第一篇：聯想集團電腦公司的目標管理考核體系（定稿）

聯想集團電腦公司的目標管理考核體系聯想集團圍繞“靜態職責+動態目標”兩條主線展開，建立目標與職責協調一致的大崗位責任考核體系。聯想電腦公司的具體考核實施柜架包括職責分解、目標分解、目標與職責結合和考核實施四個部分。

靜態職責分析

明確經營宗旨

首先是明確公司宗旨即公司存在的意義和價值。然后在公司宗旨之下確立公司的各個主要增值環節、增值流程，比如市場—產品—研發—工程—渠道—銷售等。接下來確立完成這些增值環節、增值流程需要的組織單元，構造組織結構。如產品流程牽頭部門為各事業部的產品部，服務流程牽頭部門為技服部，財務流程牽頭部門為財監部等。最后確立部門宗旨。依據公司宗旨和發展戰略并在相應的組織結構下，闡述部門存在的目的及在組織結構中的確切定位。

比如，1997年物控部宗旨為：在公司宗旨和發展戰略指導下，健全并完善合理的庫存結構，有效地利用資金，在有競爭力的時限內最大程度地滿足用戶訂單需要，不斷優化公司的物流運籌模式，提高公司經營效益和競爭力。確立宗旨，對明確部門的定位、指導業務方向、職責界定、對外工作協作及員工指導等有重大意義。

確立部門職責

部門職責指部門為實現其宗旨而應履行的工作責任和應承擔的工作項目，它確立了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責邊界。宗旨確定部門職責的方位和方向。職責是對宗旨的細化和具體演義。

職責不是具體的工作事項，而是同類工作項目的歸總，一般從以下幾個方面考慮：部門在增值流程中所處的業務環節；穿過該業務部門的若干業務主線（確定部門所需要的主要職責）；相鄰部門的“輸入”和“輸出”關系（確定職責邊界）；工作模式的改進與創新。部門職責能起到明確工作職責邊界、減少部門之間工作職責交叉、確定部門崗位設置和制定工作流程的作用。

建立工作流程

工作流程包括工作本身的過程、信息系統與管理控制過程。其實質就是在部門內部、部門與部門之間、處與處之間建立職責的聯系、規章和規范。如一臺電腦的工作流程為：需求調研--產品規劃--產品定義--產品開發—測試鑒定—過程轉化—采購—生產準備--生產制造品質測試—產品運輸—市場準備—代理分銷—用戶信息反饋。公司非常重視建立覆蓋各個工作五環節的工作流程，并在全員范圍內進行工作流程制作方法，這為部門直轄市、動作規范、提

示問題、持續改進、提升效率打下堅實的基礎。

落實崗位職責

理清了由公司宗旨、部門職責以及部門為發行職責而應遵循的工作流程后，就可以將職責最終落實到每個崗位上。崗位職責來源于部門職責的細化和工作流程的分解，一般以“崗位指導書”的形式明確規定一個標準崗位應承擔的職責、崗位素質、工作條件和、崗位考核等。如一個部門經理的職責由3個部分組成：一是由本人具體完成的職責二是將一部分職責分解為下屬承擔的職責三是由本部門牽頭，并由幾個部門共同承擔的職責。

動態目標分解

以上按職責這條主線，從公司宗旨一部門職責一崗位職責進行了職責分解m時以工作流程的方式，使各部門、崗位之間的工作關系有機地協調起來。但是一個崗位知道“做什么”、“怎么做”還不夠，還要知道什么時間做要做到什么程度工、達成什么目標，要知道如何圍繞企業中期發展戰略與目標，按職責（橫向）和時間（縱向）進行目標分解，最終落實到每個崗位，從而保證每個崗位的工作都是企業目標的有機組成部分，使每個人的工作都與公司發展密切相聯。

分層進行戰略規劃

將企業目標具體化的首要過程是戰略規劃，公司戰略更多關注的是在哪兒競爭的問題，而不是如何競爭的問題。公司范圍的戰略分析可以導致增加業務、保持業務、強化業務、弱化業務和調整業務的決定。業務部門要將戰略落實到組織每一單元的活動中去。

聯想的戰略規劃分為三個層次：集團戰略發展綱要、子公司戰略規劃、業務部門戰略規劃。聯想集團的中長期戰略目標及路線是公司最高層（執委會）定期溝通分析的結果。為了適應IT產業快速變化，戰略目標及路線每年視情況予以局部調整。集團戰略目標及路線通過各種會議、發言等形式向集團內外傳達。公司戰略目標及公司的各項活動趁著重要的指導作用，為此集團規劃部門制定了“聯想集團的規劃管理大綱”，對目的、原則、規劃職責、階段做了指導性的說明。

子公司層次的戰略規劃在集團中長期戰略規劃和戰略路線的指導下，子公司的戰略規劃基本按“上----下---上---下”方式展開。部門層次的業務規劃在聯想全集團受到上下高度重視，聯想集團在1998年、1999年兩次召集全國各地的所有高能經理集中進行1~3天關于如何如何作業務規劃和經營預算的培訓。在，評價成績時，對于是“瞄著打”還是“蒙著打”或是“打 了再瞄”，都作了清晰的區分。另外，聯想業務規劃的意義，不僅限于規劃結果，更重要的是業務規劃過程本身，對推動各級經理人思考和總結、強化經營意識、樹立“說到做到”的聯想文化直到巨大作用。子公司層次的戰略規劃是部門年度業務規劃的重要指導，業務規劃的結果落實到每年的經營預算，各業務模塊的預算都必須與業務規劃相聯系。在“能量化的量化、不能量化的細化”的原則指導下，業務規劃按責任中心和時間進度，分解落實成具體的、利潤、、時間、滿意度等指標。

業務規劃要求首先確立宗旨、職責，根據宗旨和職責，在非常詳細的環境分析基礎上得出全年的目標。之后，進行經營預算、業務規劃和，如聯想電腦公司臺式機事業部一個規劃的五步醞釀過程：第一步，啟動點是干部的務虛研討會，所有處級以上干部都要參與，任務是明確整年的工作的指導思想，說出全年的工作目標，確定整個框架，分工作（明確誰負責哪一塊），確定推進時間表。第十步，各個層次開會，分塊多輪次研討，提出每一塊的規劃草稿，要求全員參與，提高規劃的準確性，建立溝通平臺。第三步，分塊匯報和個性，以事業部所有總經理級以上干部的聯系方式對每塊的規劃進行研討、修整，之后變成分塊和定稿。第四步，由事業部的經營管理部進行總體整合。第五步，是向中電腦公司的總經理室進行匯報，然后定出幾大修改意見，確定規劃結果。這一過程歷時將近三個月幾乎是全員參與。規劃制定以后的執行過程，也大致分成了五步：第一步是全員對整個事業部規劃的宣傳貫徹；第二步是分成各個 部門針對不同的詳細規劃進行宣傳；第三步是根據相應的規劃內容，制定一整套分季度的考核方案，來考核這個大預算的相應內容；第四步是結合大預算寫入目標任務書，整個集團都運用“推進目標任務書”方式進行管理；第五步是要求每個季度都要按照目標任務書進行總結。

分解目標考核落實

為保證各項規劃的實施各牽頭部門在與相關部門進行溝通與交流的基礎上，將目標按職責分解，年初制定《年度發展規劃與目標》，對本部門的年度目標按職責一題意分解為部門內各處的年度目標、各季度的工作目標和實施計劃，形成《部門季度計劃》；處級經理以上干部，要按季度分解目標，并列入處級經理以上干部的考核之中，形成《處季度工作計劃》；重要干部或崗位，要按月分解，制定《月工作計劃》。

與崗位責任書對應，公司采用了“目標任務書”進行管理，其要點是：針對部門目標和薄弱環節，重點抓關鍵環節和重要步驟-，對重點工作制定改進措施和計劃，并重點推進監控實施，以保證最終實現目標；確定最重要的又確實有能力解決的工作目標，一個崗位或部門一個季度確定重點工作三四項，日常職責則不在“目標任務書”上體現；把企業宗旨和目標分解到個人的“崗位責任書”和“目標任務書”后，就為監控和考核打下扎實基礎。分解經營指標

在“能量化的量化、不能量化的細化”的思想指導下，業務規劃的結果必須落實到每年的經營預算，各業務模塊的預算財務標準都必須與業務規劃建立聯系；另一方面為了達到設定目標，需要企業動作環節各方面能夠得到持續改進。將這些目標落到實處首先需要在目標與職責之間建立清晰的分解和對應關系，為了建立這種聯系，管理部門建立了各種動作和核算模型，最具特色的是“屋頂圖”和“雙鏈模型”。

“屋頂圖”

這是聯想電腦公司根據管理會計原理、結合自己的產品成本結構，建立的一個量化的產品經營核算體系。

電腦公司臺式機事業部通過“屋頂圖”，將所有的費用細分成廣告費、部門費，成本項目具體分成材料、制造、運輸、技服、積壓、財務六塊，再把前兩年的歷史數據裝進去，就得到清晰的產品成本結構圖，這六塊成本都可以落實到一個最直接的部門，比如說廣告費是由市場部負責，部門費用是經營管理部負責等等。這樣就建立起一個架構，將開源節流的任務

分解到每一個部門，將控制成本的任務分解到每一個崗位上去，這樣就把每項費用變成它最直接的部門考核指標。

這個體系非常類似于財務的損益表，但與一般損益表不同的是，這是一個管理者能夠非常直接和清晰地看到某個產品的成本和費用的架構。每一階段都有相應的部門來對它進行控制，每一個部門都可以非常容易在這張圖上撈到自己的定位，找到它和整個利潤指標的關系。了解到產品成本結構，使經營問題清晰化；強化了全員的經營意識；促使管理者抓主要問題，把事業部推上一個良性動作的軌道等等。

“雙鏈模型”

電腦有不斷降價的趨勢，在滿足需求的情況下，庫存越小風險越小，這就要求大大提高運作速度。為此電腦公司建立了一個“雙供應鏈模型”。

從向供應商發出訂單到產品能確認賣出為“確認周期”然后從接到客戶的訂單到把貨發到客戶手里為“發貨運輸周期”，然后從錄入成品部到產品被確認為成品為“庫存周期”整個流程流程一步一步地都畫出來，就形成“交付鏈”。

從向供應商發出訂單到材料部生產領料是“材料周期”，從生產領料到輸入成品都為“生產周期”。然后從錄入成品部到產品被確認為成品為“庫存周期”這樣一步步就形成所謂“接收鏈”。

供應鏈中的接收鏈和將會鏈，形成一個“Y”形。1998年，銷售供應鏈大概是9天，公司在年度規劃中提出把銷售鏈從9 天壓縮到7天的運作目標之后，首先是責任的劃分，比如制造廠負責等等，這樣明確以后就會有一個細化的目標。比如說庫存周期要減少到0.2天，確認周期要從三天減少到兩天，發貨減少到1.8天，運輸要從3.5天減至3天等等。這些都要落實成為考核控制的目標。

目標確立以后，管理者發現各個 部門都動起來了，除提高工作效率外，還推動了主觀創造性；借助雙鏈將各段工作效率指標落實到了相應環節的責任部門，也有利于相應的統計和監控。

屋頂圖和供應鏈或許不是個復雜的理論，但能夠切實規劃經營和分解目標推動企業各環節開源節流，并使信息及時得到反饋。這對聯想公司建立“確定目標---考核評價---改進提高---確認新目標”的良性循環中起到極大的支持作用。

考核評價方式

設定職責和目標后，聯想利用制度化的手段來保證“說到做到”，以實現預設目標。具體形式有幾個方面：

定期檢查評議

首先是干部管理。聯想集團干部每季要寫對照上月工作目標的述職報告、自我評價和下季度工作計劃，述職報告和下季度工作計劃都要與直接上級協商，雙方認可。電腦公司為了保證干部在位受控、目標過程監控到位和提高對干部考核的科學性和準確性，在辦公網絡系統上建立一套《干部目標管理》的實時監控查詢系統，基本內容包括各級干部對直接和間接上級主管的目標實施月報告系統和各項規劃的季度實施情況通報系統。

其次是對業務的監控。業務單元的業績報告每月都向集團匯報，總部業務管理部門每季 都要與預算對比，發現問題提示集團執委會，執委會隨時聽取匯報；每個季度，重要的業務部門要向子公司總經理室匯報總結 ；此外，還有其他季度、半年、全年的報告、匯報、總結形式等。制度化的業務匯報都形成了既定的程式。比如電腦公司幾十個處的半年工作小結都遵循以下的程序安排：宗旨—職責—目標和策略回顧—目標完成情況—策略執行情況—原因分析和改進措施—下一季度工作計劃。這種規范有利于確立行為目標導向、提高溝通效率、發現問題、總結提高。

第二篇：聯想電腦公司

聯想電腦公司是聯想集團的子公司。它的產品主要有服務器、商業電腦、家庭電腦。目前，聯想電腦公司的ＰＣ在亞太地區銷量第一，在全球排在第十。聯想創造的 “貿、工、技”道路強調先占領市場，然后了解市場，生產自己產品，第三步是開發市場、領先市場，因此營銷特別是銷售在聯想公司占有重要地位。聯想作為中國ＩＴ業的先鋒，面對互聯網的沖擊時，采取了積極擁抱互聯網的營銷策略。

首先，實施互聯網占領轉移。1999年是聯想電腦公司經營戰略全面轉向Internet的第一年，聯想電腦公司總經理表示，電子商務的開通是“聯想歷史上一件有重大意義的大廈，將對聯想Internet戰略的實施起到帶頭作用”。聯想于6月16日在古都西安“龍騰世紀”活動的主題報告會上，提到將開始由產品供應商向全面的產品、服務供應上轉變。電子商務即是其開始轉型的一個重要策略和先行措施。即聯想不僅對銷售商提供產品，同時也提供高速高效的商務運作服務。電子商務系統將進一步加強“大聯想”在商務運作上的融合，同時聯想還計劃協助代理商進行自身信息系統的建設，以共同改進雙方的商務運作。

第二，是建立互聯網時代的經銷渠道。聯想電腦公司擁有近兩千家分銷商、經銷商和代理商，這個被譽為擁有金牌渠道的公司，如今也正致力于互聯網時代的分銷體系建設，以鞏固其大聯想體系，保持渠道優勢。互聯網所帶來的銷售模式的轉變不容忽視，而對于從1994年起提出不做直銷的廠商來說，互聯網

作為一種工具，同樣意味深長。它帶來的不僅是運作的高效，而且是溝通的高效。聯想于1999年6月正式開通電子商務系統后，正值暑假家用電腦銷售高峰來臨，因此電子商務系統與開通次日即傳出捷報：首日網上訂貨交易額已達8500萬人民幣，訂貨臺數上萬，全天共有一萬多人次訪問了該系統。電子商務系統開通后，公司80％以上的定單從網上獲得。此次聯想電子商務系統對其所有簽約代理商開通，覆蓋了全國三十多個省、市、自治區。

代理伙伴可以通過訪問聯想的電子商務網站，進行網上信息查詢、網上訂貨和網上信息溝通。據代理商反映，電子商務的開通，達到簡化了工作流程，而且避免了人工錄入所造成的誤差，商務運作過程更加流暢。更重要的是，由于代理商通過電子商務體會到網絡所帶來的方便，因此促使許多代理商有了自己建網、進行網絡化管理的意圖，使“大聯想”促進因特網的運用落到實處。另一方面，聯想認為，無論電子商務系統還是專賣店信息管理系統，它所帶來的好處不僅局限于商務運作，同樣重要的是網絡的運用，實現了聯想與伙伴之間的互助式交流，使得聯想能迅速了解代理商及市場情況，及時進行產品線的調整，有效降低了庫存，縮短了供貨周期。尤其是專賣店信息管理系統的運用，還使聯想能通過每一位最終用戶的資料，指導專賣店的個性化服務，從而使“大聯想”的服務水準有了大幅度提升。

聯想人認為，互聯網帶來了競爭的加劇，聯想會始終堅持“大聯想”的戰略，從長遠出發，不僅把伙伴納入自己的銷售、服務系統，而且把他們納入自己的分配、培訓體系，竭盡全力讓伙伴充分發揮自己的優勢，運用個性化的客戶服務系統，走上專業化道路。聯想認為根據用戶不同，渠道的專業化方向主要有以下幾類：其一是針對行業用戶和中小企業，這類用戶要求渠道公司有一定的技術儲備，有相關的系統集成經驗；其二是針對家庭用戶，由于他們對電腦了解程度存在差異，因而需要銷售人員為他們提供耐心細致而且多樣化的服務。此外，由于中國市場潛力巨大，需要一些專業的渠道管理者，他們應有很強的渠道開拓和渠道管理經驗，諸如一些大的分銷商。

第三，開發設計具有互聯網特色的Conet產品。1999年11月，聯想在美國拉斯維加斯99Comdex展上，舉行了聯想因特網電腦的隆重發布，產品一經亮相即獲得了與會同行和美國用戶的廣泛贊譽，他們中國企業能推出這樣一款“特別”的產品感到十分驚訝，“交口稱贊，驚嘆不已”，可謂對聯想因特網電腦亮相美國Comdex的最佳形容。這也是祖國大陸的信息產品第一次在海內外同時舉行大型產品發布會。者標志著聯想作為中國信息產業的代表已經為其在國際同行中樹立自己的品牌和形象邁出了第一步。聯想Conet電腦外觀設計新穎獨特，有強烈的視覺震撼效果。它采用了多項國家專利技術，使其能夠便捷地接入因特網；全新設計的互動操作界面，“頻道”式網頁設計配合獨特的頻道旋鈕，使得Conet更加平易近人，能夠方便尋找和瀏覽所需要的網上服務和內容。正如聯想總裁所講，中國人面臨因特網應用的瓶頸在在于“上網不易、操作復雜、內容難尋”，而這款它稱之為Conet的產品，正式為中國百姓量身定做的因特網電腦。它提出聯想將從過去的PC供應商而逐步成為Internet技術和產品的供應商、應用方案的集成商和信息服務的運營商這樣“三合一”的Internet中堅力量和角色。

第三篇：關于聯想集團人力資源管理的考核體系的分析

關于聯想集團人力資源管理的考核體系的分析

有工作就要有績效評估和獎懲制度。績效評估是人力資源管理必不可少的一個重要組成部分。對組織與個人來說，只有對績效做出公正的鑒定和評估，賞罰分明，才能充分調動人的積極性，為實現組織目標服務。不過在實際工作中，績效評估因有種種原因而很難真正做到。如績效評估須適合很多目的，從評估成效，到評定一位領導者的效能，評估訓練的努力，以至做出獎勵決定；還有績效本身就是一種很難測量的工作。因為有很多因素，包括環境組織，個人因素等，都會影響績效。此外，績效評估時，還會發生很多倫理以及感情的問題。這種過程的結果對職工的工作和事業有極大的影響。

北京中關村地區一向是人才流動最高的地區，尤其是IT（信息技術）企業的人才流失率一直居高不下。近幾年來，身處“村”里的聯想電腦公司技術人員流動率不超過5%，屬于正常范圍。聯想電腦公司的做法就是，采取多種考核和激勵的措施，營造一種適合人才發展的氣氛。

要對員工進行激勵，想要達到理想的效果，首先就要了解員工們的各方面的實際能力。這時就要對員工進行考核評價。以下是對聯想集團人力資源管理的考核體系做詳細的分析。

分析一：定期檢查評議。

優點：以書面報告作為考核評價手段之一，能夠將員工在工作中遇到的問題，及時向公司做出反饋和說明情況。這樣公司的人事部門就能及時做出人事的調動和分配，起到優化資源配置的作用。同時，可以及時為公司的人力資源補充新血液，加快人事的更新換代。尤其對于信息行業來說，更需要大批的新生人才來滿足企業發展的需要。再者，書面報告可以作為員工的工作檔案的形式存檔，作為將來員工職業發展和公司人事調動、分配的參考依據。

不足之處：單是運用書面報告，就考察能力來說，是不足夠的。這樣可能對擁有實際操作技能但書寫能力及表達能力較差的技術性員工的能力不能做出全面的評估（在電腦公司里，技術性人員是占比較大的比例）。而且，述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，會浪費大量的時間。同時，亦會使員工不能發揮主觀能動性的創新能力。對于信息行業來說，擁有創新能力，走在時代的前端是非常必要的。再說，上級的意見亦帶有一定的主觀性。可能產生片面思考問題的情況，以致抹殺了下屬的創新思想。

分析二：量化考核，細化到人。

優點：這種對部門、對員工的績效考核模式，是把公司的目標分派各部門完成，而各部門的目標又分派到各員工身上，讓員工訂立工作目標。這樣就能夠把個人目標、部門目標和公司目標連成一線，一級一級地下達命令和執行任務，那么全部人都有組織的最終目標。

聯想實行這種“目標管理”是管理者和職工聯合起來，努力實現組織目標的形式。并且定期地針對目標的完成情況，對職工的績效進行評估。其目的在于結合職工個人與公司組織目標，以改進公司績效評估考核、激勵和職工培訓等。目標管理既是一種管理原則，又是一種管理方式，也稱為“成果管理”。稱職的管理者應該明確地知道他期待達到的目標是什么，否則會指錯方向，浪費時間，遭受損失。要克服錯誤的指導，有賴于管理者的自覺地提高管理水平，并對自己的成績加以測量。同時對自己所屢行的職責，只能提出更高的要求，決不能降低標準。這樣能夠通過自我控制進行管理，來代替通過統治進行管理。

不足之處：在實行目標管理中，關鍵要準確找出組織的目標，并清晰地加以剖晰，準確地一級一級下達到各部門、各員工。否則，會出現目標的偏差。實行目標管理，應該與預算評估、工資、人力資源計劃和發展系統結合起來。所以，在實行目標管理的同時，要制定一套完善的計劃方案，方可順利、有效地實施。在對員工的評價中，會由于效度、信度和偏見，使績效測量出現偏差。信度（即評核分數的穩定性或可靠性）會由于以下的因素出現誤差——情境因素（時間安排、對照效應、主管心境），不適當的績效定義（評估者之間的不一致、方法不一致），暫時的個人因素（疲勞、心境健康）。在評估期間，與員工進行溝通是很重要的。但在這過程中，會由于“過濾”信息障礙、時間壓力的障礙、信息過多的障礙等，造成溝通的障礙。所以，考核者應該使用書面、口頭、非語言和大眾傳播等形式的溝通方法，進行有效的溝通，以及建設有效的反饋渠道。

第四篇：電腦公司技術人員考核

一． 工資考核（如實施，目前所有技術員基本工資全部下調200元）

1． 所有技術人員工資由基本工資+技能工資+工作量構成。

2． 技術員技能分初級，中一級，中二級，高級。新員工（技術員）進入公司統一為實習生

只有800元基本工資，一個月以后可提出申請，經考核合格可升為初級，中一級，中二級，高級，每升一級工資遞加200元。

3． 工作量指派工單和回訪單，一張派工單5元，一張回訪單5元。

4． 技術人員每月考核包括《售后部技術人員行為規范考核》詳見下面考核細節。如有違返

視情況扣相分值，并與工資掛勾。

二． 獎懲制度

1． 技術人員經常跟客戶面對面接觸，有很多銷售機會，為提搞技術人員銷售興趣，所以實

行技術銷售提成。具體方案待定。

2． 技術人員回訪、售后過程中，應該及時發現客戶需要，對客戶一些采購信息應及時告訴

公司經理，對有重大信息提供者公司并順利重標的銷售項目給于一定獎歷，具體以實際情況而定。

3． 售后人員因服務態度或其它原因導制客戶投訴的，扣考核分值10分，情節嚴重的處罰

款。

三． 出差補貼

1． 技術人員下鄉鎮維護或工程安裝時間超過8小時算是出差。

2． 出差期間，如客戶未報銷差旅、吃住等出差必要經費的情況下，公司憑單據報銷所產生的經費。

3． 出差期間享受一天20元的生活補助。

四． 回訪制度

1． 售后服務實行回訪制度，對購買公司的產品的單位實行定期回訪制度，鄉鎮的單位客戶

理論上講20-45天內回訪一次。并做好回訪記錄。

2． 購買公司產品的個人用戶，如3個月內沒有上門服務過。由售后部主管電話回訪，并做

好回訪記錄。

五． 技術人員配備

1． 售后部配備包括主管在內的4名技術員和1名送貨員。

2． 送貨員（可以是學徒），其職責是：給縣城內各單位送貨，給技術員或工程安裝人員提

供后勤支持、整理售后部倉庫、保持倉庫清潔、保障售后部倉庫和維修室的器具有序擺放。

六． 售后人員考勤制度

1． 售后人員除法定節假日外每個月可休4天，（原則上是周六周未休息）全勤26天。

2． 售后人員加班時間超過3小時按加班計算。

3． 如遇特殊情況，公司可按排加班。

4． 可以調休，沒有特殊情況，連休不超過2天。一個月休息時間不超過4天，超過4天算

是請假。

5． 技術人員要休息需提前一天給部門主管口頭通知，經同意方可休息。

6． 技術人員請假需提前一天給部門主管口頭通知，超過2天（包括2天）應以書面請假條，超過3天（包括3天）需經公司經理簽字同意。

7． 技術人員須按作習時間出勤，無故缺勤算逛工。無故遲到（沒給部門主管或管理人員說

明的）1小時扣發半天工資，遲到2小時算逛工。逛工扣發3倍公資。

七． 例會和培訓

1． 公司每月會按排例會一次，會議主要對技術人員的工作、業務技能、服務水平進行總結。

2． 公司每月例會可能會按排培訓，培訓方式分內部培訓或外聘專家。培訓內容為公司新產

品技術參數或相關技術進行培訓。

售后部技術人員行為規范考核

1．售后人員應衣著得體，夏天不得穿拖鞋上班。上班和上門服務期間應配戴公司工作證。如客戶要求留電話應統一留公司售后電話***

2．如有需要搬回公司維修或返修的設備，應由當事人從搬回—維修（返修）—測試—交給客戶，并跟蹤服務。

3．對客戶提出的每一個問題必須認真、耐心作出合理的回答和解釋，對涉及公司利益或商業機密的問題應委婉絕拒回答。

4．在接到派單時，應在10分鐘內準備充分，縣城內50分鐘內到達服務單位或地點。鄉鎮在1個工作日內應做出按排。

5．售后人員到達現場后，應先詢問客戶設備故障的詳細情況，對需要收費的項目或服務要當面給客戶講清楚，客戶同意后方可進行維修。

6．如需對磁盤或其它存儲設備進行格試化操作時應征詢客戶同意，并提醒客戶這樣做的后果，如有重要文件請備份。對于一些行業軟件如沒把握，一般不要求對軟件進行刪除卸載，如客戶同意可適當考慮，但必須說明后果。

7．對于公司出售的在保修期內的商品在節約成本的前提下，應無條件給客戶提出解決方案，并及時實施。保修范圍外的商品或部件應告知客戶是否收費，待費用到帳后及時維修或更換部件。

8．售后人員需要下鄉鎮服務時應提前詢問客戶設備的說細情況，并將所需物品準備充分。如是單位客戶，到達后應對該單位所有本公司出售的商品進行維護和保養，并由使用人簽字確認。

9．對于因售后人員操作不當而造成客戶物件損壞的，由當事人自行陪償。如客戶因此而投訴，情節嚴重的罰款50-500元。

10．售后人員在接到工司派單后不得推委扯皮，無條件執行區域主管以及公司有關利益為目標的售后服務指示。

第五篇：聯想集團策劃書

聯想集團策劃書

一 宏觀環境

1人口環境

中國是世界上最多人口的國家，人口眾多表明巨大的市場，這對聯想的發展具有重要戰略意義。

（1）總人口

根據國家統計局2010年2月26日發布的“2009年國民經濟和社會發展統計公報”，2009年年末全國總人口為133474萬人，比上年末增加672萬人。全年出生人口1615萬人，出生率為12.13?；死亡人口943萬人，死亡率為7.08?；自然增長率為5.05?。出生人口性別比為119.45：100。男、女性別比例為51.4：48.6。

截止到2010年7月08日19時20分，中國大陸人口總數1，338，216，088（人），今年已出生人口8，353，995（人）

（2）流動人口

全國人口中，流動人口為14735萬人，其中，跨省流動人口4779萬人。與第五次全國人口普查相比，流動人口增加296萬人，跨省流動人口增加537萬人。

（3）城鄉構成全國人口中，居住在城鎮的人口56157萬人，占總人口的42.99%；居住在鄉村的人口74471萬人，占總人口的57.01%。與第五次全國人口普查相比，城鎮人口占總人口的比重上升了

6.77個百分點。

（4）、年齡構成全國人口中，0-14歲的人口為26478萬人，占總人口的20.27%；15-59歲的人口為89742萬人，占總人口的68.70%；60歲及以上的人口為14408萬人，占總人口的11.03%（其中，65歲及以上的人口為10045萬人，占總人口的7.69%）。與第五次全國人口普查相比，0-14歲人口的比重下降了2.62個百分點，60歲及以上人口的比重上升了0.76個百分點（其中，65歲及以上人口比重上升了0.73個百分點）。

（5）受教育程度

全國人口中，具有大學程度（指大專及以上）的人口為6764萬人，高中程度（含中專）的人口為15083萬人，初中程度的人口為46735萬人，小學程度的人口為40706萬人。與第五次全國人口普查相比，具有大學程度的人口增加2193萬人，高中程度的人口增加974萬人，初中程度的人口增加3746萬人，小學程度的人口減少4485萬人（以上各種受教育程度的人口包括各類學校的畢業生、肄業生和在校生）。

（6）家庭戶人口

全國共有家庭戶39519萬戶，家庭戶人口為123694萬人，平均每個家庭戶的人口為3.13人；集體戶人口為6934萬人。與第五次全國人口普查相比，平均每個家庭戶的人口減少了0.31人。城鎮平均每個家庭戶的人口為2.97人，農村為3.27人。

根據上面的數據可得出，我國人口眾多，市場廣闊，而且我國人民受教育程度較高，會使用電腦的人數也迅速增加，有助我國電腦的普及化，進而增加聯想的銷售額。2 政治法律環境

聯想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。（國家政府支持）作為國內IT行業龍頭，聯想的產業布局符合國家“十二五”規劃的大方向。聯想在轉變經

濟發展方式、大力發展戰略性新興行業等方面大有可為，聯想既是受益者，也是貢獻者。家電下鄉政策

2003年的《政府采購法》及2004年的《電子簽名法》，為電子政務的進展提供了強有力的保障，也必將帶動政府信息化建設的快速推進

2005年，信息技術產品所涉及的251個稅目將全部實現零關稅，這給國內計算機產業既帶來機遇同時也帶來了嚴峻的挑戰。信息產品全面實現零關稅將進一步降低依賴進口的部分核心元件的成本，從而使計算機產品具有新的降價空間，并可能獲得因降價而擴大的市場空間。3 經濟環境

2007年中國的國內生產總值(GDP)達到246637億元，同比增長11.4%。2007年農村居民人均純收入4140元，扣除價格因素，比上年實際增長9.5%;城鎮居民人均可支配收入13786元，實際增長12.2%。消費需求較快增長，城鄉居民收入較大幅度增加。不斷擴展的中國經濟規模為企業的發展提供了堅強的市場基礎和巨大的增長空間。

人民幣升值趨勢加強。人民幣雖然都是穩步升值，但升值趨勢加強。業內人士稱，今年以來人民幣匯率的整體升值態勢在很大程度上要高于此前市場預期，預計今年全年人民幣升值幅度有望達到5%以上。中金預計，2011年人民幣將加速升值，最大升值幅度將接近6%這對聯想未來的出口有一定影響。

4社會文化環境

（1)人口的城鎮化比例呈現持續上升趨勢，帶動總體消費力的持續上升。

(2)城市化進程穩中趨快，人們對計算機網絡知識的接受程度越來越高，進而帶動電腦消費需求的上升，個人電腦的使用在城鎮市場開始進入普及階段;

(3)在當今的信息時代，上網己經成為人們生活的重要內容，電腦也因此成為一個相當重要的工具。

5科學技術環境

國內IT企業在核心技術能力上呈現兩個特點:一是計算機的生產基本采用代工生產的方式，國內IT企業缺乏對計算機產品的研發和設計能力;二是在關鍵技術、專利和標準方面受制于美、日、歐盟等發達國家的大企業，對全球IT產業巨頭的依賴程度非常高。可喜的是國內的IT企業正在為打造自己的核心技術進行努力，2004年3月，閃聯標準《信息設備資源共享協調服務協議標準1.0版》正式提交到信息產業部，行業標準即將出臺。“閃聯”標準組成立的目的，就是希望通過“關聯應用”等技術，整合消費者所擁有的各種電子設備，實現廣電網、因特網和移動網的三網協同應用，“閃聯”的出現，依托學術界和產業界共同打造的核心技術基礎，為中國的企業研發推廣下一代家電IT設備搶先占領了一塊重要陣地。

二、行業環境分析

1、近年行業發展現狀與趨勢

聯想集團目前似乎走進了一個國際化與本土市場難以兼顧的困局，這波國際金融危機對中國哪些企業影響最大？毫無疑問，就是那些外向度最高、國際化參與程度最大的企業。在IT行業中，聯想集團無疑是一個最好的典型，目前，中國首先顯現的將是以聯想集團為首的一批外向度和國際化較強的企業。這些企業目前正在經濟衰退的痛苦中煎熬。

聯想近年大幅虧損

從2004年聯想公司海外收購美國的IBM公司之后，四年來，聯想每年都要拿出幾千萬美元甚至上億美元彌補海外業務的虧損。幾年下來，聯想光是為海外業務虧損這個大窟窿，估計已經貼進去了幾億美元。

加上收購IBM投出的12.5億美元，估計聯想目前已經為這個海外收購和國際市場業務賠上去了20億美元，約折合140億元人民幣，但至今未見到絲毫獲利的預期。近年來聯想的營業額幾乎沒有增長。

聯想集團的收入增長在經過2007年一個上升期后，逐漸下滑，今年第三季度增長幾乎停滯。運營利潤率本季度亦降至一年內最低。

特別嚴重的問題是，2008年第三季度，亞太區運營虧損2320萬美元，而去年同期則實現盈利720萬美元，運營利潤率為-5%。這一狀況如何得到扭轉，還要看世界經濟危機的發展程度。聯想集團的大中華區業務量一直在增長，在總銷售額中所占比例也由上季度的40.8%上升至43.9%。

大中華區最近這個季度的運營利潤為1.08億美元，同比增長4.85%，環比則下降近8個百分點。該區域利潤率為5.7%，是近兩年來比較低的水平。上季度大中華區的運營利潤率為6.8%。但就是這點利潤，也不斷地被海外業務侵蝕。

2、主要競爭對手分析

聯想的總部設在美國羅利，在全球66個國家擁有分支機構，在166個國家開展業務，在全球擁有超過25000名員工，年營業額達146億美元，并建立了以中國北京、日本東京和美國羅利三大研發基地為支點的全球研發架構。PC業務也是聯想的主營業務，當然還有下屬的聯想手機，數碼外設等，實力強大！

目前聯想是世界第四大PC制造商，第二季全球PC出貨量排名近日出爐，據Gartner最新報告顯示，惠普第二季度仍稱霸全球PC市場，份額為18．1％；戴爾位居第二，市場份額為15．6％；宏碁第三，市場份額為9．4％；聯想第四，市場份額為7．8％，是排名前五的PC廠商中唯一一家份額較上季度下滑的廠商，也是出貨量年比增幅最小的一家；東芝第五，市場份額為4．4％。盡管戴爾依然落后于惠普，但差距卻在縮小。

相比去年同期，明顯，聯想退步了，被宏基趕超，丟人。

競爭對手這前五名的都是，現在都在推行各自的全球擴張戰略，志在做全球PC領導者。老對手像惠普和戴爾，都是走的消費路線，在銷售模式上也都漸漸轉變為全球經銷，戴爾是直銷與經銷相結合，聯想作為后起之秀，在收購IBM的PC業務之后，自然實力大增，THINKPAD系列為聯想帶來了巨額的利潤和良好的品牌聲譽，但該系列產品在美國之外的市場的高價位，使得這一系列產品一直讓很多消費者望而卻步，但聯想似乎想把這以系列做成蘋果。于是在今年推出了另外一個系列IDEAPAD，走的是消費路線，但剛出來的幾款價格還是蠻高的，相比國內之前的天逸，旭日，都是高了。在國內況且如此，在其他歐洲、南美、非洲就更難了??

像戴爾惠普，都是憑借自己全球化的生產營銷模式在高效運轉，生產成本比較低，而生產的產品品質也較好，優勢十分明顯，他們的意圖就是要鞏固自己的地位。用價格和品質來拖垮對手。聯想如果想真正實現國際化，還是得學學宏基，宏基為什么成長這么快，人家眼光好，并購了一家u滿足，繼續，在歐洲并購了好幾家有名氣的pc，聯想可以整合一下中國市場，將神州并購，也可以到南美去，并購一下，不要都沒那幾大巨頭給吞噬完了??也只有這樣，對手才會害怕??

加強技術的研發當然也是十分重要的了，售后服務的保障也是必須做好的四、消費者購買行為特征

購買者多而分散

消費購買涉及到每一個人和每個家庭，購買者多而分散。為此，消費者市場是一個人數眾

多、幅員廣闊的市場。電腦普及范圍廣。

大多屬于非專家購買

絕大多數消費者購買缺乏相應的專業知識、價格知識和市場知識，尤其電腦技術性較強、操作比較復雜的商品，更顯得知識缺乏。在多數情況下消費者購買時往往受廣告以及促銷的影響較大。

購買的發展性

隨著社會的發展和人民消費水平、生活質量的提高，消費需求也在不斷向前推進。過去只要能買到商品就行了，現在追求高性能，美觀，方便的電腦。

五、營銷戰略分析

1市場細分：盡管聯想是老牌電腦,看似乎不存在什么市場選擇問題,但當利潤長期最大化這個企業經營的最高目標出現時,聯想也耐不住多元化的誘惑,出擊互聯網等一系列新業務,然而很快就發現許多新業務都水深浪急,因此決定進行戰略收縮和調整.之后,聯想將可和分為兩大板塊,一類是中小企業和普通消費者,中小企業又進一步劃分為中型客戶和零散型客戶.一類是經常招標購買的大客戶,又進一步劃分為全球大客戶結合本地大客戶,并且無論商用市場還是消費市場,臺式電腦還是筆記本電腦,聯想的市場細分層次都相當清楚,并且在每個細分市場建立了副品牌.通過深入的市場調查,一系列專門化的價值再造,使品牌煥然一新.由此可見,市場細分對于一個品牌成長的重要性,聯想正是因為及時的看清了這點,對癥下藥,.針對日益增長的中小企業商用電腦需求,獲得了不可動搖的市場份額.而在今后的一段時間內,聯想的品牌價值管理還有相當大的提升空間,銷售驅動力還可以變得更強.2市場競爭中,企業之間的既排斥又依賴的程度,視目標市場的容量,層次和企業的條件而不同,其市場選擇的類型大致可以分為四類:

(1)排擠型 即在目標市場競爭中,一個企業的進展必使另一個企業衰退,優勝劣汰.聯想不斷推出新產品,快速的占領市場.(2)分占型 即在目標市場競爭中,各企業的產品各占一定的市場份額,當目標市場容量大而各企業產品尚不能滿足需求時,可常見到這中分占現象.人電腦市場的主導企業,聯想從事開發,制造并銷售最可靠的安全易用的技術產品及優質專業的服務,幫助全球客戶和合作 伙伴取得成功.(4)聯合型 即某些企業為增強競爭實力,相互聯合起來,以各自的長處協作生產同一產品進入目標市場.聯想電腦在全國市場同步啟動PC產品預裝增值軟件計劃,這不僅是給聯想和其他公司帶來了利益,也為使用者帶來了方便.市場定位:

聯想以主打潮流產品與低價產品,以品牌質量售后價格一面倒型壓向國內其他品牌.聯想在過去的十幾年中,不斷的創新推出更為先進的技術與電子產品,這與聯想的強大后盾中國科學院計算機研究所是密不可分的.聯想擁有著高質量的技術團隊,其所擁有的多名高級研究人員和工程師都是有著多年豐富經驗的,因此在技術實力上同眾多的港臺廠商比,聯想集團是不可超越的,它證明著中國電腦市場領軍品牌的實力是不可估量的;

聯想在產品技術層次上,選擇技術層次較低,因為聯想公司的側重點是在市場的需求上,應用面廣,市場大,易于商品化的微型機產品.在產品形式上,從開發版升級產品入手,而不是一開始就開發整機,這才是聯想集團的目標,這樣公司才能以最快的速度融入這個社會,為公司以后的進一步發展奠定了堅實的基礎.六、營銷策略分析

1、產品策略

涉及到一種產品推廣的基本市場策略，包括規模化、細分市場、差異化三種方法。從聯想昭陽筆記本的操作上來看，聯想能夠熟練地在合適的時機選擇合適的市場策略。92年之前，聯想一直以代理AST電腦為主，自己的聲音非常微弱。但從92年開始，聯想就盯準了中國廣大的家用市場，推出了“家用電腦”的概念，之后相繼推出了“聯想1+1”電腦第一代、第二代，與當時平均水平幾萬元左右的國外電腦相比，靠價格打動消費者，同時，聯想在94年建立專賣店體系，延伸到街道、社區，不斷普及、拓寬家用電腦市場。

從92年到96年，聯想電腦銷量增長迅速，這個時候，聯想繼續專注于家用電腦市場，從全民電腦到家用電腦，從功能電腦到應用電腦，各種新鮮的設計理念以及隨后發動的四輪價格攻勢終于使中國家用電腦產生了爆炸式的增長，聯想也由此一躍成為中國PC市場的領頭羊。在對市場細分的基礎上（把PC劃分成為商用PC和家用PC），把自己定義成為中國家用電腦的應用引導者，在此基礎上通過已有的分銷渠道以及安全庫存模式、逐漸增強的同上游廠商的談判能力（盡可能的縮短運籌期而延長帳期）、已有的板卡生產優勢，強勢的品牌推廣策略，一舉奠定勝局。從此之后，聯想一直在家用電腦方面成為游戲規則的制訂者，并在隨后的時間高度重視產品定義及市場細分,我們可以看到，無論聯想推廣何種產品，都會有一個清晰的產品定位和目標客戶，都會具備一種或者幾種不同的產品特色，都會有盡量寬的產品線，都會配合相適應的產品渠道以及良好的媒體公關活動。當然，由于各種主客觀因素，也并不是每種產品都獲得成功。

認清所處的產品周期階段，選擇合適的經營策略。不同的產品，周期不同，要清楚的認識到產品處于產業發展的哪個階段，并盡快形成與關于實施策略的各種基本能力。

1、價格策略

市場營銷理論中，定價共包括八種基本策略：成本加成定價法，認知定價法，反向定價法，剝離式定價法，產品組合定價法，目的定價法，折扣定價法，價格彈性定價法。

聯想在1996年的時候，基于良好的產品定義能力以及企業自身的管理運營基礎，合理地選用價格策略，一舉成為中國PC產業的領頭羊，從中可以看到聯想對價格策略運用的嫻熟程度。

96年以前，PC廠商幾乎都選用剝離式的定價策略，尤其是國外廠商已經習慣于把相對美國落伍的電腦產品搬到中國，以賺取高額利潤。聯想在96年以后拋棄了以往的剝離式的定價策略，而是采取認知的定價策略，用價格換市場,第一個把1.5萬元的奔騰電腦降到了萬元以下,然后相繼發動三次降價,一舉登頂,成為中國PC產業的新科狀元。在99年到2000年期間，聯想在昭陽筆記本電腦的推廣過程中選擇了合適的時機全線降低產品價格，這為聯想昭陽筆記本在2000年成為中國筆記本電腦的第一名奠定了堅實的市場基礎。

但當價格低到一定程度，用戶對產品價格的敏感程度降低的時候，則需要從拓寬產品線、賦予產品更多功能與特性來維持或者擴大市場份額。

3、渠道策略

渠道指產品從制造者手中轉至消費者手中所以過的各中間商連接起來形成的通道。營銷渠道大體可以分為直銷渠道和分銷渠道兩部分。聯想主要的分銷渠道是在全國各個省市開設多家廠家直銷店，直銷能減少流通的中間環節，使企業直接面對市場，對銷售情況有第一手把握。這種形式能保持我們對市場的控制力并使企業贏得更多利潤；分銷指與各個電腦代理商聯合，分銷則是企業充分利用經銷商現有資源，彌補企業直銷時鋪貨面有限的劣勢，有助于某

品牌產品迅速占領全國市場。

據聯想內部人士介紹，聯想人足跡所到之處，幾乎都有自己的派出機構。這些機構承擔的職能，既有業務開發、提供技術保障，也包括市場研究。現在聯想又逐步采用分銷和代理銷售方式，以降低部分員工的管理成本。

聯想的成功得益于其直銷模式，其精華在于“按需定制”，在明確顧客需求后迅速作出回應，并向顧客直接發貨。另一好處是能夠直接與顧客打交道，掌握顧客的資料，從而能最大限度的細分顧客需求，捕捉微小的變動，并把對顧客的理解體現在產品上，保持對市場的敏感和快速反應。

四、促銷策略

聯想以前有一句口號“如果失去聯想，人類將會怎樣？”給人留下了非常深刻的印象。仔細想想會怎樣呢？

聯想在品牌策略與自身的企業形象宣傳、產品推廣、促銷之中，二者相輔相成，給聯想帶來了良好的經濟效益與社會效益。2000年9月，聯想邀請著名學者、視覺藝術大師陳逸飛擔任聯想昭陽筆記本電腦產品的設計顧問，此舉不禁使我們聯想到搜狐曾聘請高曉松擔任藝術總監的舉動，但盡管作秀的成分很大，聯想人對市場推廣重心的把握仍然值得稱道。

至今10年來，聯想的整個品牌戰略可以大致劃分為四個層次：產品廣告活動、市場促銷的公關活動、政府公關活動、對所需環境的營造和培養活動。80年代能在眾多的中關村小公司之中脫穎而出，聯想對中國國情的深刻理解以及對環境資源的充分利用是最為重要的內因。在IT行業，能夠很好的結合中國國情、市場需求、產品定位、品牌戰略行之有效的進行市場策劃，聯想的能力無出其右。

總的來說，聯想在這20多年以來，一直在不斷的進步，能從當年眾多的中關村小公司之中脫穎而出，也非常的成功。它充分的掌握了市場的發展與變化，從而不斷的提升自己，時刻警惕著，隨時準備著出擊，最大利用了市場營銷的策略琰壯大自己。