第一篇：論電子商務B2C配送模式

隨著的變化，特別是在信息經濟越來越深入人心、深入企業運作的今天，以往許多企業交往的規則都被重新改寫了。本文提出一種新的B2C電子配送模式，以解決電子商務的需求配送對企業帶來的壓力。



一、電子配送的內涵與外延

何謂電子配送？對從事電子商務的許多企業，將因特網上的客戶訂單變成產品實體交付給客戶，實施這一過程是企業通過現有的基礎設施、信息系統、技術，對訂單管理、呼叫中心管理、在線信用檢查和信用卡處理、庫存管理、儲運、以及利潤的使用和分配等活動進行綜合處理。電子配送是虛擬和現實世界之間的基本連接點代寫論文。由于在績效、速度和精度這三個方面，客戶對電子交易的期望值往往高于對傳統交易的期望值，這種高期望值使得在線零售企業認識到電子配送能力的重要性。電子配送正成為電子商務的關鍵能力。電子配送能力是一個強大的市場區分器，優質而可靠的服務可不斷獲取訂貨，而劣質的服務只會喪失信用，減少未來的銷售機會。在今后，測評電子配送服務的主要因素將是電子配送執行的完善程度和提供增值服務的能力，而不是平均業績。電子配送需提供的增值服務應包括：

1.實時庫存可見性和產品可獲得性，包括生產能力。

2.通過程序包的跟蹤能力實時獲取訂單精確狀態的可見性。

3.實時在線支付核定。

4.在售前、售中和售后提供方便的、快速響應的客戶服務和支持。

5.小型包裹裝運和托運。

6.單一批次的整體裝運。

7.提供便宜可靠的不同送貨方式，如送上船、送進商店、送貨上門等。

8.便捷的退貨流程和支付退貨。

電子配送能力成功的重要因素，是向貿易合作伙伴提供流程和信息同步化技術，運用供應鏈網絡創造全新服務。

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二、-B2C電子配送模式

1.集成配送。集成配送是在一個現有的大型分銷中心內建立電子配送能力。實施這一配送方案的關鍵，是將因特網的挑選和包裝與零售商店的送貨方式統一起來，但這一點對許多零售商而言往往是十分麻煩的，因此這一誘人的模式運作起來是比較艱難的。

 2.專用配送。專用配送中心是建立或者收購一種專門用于電子商務貿易的配送能力。對大部分傳統的零售企業而言，這一模式的主要障礙在于成本問題。亞馬遜已努力轉變成這種模式。

3.外包配送。第三方外包配送模式比其他方式能更快地建立起來，因此它對新的在線零售商有很強的吸引力。這種模式成功的關鍵是零售商對第三方提供商能力的信任和它們之間的電子商務戰略聯盟。大部分小包裝運送商，如UpS和FedEx:，都能提供一定水平的電子配送服務能力。這種成熟技術和可靠業績的易獲得性，使得外包配送成為一種很有吸引力的選擇。

4.貨倉直送。貨倉直送作為一種比較經濟的增長模式長期得到供應商的寵愛。如果分銷商有能力進行一對一運輸，那么這種模式就擁有了許多第三方模式的優點。但是，產品銷售和分銷商配送服務的聯合實際上會使電子商務企業喪失談判能力。如果能有效地管理價值鏈關系，并從不同方面改善同步送貨技術，那么這種模式在今后可能會成為主流。

5.流動配送。流動配送是將因特網客戶訂單在分銷中心作為特殊訂單被挑選出來，并作為特殊客戶訂單到達零售商店，再從商店到達客戶手中。這種模式適于運送那些需要大量服務的產品。如Sears 公司在線銷售高價物資。

6.商店配送。由于因特網客戶所訂的貨物是從零售商店的貨架上選擇出來的，因此跨多個配送點的技術集成和質量控制是這種模式成功的巨大障礙。但是它對現有的零售商卻很有吸引力，如!"#$%& 公司食品雜貨店的最初配送模式就代表了商店配送模式，但它并不是很成功。

7.快速響應配送?？焖夙憫渌褪且粋€“城市購物”模式。設計這種模式是為了在限定時間內處理費用高、時間緊急的送貨服務。它是一種在瞬間就能滿足需求的模式，比如：一個客戶可能為了一次臨時的聚會而訂購炸薯條、堅果、軟飲料、酒和酒杯，或者為了一個生病在家的夜晚而訂購錄像帶、冰淇淋和一些感冒藥。在這種模式中，所提供的產品的范圍很廣，并且必須將庫存設在客戶附近，所以這種模式只適用于人口稠密的地方。

8.第三方集貨點配送。第三方集貨點配送提供了另一種送貨上門模式。第三方集貨點配送服務提供商將客戶訂貨收上來，并包裝好，再將客戶訂貨送到當地的一個搜集點，其以低的成本給消費者提供了沒有送貨界限的柔性。這種模式具有很大的發展潛力，它能提供簡捷的安全和先進管理，并能提供特別的處理需求，如溫度控制等。payless.com 公司等零售商已開始探索這種模式，客戶在任何一個payless鞋店都能看到他們的在線訂單。

第二篇：淺談配送模式

淺談配送模式

——海爾物流配送模式分析摘要：物流配送是共同化的服務模式，物流配送共同化包括物流資源利用共同化、物流設施與設備利用共同化、物流管理共同化等等。物流配送在企業的運作中起到重要的作用，也為達到零庫存鋪下了一定的基礎。海爾物流發展與海爾業務流程再造密不可分, 企業要發展物流,必須打破原有的組織結構和業務流程,在流程再造的基礎上統一企業內部 的物流運作.才能使企業在諸多企業中做強做大。

關鍵詞：海爾公司 物流配送模式物流配送

0引言

配送是現代物流的一個核心內容，是現代市場經濟體制、現代科學技術和系統物流思想的綜合產物。物流配送作為供應鏈的尖端環節和市場營銷的輔助手段，日益受到重視。研究現代物流配送模式極具有一定的經濟價值。本課題將以我國著名企業海爾公司的物流配送模式作為研究對象，研究海爾現有的物流配送模式極其存在的問題。采用案例分析和運用物流管理相應理論為海爾公司提出建議的方案與對策。

1海爾公司及其物流配送的現狀分析

海爾集團創立于1984年，經過16年的艱苦努力，已發展成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團，初步搭建了國際化企業框架。

海爾自1995年就成立了信息中心，專門負責推進企業信息化工作，到目前，海爾已成功實現了從傳統的制造企業向現代信息化企業的轉變。更重要的是，通過“市場鏈”對傳統的“金字塔”型組織結構與管理體系進行再造，實現企業面向流程的組織再造。

海爾物流注重整個供應鏈全流程最優與同步工程，不斷消除企業內部與外部環節的重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現增值，使物流業務能夠支持客戶實現快速獲取定單與滿足定單的目標。物流配送系統的諸多要素分析

2.1物流配送及要素

物流配送指在經濟合理區域范圍內里，根據客戶要求，對物品進行揀選、加工、包裝、分割、組配等作用，并按時送達指定地點的物流活動。

2.2配送功能要素

(1)備貨：備貨工作包括籌集貨源、訂貨或購貨、集貨、進貨及有關的質量檢查、結算、交接等。

(2)儲存：配送儲備是按一定時期的配送經營要求，形成的對配送的資源保證

(3)分揀及配貨：分揀及配貨是完善送貨、支持送貨準備性工作，是不同配送企業在送貨時進行競爭和提高自身經濟效益的必然延伸。

(4)配裝：在單個用戶配送數量不能達到車輛的有效載運負荷時，就存在如何集中不同用戶的配送貨物，進行搭配裝載以充分利用運能、運力的問題，這就需要配裝。

(5)配送運輸：配送運輸由于配送用戶多，一般城市交通路線又較復雜。如何組合成最佳路線，如何使配裝和路線有效搭配等，是配送運輸的特點，也是難度較大的工作。

(6)送達服務。要圓滿地實現運到之貨的移交，并有效地、方便地處理相關手續并完成結算，還應講究卸貨地點、卸貨方式等。

3案例分析

3.1海爾物流配送的模式分析

目前，海爾物流配送網絡仍在向縱深發展。要使系統的整體成本最小化，就要以客戶需求為中心，站在端到端供應鏈全流程的角度來挖掘利潤空間。海爾物流注重整個物流供應鏈全流程最優與同步工程，不斷消除企業內部與外部環節重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現增值。

所以海爾物流網絡規劃的重點不在于簡單地使運輸成本最小化或者減少庫存，而是通過系統化的供應鏈管理，從制造成本、物流成本、庫存成本等供應鏈總成本各個環節上進行創新、改善及優化。

3.2海爾物流配送的改造

海爾物流JIT配送管理體系：提高原材料配送的效率，“革傳統倉庫管理的命”，通過建立了兩個現代智能化的立體倉庫及自動化物流中心及利用ERP物流信息管理手段對庫存進行控制，實現JIT配送模式。從物流容器的單元化、標準化、通用化到物料搬運機械化，到車間物料配送的“看板”管理系統、定置管理系統、物耗監測和補充系統，進行了全面改革，實現了“以時間消滅空間”的物流管理目標。

3.3海爾的JIT配送

（1）24小時隨時配送，保證生產的需求。

（2）小批量、多批次、多品種的配送，在庫存上成本可以大幅度下降，這是一個整體優化和局部優化的關系。

（3）以配送的速度降低庫存水平。為了挑戰零庫存，為了把庫存降低到極限，配送速度就要快；配送運作的速度越快，生產線上的原材料、零部件的庫存量相對就越少

第三篇：蘇寧配送模式

《倉儲與配送管理》課程論文

蘇寧電器的配送模式

一、企業概況

蘇寧電器是中國3C(家電、電腦、通訊)家電連鎖零售企業的領先者，一直堅持“專業自營”的服務方針。以連鎖店服務為基石，每進入一個地級以上城市，蘇寧都配套建設了物流配送中心、售后服務中心和客戶服務中心，為消費者提供方便快捷的零售配送服務，全面專業電器安裝維修保養服務，熱情周到的咨詢受理回訪服務，蘇寧電器竭誠為消費者提供全程專業化的陽光服務。當然，蘇寧的物流配送同樣堅持“自建物流體系”，尤其是近幾年蘇寧連鎖化征程，大規模的連鎖店增加的邊際成本，使得我們需要探索更好的提高效率并減少配送成本的措施。

二、企業物流配送模式

根據提供物流服務的主體, 一般將其運作模式分為以下四類:(1)自營配送模式是指企業物流配送的各個環節由企業本身籌建并組織管理, 實現對企業內部和外部貨物配送的模式。

(2)供應商配送模式是由供應商直接進行商品配送, 各連鎖門店向供應商發出訂單, 由供應商直接將連鎖零售企業采購的商品在指定的時間范圍內送到各個門店甚至上架的一種方式。

(3)共同化配送是多家連鎖企業為實現整體的物流配送合理化, 以互惠互利為原則, 共同出資建立配送中心, 并由出資方共同經營管理, 為所有出資企業提供統一配送服務的一種協作型物流模式。

(4)第三方物流模式是連鎖零售企業將其物流配送業務部分或者全部委托給專業的物流企業來運營的一種運作模式。

三、企業物流配送模式的影響因素

物流配送是連鎖企業的核心, 需要設計一套科學、完整、能夠從全方位、多角度反映連鎖企業物流配送模式的指標體系。

1成本因素

配送成本是連鎖零售企業在選擇配送模式時必須要考慮的核心要素。一般認為包括:(1)配送作業成本: 指某種物流配送模式下的配送作業導致的直接成本。包括庫存成本、訂單處理成本、裝卸搬運成本、包裝加工成本、運輸成本等。

(2)投資成本: 指某種配送模式下連鎖企業需要付出的投資成本。包括投資資金和投資的設備、設施等資源。對于自營配送模式來說, 其投資成本就是用來建設配送中心的資金和用于購買各種設備的資金。對于共同配送來說, 其投資成本是連鎖企業用于配送的各種設施設備成本。對于選擇供應商直接配送、第三方物流配送或者第三方物流企業聯盟配送來說,基本不存在投資成本。

(3)投資風險: 指投資某種物流運作模式必須承擔的各類風險, 如技術的過早更新換代造成技術提前貶值, 設備掉價等。

(4)與企業資源配置產生的組合效益: 企業資源配置包括對資金、設備、人力、信息等的配置規模、配置結構和配置方式等。不同的物流運作模式在現有企業資源配置下, 會產生不同效益。服務因素

連鎖企業物流的基本服務指企業在運輸、配送、儲存、搬運、流通加工、包裝以及相關的信息處理等基本物流活動中, 為顧客所提供的服務承諾。隨著競爭的加大, 配送服務水平的好壞已直接關系到連鎖企業自身的競爭力的優劣。衡量物流基本服務的指標主要包括:(1)可得性,指當連鎖企業門店及相關顧客需要商品時所擁有的供貨能力。它可用以下三個方面來衡量: ①缺貨頻率,指在一定時期內缺貨的概率, 可以反映連鎖企業實現其基本服務承諾的狀況。②供應比率, 指顧客需求的滿足程度, 主要用于衡量缺貨的程度或影響的大小。③訂貨完成率, 指己完成訂單數量(實際交貨數量)占已訂貨數量的百分比。

(2)作業績效, 用以衡量從訂貨到入庫過程的作業完成狀況。①速度, 指從開始訂貨時起至商品裝運實際抵達時止的這段時間的長短。②一致性, 指連鎖企業在眾多的完成周期內按時遞送的能力。③靈活性, 指連鎖企業處理門店及顧客異常需求的能力。

(3)可靠性, 指連鎖企業能否并且樂意迅速提供有關物流作業和門店訂貨狀況的精確信息。環境因素

(1)地區經濟。地區經濟發展前景越看好,連鎖企業規模也有望擴大,恰當的配送模式能夠維持企業經營目標期限內利益的最優化, 因此決策者會傾向能夠支撐未來連鎖企業發展目標的物流配送模式。

(2)政府政策。物流系統建設是一項長期艱巨的任務,如果政府在一定時期給予某種配送模式一定的政策扶持, 如制__訂相應的法規、貸款、稅收上的優惠等, 那么對于有基本條件的連鎖企業來說, 就會傾向于選擇政府政策扶持的配送模式。

(3)地區物流網絡發展。地區物流市場發展的如何,物流市場是否規范,會影響到連鎖企業對物流配送模式的選擇。內部因素

內部因素分為商品特性和企業形態兩類:(1)商品特性。對于具有特殊配送要求的商品一般由供應商配送,如玻璃、陶瓷等易碎品或生鮮、冷凍類商品等。對于運輸時間有嚴格要求,需要壓縮中間配送環節的商品,往往通過供應商直接配送模式。

(2)企業形態。不同的連鎖企業形態對物流配送的需求是不一樣的。對于大型連鎖企業,由于規模巨大,可采用供應商直接配送;而便利店規模極小,但在一個地區內分布廣泛且集中,采用自營或者共同配送比較理想。

四、蘇寧電器的配送模式

蘇寧長期以來一直堅持自建物流體系的配送模式，保證了物流配送的質量，提高了企業的服務水平。

蘇寧擁有5000輛配送車的“快速反應部隊”。按照以往的經驗，蘇寧空調旺季全國日配送量超過20萬臺，加上其他的大件商品，最高日配送量可達近50萬臺。如此巨大的作業量，光靠3萬名服務員工顯然是不夠的，為此，蘇寧還建立了全國性的物流體系，自購車輛組成了有5000輛配送車的“快速反應部隊”。這些配送車輛統一設計、統一形象，并配備了GPS全球定位系統，使消費者購買的每一臺空調都能安全及時地送貨上門。

蘇寧擁有遍布全國的100個“軍事基地”。“快速反應部隊”的5000 輛配送車行駛在中國很多城市的大街小巷，而它們出入的起點和終點，正是遍布在全國的100個“軍事基地”——蘇寧物流配送中心。蘇寧在每個城市連鎖發展的第一步并不是開店，而是首先建立這個城市的物流配送中心或物流配送點，以提供快速便捷的倉儲配送服務。目前，蘇寧在全國擁有3個物流基地，93個配送中心，196個配送點，在全國形成了長途配送到市、短途配送到店、零售配送到戶的三級體系一體化運作模式，蘇寧在全國近百個城市建立的物流配送基地總倉儲面積已經達到了80 萬平米，倉儲總量達到了400萬臺/套，單日最高零售配送量突破50萬臺/套，而隨著杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，蘇寧的“彈藥庫”無疑將更加充實。

2005 年3月份，蘇寧啟動了5315服務工程，要在全國建設500個服務網點、30個大型呼叫中心和15個第二代大型物流基地，從而建成覆蓋全國的服務網絡平臺，同時蘇寧又通過了1509000質量體系認證，確保蘇寧70000多名員工能夠按照統一的服務規范為消費者提供服務，從而也為整個家電行業的服務標準樹立了新的規范。按照目前的造價，建一個物流基地要耗資5000萬元，建一個客服中心就要耗資500 萬元，建一個服務網點要50萬元，“5315”全部建立起來，總耗資11.5億元，這還只是硬件，加上各種軟件投入，總耗資將近15億元。2009年作業規模突破500萬臺，并每年以30%以上的速度快速增長，現3000多家售后服務網點服務范圍可輻射到全國90%區域，囊括部分鄉鎮市場，全面實現“有電器銷售的地方就有蘇寧服務網絡配套建設”。另外，在運輸配送環節，蘇寧也并不是完全自己配送，比如在天津的配送業務就由天津郵政為其提供物流配送服務。

蘇寧的自建物流系統大大的提高了配送的效率，同時也增加了物流成本，明顯壓縮了家電市場的利潤。物流體系已經建成，我們就要做好與上游制造業、下游消費者和橫向合作，銜接好供應鏈的各個環節物流配送過程，不斷改進組織效率、系統管控、人才培養、文化凝聚等發展瓶頸，提高配送的效率，從而降低成本。在三、四級城市開拓市場時需要聯系當地實際情況，有些地方的地方家電企業在當地占有重要地位，我們需要很好的發揮當地家電的市場優勢，為其提供高效地物流配送。

五、影響蘇寧電器配送的關鍵因素

蘇寧從建立初期就投入相當大部分的資金進行自己物流中心的建設，多年來，一直在隨著自身經濟實力的加強而不斷增加對物流的投入。可以說，蘇寧今天的成功與其走自有物流的戰略是分不開的。然而企業到底應該采用自有物流還是第三方物流是一個十分復雜的決策。我們具體分析影響蘇寧物流配送模式的關鍵因素。

我們將物流配送對企業的影響程度和物流配送能力定義如下：物流配送對企業的影響程度（戰略重要性、利潤貢獻率、物流配送外包的風險）；物流配送能力（成本控制能力、風險控制能力、物流運營水平）。

物流對蘇寧的影響程度高。首先，作為一個家電連鎖零售企業，物流對蘇寧有十分重要的戰略地位。蘇寧店鋪內賣的都是別人的品牌，其唯一的產品就是服務，若將服務也外包給別人去做，自己的核心競爭力就無從體現。蘇寧近年來的快速發展離不開服務的支持，經過十幾年的苦心經營，服務已經成為蘇寧不折不扣的核心競爭力了。蘇寧的服務不僅僅是簡單地送貨、熱情的接待顧客，它包含了很多內涵。

在蘇寧，服務分為兩個層面：一是為供應商服務，為其產品提供銷售平臺，并為其“半成品”提供后續服務，如空調的送貨安裝、等離子電視的送貨安裝調試；二是為消費者服務，其中包括在送貨的同時為顧客提供的許多附加服務，大到為顧客提供家電消費咨詢、家電使用常識、保養常識，小到顧客的房間適合選擇什么樣的彩電、什么樣的空調。在這兩個服務層面中，物流都占有相當的比重。其次，物流對蘇寧的利潤貢獻不容忽視。眾所周知，像蘇寧這樣的大型家電連鎖零售企業很大程度上以低價打敗競爭對手，那么相應的銷售利潤率也被壓低到不能再低，那么怎樣保證足夠大的利潤率呢？蘇寧的做法就是從物流中榨取利潤，雖然初期需要投入大量的固定成本，但后期的物流成本相對第三方物流而言將會非常非常的低，從而有了比較高的經營效率，這也是蘇寧單店利潤能力高于蘇寧單店經營能力的最主要的原因。

最后，物流在服務于企業內部的同時，更是服務于顧客的有力手段。如果蘇寧把物流外包出去，那么對顧客的服務質量將不能保障，從而形成很大的風險。

蘇寧對物流配送的能力強。首先，蘇寧電器的經濟實力雄厚，為實施自有物流奠定了良好的基礎。其次，蘇寧從建立之初就堅持走自有物流的道路，積累了大量的資產和經驗。從上世紀90年代開始，蘇寧一直在不懈的努力完善自身的物流系統。目前蘇寧的物流體系里包含3 個面向全國的物流中心、60多個區域物流配送中心以及各城市零售配送中心，覆蓋近30個省200個城市，日最高零售配送能力超過50萬臺。完全實現了電子化、信息化，進一步提升了物流系統的網絡化，在國內商業零售領域首屈一指。由上面的分析可以看出，選擇自有物流是蘇寧結合自身經濟實力和企業發展戰略的明智之舉。

第四篇：淺析城市共同配送模式

淺析城市共同配送模式

摘要：共同配送是解決多品種、少批量經營與低物流成本運作矛盾的重要手段。本文通過闡述日本和美國等發達國家物流共同配送的發展歷程，分析了南京市商貿領域物流配送現狀和存在的主要問題，探討了南京市商貿企業共同配送的模式選擇。

關鍵詞：商貿企業，共同配送，配送方式，配送模式

中圖分類號：F270文獻標識碼：A0引言

20世紀90年代以來，經濟發達國家中越來越多的企業逐步改變其傳統物流體制，向現代物流與供應鏈管理方向的發展。這種管理觀念和模式上的重大變革是由于隨著全球化經濟的發展及企業競爭的日益激化，企業的經營已逐漸從原來少品種、大規模生產和經營的大眾營銷階段轉向了以多品種、少量生產經營為特征的差異化營銷階段[1]，這種差異化營銷要求放棄原來推進式的產品生產經營策略，形成以消費者群體的細分化和市場對企業經營的及時指導、反饋為主要內容的經營戰略，產品的開發和流動相應地要求建立在及時對應消費者的需求之上，使得物流體系的再構筑成為歷史的必然。

隨著消費者消費個性化的到來，客觀上要求企業在商品生產、經營和配送上必須充分對應消費者不斷變化的這種趨勢，從而在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的價格將恰當的商品送到恰當的顧客手中，這無疑大大推動了多品種、少批量、多頻度的配送。據日本經濟企劃廳1991年的調查表明，1988年以來，生產企業對各類下游企業的商品配送頻率都大大提高，商品的前置時間也極大地縮短。因而，隨著經濟全球化的發展，企業間的競爭不斷加劇，商品配送已日益成為企業經營服務的重要一環。在這種即時化物流的背景下，一些中小型的企業面臨著經營成本上升和競爭的巨大壓力，一是由于自身規模小，不具備商品即時配送的能力，也沒有相應的物流系統；二是由于經驗少、發展時間短以及不具備物流服務所必需的技術等各種原因，因此難以適應多頻度少量配送的要求。而一些規模相對較大的企業雖具有這些能力，但限于經濟上的考慮，也要等到商品配送總量能達到企業配送規模經濟要求時才能夠開展，這又有悖于即時化物流的宗旨，如果將這種成本轉嫁給終端的消費者，又削弱了企業的競爭能力，降低了顧客的滿意度。同時，隨著消費者消費方式向個性化的方向發展，物流配送開始追求運輸時間的縮短和運輸成本的降低，導致企業對運輸方式和運輸業者的選擇產生了較大變化，即汽車運輸產業急劇成長，從而導致加重交通堵塞和環境污染等各種社會和環境問題。

面對上述情況，作為企業物流戰略發展的新方向，旨在彌合流通渠道中企業規模與差異化需求矛盾的共同化物流在美、日等發達國家應運而生，它是通過企業間的合作，以及對商品物流活動的統一管理和統一行動，減少庫存，降低成本，并對客戶的需求做出快速反應。1國外共同配送發展情況隨著經濟發達國家的生產和流通的快速發展，對物流配送服務的要求也愈來愈高，物流配送的運作類型也在實踐中不斷地調整和組合。其整體發展趨勢是系統內的“自有自方便”的配送中心逐步縮小，而商品配送社會化、物流設施共享化物流配送共同化的趨勢正在迅速發展。20世紀90年代以來，日本零售業為了使供應物流效率化，探索向店鋪共同配貨，特別是便利店總部向連鎖店共同配送等新形態的共同配送方式開始普及。據2001年連鎖經營協會的物流調查，大多數零售業利用共同配送方式，共同配送采用率達55.4%，其中41.4%由配送中心進行配送【2】。

日本的7—11企業是當今世界零售業中最大的便利店，其銷售商品品種大約為2700—3000多個，年平均庫存570多萬元，其中有70%的商品每年都要更換。在共同配送方法上，7—11改變了以往由多家特約批發商分別向店鋪配送的物流經營方式，轉為由各地區某一特定批發商（即所謂窗口批發商）來統一收集該地區各生產廠家生產的同類產品，并向所轄區域內的店鋪實行集中配送，這樣不僅配送距離和配送時間縮短，費用大為降低，同時也減輕了7—11管理批發商物流的工作量，這也被7—11稱之為物流通路集約化。后來，隨著

物流量、物流品種的擴大和7—11店鋪規模的發展，物流通路的集約化還不能完全符合便利店徹底降低物流費用的要求，特別對于便當、牛奶等每日配送的商品來說，各產品窗口批發企業分別向店鋪進行配送，費用仍然居高不下。為此，7—11又逐漸將物流通路集約化轉化為物流共同配送系統，即按照不同地區和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統一集貨，再向各店鋪配送。由于逐步推廣共同配送，7—11在14年之內將送貨車輛從72輛減至12輛，交通流量削減了83%，其通過共同配送系統配送的商品占所有商品的85%。

在日本還有許多成功的共同配送案例，如日本大和運輸公司實施了大件家具的共同配送、日本菱食公司以及日本關西物流中心的電線產品共同配送、日本南王運送株式會社有明綜合物流中心開展的百貨共同配送等。百貨店、量販點、自由連鎖、特許連鎖等連鎖店，為了提高各店鋪的進貨效率及驗收業務效率，將發貨者發來的商品先集中到配送中心再共同配送到各店鋪，這種進貨物流共同化的方法，在日本大體上可分為兩種類型：

一是以大榮集團為代表將自己的轉運中心作為物流中心。這是為了追求多店鋪功能性的優勢，同時也追求自己公司資產增大這一財務上優勢的方法。

二是以伊藤洋華堂為代表的共同配送中心。這種方法構筑在本公司專用物流結點和物流系統上。是將自己掌握主動權的物流網絡進行信息化，因此是一種完全統合地開展市場營銷的方法。

除了日本，美國、歐洲等國也在共同配送方面取得了不俗的成績，如當今世界零售業巨頭沃爾瑪在本公司內部的集中配送就是最成功的例子。沃爾瑪投資7000萬美元，建立零售型配送中心，該中心24小時運轉，每天為分布在紐約州、賓夕法尼亞洲等6個州的沃爾瑪公司的100家連鎖店實行集中配送。此外，美國的福來明公司建立倉儲式的配送中心，為350家加盟店負責商品配送，其中有1200個品種必須共同配送。另外，加拿大以及歐洲等國主要利用第三方專業性配送公司為大中型零售企業提供共同配送也取得了不俗的成績。

2南京市商貿企業的物流配送現狀及存在的問題南京市一個顯著的特點是商貿業比較發達。從結構上看，以連鎖超市、零售大賣場和各類批發市場為主的商業形態占很大比重，特別是以蘇果連鎖超市、新百商場、中央商場等為代表的大型商業企業發展迅速。同時，南京市的市場化程度也很高，如金橋、金盛、白云亭、應天路等都是年銷售額很大的各類批發市場。從配送形式上看，南京市目前的大型連鎖超市已經建立了自己的配送中心，但其配送中心自身的配送能力有限，大多局限于為本系統提供配送服務，物流企業還沒有參與連鎖企業的物流配送。各個連鎖企業雖然有自己的營銷網絡資源，卻無多余的配送力量參與社會性的物流配送。以南京市最大的連鎖超市——蘇果超市為例【3】，目前蘇果超市的配送中心共占地約6萬平方米，分為客戶服務區、6個食品區域和5個百貨區域；擁有低溫庫、冷凍庫、普通常溫庫、常溫高架庫等倉儲面積約4.5萬平方米；有國外先進的升降車、搬運車等庫用車輛設備25臺；自備冷藏車、保溫車、箱式貨車、大貨車等各式配送車輛30多臺。現有的配送車輛和倉庫基礎設施，基本滿足了本系統內各連鎖店的配送需要,但極少承擔社會配送服務。其配送網絡見圖1。

相對于連鎖企業而言，大型零售商業集團的物流配送還處于薄弱環節，基本上沒有形成高效的物流配送體系，如南京新百集團有自己的儲運部門，但集團沒有自己的配送中心，雖有6千平方米的倉庫一座，只是作為一些日常銷售貨物的存儲作業。其物流運作方式是儲運部門根據商場各銷售部門的進貨需求向各生產企業在南京的供貨商發出訂單，供貨商利用在南京的庫存產品送貨上門，或者利用社會運輸力量從生產地運送貨物，集團本身的運貨車輛很少。而南京中央集團雖急切需要物流配送中心，但還在規劃建設之中。除了連鎖超市、大賣場等商業業態外，南京市已經形成了眾多的各類專業化批發市場，其中國家級市場10多個。專業化的市場大多已形成規模，如經營日用品的金橋、玉橋、銀橋市場等，經營蔬菜

批發的白云亭蔬菜批發市場，經營建筑裝飾材料的金盛裝飾城，經營水產類的南京水產品批發市場等等。這些批發市場的市域配送大多是經營業戶自行配送，配送效率低，有時僅僅為了一件貨物而進行距離較長的送貨服務。由于缺乏管理，市場周圍停放各種送貨車輛，既阻礙交通，又影響市容。如金橋市場零售約占到總銷售量30%，批發約占到70%。市場沒有專門的配送中心，銷售后，一般是通過經營業主的自備車輛送貨或者買主自行運輸的方式，整個市場經營業戶大約由80輛自備車，多數車型是載重約1噸的小面包車，車輛的交錯運輸和空載率程度高。

3共同配送的基本模式共同配送總的指導思想是盡管單個車輛的運載效率較低，但是，可以將共同的貨物和商品集中在一起，一方面提高單車裝載率，提高物流效率；另一方面，也有利于削減在途運行車輛，緩解車輛運輸對社會所產生的外部不經濟。從美、日等國外經濟發達國家的共同配送發展歷程看，適合于商貿企業商品配送共同化的基本模式主要有橫向和縱向兩種配送模式[4]：

（1）橫向共同配送商貿企業的橫向共同配送模式主要有：（1）商貿企業為了提高物流效率，通過配送中心集中運輸貨物。其具體做法有兩種方式：一是在商貿企業各自分散擁有運輸工具和配送中心的情況下，視運輸貨物量的多少，采取委托或受托的形式開展共同配送，亦即將本企業配送數量較少的商品委托給其它企業來運輸，而本企業配送數量較多的商品，則在接受其它企業委托運輸的基礎上實行統一配送。

（2）以大型運輸企業為主導，通過合作開展共同配送，即由大型運輸企業統一集中貨物，批發商將商品讓渡給指定運輸業者，再由運輸企業分別配送。這是一種運輸企業主導型物流，即運輸企業發揮著組織、管理和調度的領導作用，而非隸屬于配送中心。其最大優點是由于物流空間的共有，以及實行統一運費，削減了物流成本，并且支付業務較為合理。

（2）縱向共同配送商貿企業的縱向共同配送模式主要有：

（1）廠商與批發商之間的物流共同化。一是在廠商力量較強的產業，為了強化批發物流機能或實現批發中心的效率化，廠商自身代行批發功能，或利用自己的信息網絡，對批發企業多頻度、小單位配送服務給與支援，這是保障企業向最終顧客銷售更多產品的必要條件。二是在廠商以中小企業為主，而批發商力量較強的產業，將商品保管、運輸等物流活動全部委托給批發商進行。

（2）零售與批發商之間的物流共同化。一是目前大型零售企業建立自己的配送中心，批發商經銷的商品都必須經由該中心，再向零售企業的各店鋪進行配送。二是對于中小型零售企業，他們不是自己建立配送中心，而是依托一家大型批發商，由該批發商對各中小零售店進行共同配送。

4南京市商貿企業開展共同配送的幾種模式從南京市商貿企業的物流配送現狀看，南京市有基礎發展以商業企業共同配送為主要形式的物流配送市場，且商貿企業共同配送應成為南京市未來物流業發展重點之一。由于連鎖超市、大型零售集團和批發大市場三類商業業態在南京市商貿流通業中占主要地位，所以，對這三類商業業態開展共同配送是南京市商貿企業開展共同配送的切入點。

4.1連鎖超市共同配送基本框架

（1）以南京蘇果超市股份有限公司現有的配送中心為基礎，對與蘇果超市經營相同或部分相同的中小型經營體，如中小型商場、食品店、小百貨店、超市、便利店等開展共同配送。見圖2。該模式也同樣適用于蘇南京寧、南京五星等大型家電連鎖企業。圖2 連鎖超市共同配送模式一中小型經營體的購買頻率高、業務量相對穩定，需要有一個穩定的低成本的配送渠道。而目前南京市大部分中小型零售企業的進貨渠道和經營品種相對分散、進貨時間不確定、進貨運輸方式復雜，對開展共同配送帶來了一定的困難，造成了中小型零售企業商品配送的交錯運輸頻繁，增加了企業的物流成本，同時增加了城市的交通壓力和環境污染。

蘇果超市股份有限公司是南京本土化的大型綜合連鎖超市，其商品線寬度和深度要優于市內的集貿市場、批發企業和大賣場，蘇果超市通過充分利用綜合化的商品優勢，將整個超市數萬種出售的商品當作樣品展出，供中小零售商挑選。同時，將連鎖超市強大的配送系統作為共同配送的支持系統。這對降低中小型零售企業的采購成本和物流成本將會產生積極的作用，也是吸引中小企業加入共同配送網絡的良好選擇。中小型零售企業通過與蘇果的合作，由最初的業務穩定關系發展到自由連鎖和特許加盟，還可以進一步發展到合資合作，真正成為伙伴。隨著入世和流通領域的不斷變革，中小商貿企業的發展將更加困難，而發展自由連鎖是較好的選擇，它可以使不能加入大型零售企業集團的中小單體店、小企業，通過自由連鎖以小聚多，以多聚眾，形成群體優勢，形成命運共同體。在此基礎上，以蘇果超市等大型連鎖企業為龍頭，可以集聚一大批中小零售企業開展共同進貨和共同配送，從而在不改變各自企業產權關系的基礎上，實現商品流通效率最大化，提升各加盟企業的競爭力，準確及時地適應消費需求變化，提高顧客的滿意度。

(2)對于蘇果、蘇寧、五星等各種業態的大型連鎖企業，先自己承擔本企業一部分的配送業務，剩余的配送業務外包給專業性社會化物流公司或配送中心承擔，再逐步過渡到將全部配送業務外包給專業性社會化的物流公司或配送中心來承擔，見圖3。圖3連鎖超市共同配送模式二按照南京市“十一五”規劃的發展要求，南京市正在加快商貿中心的建設步伐，如組建大的商貿集團。蘇果、蘇寧、華誠、五星等大型連鎖經營企業，加上新百集團、中央集團等大型商業零售集團，為現代物流配送提供了巨大的市場。對于大型商貿企業的物流服務體系，政府應該鼓勵他們從企業剝離出來，組成第三方物流企業，與大型商貿企業構成戰略聯盟，更好地為他們服務，帶動中小型商貿企業物流市場的形成。連鎖企業將物流外包或整合是現代物流的發展趨勢，這樣，連鎖企業本身既無建庫養車之慮，又可潛心進行連鎖的賣場管理與營銷；而對于專業性社會化的物流公司或配送中心則可充分發揮其精于物流配送的管理經驗和齊全的專業化的物流設施設備，根據連鎖企業提出的配送要求進行配送。專業性社會化物流公司或配送中心可能是某一連鎖企業的配送中心，也可能是企業間相互組建的共同配送中心，也可能是獨立的專業化物流公司或配送中心。尤其是后者，它不屬于任何連鎖企業，其優點是配送網絡設施及管理體系相當健全，在配送服務方面非常專業，配送能力很大。要實現上述共同配送模式，必須大力發展第三方物流配送中心。一方面要加快大型連鎖超市的配送中心向社會化的配送中心的轉化，直至最后剝離出來成為獨立的第三方物流配送中心；另一方面要按照服務項目分類，在南京市選擇具有一定基礎和有發展潛力的大型物流企業牽頭各自成立大型社會化第三方物流配送中心，使之了解連鎖企業的業務特點，在經營管理及配送資源上逐步適應連鎖企業商品配送的要求。與此同時，積極引進國內外大型物流企業入駐南京建立第三方物流配送中心，共同成為連鎖企業商品配送的主體，互為競爭、互為服務，共同致力于挖掘物流利潤，為南京市的連鎖超市提供高質量商品配送服務。

4.2零售大賣場的共同配送模式零售大賣場的共同配送發展模式可考慮將大型商貿企業原有的自有倉儲改造成為配送中心，或由大型商貿集團選擇一家合適的批發商共建配送中心，共同配送中心可由第三方物流公司來管理，其它批發商或生產商向大型商貿集團的供貨都先集中到該配送中心，由配送中心完成各種物流作業后，再利用專業物流公司集中配送到大型商貿集團各店鋪，見圖4。圖4大型商貿集團共同配送模式隨著新百、中央等零售大賣場的商品經營向多品種、少量化的方向發展，商品配送的次數日益增加，這無疑大大增加了相應的物流費用，加大了各批發商或生產商的負擔，同時，對新百、中央等大型商貿集團也產生了負面影響，因為批發商或廠商為了盡量減輕物流費用高漲對其產生的壓力，會相應地提高批發價格，這又在某種程度上削弱了大型零售企業的競爭優勢。開展集中化的物流能夠避免上述情況，能有效地發揮物流管理的規模效益。例如，新百經營衛崗、光明、伊利等多個品牌的牛奶，需要向多個批發商進貨，同樣是牛奶產品，由于生產商不同，進貨也是分

別的。在這種情況下，無論訂貨數量是多是少，都需要貨車進行配送，而如果將商品先集中到指定的配送中心，然后統一配送，則除了物流成本的大幅度降低外，也對店鋪經營提供了強有力的支持，這種支持除了配送的迅速化、及時化之外，也包括配送方式的變革對零售經營的影響。例如，現階段新百、中央等服裝的發貨是以貨箱為單位進行的，各零售店鋪接到商品后，還需要進一步分揀、陳列。而實施上述模式后，這些工作全部由配送中心處理，實施服裝貨架展示配送，能大大減輕店鋪工作的強度，提高貨物在店鋪內的周轉速度。除此之外，還可借助于現代化的信息系統，加強與客戶、供應商之間的信息共享，并通過商品產銷的聯動，加強對單品的管理，及時適應市場的變化。

4.3批發市場的共同配送模式南京市的批發市場基本形成了門類齊全、布局合理、管理規范的市場體系，市場建設由單一的數量型向規模型、效益型、管理型轉變。但南京市的大部分市場還主要采取各經營業主自主租賃倉庫的方法，由于許多市場倉庫現狀面積遠遠不能滿足市場內經營業主的倉庫需求量，許多業主在外租賃倉庫，導致租賃倉庫分散，不利于開展共同配送。如金橋市場目前倉庫面積僅有1.5萬m2，而倉庫需求量估計需要3萬m2，且現有倉庫周圍沒有擴張的余地，其它各市場也有類似的情況?？煽紤]在附近物流園區內集中市場內各經營業主的倉庫，也可在適當的地方重新規劃用地，作為市場的統一倉儲用地。因此，南京市大市場的共同配送模式可采用統一市場倉庫群，由專業物流公司集中管理客戶的倉庫，以達到開展末端共同配送的目的，見圖5。圖5大市場共同配送模式批發市場在開展共同配送過程中，應把批發市場的倉庫建設與原有商業批發企業的倉儲設施的調整相結合，充分利用原有商業批發企業倉儲設施的空間資源，改變一方面原有商業批發企業倉儲業萎縮，另一方面批發市場發展空間不足的狀況。原有商業批發企業倉庫用地性質的改變，首先要考慮用于配送中心和批發市場的建設，而不宜過多地用于房地產的開發，使配送中心和批發市場仍可以倉儲設施作為其依托的條件。批發市場的現有倉儲用地要積極向配送中心的方向發展。鄰近的批發市場之間可考慮共同建立配送中心，如金橋市場與玉橋市場之間等，建成的配送中心應由專業物流公司來組織、管理和調度，批發市場將商品讓渡給專業物流公司，再由專業物流公司開展共同配送。通過專業物流公司的專業化管理，能加速商品庫存的周轉次數，從而減少經營業主的庫存，達到緩解市場倉儲面積不足的壓力。同時，利用物流園區內的倉儲用地，集中市場內的各經營業主的倉庫，實行由專業物流公司統一管理；對于距離物流園區較遠的市場，可考慮在適當的位置規劃市場倉儲用地，已達到統一管理各經營業主倉庫的目的。

5結論本文針對南京市的商業特點，提出了南京市商貿領域共同配送的幾種模式。應該說集約化的共同配送是多品種、少批量經營時代物流配送發展的總體趨勢，多品種、少批量經營本來與低物流成本是一個矛盾對立物，集約化的共同配送卻使這種矛盾得到了有效解決。但集約化的共同配送要得到成功的實現，還需要共同配送聯盟中的核心企業充分發揮其主導作用以及參加共同配送的各企業之間在整個產業鏈物流管理上的協調性。

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第五篇：學校食堂蔬菜配送模式探討

學校食堂蔬菜配送模式探討

近年來，我國農產品物流產業迅速發展，蔬菜物流的發展在農產品物流中尤為重要。在蔬菜配送產業鏈中，高校是重要的消費者之一，其模式具有代表性。目前大部分高校仍采取自主采購配送蔬菜，存在安全隱患；部分高校已經是通過配送企業進行蔬菜配送。蔬菜配送產業發展日趨成熟，蔬菜的安全、學生的健康應該得到更多的重視，高校致力改善資源的優化配置，從這個現狀來看，高校食堂選擇配送公司來為其提供蔬菜配送是日后的發展方向。

隨著經濟的發展，農產品也隨之注入更多的科學化，不僅產量增多、銷量擴大，質量也有所提高，但同時問題也逐漸出現。最受關注的就是農產品的安全問題，而蔬菜作為人們日常購買最多的農產品，其質量、安全衛生更是為大家所擔心的。

高校食堂是蔬菜配送的其中一大需求者，其模式具有代表性，是采取傳統的自購自送還是選擇配送公司，對蔬菜的質量安全問題又能否解決？下文將一一研究。

相關概念的界定

2.1 蔬菜配送

蔬菜配送是指將分散生產的蔬菜集中進行統一分級包裝，再根據超市或集中消費集團對蔬菜品種、質量、數量的要求進行集中配送的過程。

2.2 配送模式

配送模式是指構成配送運動諸要素的組合形態及其運動的標準樣試。

2.3 蔬菜配送的特殊性

（1）蔬菜的運輸

蔬菜常溫流通損失高達25％～30%，其中在運輸環節損失占一半。而且易破損、易腐爛?？煅b快運、輕裝輕卸和防燃防凍為重點。由于蔬菜配送的特殊性，蔬菜宜選用直通型配送模式。

（2）蔬菜的配送

食堂配送特別強調速度和保質，因此，一般采用定時配送、即時配送等形式向用戶供貨。國內蔬菜配送狀況

3.1 我國蔬菜產品供應鏈模式

我國蔬菜供應鏈模式，如下圖所示，簡單描述了我國蔬菜供應鏈的形式，在整個鏈中蔬菜經由加工企業加工這一渠道的比例很低，蔬菜乃至現有農產品市場流通過程中，中介主體眾多。致使流通過程不良成本很高，市場運行過程承負著很高的交易費用和社會交易成本。

中國蔬菜產品供應鏈模式圖 3.2 蔬菜配送企業

（1）大型單位青睞配送企業

以深圳為例，在深圳大部分有所需要而采取找專門公司負責配送的大都是一些大型企業、政府機關和外資企業。大型單位對蔬菜配送有強烈的好感，重要的原因是蔬菜的安全衛生、提高后勤服務的效率和降低成本。

（2）配送公司

目前深圳的蔬菜配送公司多達一百多個，但良莠不齊，成規模的、合格的公司很少。外來有實力的蔬菜配送公司很容易搶占深圳這個市場。具代表性的有連云港歐氏公司。4 高校蔬菜配送模式及特點 4.1 食堂蔬菜需求特點

時下，深圳各高校食堂的經營主要分為后勤分組經營和租賃承包經營，不管哪種經營，所有人員的工資都要從中掙回。食堂在經營的同時不僅要保證學生的健康，還要顧及所有員工的工資。批發市場是當下各高校的主要選擇。

4.2 供應商基本要求

食堂蔬菜需求量穩定，要求種類比較繁多，對價格有嚴格的把關。新鮮度強，通常不做儲存。而蔬菜的價格浮動較大。

4.3 各高校的現狀

（1）深圳高校

綜觀深圳大部分高校食堂，其運作模式大致相仿。其中華南理工大學食堂的物流配送特色體現在設計上、工程和設施上，如節水節電，使其成本進一步降低。華南師范大學在配送上人工分配不同，其人工從采購中扣除，影響成本。

（2）西安高校蔬菜配送

各高校通過瀏覽網站，了解各種蔬菜的信息，按照需求給物流中心發去訂單(可以是電話、傳真、E-mail等)，物流中心把各高校的訂單匯總、調整后，按照訂單要求及供需方的具體情況準時配送，其優點如下：

價格便宜。通過集貨形成規模效應，減少中間環節，使蔬菜的成本大大降低。

蔬菜品質可以保證。配送中心擁有自己的蔬菜基地，對蔬菜的種植、農藥的使用量和蔬菜質量均有嚴格要求。

配送時間準確。每天早8～9點和下午2～3點把蔬菜定時送達各高校。

4.4 主要問題

對于自主采購配送的學校來說，雖然配送工作比較靈活方便，但在一定程度上浪費了必要的人力物力資源。

而對于采用配送(中心)公司的學校，一方面蔬菜單價是提高了，另一方面采購環節的減少使得總體成本得以下降，但不可忽略的一點是，這必須是高校集體與配送公司合作，這樣才會使得采購配送整個過程的資源配置更優。通常，在較大的城市才會有幾所(或以上)高校，能一起合作選擇這樣配送方式的則不多，諸如此類的條件限制了此配送模式的發展。結論與建議

現時農產品的配送主要還是消費者通過蔬菜批發市場或者農貿市場來自主采購，但專業的蔬菜配送公司業已發展起來，并且這將是未來的方向。

5.1 成本制約配送模式的選擇

高校食堂對配送模式的選擇首先著重考慮的一點是成本。在整個蔬菜配送過程中，采購成本占最大的比重，而且作為最終消費者的學生對蔬菜價格波動的承受能力低，食堂的運作資金有限。

5.2 選擇配送公司是發展方向

現時高校食堂的蔬菜配送方式要不自主采購自主配送，要不就是通過招標或其他途徑找專業配送公司進行蔬菜配送。兩者都有各自的優缺點，但從大體方向來看，集體配送是未來發展的方向，而且在各方面的條件也逐漸發展起來了。

5.3 選擇現階段最合適的配送模式

盡管蔬菜配送企業為高校服務能使資源配置更優，但在此類企業仍需更規?；?，高校所處環境不盡相同的現階段，各高校食堂應謹慎選擇合適自己的配送模式。在較小的城市的高校，考慮到成本，采取自主配送的方式更為合理。在較大的城市的高校，若附近有多所其他高校，則可考慮集體合作，共同商討如何選擇合適的配送公司、日常食用蔬菜的品種等。

5.4 加大政府支持力度，營造蔬菜配送發展的良好環境

為了加快城市蔬菜配送事業的發展步伐，需要政府進一步加大支持力度，及時為蔬菜配送業的發展排難解憂。其一，進一步完善蔬菜商品標準化體系，建立質量認證制度，嚴格按質量標準檢測。其二，加大投資力度，更新改造和完善蔬菜配送中心的設備設施，提高蔬菜物流的現代化水平。

5.5 延伸蔬菜產銷一體化鏈條

鼓勵、支持超市連鎖企業積極與產地結合，創建有利于蔬菜質量安全的產銷新型經營模式，實施訂單銷售，鼓勵創建名牌。