目標里程碑和檢驗各個里程碑的達成效率，來控制項目進展以保證實現總目標。

ERP實施中有三個與時間相關的重要概念，分別是：檢查點、里程碑和基線。檢查點是指在規定的時間間隔內對項目進行檢查，比較實際進度與估算計劃之間的差異，并根據差異進行各種資源的調整。我們可以將檢查點看作是一個固定“采樣”時點，而時間間隔根據項目周期長短不同而不同。里程碑是指一個具有特定重要性的事件，通常代表項目工作中一個重要階段的完成。在里程碑處，通常要進行檢查。基線則是指一個設置在項目不同時間點上通過正式評審而進入正式受控的一種(里程碑)參考基準。

三者的關系是：重要的檢查點就是里程碑，重要的并需要實施雙方正式確認的里程碑，就是基線。有一句通俗的話是這樣描述：沒有檢查點，工作難進展，不設里程碑，項目往后推，基線不評審，雙方吃不準。

2)怎樣才算是一個實施里程碑?

里程碑是ERP實施周期內的某一特定時刻、正式的事件，也是階段性目標。簡單的說，實施里程碑是指完成一個階段工作后可以看到部分結果的檢查點。一般來說，在ERP實施過程中，我們都會經過一定的流程或階段，例如需求搜集階段、需求分析階段、業務流程分析、數據準備和系統參數設置階段。這些階段都會產生一個結果，每一個結果的完結說明我們已經完成了這一階段的工作。

因此，ERP實施計劃是以里程碑為界限，將整個實施周期劃分為若干階段，里程碑是實施階段性工作完成的標志。對于任何一個里程碑都應該給于認真的檢查、審定和批準，例如每到一個里程碑處，應及時對前段工作進行小結，并對后續工作進行調整，這種方式非常有利于整個項目計劃的動態調整，也利于項目質量的監督。如需求分析完畢、數據準備完畢、業務流程整理完畢等都可以被定義為一個里程碑，每一個里程碑都需要對完成情況進行驗收。所以，高效的管理方式應是在里程碑中間設置大量的檢查點，這些檢查點應要細分到一旦檢查點出現問題不至于在進度上失控。

3)里程碑可為實施進度預留緩沖時間

使用里程碑模式還有一個好處，就是將大項目分成若干里程碑式的重要階段時，可在各重要階段之間預留有緩沖時間。使用緩沖時間，可以很好的在項目未來實際執行進度和預計進度之間取得平衡。一般來說，在ERP實施項目中我們需要為意外事故保留總實施1/3的時間，即“緩沖時間”。緩沖時間有助于一個ERP項目適應意料之外的事件，例如緩沖時間可以用于彌補進度延誤，這種應付突發事件的緩沖時間是每一個主要里程碑的一部分。

4)警惕只問結果的里程碑陷阱

眾所周知，里程碑是項目進度控制中的一個極為重要的概念，也正因為如此，人們容易過于依賴里程碑，反而使項目進度落空。里程碑陷阱表現為在里程碑被設定以后，認為里程碑是目標管理，是只問結果不計過程，從而忽視對過程的監控而導致項目里程碑不能按期達到。實際上，各項實施活動彼此是有關聯的，一個里程碑的延遲會導致連鎖反應，甚至可能導致項目工期的失控。

三、建立里程碑式ERP實施模式的步驟

有位管理大師說過，成功的里程碑管理必須做好三件事情，就是確定，分配和追蹤里程碑。簡單來說，其精髓是將ERP實施項目劃分成若干個子項目或若干個子階段，然后通過每一階段對各人員角色職責的考核和監管，以保證實施過程的進度和質量。

1)劃分若干個子項目，設立里程碑式檢查點

項目計劃以里程碑為界限劃分為若干階段，根據完成情況適當的調整每一個較小的階段的任務量和完成的任務時間。在此模式下因為按子項目或子階段來劃分里程碑，每一個子項目都會經過一定的穩定化階段，當再進入到第二個子項目的時候，就是在基于前一個相對穩定的子項目基礎之上，這樣就將風險或進度延期的累加分散到最低。以局部的進度控制和質量控制來保證整體實施過程的穩定，使得質量和進度得以很好的控制，這就是里程碑模式的優秀之處。例如將項目按階段劃分成幾大環節，如項目準備、項目啟動、需求分析、系統建立、正式上線、輔助運行等。

2)每個具體的里程碑應與具體角色責任相關聯

里程碑模式是項目實施進度管理模式的一種，必然會包括績效管理。就是說需要做的第一件事情就是確定每個里程碑的責任人，在里程碑中應清楚地定義每一個階段的開始時間、結束時間、負責人和階段應要提交的成果。

因此，里程碑是實施經理進行實施進度控制的主要依據，里程碑一旦確定，各相應負責人應確保按時交付成果，這樣既便于明確各個角色責權范圍，也有利于按時完成任務。因此，基于里程碑的質量控制必然會演變成對角色的績效質量控制，從而達到對實施質量的控制。

3)確保里程碑有可驗證的標準

我們經常看到許多ERP實施進度管理，都像模像樣地設立了里程碑。但實際上，最大的問題就在于許多里程碑沒有設定相應的驗證標準。在ERP項目中設立里程碑是為了檢查進度的完成情況，如果沒有設定驗證標準也就等于沒有里程碑管理。因此，需要給出一個清晰的驗證標準，用來驗證是否完成了里程碑。

驗證的標準包括時間安排、任務安排、進度變化調整。當項目缺乏驗收標準時，進度計劃的實施就難以得到保障。因此，大多數ERP項目進度失控的主要原因就是在于沒有制定可驗證的標準。

4)里程碑成果應要得到雙方確認

ERP系統實施通常需要三至六個月，甚至長達一年時間。在這漫長過程中，控制項目進度確保整個實施過程能夠按照預計的時間表進行，對項目的成敗至關重要。所以，里程碑績效報告必須要得到雙方的確認。在沒有得到雙方確認的階段性績效成果時，繼續開展下一階段的工作對實施會帶來莫大的風險，因為任何的工作都可能被客戶推翻，可能變成廢物，或需要不斷進行修改。這不但浪費實施組員的時間及士氣，更嚴重的會延誤項目進度，導致項目超時、超支。(end)

第二篇：項目管理方法論

項目管理方法論

項目范圍：

1、最充分地了解客戶的要求；

2、將項目范圍細分后，再制定項目時間表；

3、讓所有成員了解并承諾相應的項目范圍，同時明確客戶對最終報告的要求；

4、如項目范圍變化，立即通知所有成員，并確定其對最終報告的相應影響；

5、從項目成員獲得所有的子項目報告，并對照項目范圍檢查。最后整合成最終報告。

項目成員：

1、挑選能勝任的項目成員；

2、確保所有成員在項目上的時間；

3、項目開發后，要十分慎重對待項目成員的調整。如不得不調整，必須充分得到客戶的支持，并盡量減少對項目的影響；

4、項目完成后，給予項目成員評估，同時認真聽取項目的反饋。

項目時間安排：

1、制定有明確時間段的項目時間表；

2、明確每個子項目需要遞交的內容，同時保證子項目負責的理解，并獲得承諾；

3、如果出現任何項目延遲的可能，立即與客戶溝通；

4、如對項目時間表有任何修改，立即通知項目成員；

5、如果出現項目延遲，對客戶作出充分的解釋。

項目預算：

1、按照項目范圍細分，制定費用計劃，將預算分攤到具體子任務，并與子任務負責人溝通、確認；

2、按費用計劃，每周、月檢查費用使用情況；

3、按時送發付款通知與發票，跟蹤客戶付款請款。

項目溝通：

1、最充分地了解客戶對項目的期望；

2、準備項目溝通計劃（項目組織圖、相關負責人、聯系電話/e-mail以及相關規定/約定）；

3、確定溝通過形式（會議、備忘錄、電話/e-mail、項目進展通報）與溝通頻率，并讓所有相關人員了解；4召開項目啟動會議，包括所有項目成員與客戶相關成員；

5、在項目進行中，鼓勵所有成員及時提醒可能出現的任何問題；

6、與所有成員通報項目進展情況及客戶的關心問題；

7、提前預約與客戶的會議，確定參加會議成員，會議目的、議題，充分準備所需的材料；

8、通過各類渠道與客戶溝通、解釋項目可能的結論，提前得到反饋。

項目質量控制：1制定項目質量控制計劃；

2、確保所有項目成員具備必須的技能培訓；

3、明確數據管理、資料管理等規定。

第三篇：ERP系統實施方法論

ERP系統實施方法論

ERP系統的實施是多項管理活動與信息技術的綜合結構體，因其體系龐大、涵蓋廣泛而成為一項系統工程。然而不管它多么復雜，在本原上，它仍然屬于管理活動的范疇，而不是其他。當今時代，ERP系統作為最典型、最主流的管理信息系統（MIS）被人們廣泛地論及，但也正因為如此，ERP本身卻被形形色色的觀點、理論所異化、泛化、邊緣化了，在很多地方和很多時候ERP作為一個管理系統的出發點和歸宿被人們淡化了，作為管理活動的綜合結構體的著眼點和出發點被人們遺忘了，ERP成了一個僅僅是代表時髦的東西，從而被抽掉了靈魂，只剩下軀殼。ERP本來是龍種，但在很多地方、很多時候卻收獲了跳蚤。究其原因，則是方方面面、不一而足，但共同的、根本的一點則是沒有從根本上把握住ERP的本質特征，從而在實施的時候沒有堅持科學的思想原則。

因此，有必要對ERP系統的實施方法論加以較為系統的闡明。

一、要實事求是，不要削足適履

對于企業而言，管理是很具體的，雖然在大的原則上是相通的，但在具體的問題上卻總是各行各業各不同，即便是同一個企業，在不同的時期也會有管理領域里的不同內容。而以ERP為代表的管理信息系統就更是如此，因此，我們進行管理信息系統的構建的時候，就必須堅持具體問題具體分析的原則，在ERP的基本原則、理念、原理的指導之下，去具體地選擇ERP的表現形式。

有一種觀念認為，ERP是很先進的東西，只要拿到我的企業里來，就可以很輕松地提高企業的管理水平。殊不知ERP不是一個自動優化系統，而只是一個人機交互的管理信息系統，要想讓ERP在企業里真正發揮效能，必須要將ERP的基本原則、理念、原理與企業自身的實際情況相結合，必須要作大量的、細致的實際工作。那種將ERP當作萬能的公式的看法是不對的，我們不能將ERP教條化、公式化，那樣做就不僅是邯鄲學步了，而簡直就是削足適履了。正確的作法是將ERP的基本原則、理念、原理具體化，剝除它的外殼，抽取它的靈魂，讓其與企業的實際情況相結合。所以，企業在構建自已的管理信息系統的時候，不能設想一套就靈，正相反，只有結合自身的實際情況，才可能將ERP的精神貫徹到底，也才有可能將企業自已的ERP系統建造至頂部。

當然，企業在構建自已的管理信息系統的時候，也要反對另一個傾向，即無視ERP等管理信息系統的基本原則、理念、原理的先進性，以企業現行的流程為最高標準，去衡量、要求所有的管理信息系統。企業的管理經驗來源于企業的管理實踐，其所包含的合理性我們不能視而不見，但任何企業自身的管理經驗也都有其局限性，我們同樣也不能視而不見。ERP所體現的基本管理思想，是大量企業的管理實踐的高度總結與理論抽象，是信息技術與管理科學高度結合的產物，它本身體現著當代管理領域里革命性的成果，其先進性是毋庸置疑的，對待它，我們的基本態度是將其與企業的管理實際相結合從而實現ERP的“企業化”，而不是從經驗主義的角度出發，將其視為異端，一棍子打死。經驗很重要，但死抱住經驗不放，就會使我們在管理思想上“近親繁殖”，失去管理創新的思想活力，犯固步自封、抱殘守缺、刻舟求劍的毛病。

將ERP教條化，削足適履是不對的，將經驗神圣化，固步自封也是不對的，兩者雖然表現形式不同，但本質上是一致的，都是形而上學，我們都是要反對的。正確的態度是實事求是，將ERP的思想與企業的實際相結合，以大量的、細致的基礎工作為鋪墊，構建符合實際的管理信息系統。

二、要循序漸進，不要急功緊利

對于企業來說，構建ERP那樣、或是類似ERP那樣的管理信息系統（MIS），是一件龐大的系統工程，不能設想一蹴而就。飯要一口一口地吃，路要一步一步地走，在ERP的建設與實施問題上，堅持循序漸進的原則是十分必要的――ERP的運行是要條件、有基礎的，那種不顧實際的管理基礎、信息技術基礎，急功近利，想一步就實現ERP的全面運行的想法是不切實際的――“不吃三天素，就想上西天”是成不了正果、修不成真佛的，不打基礎就想蓋樓是沙上建塔，是空中樓閣，是要不得的。

ERP系統以JIT哲理為靈魂，即以“在需要的時候，以需要的量，向特定的對象，提供需要的產品（Just In Time）”為中心思想。毫無疑問，這樣的設想對于企業來說是十分有價值的，在企業的預付總資本中，以存貨等構成的流動資本的流動性狀，在很大程度上決定了預付總資本的流動性狀，而利潤看起來總是預付總資本流動的產物，所以，存貨的合理存量是提高企業獲利能力的一個重要方面，而JIT哲理就是以實現企業存貨的合理存量為主要目標，從而實現企業各項資源的合理配置。JIT哲理在表述上是如此簡單，以致于讓人一下子就能記住，但克勞塞維茨說過“戰略的東西總是看上去十分簡單，但它并不因此就很容易”，的確如此，JIT哲理要想落實到企業管理的實際當中去，必須要在信息技術的強有力保障下，以計劃和控制為手段，才能實現。而要將計劃和控制手段全面運用到企業的管理實際當中去，也是需要基礎的。ERP首先以規范化、標準化管理為前提，要求企業在基礎信息上、基礎流程上實現規范化管理和標準化管理。“沒有規矩，不成方圓”，不實現規范化、標準化管理，則ERP就不能在非結構的信息中、在無序的流程中貫徹計劃和控制手段，則JIT哲理也就無從落到實處，ERP也就沒有可能真正運行下去。而實現了管理的規范化、標準化，ERP有了運行的前提，其施行的結果會使企業規范化、標準化管理的水平更上一層樓，所以，規范化、標準化管理一方面是ERP運行的前提，一方面又是ERP運行的結果。

而要將計劃和控制手段運用到企業的管理實際中去，除了規范化、標準化的管理之外，實現有機的信息集成也是必不可少的。只有實現了一定范圍內的、有機的信息集成，企業才可能實現物流、資金流在信息流上的統一與融合，企業各項資源才有可能實現合理的配置，從而使企業以有限的資源去贏得無限的市場機遇。不實現有機的信息集成，則企業的情況免不了就是“票據滿天飛，報表一大堆，一家一個數，責任相推諉，決策無依據，老總難指揮”，你怎么能夠將計劃和控制手段變成實際呢？

只有遵循了“規范標準，準確統一，全面完備，及時高效，合理共享，靈活輸出”的原則，打通了企業內部的信息通道，融合了企業內部的信息孤島，實現了有機的信息集成，企業才有可能從信息層面上真正掌控外部市場的、內部資源的全面情況，才可能在足夠信息量的基礎上有一個準確的判斷，作出科學的決策，從而體現出足夠的應變能力，才能使自已以強有力的計劃和控制手段為保證，作到在復雜的市場形勢下指揮若定、調度有方！

當然，實現了規范化、標準化管理，實現了信息的有機集成，并不意味著就全面實現了ERP的運行，但這兩點結合起來，就構成了ERP的種子的兩片子葉，ERP是一株雙子葉植物，這兩點，一點都不能少――沒有種子，ERP這棵參天大樹是長不出來的。所以，我們在構建自已的ERP系統的時候，要本著循序漸進的原則，從基礎抓起，夯實企業的基礎管理，然后再以計劃和控制為手段，將JIT哲理落實到企業管理的實際中去，建設完整意義上的ERP系統。

總起來說，在ERP的實施問題上，我們不能設想一蹴而就，不能急功近利，必須首先實現企業的規范化、標準化管理，實現信息的有機集成。要堅持循序漸進，要堅持先打基礎，再上水平，要作到長遠規劃、分步實施。過去我們講革命不可能一個早上就獲得成功，現在我們講，ERP不可能一個下午就實施完成。急功近利也好，一蹴而就好，出發點都是積極的，都是想早一點實現企業的轉型，使企業早一點有一個脫胎換骨的變化，但在ERP的問題上豈能是一個“急”字了得的，若是“急”字當先，非但不能“脫胎換骨”，相反，往往要“傷筋動骨”――這樣的失敗案例不勝枚舉、俯拾皆是！

三、要持續優化，不要僵化停滯

對于企業的信息化建設來說，我們還必須摒除的錯誤觀念就是“一勞永逸”，認為企業搞上一個ERP系統，我的管理水平已經上了檔次，我的管理模式已經實現了信息化了，我的信息化建設就可以告一段落、甚至是萬事大吉了。這顯然是不對的，但對于很多的企業來說，也是很難避免的。

我們知道，企業自身在發展，市場自身也在發展，世界自身在不停地變化。我們所處的經濟環境，一方面是市場機制的進一步完善和向縱深發展，一方是WTO已經成為中國的現實，這兩點結合起來，就是市場競爭的日益深化和發展。企業所處的環境愈是叢林化，市場競爭也就愈是多樣化、白熱化，何況在我們的這個叢林里，正有而且會不斷有外來物種漂洋過海、登陸而入，它們往往更加強悍，更加具有攻擊力和進取精神！而由競爭壓力所摧生的管理技術、管理思想的不斷進步，也是一日千里，日新月益，它們和信息技術相結合，最終都要體現到ERP的發展與進步當中去。而直接面對競爭壓力的企業，絕不能對這樣的發展與進步無動于衷、毫無反應。如果這樣，企業已經建立起來的ERP系統將很快就會變得沒有意義了。

而且，“前浪尚未去，后浪已磅礴”，信息技術的發展更是大潮滾涌、風卷濤揚。隨著信息技術的發展，管理技術也在不斷地充實著、更新著自已的內容，而這些不斷充實著、更新著的內容，匯聚起來，又總會帶來管理思想的變革與飛躍，所以，信息技術的發展，在不停地從內容上發展著ERP。而如果我們對ERP內容的發展漠然處之，則我們會喪失一個又一個提升自已競爭力、競爭地位的機會。另外，ERP的運行模式與技術保障，也隨著信息技術一日千里的發展而不斷地前行著，從網絡基礎到數據庫基礎，到操作系統基礎，到通訊技術基礎，到編程模式基礎，ERP的表現形式也在不停地變換著，因而，信息技術的發展，又在一刻不停地從形式上發展著ERP。而如果我們對ERP的形式發展無動于衷，則我們會遇到層出不窮的因技術環境的發展而帶給我們的技術問題――須知，毛驢車是不能上高速公路的！在信息技術的進步所帶來的ERP從內容到形式的發展面前，企業不能也不可能不與時俱進。持續優化是積極的、正確的態度，我們不能設想一勞永逸。僵化停滯不僅是消極的，而且是沒有出路的。ERP沒有終點，企業的信息化建設也不可能有終點，競爭壓力和技術進步沒有也不可能去終結ERP，它們只是在不停地為ERP的發展開辟新的道路。企業的ERP之路也不會有終點，它們會伴隨企業發展壯大的全部過程！

（華延）

第四篇：ERP電力項目管理

EPRO電力企業管理軟件

《EPRO電力企業管理軟件》是小超軟件為電力施工或巡檢企業打造的項目管理整體解決方案，圍繞施工企業核心業務。通過工地的數字化、網絡化,從而實現施工企業管理的信息化。

國內首家OA辦公、工作流、業務模型、過程管理、進度管理、成本管理、PDA的完美結合，輕松建立企業項目管理平臺，支持局域網、廣域網、互聯網，實現隨時隨地管理！

系統以項目的開展為主軸,同時圍繞施工成本、工程進度、合同管理三個中心；

系統按總公司->分公司->項目的組織架構進行設計,通過用戶權限、職務權限、項目權限、操作權限進行分工協作；同時通過工作流程對企業的業務進行審批工作。

《EPRO工程項目管理系統》是一個成熟的管理平臺包括了企業管理通用管理模塊;對于企業業務采用最先進的EXCEL工作流表單定制技術,界面更美觀,使用更方便,支持企業二次開發。

一.網絡問題:

本系統支持無網絡應用,局域網,廣域網和Internet,實現項目的信息化管理 1.針對工地網速很慢:可以定期采用生成離線包傳送到服務器(如U盤郵件)、數據上傳(定期上傳到總部服務器)、數據下載(接收離線包或定期從服務器下載需要數據)2.針對工地網速一般:可以采用三層架構的C/S模式,客戶端可以安全及快速的訪問

3.公司一般網速較好:可以使用普通模式訪問就可以了

公司服務器可以使用我們提供的服務器,用戶無需擔心維護問題

二.系統集成:

本系統采用條形碼管理,所有單據都可以生成條形碼，針對材料管理的特殊要求；系統可以與PDA掃描設備進行數據連接,用戶只需手持PDA掃描設備就可以進行材料的入庫、出庫及盤點。PDA掃描設備通過GPRS網絡以及數據連接方式，導入到本系統中實現系統的智能化。

對于供應商的管理,系統提供B/S架構的送貨單模塊，供應商直接在網上提交送貨單；用戶只需導入到系統中就可以實現自動入庫。

數據接口，系統可以導入EXCEL數據，直接生成表單

三.系統特點:

1.采用積木式設計,系統簡潔、操作簡單、上手快、易用性強，一般用戶幾乎不用培訓就可以開始使用。

2.國內首家嵌入計算公式的EXCEL工作流表單定制技術,界面更美觀,功能更強大,使用更方便,一個工作就是一個表單,沒有多余界面

3.集成了個人辦公模塊,企業無需增加別的辦公系統就可以實現企業辦公的自動化

4.可以定制出任意的工作流程,真正實現無紙化辦公,使辦公更輕松更有效！5.網絡上動輒幾十萬上百萬的項目管理系統不同，EPRO在價格上充分為中小型施工企業用戶考慮。

6.完全兼容Excel,可以導入及導出Excel,生成PDF文檔

7.強大的報表功能，可以表單直接輸出、標準報表、三聯報表等

四.分工協作:

1.項目權限:授權用戶可以訪問的項目

2.用戶權限:授權用戶可以添加、修改、刪除、輸出、鎖定的權限 3.模塊權限:授權用戶可以使用的模塊

4.審批流程:對不同的表單定義相應的審批流程,實現企業數據的工作流管理 五.主要模塊 1.個人辦公(1)個人信息(2)公司動態(3)工作流(4)發文及通知(5)工作任務(6)工作計劃(7)工作總結(8)工作日記(9)請假申請(10)通訊錄(11)資源管理 2.公司管理

(1)合同檔案管理(2)固定資產(3)人事管理 3.銷售管理

(1)項目信息登記(2)項目立項申請表(3)中標項目(4)標書管理(5)委托書管理(6)保證金管理(7)資質管理(8)投標報價管理(9)收款進度

(10)售后服務管理 4.銷售合同管理(1)銷售合同(2)工程任務單(3)銷售提成管理 5.計經管理

(1)工程費用核定單(2)工程費用申請單(3)工程費用審批單(4)工程費用統計表 6.項目預算

(1)合同預算及清單管理(2)成本預算及清單管理 7.工程管理(1)開工報告(2)施工勞資管理(3)租賃設備管理(4)工具管理(5)施工進度(6)施工資料(7)分包管理(8)施工日志 8.項目財務(1)銀行賬戶(2)收入類別

(3)成本結構分解(CBS)(4)間接成本預算

(5)間接費用錄入(管理費用)(6)施工內部結算(7)成本分析(8)項目款項 9.項目過程管理(1)施工組織設計(2)專項方案(3)工程變更管理(4)工程技術交底(5)施工圖紙會審(6)過程驗收資料(7)工程聯系單(8)設備驗收管理(9)工程局部分包管理(10)竣工驗收(11)項目投運方案(12)工程總結(13)竣工資料管理 10.質量管理

(1)質量事故報告(2)工程質量檢查(3)工程質量竣工驗收(4)質量管理體系認證 11.安全管理(1)安全事故報告(2)安全檢查(3)安全措施方案(4)安全資料管理 12.物資管理

(1)材料維護及設置(2)計劃管理(3)采購合同管理(4)材料管理(5)庫存管理(6)供應商管理(7)通用查詢 13.項目監督(1)項目督查(2)項目獎勵(3)項目進度周報(4)項目質量周報(5)項目安全周報 14.電力物業管理

15.環境與安全健康管理 16.文明施工管理

六.實施效果:

1.公司管理層可以通過這個系統實時的、動態的了解各項目的資金使用情況、成本情況

2.可以實時查詢每筆費用情況、供應商付款情況、分包商情況、員工情況 3.下屬員工可以通過崗位設置，實現工作的信息化，脫離紙張辦公.通過系統提高工作效率

4.對企業的有重在影響三大成本要素做到了如指掌

5.只需一套系統，一次性花費較小的成本，就可以實現企業的信息化，擺脫以前各部門各崗位使用五花 八門軟件，導致系統維護困難，數據間無法共享相互獨立的管理難題

6.專業的實施人員，自定義的系統設計，可按你的需求進行高效的實施，快速幫助你的企業進入全新的項目管理時代,開創企業高速成長的未來

七.實施優勢:

歷時十年，數十個行業的實施經驗，使我們非常了解施工企業和施工項目的實際情況，不僅使我們的軟件產品具有很強的專業性和適應性，也使我們積累了豐富的實施部署經驗，為用戶的實際應用提供了強有力的保障。

第五篇：ERP的項目管理

ERP的項目管理

什么是ERP的項目管理(What is Project Management For ERP)

本著整 體規劃，分步實施的原則，對ERP項目所有方面的計劃、組織、管理和監控,是為了達到項目實施后的預期成果和目標而采取內部和外部的持續性的工作程序。這 是對時間、成本,以及產品、服務細節的需求相互間可能發生矛盾進行平衡的基本原則。建立起一整套行之有效的項目和風險管理機制,對提高ERP系統的實施成 功率至關重要。

ERP項目管理相關背景(ERP History of Project Management)

既然ERP是企業 管理信息系統，實施應用必然要結合業務流程的優化，也就是企業資源配置的合理化，而企業的效益又依賴于描述這種配置規劃模型的優化，那么就讓我們把建立規 劃模型的優化作為我們首要的同時也是最終的目標，其他任務都放在次要的從屬地位上。在ERP的實施中，要把ERP與工業自動控制系統的概念分開。ERP是 一個資源調度或決策支持系統，其中有對生產、設備、能力及各種工藝的評估和計算，但不能等同于自動控制。

項目過程管理（Project Process Management）

ERP項目管理的系統性（A system View Of Project Management）

對于ERP項目的實施，軟件商與用戶企業的合作是長期的，因此在項目的開始就必須對項目的連續性和系統性加倍重視：

（1）軟件商能夠伴隨企業共同成長

（2）軟件商提供的ERP具有先進性

（3）實施服務***作規范且文檔齊全

（4）軟件商實施服務人員穩定

（5）客戶企業選拔項目負責人要慎重

（6）企業需要建立有利于項目實施的規章制度

ERP項目階段控制和評測（ERP Project Phases and Test）

一 個完整的ERP項目通常包括三大階段:需求分析、系統選型和系統實施；在系統實施階段又可細分為實施計劃、業務模擬測試、系統開發確認、系統轉換運行、運 行后評估五個主要步驟。項目管理圍繞整個ERP項目的全過程,對項目的立項授權、需求分析、軟硬件的評估選擇,以及系統的實施進行全面的管理和控制。一個 典型的ERP項目管理循環通常包括:項目開始、項目選型、項目計劃、項目執行、項目評估及更新和項目完成六項主要內容。

ERP項目管理過程分段（ERP Project Management & Process Phase）

ERP項目的實施過程大致可以歸結為六步：

項目開始：項目開始階段主要針對ERP項目的需求、范圍和可行性進行分析,制定項目的總體安排計劃,并以“項目合同”的方式由企業與ERP軟件公司確定項目責任和授權。對于多數中小企業來說，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建議委托咨詢顧問公司協助完成。

項 目選型：在明確了項目的期望和需求后,系統選擇階段的主要工作就是為企業選擇合適的軟件系統和硬件平臺。對軟件商的選擇和評估是綜合性多方面的，這階段的 主要工作是進行系統選擇的風險控制,在綜合評測的基礎上考察：合理匹配系統功能和自身需求,綜合評價供應商的產品功能和價格、技術支持及服務能力等因素, 避免在系統選型過程中出現舞弊等行為。

項目計劃：項目計劃階段是ERP項目進入系統實施的啟動階段,主要進行的工作包括:確定詳細的項目實施范圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要的風險、制定項目實施的時間計劃、成本和預算計劃、人力資源計劃等。

項 目執行：項目執行階段是實施過程中歷時最長的一個階段,貫穿ERP項目的業務模擬測試、系統開發確認和系統轉換運行三個步驟中。實施的成敗與該階段項目管 理進行的好壞休戚相關。在項目執行階段進行的項目管理的主要內容包括實施計劃的執行、時間和成本的控制、實施文檔管理、項目進度匯報、項目例會和紀要等內 容。

項目評估：項目評估階段的核心是項目監控,就是利用項目管理工具和技術來衡量和更新項目任務。項目評估同樣貫穿于ERP項目的業務模擬測試、系統開發確認和系統轉換運行三個步驟中。項目評估主要側重階段性評估、項目里程碑的鑒定和驗收、實施質量的檢驗等。

項目完成：項目完成階段是整個實施項目的最后一個階段。此時,工作接近尾聲,已經取得了項目實施成果。在這一最后階段,仍有重要的項目管理工作需要開展,主要有行政驗收、項目總結、經驗交流、正式移交等。

貫穿上述六個項目管理階段全過程的工作是:項目的表現衡量和質量管理,以及項目風險的管理控制。

項目管理的范圍（Project Scope Management）：

ERP項目啟動：策略計劃和項目選擇（Project Initiation：Strategic Planning and Project Selection）

依據企業的戰略規劃和愿景，結合當前實際做業務流程優化分析，找出項目實施的切入點進行全面規劃：

?需求評估

確定實施過程中的人員安排,包括具體的實施咨詢公司的咨詢人員和企業方面的關鍵業務人員;對用戶方面參與實施的關鍵人員,需要對其日常工作作出安排,以確保對實施項目的時間投入。

ERP實施工作分層細化分工結構（Scope Definition and the Work Breakdown Structure for ERP Implement）

這里簡單說明在ERP項目實施過程中軟件公司實施顧問和企業項目小組成員的分工描述：

企 業高層項目負責人（項目發起人）：提出公司總體和長遠的目標，有廣泛決策權以履行其首要職責，設定優先級，批準實施范圍，解決相關公司層問題。當項目履行 時業務部門或人員間發生沖突時項目負責人應具有足夠權力協調以推動進程，在方案實施進展中監控進展和對組織進行劃分。能夠適時地作出決策，支持項目經理完 成整個方案的實施目標。

企業項目小組負責人：項目總體管理、檢查簽署項目交付文檔、主要在高層項目負責人和各部門項目組成員之間起溝通橋梁作 用、準備并管理項目預算、管理和定義實施范圍、獲得,分配,實時管理項目客戶端資源、監控和推進問題解決流程、負責確保項目不偏離原有目標和范圍、組織人 員培訓等。

軟件公司實施負責人：項目總體和日常管理、準備并維護項目工作計劃及進展記錄、負責制訂實施策略、項目的控制與預算、定義并管理實施范圍、對所有參與項目的咨詢和實施顧問明確職責、監控和推進問題解決流程、對項目變更活動進行協調、參與業務流程的解析、擬訂培訓方案等。

軟件公司服務人員：對用戶單位的管理提供組織結構和流程優化等方面的建議、向企業項目小組傳授先進的管理理念和系統知識、在業務流程設計中提供最好的商業實踐、定期對項目進展匯報,按時完成所分配的任務、作為建議者幫助企業項目組完成所有必須的任務等。

企 業項目小組成員：在項目經理的領導下提出符合自身特點的業務需求、參加業務調研會，提供所屬部門現行業務流程及具體組織結構、就實施或咨詢顧問提出的咨詢 建議進行討論，并提出反饋意見、負責收集各類調查問卷，并在實施或咨詢顧問的指導下參與分析并做好本職范圍內的工作，如數據的整理與集中等等。

ERP項目時間管理（Project Time Management）：

制定項目時間表的重要性(Importance of Project Schedules)

實施ERP是個龐大的管理和系統綜合性的工程項目，過程控制主要是體現在項目實施過程中的時間控制，其主要作用和任務是：控制項目實施過程中各階段投入的各種資源和達到的目標所用的時間，使之盡可能達到項目實施計劃的原始要求。

當 一個切實可行的總體實施計劃和目標被制定和批準以后，如何監督和控制就成了一個重要的問題。根據在許多項目中的實施的經驗，基本上可以這樣講，很少有一個 項目是完全按照實施計劃預定的時間來進行的，因為再好的計劃也不可能預見所有的問題并事先制定出對策。所以對實施過程的監督和控制，主要著眼于以下幾個方 面：

1.要使實施各方都明白時間計劃是嚴肅的；

2.即使時間計劃是嚴肅的，但也是可以調整的，調整進度計劃必須合理并得到高層領導批準；

3.化整為零，按每一個實施的小階段對投入的資源和達到的目標所需時間進行監督控制；

4.發生問題造成時間上的調整是正常的，但不控制問題是不正常的；

5.控制問題的方式有追究責任、調整資源、改變方法、調整計劃、停止計劃，以此來掌握和控制時間。

項目活動時間預評估(Activity Duration Estimating)

在 項目的實施過程中，監督和控制的依據是計劃和目標，監督和控制的目的是要使實施工作按計劃進行并達到預期的目標。當有問題發生時，其直接的表現就是實施結 果偏離了原來的計劃和目標，在這種情況下，項目負責人的工作，就是要及早發現這種偏離，并分析原因。如果是因為原來的時間計劃和目標制定得不合理，或者發 生了預料之外的情況而又無法克服，這樣就必須調整時間計劃和目標。如果不是原來的計劃和目標的問題，則一定是資源的問題，這里所講的資源是指廣義的資源，如時間、人力、資金、技術和工具等。企業在實施ERP項目時，資源發生問題是最常見的，而好的項目時間計劃，可以在開始時就考慮到時間的余富量，并懂得如 何分清責任，和如何及時控制資源的合理投入。

項目過程控制和評估的工作方法可以概括為以下方面：

1.將一個大階段分成多個小階段，按照每一個小階段進行時間計劃；

2.監督和控制每一個小階段的時間計劃可行性，監督和控制按照計劃的資源投入；

3.監督和控制問題的發生，分清責任者，并且監督和控制調整的措施及其執行情況。

項目成本管理（Project Cost Management）：

ERP項目成本控制的基本原則(Basic Principles of Cost Management)

資源計劃(Resource Planning)

成本估算，預算和控制(Cost Estimating, Budgeting and Control)

項目質量管理（Project Quality Management）：

什么是項目質量管理

(What is Project Quality Management?)

現代質量管理(Modern Quality Management)

質量計劃，保證和控制(Quality Planning, Assurance, Control)質量控制工具和技術(Tools and Techniques for Quality Control)

項目人力資源管理（Project Human Resource Management）：

什么是項目人力資源管理(What is Project Human Resource Management?)項目管理中人員管理的關鍵(Keys to Managing People)組織計劃(Organizational Planning)

項目中員工集合和團隊發展的相關事宜（Issues in Project Staff Acquisition and Team Development）

項目溝通管理（Project Communications Management）：

項目溝通管理的重要性(The importance of Project communications Management)項目溝通計劃（Communication Planning）

項目信息分布（Information Distribution）

項目溝通績效報告會（Performance Reporting）

項目溝通管理完成（Administrative Closure）

ERP項目風險控制（Project Risk Control）： 項目風險管理的重要性（The importance of Project Risks Management）

實施ERP的風險控制可以分為四個步驟:識別風險、衡量風險、管理風險、監控項目進程與狀態。

識 別風險主要的工作是確定可能影響項目實施的風險并記錄風險的特征。需要注意的是:風險識別是貫穿整個項目實施的全過程的,而不僅僅是項目的開始階段；可能 的風險包括各種內部因素和外部因素；在識別風險的同時,需要辯證地分析其負面效應(即風險帶來的威脅)和正面效應(即潛在的機會)。

衡量風 險,主要是對識別的風險進行評估,確定風險與風險之間的相互作用以及潛在的一系列后果,同時還需要確定風險的重要性和處理風險的優先次序。在這一階段可以 采用的分析工具,包括“風險評估矩陣”,“預期投資回報率”、“模擬”和“決策樹”等工具。管理風險是風險控制中最為直接、也是最為關鍵的一個步驟。在管 理風險過程中,需要對風險的正面效應(即潛在的機會)制定增強措施,對風險的負面效應(即可能的威脅)制定應付方法。對于不同的風險,需要根據其重要性、影響大小以及已經確定的處理優先次序,采取相應的措施加以控制,對負面風險的反應可以是盡量避免、努力減小或設法接收。另外,在處理風險時需要注意“及時 性”--即在第一時間對各種突發的風險作出判斷并采取措施；以及“反復性”--即對已經發生或已經得到控制的風險需要經常進行回顧,確保風險能夠得到穩定 長期的控制。

最終,我們需要對項目過程進行監控,檢查風險控制的實際效果,評價項目的整體表現。

綜上所述,項目管理是通過項目管理循環,從表現衡量與質量管理、風險管理控制等不同方面對項目進行控制,使企業實現項目所預期的成果和目標。項目管理對ERP項目的成功進行、對各種實施風險的管理控制有著至關重要的作用。

IT行業項目通常所遇到的一些風險源口(Common Sources of Risk in Information Technology Projects)

風險標識和量化(Risk Identification and Quantification)風險應對開發和控制

(Risk Response Development and Control)項目開發分包管理(Project Subcontract Management)

項目開發分包管理的重要性(The importance of Project Subcontract Management)

測試計劃(Testing Plan)

系統試運行記錄和交接管理(Management of Testing Running and Control)

開發合同管理(Building Contract Administration)開發合同結束

(Building Contract Close-Out)

項目綜合管理（Project Comprehensive Management）：

項目計劃（Project Planning）：

開發項目計劃（Developing Project Plan）

確定項目范圍和時間表（Determining Project Scope and Schedules）

成本估算（Cost Estimates）

項目控制（Project Controlling）：

時間表安排（Schedule Control）

范圍變化控制（Scope Change Control）

質量控制（Quality Control）

業績和狀態報告（Performance and Status Reporting）

項目結束（Project Closing）：

管理結束（Administrative Closure）

最后開發單位和使用單位交接（Final System Maker and User Transition）