第一篇：聯想集團管理模式的轉變

聯想集團管理模式的轉變

平底快船

從1984年到1987年，聯想的組織結構被稱為“平底快船”模式。這一時期，聯想組織架構比較簡單，設有經理室、技術開發部、工程部、辦公室、財務部和業務部等，所有的部門都由總經理直接指揮，權力高度集中，沒有層級，人員和部門一專多能。這種管理模式能夠維持組織的靈活性和快速決策，還有利于資金批量投放、快速回籠。

“平底快船”結構是針對聯想當時公司規模小、產品少、資金少、人員少和經營額小的特點而形成的，這種模式能保證各部門和員工彼此之間的溝通和信息反饋，領導也有能力和精力對為數不多的下級實施監督和控制。實踐證明，“平底快船”結構適應了當時環境和企業發展戰略的需要，促進了聯想的發展。

大船結構1988

年，聯想通過幾年的發展，企業規模不斷擴大，積累了上千萬的自有資金和上億元的營業額，人員和產品都大幅度增加。而它原來的“平底快船”模式已經不能適應企業的快速發展了，并產生了很大的弊端。于是柳傳志提出了“大船結構”的管理模式，將權力收歸集團，這也是聯想集團的第一次組織結構大調整，為企業開創了一個新局面。

“大船結構”的主要特點是“集中指揮，分工協作”，即圍繞公司開發、生產、經營三大主體，設置了一個決策系統、一個供貨系統、一個財務部門，實行人員、資金統一調動管理；各“船艙”即各專業部門實行經濟承包合同制。這種管理，任務明確，流水作業，有利于提高工作質量和效率，有利于調動員工積極性。

“大船結構”的優點在于，企業一旦形成堅強有力的整體，就能產生“1+1>2”的總體效益。這種結構使聯想在社會上產生了良好的影響和聲譽，贏得了社會各界的支持與信任，也幫助其開發出了一系列高技術的前沿產品。同時也增強了它開拓市場的能力、企業競爭力及抗風險能力。

隨著事業的不斷發展，聯想人對“大船結構”模式的認識越來越深刻。因“大船結構”而形成的“大船思想”已擴展到聯想的企業發展戰略、海外戰略上，并逐步延伸到企業的思想意識形態上，成為了企業的主導思想，成為聯想人獨具特色的企業文化。

艦隊模式

柳傳志的“大船結構”強調了中央集權，有效地提升了企業的競爭力，但在一定程度上，也阻礙了“小船”的發展，導致一些員工沒有了以前的積極性。

1993年，聯想第一次沒有完成既定的銷售任務，隨之而來的是外部環境也變得異常嚴峻，國外品牌大量搶占市場份額。在這種情況下，聯想的“大船結構”管理思想與快速發展的公司業務產生了矛盾，不僅不協調，反而嚴重阻礙了企業的發展。

為了解決“大船”笨重的問題，柳傳志開始嘗試和實行事業部體制，逐漸形成集權和分權相結的“艦隊模式”。

柳傳志在“大船結構”的基礎上提出的“艦隊模式”，是聯想的第三個管理階段。這種管理模式在釋放各條“小船”的同時又用統一的財務將他們“綁”成一支艦隊。在1994年3月19日，聯想成立了微機事業部，聯想電腦的研發、采購、生產、銷售、服務全部環節都統一由事業部自行管理，制定了以市場為導向的戰略。從此，聯想的管理思想也由“大船”轉變為“艦隊”，從而實現了生產力的又一次解放。

“艦隊管理”模式的優勢在于不僅發展和強大了“大船結構”提出的整體作戰的企業利益要求，而且還加入了以人為本的管理思想。此后，聯想的銷量迅速增長，達到了“通過加強管理來促進業務的發展，業務的發展又反過來刺激管勤勞的蜜蜂有糖吃

理需求”的目的。聯想進入了連續4年銷量和利潤保持100%以上增長的高峰期。聯想的艦隊管理為其以后的發展奠定了堅實的基礎。

第二篇：聯想集團策劃書

聯想集團策劃書

一 宏觀環境

1人口環境

中國是世界上最多人口的國家，人口眾多表明巨大的市場，這對聯想的發展具有重要戰略意義。

（1）總人口

根據國家統計局2010年2月26日發布的“2009年國民經濟和社會發展統計公報”，2009年年末全國總人口為133474萬人，比上年末增加672萬人。全年出生人口1615萬人，出生率為12.13?；死亡人口943萬人，死亡率為7.08?；自然增長率為5.05?。出生人口性別比為119.45：100。男、女性別比例為51.4：48.6。

截止到2010年7月08日19時20分，中國大陸人口總數1，338，216，088（人），今年已出生人口8，353，995（人）

（2）流動人口

全國人口中，流動人口為14735萬人，其中，跨省流動人口4779萬人。與第五次全國人口普查相比，流動人口增加296萬人，跨省流動人口增加537萬人。

（3）城鄉構成全國人口中，居住在城鎮的人口56157萬人，占總人口的42.99%；居住在鄉村的人口74471萬人，占總人口的57.01%。與第五次全國人口普查相比，城鎮人口占總人口的比重上升了

6.77個百分點。

（4）、年齡構成全國人口中，0-14歲的人口為26478萬人，占總人口的20.27%；15-59歲的人口為89742萬人，占總人口的68.70%；60歲及以上的人口為14408萬人，占總人口的11.03%（其中，65歲及以上的人口為10045萬人，占總人口的7.69%）。與第五次全國人口普查相比，0-14歲人口的比重下降了2.62個百分點，60歲及以上人口的比重上升了0.76個百分點（其中，65歲及以上人口比重上升了0.73個百分點）。

（5）受教育程度

全國人口中，具有大學程度（指大專及以上）的人口為6764萬人，高中程度（含中專）的人口為15083萬人，初中程度的人口為46735萬人，小學程度的人口為40706萬人。與第五次全國人口普查相比，具有大學程度的人口增加2193萬人，高中程度的人口增加974萬人，初中程度的人口增加3746萬人，小學程度的人口減少4485萬人（以上各種受教育程度的人口包括各類學校的畢業生、肄業生和在校生）。

（6）家庭戶人口

全國共有家庭戶39519萬戶，家庭戶人口為123694萬人，平均每個家庭戶的人口為3.13人；集體戶人口為6934萬人。與第五次全國人口普查相比，平均每個家庭戶的人口減少了0.31人。城鎮平均每個家庭戶的人口為2.97人，農村為3.27人。

根據上面的數據可得出，我國人口眾多，市場廣闊，而且我國人民受教育程度較高，會使用電腦的人數也迅速增加，有助我國電腦的普及化，進而增加聯想的銷售額。2 政治法律環境

聯想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。（國家政府支持）作為國內IT行業龍頭，聯想的產業布局符合國家“十二五”規劃的大方向。聯想在轉變經

濟發展方式、大力發展戰略性新興行業等方面大有可為，聯想既是受益者，也是貢獻者。家電下鄉政策

2003年的《政府采購法》及2004年的《電子簽名法》，為電子政務的進展提供了強有力的保障，也必將帶動政府信息化建設的快速推進

2005年，信息技術產品所涉及的251個稅目將全部實現零關稅，這給國內計算機產業既帶來機遇同時也帶來了嚴峻的挑戰。信息產品全面實現零關稅將進一步降低依賴進口的部分核心元件的成本，從而使計算機產品具有新的降價空間，并可能獲得因降價而擴大的市場空間。3 經濟環境

2007年中國的國內生產總值(GDP)達到246637億元，同比增長11.4%。2007年農村居民人均純收入4140元，扣除價格因素，比上年實際增長9.5%;城鎮居民人均可支配收入13786元，實際增長12.2%。消費需求較快增長，城鄉居民收入較大幅度增加。不斷擴展的中國經濟規模為企業的發展提供了堅強的市場基礎和巨大的增長空間。

人民幣升值趨勢加強。人民幣雖然都是穩步升值，但升值趨勢加強。業內人士稱，今年以來人民幣匯率的整體升值態勢在很大程度上要高于此前市場預期，預計今年全年人民幣升值幅度有望達到5%以上。中金預計，2011年人民幣將加速升值，最大升值幅度將接近6%這對聯想未來的出口有一定影響。

4社會文化環境

（1)人口的城鎮化比例呈現持續上升趨勢，帶動總體消費力的持續上升。

(2)城市化進程穩中趨快，人們對計算機網絡知識的接受程度越來越高，進而帶動電腦消費需求的上升，個人電腦的使用在城鎮市場開始進入普及階段;

(3)在當今的信息時代，上網己經成為人們生活的重要內容，電腦也因此成為一個相當重要的工具。

5科學技術環境

國內IT企業在核心技術能力上呈現兩個特點:一是計算機的生產基本采用代工生產的方式，國內IT企業缺乏對計算機產品的研發和設計能力;二是在關鍵技術、專利和標準方面受制于美、日、歐盟等發達國家的大企業，對全球IT產業巨頭的依賴程度非常高。可喜的是國內的IT企業正在為打造自己的核心技術進行努力，2004年3月，閃聯標準《信息設備資源共享協調服務協議標準1.0版》正式提交到信息產業部，行業標準即將出臺。“閃聯”標準組成立的目的，就是希望通過“關聯應用”等技術，整合消費者所擁有的各種電子設備，實現廣電網、因特網和移動網的三網協同應用，“閃聯”的出現，依托學術界和產業界共同打造的核心技術基礎，為中國的企業研發推廣下一代家電IT設備搶先占領了一塊重要陣地。

二、行業環境分析

1、近年行業發展現狀與趨勢

聯想集團目前似乎走進了一個國際化與本土市場難以兼顧的困局，這波國際金融危機對中國哪些企業影響最大？毫無疑問，就是那些外向度最高、國際化參與程度最大的企業。在IT行業中，聯想集團無疑是一個最好的典型，目前，中國首先顯現的將是以聯想集團為首的一批外向度和國際化較強的企業。這些企業目前正在經濟衰退的痛苦中煎熬。

聯想近年大幅虧損

從2004年聯想公司海外收購美國的IBM公司之后，四年來，聯想每年都要拿出幾千萬美元甚至上億美元彌補海外業務的虧損。幾年下來，聯想光是為海外業務虧損這個大窟窿，估計已經貼進去了幾億美元。

加上收購IBM投出的12.5億美元，估計聯想目前已經為這個海外收購和國際市場業務賠上去了20億美元，約折合140億元人民幣，但至今未見到絲毫獲利的預期。近年來聯想的營業額幾乎沒有增長。

聯想集團的收入增長在經過2007年一個上升期后，逐漸下滑，今年第三季度增長幾乎停滯。運營利潤率本季度亦降至一年內最低。

特別嚴重的問題是，2008年第三季度，亞太區運營虧損2320萬美元，而去年同期則實現盈利720萬美元，運營利潤率為-5%。這一狀況如何得到扭轉，還要看世界經濟危機的發展程度。聯想集團的大中華區業務量一直在增長，在總銷售額中所占比例也由上季度的40.8%上升至43.9%。

大中華區最近這個季度的運營利潤為1.08億美元，同比增長4.85%，環比則下降近8個百分點。該區域利潤率為5.7%，是近兩年來比較低的水平。上季度大中華區的運營利潤率為6.8%。但就是這點利潤，也不斷地被海外業務侵蝕。

2、主要競爭對手分析

聯想的總部設在美國羅利，在全球66個國家擁有分支機構，在166個國家開展業務，在全球擁有超過25000名員工，年營業額達146億美元，并建立了以中國北京、日本東京和美國羅利三大研發基地為支點的全球研發架構。PC業務也是聯想的主營業務，當然還有下屬的聯想手機，數碼外設等，實力強大！

目前聯想是世界第四大PC制造商，第二季全球PC出貨量排名近日出爐，據Gartner最新報告顯示，惠普第二季度仍稱霸全球PC市場，份額為18．1％；戴爾位居第二，市場份額為15．6％；宏碁第三，市場份額為9．4％；聯想第四，市場份額為7．8％，是排名前五的PC廠商中唯一一家份額較上季度下滑的廠商，也是出貨量年比增幅最小的一家；東芝第五，市場份額為4．4％。盡管戴爾依然落后于惠普，但差距卻在縮小。

相比去年同期，明顯，聯想退步了，被宏基趕超，丟人。

競爭對手這前五名的都是，現在都在推行各自的全球擴張戰略，志在做全球PC領導者。老對手像惠普和戴爾，都是走的消費路線，在銷售模式上也都漸漸轉變為全球經銷，戴爾是直銷與經銷相結合，聯想作為后起之秀，在收購IBM的PC業務之后，自然實力大增，THINKPAD系列為聯想帶來了巨額的利潤和良好的品牌聲譽，但該系列產品在美國之外的市場的高價位，使得這一系列產品一直讓很多消費者望而卻步，但聯想似乎想把這以系列做成蘋果。于是在今年推出了另外一個系列IDEAPAD，走的是消費路線，但剛出來的幾款價格還是蠻高的，相比國內之前的天逸，旭日，都是高了。在國內況且如此，在其他歐洲、南美、非洲就更難了??

像戴爾惠普，都是憑借自己全球化的生產營銷模式在高效運轉，生產成本比較低，而生產的產品品質也較好，優勢十分明顯，他們的意圖就是要鞏固自己的地位。用價格和品質來拖垮對手。聯想如果想真正實現國際化，還是得學學宏基，宏基為什么成長這么快，人家眼光好，并購了一家u滿足，繼續，在歐洲并購了好幾家有名氣的pc，聯想可以整合一下中國市場，將神州并購，也可以到南美去，并購一下，不要都沒那幾大巨頭給吞噬完了??也只有這樣，對手才會害怕??

加強技術的研發當然也是十分重要的了，售后服務的保障也是必須做好的四、消費者購買行為特征

購買者多而分散

消費購買涉及到每一個人和每個家庭，購買者多而分散。為此，消費者市場是一個人數眾

多、幅員廣闊的市場。電腦普及范圍廣。

大多屬于非專家購買

絕大多數消費者購買缺乏相應的專業知識、價格知識和市場知識，尤其電腦技術性較強、操作比較復雜的商品，更顯得知識缺乏。在多數情況下消費者購買時往往受廣告以及促銷的影響較大。

購買的發展性

隨著社會的發展和人民消費水平、生活質量的提高，消費需求也在不斷向前推進。過去只要能買到商品就行了，現在追求高性能，美觀，方便的電腦。

五、營銷戰略分析

1市場細分：盡管聯想是老牌電腦,看似乎不存在什么市場選擇問題,但當利潤長期最大化這個企業經營的最高目標出現時,聯想也耐不住多元化的誘惑,出擊互聯網等一系列新業務,然而很快就發現許多新業務都水深浪急,因此決定進行戰略收縮和調整.之后,聯想將可和分為兩大板塊,一類是中小企業和普通消費者,中小企業又進一步劃分為中型客戶和零散型客戶.一類是經常招標購買的大客戶,又進一步劃分為全球大客戶結合本地大客戶,并且無論商用市場還是消費市場,臺式電腦還是筆記本電腦,聯想的市場細分層次都相當清楚,并且在每個細分市場建立了副品牌.通過深入的市場調查,一系列專門化的價值再造,使品牌煥然一新.由此可見,市場細分對于一個品牌成長的重要性,聯想正是因為及時的看清了這點,對癥下藥,.針對日益增長的中小企業商用電腦需求,獲得了不可動搖的市場份額.而在今后的一段時間內,聯想的品牌價值管理還有相當大的提升空間,銷售驅動力還可以變得更強.2市場競爭中,企業之間的既排斥又依賴的程度,視目標市場的容量,層次和企業的條件而不同,其市場選擇的類型大致可以分為四類:

(1)排擠型 即在目標市場競爭中,一個企業的進展必使另一個企業衰退,優勝劣汰.聯想不斷推出新產品,快速的占領市場.(2)分占型 即在目標市場競爭中,各企業的產品各占一定的市場份額,當目標市場容量大而各企業產品尚不能滿足需求時,可常見到這中分占現象.人電腦市場的主導企業,聯想從事開發,制造并銷售最可靠的安全易用的技術產品及優質專業的服務,幫助全球客戶和合作 伙伴取得成功.(4)聯合型 即某些企業為增強競爭實力,相互聯合起來,以各自的長處協作生產同一產品進入目標市場.聯想電腦在全國市場同步啟動PC產品預裝增值軟件計劃,這不僅是給聯想和其他公司帶來了利益,也為使用者帶來了方便.市場定位:

聯想以主打潮流產品與低價產品,以品牌質量售后價格一面倒型壓向國內其他品牌.聯想在過去的十幾年中,不斷的創新推出更為先進的技術與電子產品,這與聯想的強大后盾中國科學院計算機研究所是密不可分的.聯想擁有著高質量的技術團隊,其所擁有的多名高級研究人員和工程師都是有著多年豐富經驗的,因此在技術實力上同眾多的港臺廠商比,聯想集團是不可超越的,它證明著中國電腦市場領軍品牌的實力是不可估量的;

聯想在產品技術層次上,選擇技術層次較低,因為聯想公司的側重點是在市場的需求上,應用面廣,市場大,易于商品化的微型機產品.在產品形式上,從開發版升級產品入手,而不是一開始就開發整機,這才是聯想集團的目標,這樣公司才能以最快的速度融入這個社會,為公司以后的進一步發展奠定了堅實的基礎.六、營銷策略分析

1、產品策略

涉及到一種產品推廣的基本市場策略，包括規模化、細分市場、差異化三種方法。從聯想昭陽筆記本的操作上來看，聯想能夠熟練地在合適的時機選擇合適的市場策略。92年之前，聯想一直以代理AST電腦為主，自己的聲音非常微弱。但從92年開始，聯想就盯準了中國廣大的家用市場，推出了“家用電腦”的概念，之后相繼推出了“聯想1+1”電腦第一代、第二代，與當時平均水平幾萬元左右的國外電腦相比，靠價格打動消費者，同時，聯想在94年建立專賣店體系，延伸到街道、社區，不斷普及、拓寬家用電腦市場。

從92年到96年，聯想電腦銷量增長迅速，這個時候，聯想繼續專注于家用電腦市場，從全民電腦到家用電腦，從功能電腦到應用電腦，各種新鮮的設計理念以及隨后發動的四輪價格攻勢終于使中國家用電腦產生了爆炸式的增長，聯想也由此一躍成為中國PC市場的領頭羊。在對市場細分的基礎上（把PC劃分成為商用PC和家用PC），把自己定義成為中國家用電腦的應用引導者，在此基礎上通過已有的分銷渠道以及安全庫存模式、逐漸增強的同上游廠商的談判能力（盡可能的縮短運籌期而延長帳期）、已有的板卡生產優勢，強勢的品牌推廣策略，一舉奠定勝局。從此之后，聯想一直在家用電腦方面成為游戲規則的制訂者，并在隨后的時間高度重視產品定義及市場細分,我們可以看到，無論聯想推廣何種產品，都會有一個清晰的產品定位和目標客戶，都會具備一種或者幾種不同的產品特色，都會有盡量寬的產品線，都會配合相適應的產品渠道以及良好的媒體公關活動。當然，由于各種主客觀因素，也并不是每種產品都獲得成功。

認清所處的產品周期階段，選擇合適的經營策略。不同的產品，周期不同，要清楚的認識到產品處于產業發展的哪個階段，并盡快形成與關于實施策略的各種基本能力。

1、價格策略

市場營銷理論中，定價共包括八種基本策略：成本加成定價法，認知定價法，反向定價法，剝離式定價法，產品組合定價法，目的定價法，折扣定價法，價格彈性定價法。

聯想在1996年的時候，基于良好的產品定義能力以及企業自身的管理運營基礎，合理地選用價格策略，一舉成為中國PC產業的領頭羊，從中可以看到聯想對價格策略運用的嫻熟程度。

96年以前，PC廠商幾乎都選用剝離式的定價策略，尤其是國外廠商已經習慣于把相對美國落伍的電腦產品搬到中國，以賺取高額利潤。聯想在96年以后拋棄了以往的剝離式的定價策略，而是采取認知的定價策略，用價格換市場,第一個把1.5萬元的奔騰電腦降到了萬元以下,然后相繼發動三次降價,一舉登頂,成為中國PC產業的新科狀元。在99年到2000年期間，聯想在昭陽筆記本電腦的推廣過程中選擇了合適的時機全線降低產品價格，這為聯想昭陽筆記本在2000年成為中國筆記本電腦的第一名奠定了堅實的市場基礎。

但當價格低到一定程度，用戶對產品價格的敏感程度降低的時候，則需要從拓寬產品線、賦予產品更多功能與特性來維持或者擴大市場份額。

3、渠道策略

渠道指產品從制造者手中轉至消費者手中所以過的各中間商連接起來形成的通道。營銷渠道大體可以分為直銷渠道和分銷渠道兩部分。聯想主要的分銷渠道是在全國各個省市開設多家廠家直銷店，直銷能減少流通的中間環節，使企業直接面對市場，對銷售情況有第一手把握。這種形式能保持我們對市場的控制力并使企業贏得更多利潤；分銷指與各個電腦代理商聯合，分銷則是企業充分利用經銷商現有資源，彌補企業直銷時鋪貨面有限的劣勢，有助于某

品牌產品迅速占領全國市場。

據聯想內部人士介紹，聯想人足跡所到之處，幾乎都有自己的派出機構。這些機構承擔的職能，既有業務開發、提供技術保障，也包括市場研究。現在聯想又逐步采用分銷和代理銷售方式，以降低部分員工的管理成本。

聯想的成功得益于其直銷模式，其精華在于“按需定制”，在明確顧客需求后迅速作出回應，并向顧客直接發貨。另一好處是能夠直接與顧客打交道，掌握顧客的資料，從而能最大限度的細分顧客需求，捕捉微小的變動，并把對顧客的理解體現在產品上，保持對市場的敏感和快速反應。

四、促銷策略

聯想以前有一句口號“如果失去聯想，人類將會怎樣？”給人留下了非常深刻的印象。仔細想想會怎樣呢？

聯想在品牌策略與自身的企業形象宣傳、產品推廣、促銷之中，二者相輔相成，給聯想帶來了良好的經濟效益與社會效益。2000年9月，聯想邀請著名學者、視覺藝術大師陳逸飛擔任聯想昭陽筆記本電腦產品的設計顧問，此舉不禁使我們聯想到搜狐曾聘請高曉松擔任藝術總監的舉動，但盡管作秀的成分很大，聯想人對市場推廣重心的把握仍然值得稱道。

至今10年來，聯想的整個品牌戰略可以大致劃分為四個層次：產品廣告活動、市場促銷的公關活動、政府公關活動、對所需環境的營造和培養活動。80年代能在眾多的中關村小公司之中脫穎而出，聯想對中國國情的深刻理解以及對環境資源的充分利用是最為重要的內因。在IT行業，能夠很好的結合中國國情、市場需求、產品定位、品牌戰略行之有效的進行市場策劃，聯想的能力無出其右。

總的來說，聯想在這20多年以來，一直在不斷的進步，能從當年眾多的中關村小公司之中脫穎而出，也非常的成功。它充分的掌握了市場的發展與變化，從而不斷的提升自己，時刻警惕著，隨時準備著出擊，最大利用了市場營銷的策略琰壯大自己。

第三篇：聯想集團企業文化

聯想集團企業文化

由于我的實習單位是聯想公司手機業務的省包商，經常參加聯想公司的培訓，對聯想集團的企業文化也算耳濡目染，所以我就介紹下聯想公司的企業文化。

首先簡單的介紹下聯想公司，聯想是一家營業額達340億美元的個人科技產品公司，是全球第一大個人電腦廠商之一，也是PC+產品領域新晉領導廠商。聯想客戶遍布全球160多個國家，憑借創新的產品、高效的供應鏈和強大的戰略執行，聯想專注于為全球用戶提供卓越的個人電腦和移動互聯網產品。集團由聯想及前IBM個人電腦事業部所組成，在全球開發、制造和銷售可靠、優質、安全易用的科技產品及優質專業的服務，產品線包含Think品牌商用個人電腦、Idea品牌的消費個人電腦、服務器、工作站以及包括平板電腦和智能手機等的一系列移動互聯網終端。聯想為《財富》世界500強之一，集團在日本大和、中國北京、上海、深圳及美國北卡羅萊納州羅利均設有重點研發中心。

聯想的成功不是偶然的，首先清晰有效的戰略，這是取得短期業績和實現長期目標的保證。我們在繼續保衛核心業務——中國業務和全球商用業務的同時，大力進攻新興市場、消費業務和移動互聯業務，提升了市場份額，改善了盈利水平。清晰有效的“保衛和進攻”雙拳戰略在全球范圍內得到堅決有力的執行。其次堅持對創新的承諾和投入，打造差異化的產品。聯想產品的質量、設計和性

能屢獲殊榮，廣受好評。在今年的國際消費電子展上，集團獲得了23項大獎。我們的產品將可靠性、易用性和耐用性完美結合，滿足消費者的需求。還有高效的端到端業務模式。聯想擁有獨特的雙業務模式，面向全球大企業客戶的關系型業務模式，和面向中小企業及消費類客戶的交易型業務模式。最后是強大的、多元化的全球領導體系。高效的組織架構確保了多元化的、經驗豐富的領導團隊在溝通上的充分和深入，以及在決策上的及時和有效。聯想的領導團隊用他們的專業技能和戰略遠見，帶領聯想在這個快速發展的行業中繼續占據優勢地位。

說到聯想的企業文化，聯想全球各地的員工都共同秉承“聯想之道”，踐行著“說到做到，盡心盡力”的理念。這強大的企業文化是聯想的核心競爭力，推動聯想更快更好的發展。面對新的時代，聯想將秉承“成就客戶、創業創新、正直互信、多元合作”的堅定信念，全力打造一個以快速成長和銳意創新為導向的全球化科技企業。聯想將始終致力于開發、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯想承諾成為一名負責和積極的企業公民，通過自主長信，不斷改善經營，為社會發展做出貢獻。聯想堅信企業是社會的一個重要部分，并致力于與員工和當地社會一道改善人們工作和生活的質量。在2003年和2005年，聯想分別向中國非典防治和南亞印度洋海嘯災區提供了資金幫助，2008年5月的四川汶川地震后的第一時間，聯想捐贈1000萬人民幣并組織員工獻血。2006年2月，都靈第20屆冬季奧運會上，聯想提供了近8000

件計算設備，歷經17天冬奧會賽程，2次大型預演，16次測試比賽，100余項模擬檢測，聯想始終表現如一。聯想以“零故障”的優異表現贏得了國際奧委會和都靈奧組委的高度信賴和評價。2008年3月至8月，作為北京奧運會火炬接力全球合作伙伴和“祥云”火炬設計單位，聯想滿懷熱情地全方位參與了火炬接力運行，由聯想選拔的近1700名奧運火炬手手持“祥云”火炬在全世界和中華大地傳播了奧林匹克精神。同時，聯想還以自身的信息技術、產品和服務，成功助力北京奧運會火炬祥云登頂珠峰，不僅為中國登山隊提供了安全可靠的信息技術保障，還為中外媒體搭建了穩定暢通的信息平臺，讓全球公眾共同見證這一盛事。2008年8月，作為國際奧委會全球合作伙伴，聯想為北京奧運提供了3萬件計算技術設備和580名工程師團隊，為北京奧運會提供了信息技術、設備和服務支持，保障了奧運17天信息系統的完美運行。聯想通過數字奧運體驗館和奧運網吧等為公眾和運動員帶來科技奧運的全新體驗和便捷舒適的信息服務，還通過各項奧運營銷計劃成功地在全球傳播了奧林匹克精神，塑造了聯想品牌。聯想以卓越的產品、創新的科技、優質的服務贏得了各界的一致贊譽，以完美的表現成功的支持了北京奧運會的順利運行。

企業文化是一個企業長久發展的根基，只有擁有向上的企業文化才能使一個企業在競爭激烈的商場上存活下來，如何建立并完善自己企業的文化，是每個企業都應該著重考慮的問題。

第四篇：聯想集團企業文化

聯想集團企業文化：人才觀

一、聯想人才觀 1 ．聯想尋求的人才

如果你專業知識過硬，知識結構完整，思維活躍，思緒寬廣，對人生與社會有自己獨立的見解，那么你就是聯想所尋求的人才。如果你還具備如下綜合素質，那么你無疑就是聯想所尋求的最優秀的人才：

(l）有敬業精神和上進心―

這是最根本的一點，要把上進心轉化為事業心。(2）有韌性―

知難而進，有一種不達目標誓不罷休的精神。(3）有責任感―

敢于承擔責任，對于職責范圍內的事情敢做決定；勇于承擔責任，對于發生的問題不推誘。(4）有悟性―

悟性來自于學習和繼承，好員工應非常虛心地吸收前任、上級、下級先進的工作方法、經驗和好的個人品行，并能虛心地借鑒其它公司的先進經驗。(5）有創新精神和創造性―

不是按部就班，而是不斷去創新和思考，創造性地完成工作。(6）溝通能力強―

樹立強烈的溝通意識，掌握有效的溝通方法。(7）做工作與生活的主人―

聯想欣賞的是既能工作，又會生活的人。能夠在工作中體會生活的充實和美滿。把工作當作生活的一部分，在工作中體會生活的樂趣。．聯想伴你成長

“把員工的個人追求融入到公司的長遠發展中”是聯想與員工共同成長的核心價值觀。公司的進步蘊含了你的成長，公司的成長為你提供進步的機遇。(l）幫助你找到一個精彩的起點―

從進人聯想的第一天起，圍繞員工發展所精心設計的各項服務就已經準備好了。公司將為新員工提供為期兩周的封閉式崗前培幼11，并準備詳細的新員工指導計劃。公司還將為每位新員工安排指導人以便提供個性化的具體工作指導，幫助員工迅速適應環境，進入角色。(2）為你提供各種提升能力的學習機會―

聯想針對不同級別（新員工、普通員工、干部）和專業類型（研發、市場、服務、制造等）的人員建立了培訓體系。員工可以根據自己發展的需要，有選擇地參加公司提供的豐富多彩的職業技能培訓或專業技能培訓。Q 五大方面的培訓

．企業文化與發展戰略，如聯想的文化理念、公司規劃等； ．管理技能培訓，如領導能力、溝通技巧、如何授權等；

．職業技能培訓，如辦公軟件的培訓、網頁制作、商務禮儀、演講技巧等； ．自我拓展培訓，如拓展訓練、情緒和壓力控制、如何提高自學能力等；

．專業技能培訓，如銷售技巧、項目管理、質量管理及技術人員的微軟認證培訓等。0 培訓的方式

．在崗培訓和脫崗培訓相結合；

．對于研發人員和高級管理人員公司還將送其到國外學習進修； ．與北京大學光華管理學院聯合，專為公司干部舉辦EMBA 班；

．聯想電腦公司將培訓視為員工發展的重要途徑，培訓水平已接近國際先進企業。．與你共同描繪職業發展的前景

聯想將為每位員工提供兩種可選擇的職業發展通途：對綜合能力強的員工，可以選擇行政升遷的職業道路；對專業能力強的員工，可以選擇精專發展的專業道路。公司通過制度保障兩種職業道路的貢獻與待遇相匹配。

“沒有天花板的舞臺”，就是聯想對你實實在在的承諾！(l）聯想為你提供更高品質的生活

聯想將在你充分發揮才華的同時，為你提供工作與生活的堅實后盾，為你營造輕松歡樂的氛圍。(2）崗位工薪

聯想電腦公司提供IT 業富有競爭力的薪資，不斷提高員工的生活質量。(3）年終紅包

公司根據年終效益情況和員工本人績效評估發放1 一3 個月的工資作為紅包。(4）股票期權制度

公司實行有條件的員工股票期權制度作為長期激勵。(5）公司福利政策

公司執行各地政府的有關規定，開展了養老保險、住房公積金等社會福利項目，醫療保險現執行公司自己的醫療報銷制度，門診報銷80 %，大病住院報銷，現正在逐步向社會化靠攏。另外公司制定并實行了帶薪休假和出國休假制度，使員工在辛勤工作之后有一個身心放松的好機會。

(6）豐富多彩的業余生活

春游、足球聯賽、運動會、周末體育休閑、春節晚會等。

聯想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的應用是聯想鑄就輝煌的一個法寶，聯想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在聯想在不同的歷史時期有不同的激勵機制，對于第一代聯想人，集團主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活基本滿足；而進入第二代聯想人之后，新一代的聯想人自我意識提升，由強烈的物質要求，從這些特定因素出發，聯想更新出臺了合理的、有效的激勵措施，那就是多一點彈性空間、多一點激勵辦法：比如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。

聯想集團的成功經驗啟示我們：只采取激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清哪些是合理的哪些是不合理的，哪些是主要的哪些是次要的，哪些是現在可以滿足的哪些是今后努力才能做到的。

總之，聯想集團的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目標相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵手段是靈活多樣的，是根據不同的崗位、不同的層次、不同的情況制定出不同的激勵機制，而不是一種制度一成不變。

盛田昭夫的“鮮花療法”并不復雜，就是在批評犯錯的下屬時，不忘肯定他們的成績，既消除了不良影響，又維護了員工的自尊心，穩定了隊伍。根據著名心理學家馬斯洛的需求理論，每個人都有被尊重和被認可的需求。一個懂得顧全下屬面子的管理者，會使批評更有效果，讓員工心存感激，從而以更好的姿態，投入到工作中去。

其實把“鮮花”當作管理手段的企業家，并非外國人的專利，中國聯想集團創始人柳傳志也算一位高手。不過，他用的不是盛田昭夫的“鮮花和美酒”，而是真誠。

聯想有這樣的制度：20人以上的會議，如有遲到者，須罰站一分鐘。然而，第一個開會遲到的人，竟然是柳傳志的老領導。但是，規則面前人人平等。他對老領導說：“您先在這里站一分鐘，今天晚上我到你家里也站一分鐘。”如此一來，既維護了鐵的紀律，又挽回了老領導的面子，還顯示了他的真誠，老領導的不愉快也就煙消云散了。

世界級管理學大師杰克·韋爾奇認為，管理者不應過度關注員工的錯誤。有些時候，面對犯了錯誤的員工，管理者往往只是或輕或重的給予批評，這固然是其職責所在，也為防微杜漸，出于“恨鐵不成鋼”，應無可厚非。但若能于批評之余，添加些許“鮮花療法”的成分，是不是會對今后開展工作更加有利，對企業更加有利呢？

探尋快樂工作的秘訣:小恩惠也是良好的激勵措施

作者：博天人才網

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“我是在快樂工作嗎？”臨近歲末，你一定正在思考這個問題，因為答案直接決定著你的腳步將在新年伊始時邁向何處。雖然你深知“快樂來自于內心”，當工作不快樂的時候你總會尋找各類方式激勵自己，但不可否認的是，外在因素依然具有那樣強烈的殺傷力，獎懲不公平、薪酬不滿意、工作環境差、辦公氛圍壓抑、管理混亂、自我價值不被認可等因素都極大地挫傷了你對于工作原本擁有的熱情與積極性。

只能遺憾地說，你所效力的這家公司太不聰明，因為聰明的公司都懂得如何讓員工快樂工作，它們深諳，讓員工快樂工作的最終結果其實只有一個——更高的客戶滿意度與不斷增長的公司業績。

那么，企業發展是根本

“員工快樂工作的外在因素既然都是企業給與的，那么只有企業發展才能保證這些外在因素的完好。只有企業不斷發展，才能提供更好的員工福利待遇，才能提供更多的員工培訓，才能提供更多的空間，也才能談論員工的個人成長感以及員工的事業成就感。” 聯想集團中國區人力資源總監衛弘肯定地說。

他的觀點在北京美大星巴克咖啡有限公司人力資源部經理謝海燕那里得到了呼應。謝海燕說，人們在進入一個成長性企業時獲得的機會更多，美大星巴克正是這樣一個快速發展的企業，不停開分店意味著公司需要更多的管理人員，這便是很多人的成長與發展機會。

“當企業發展曲線與個人職業曲線吻合且都在上升時，員工獲得的成長感最為突出與強烈。” 佳能(中國)有限公司人力資源部副總經理管然對此觀點也十分贊同。她結合佳能的發展情況說，佳能在中國注冊公司時是1997年，但業務快速增長其實是在2002年亞太營銷總部從香港搬到了北京之后這兩三年，目前佳能純銷售額以30%的速度增長，去年純銷售額4.6億美元，今年完成了6億美元。

“2007年我們的目標是10億美元，可想而知我們現在提供給員工的舞臺有多么大，這十分明顯地說明，提供更大的舞臺是與企業自身的快速發展緊密相關的。”她說。

百度資深人力資源總監魯靈敏最近一段時間一直在主持百度的校園招聘工作，他很感慨地說：“快樂工作最首要的一點就是企業做的事情有意義、有價值、有前途，這也是吸引很多大學畢業生都希望加入到百度工作的原因。人們在選擇一家新公司時往往看重的是自身發展，而自身發展的前提就是企業發展潛力，公司業務好了員工才會快樂。”

良好的激勵措施

公眾對于百度的認知源于百度今年8月在納斯達克上市，一夜間催生出了一群億元、千萬、百萬富翁的“麻雀變鳳凰”神話不僅讓人們唏噓羨慕，更讓人們開始頻頻討論員工期權制度。

雖然很多公司可能無法采用期權激勵的方式，但良好的激勵措施仍是激發員工快樂工作的重要因子，當一個人的努力、一個人的價值被認可的時候或許是他一生中最幸福的時候。

激勵可以來自于簡單的舉動或語言。美大星巴克的謝海燕說，在星巴克的每一個分店里的墻上，都貼著該店店長或是店員寫的好評字條。聯想每個月度銷售慶功會上的一頓蛋糕和水果。

聯想在并購IBM之后學習了IBM的一些激勵做法，聯想集團人力資源部總裁助理汪舵說：“IBM有個?ThankWord?文化，即是說彼此之間學會互相感激，各部門買個禮物或是買張卡片對某個人的某個行為進行肯定和表揚。”星巴克甚至用每天、每周咖啡銷售的英雄將有機會與公司主管共進晚餐作為激勵。

除了以上這些“小恩小惠”，對員工最好的認可以及最好的激勵措施最直接的就是規定明確清晰的職位升遷制度以及各種獎勵制度。

“星巴克在全球都人手一本職業旅程手冊，不論你是咖啡調理員、當班主管、副店經理，還是店經理、區域經理，你在手冊上都能夠明確看得到自己的工作職責、學習培訓、晉升機會以及可預見的成就都包括些什么內容，有了這個清晰的目標，大家十分確切知道自己該做什么、自己努力做可以做成什么。”謝海燕說。

百度的魯靈敏說，與很多公司激勵創新不同，百度允許創新失敗。“搜索業務需要不斷創新，必須提供寬松的氣氛，因此，允許創新失敗、不禁錮大家才能不斷激勵出成果，同時激勵出成果必須要讓開發的項目具有可預見性，否則會傷害開發者的積極性。”

溝通無障礙

要讓員工快樂工作，無論是公司目標、實現目標所需的步驟，還是對于員工非常重要的個人問題如薪酬、福利、培訓、個人發展機會等，必不可少都要清楚地溝通。

在聯想，每個員工都清楚知道公司制定的戰略、發展策略，以及近期業績的變化“這樣能夠萬眾一心往前走，也容易讓大家產生歸屬感和成就感”。聯想中國人力資源總監衛弘評價說。

對于自下而上的溝通，聯想采取的是內部網絡的信箱，聯想員工用署名或不署名的方式可以提出自己的建議和意見，甚至可以是寫給楊元慶的信件。聯想專門有一個溝通部門來處理解答，給出意見反饋。而所有這些疑問與解答都像公告板一樣能被公司所有員工看到。

百度則有一種“CC(抄送)文化”，即每一個人都可以把自己的觀點直接和他的上司或是組員說明，也可以把自己的觀點發送到所有他認為應該知道的人的信箱里去，還可以把對他觀點感興趣的人組織起來進行一個討論會，這些人可能包括公司高層、同部門或是不同部門的人。

“要讓表達觀點和提建議的通道永遠暢通，這種平等和尊重自由的文化氛圍，對于留住員工起到了積極的作用。”百度資深人力資源總監魯靈敏說。

在佳能每個月的某些天，總裁兼CEO小澤秀樹都會給公司所有員工發去Email，告訴他們上個月的銷售情況，有哪些地方需要努力和改進，有時候他甚至會指示銷售部門向全公司發出推銷某種產品的獎勵計劃，鼓勵大家積極投入銷售工作。小澤秀樹還保持著一兩周一次與員工共進午餐的形式，這種隨即抽取員工吃便餐溝通的方式打破了公司里的邊界。

除了關心業務之外，很多人都很喜歡交流職業規劃，很多公司的人力資源部門因此都增加了一項功能——充當員工們個人職業顧問的角色。“越來越多的同事把我們看成職業人，很愿意和我們來溝通他們的職業設計。”佳能人力資源副總經理管然說。

好薪情好心情

最為現實的薪資也是員工快樂工作的一項重要因素。星巴克董事長舒爾茲的價值觀和信念總是把員工放在首位，并樂意對員工進行大量的投資，他堅信把員工利益放在第一位，尊重他們所做出的貢獻，將會帶來一流的顧客服務水平，自然會取得良好的投資回報。“尊重員工使我們掙了很多錢，使公司更具競爭力，我們何樂而不為呢。”舒爾茲這樣說。

在中國，他的這一理念被完好貫徹執行。“你會發現，星巴克從來不做廣告，我們通過一杯杯的咖啡傳遞著我們的品牌文化。而要讓伙伴能夠將這一文化更好的傳遞出去，必須他們先要感受到這樣貼心的文化。因此，相對于同行，星巴克員工的工資和福利都是十分優厚的。”星巴克人力資源經理解海燕說。

星巴克考慮到了早晚班員工上下班路途的辛苦，這些人員可以公費乘坐出租車。值得一提的是，除了國家規定之外的妊娠假，星巴克一線員工在4個月的時候便可開始帶薪休假，前后一共可休假10個月左右。

稱謂的訣竅

聽說一個這樣的故事：一個門衛由于長年只干這一份工作而產生倦怠感，他變得應付、得過且過，不久同事們驚奇地發現他又恢復到曾經的勤快、熱情了，后來才知道這個改變竟是公司新來的經理的一個簡單不能再簡單的舉動——他將“門衛”稱謂改成了“防衛工程師”。這就是稱謂的訣竅，同一個稱謂變換一個說法，給人產生的感覺截然不同。

星巴克就倡導這樣的文化，在這里，員工一律被稱為“伙伴”，辦公總部被稱為“支援中心”。

美大星巴克的謝海燕解釋說：“我們不稱員工而稱伙伴，是強調彼此之間相互合作的關系，強調共同努力才能做大事業，平日里，我們不鼓勵稱謂，都是直呼其名。”

而沒有職位稱謂會使得公司文化更加自由寬松，因為職位稱謂的確會再心理上無形中拉開彼此間的距離。百度魯靈敏對此深有同感，他說：“百度都是直接喊名字，包括CEO李彥宏我們也從不叫他李總。當然這也和我們公司十分年輕化有關，無等級稱謂的人際關系更簡單，也沒有上下等級間的嚴肅氛圍，大家相互信任，相互依賴。”

“聯想也是如此，曾經如果不喊職位稱謂被視為不禮貌，但后來發覺這與聯想倡導的文化不吻合，我門后來也是直接叫名字了，比如我們叫元慶、喬健。這真的拉近了距離，更符合聯想營造的家文化。”聯想中國人力資源總監衛弘這樣評價說。

創新的刺激元素

記者采訪佳能時剛好是在星期一，目睹了傳說中的“激情日”，這出自佳能新任總裁兼CEO小澤秀樹的“獨創”，即是每周一大家都要以紅色作為佩飾，或是男員工的領帶，或是女員工的紅絲巾、紅鞋子或者紅襯衣，意即讓員工振作精神，精神飽滿地開始一周的工作。

“不僅如此，小澤先生還倡導每天早上?問好?活動，每個部門的代表在某個部門總經理的帶領下舉起?笑臉牌?圍繞辦公區域走一圈。這和所謂的?激情日?一樣，其實只是些符號，提示大家應該保持熱情，并且讓大家在這樣的氛圍中互相感染對方。”佳能人力資源部副總經理管然說。

在聯想大廳里，作為奧運TOP贊助商的聯想排擺了2008年北京奧運會的5個吉祥物，在不遠的一面榮譽墻上，掛著去年和今年在工作中獲得獎勵的員工照片。每周二中午都會有一個小時的“Say time”、“Coffee time”，這也是員工每周與公司領導無邊界交流的時間，在這個時間里，大家都走出辦公室，員工可以找到任何一位在公司的領導溝通工作，或者可以去酒吧間看會《老友記》練習一下英語。

星巴克倡導“以咖啡會友”，每星期兩次的“咖啡品嘗”時間，品嘗的多是伙伴們從各地帶來的口味各異的咖啡，帶來咖啡的人就以咖啡為切入點，開始了自己的話題。

為減少所謂的IT疲勞綜合癥、保持員工的創新與活力，百度不僅采取寬松的不打卡制度，更專門聘請了一位有著多年從醫經驗的醫生作為公司的健康輔導師。“這不是以往的醫務室，他天天會在你身邊觀察你，提醒你，比如不要長期坐在電腦前，比如要怎樣進行運動健身。如果預防流感時，他甚至會專程將一杯板藍根遞到李彥宏的桌前。如果有人工作太忙去不了醫院，健康輔導師會給大

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第五篇：集團企業財務管理模式探討

集團企業財務管理模式探討

關鍵詞：企業集團，財務管理，企業集團財務管理模式

企業生產經營的過程就是資金運動增值的過程，企業財務管理貫穿企業經營全過程，覆蓋經營全方位。隨著全球經濟一體化和中國加入WTO，我國企業所面臨的競爭亦將國際化，大中型企業為了自身的生存和發展，在國家的推動和支持下實施戰略改組，通過聯合，兼并，控股，參股等資本經營手段將企業培育成跨行業，跨部門，跨所有制形式甚至跨國界經營的，具有強大經濟規模和先進管理水平的大型企業集團，這對調整產業和產品結構，資源配置，提高企業的整體運營效益無疑具有深遠的意義。

但企業集團化的過程中也給企業的財務管理帶來了許多新的問題。如：如何規范集團法人治理結構，如何處理集團集權和分權的關系，如何實現集團內部資金融通，如何制定集團內部轉移價格，如何強化集團財務監控及如何分配集團利潤等。下面將針對我國集團企業財務管理模式如何建立作具體分析。一 現有企業集團管理模式 1“集權式”財務管理模式。

定義：集權式財務管理模式是指企業集團的各種財務決策權集中于集團公司，集團公司集中控制和管理集團內部的經營和財務并作出決策，而成員企業必須嚴格執行。

特點：財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部分財務決策權。優點：A ：便于指揮和安排統一的財務決策，降低行政管理成本。

B ：有利于母公司發揮財務調控功能，完成集團統一財務目標。

C ：有利于發揮母公司財務專家的作用，降低了公司財務風險和經營風險。

D ：有利于統一調劑集團資金，保證資金，降低資金成本。

缺陷：A ：財務管理權限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經營者的積 極性，抑制子公司的靈活性和創造性。

B ：高度集權雖能降低或規避子公司某些風險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產生巨大損失。

2“分權式”財務管理模式。

定義：指按照重要性原則對集團公司和各成員企業的財務控制，管理和決策權進行適當的劃分，集團公司只是專注于方向性，戰略性的問題。

特點：在財務上，子公司在資本融入及投出和運用，財務收支費用開支，財務人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況做出更大的財務決策。在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產經營活動，而是以間接管理為主。在業務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額。

在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。

優點：A：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉機會增加創利機會。

B：減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。

缺陷：A：難以統一指揮和協調，有的母公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司的利益。B：弱化母公司財務調控功能，不能及時發現子公司面臨的風險和重大問題。

C：難以有效約束經營者，從而造成“子公司內部控制人“問題，挫傷廣大職工積極性。二 集團企業財務管理的特點

企業集團財務管理內容繁雜，涉及面廣。

企業集團財務管理既包括集團內各個企業財務管理，也包括整個集團的財務管理及集團內各分支之間的財務關系。

企業集團財務管理本身具有強制性——非強制性相結合的特征。

強制性是統一性的要求，要使眾多所屬企業克服自身利益傾向，對一些重大事項如大額貸款投資項目，考核等實行集權，強制各所屬公司或分支機構實行。從而實現總體利益，而對于一些無關緊要決策，則不必要強制執行，只可以擔一些建設性的發揮。三 集團企業財務管理體制的構建

企業集團財務組織的設計。

1，企業集團財務組織設計的目標2。

組織設計的目的在于通過合理組織要素，使組織運行的更有效率，這是任何組織設計的共同要求。對于企業集團是由眾多既有利益一致性又有利益獨立性的成員企業的利益關系，統一各成員企業的財務行為，以便最大限度地集團它的整體優勢這就是企業集團財務組織設計的目標。3，企業集團財務組織設計的原則。

（1）集權，分權適度原則。集團公司財務總部集權過多，會影響子公司的理財積極性，但分權過度，也容易出現先失控現象。通常的選擇是首先保證集團公司財務總部集中必要的財務管理權限，特別是重大財務管理決策權，在此基礎上實行適當的分權。

（2）權責利均衡原則。分權能否達到目的，與權責利關系處理密切相關。給予子公司，分公司的權限大，但承擔的責任小，就容易產生濫用權力的現象，反之，給予的權限小，但承擔的責任大，則不利于調動子公司，分公司的積極性，因此權責應是對稱的，均衡的。

（3）機構的設置要與集權分權的程度相適應的原則。集團內各成員企業及其下屬單位的財務管理機構設置哪些職能部門，應與享有的財務管理何承擔的責任相適應，這也是財務部門履行好職責的重要保證。4，企業集團財務組織結構和部門設置。

一個理想的企業集團財務組織應該是集權分權適度，權責利均衡，多級分層分口控制系統。所謂多級分層分口控制系統，從縱向看在成員企業間存在著“集團公司（母公司）－子公司－孫公司”的多級控制關系；而在每個成員企業內部存在著“公司總部＋分公司（或事業部）－分廠（或車間）”的分層控制關系；從橫向看，在每一控制層級中又按其職責設置不同的職能部門進行資金，成本的歸口管理和控制。

具體講，第一層級控制設在集團公司財務經理直接領導下的集團公司財務總部，負責整個集團的資源分配，資金適用，投資管理等，總體計劃的安排。財務總部為履行職責至少要設置如下職能部門。

融資策劃部。主要職責是研究，策劃企業集團的籌資方式，籌資渠道，投資方向，投資方式等戰略問題和重大財務決策問題，是企業集團的投融資中心。

成本策劃部。負責集團戰略性成本管理，主導產品的成本策劃工作，制定內部結算價格，同時對分工協作單位（子公司，分公司，關聯公司）的成本核算，成本控制進行必要的業務指導。

財務預算部。負責集團公司財務預算的編制，預算執行過程的控制和分析，預算執行結果的考核，利潤分配方案的制定等。

營運資金管理部。主要負責集團公司與外部及內部（總公司與分公司之間），集團公司與一般成員企業間的往來結算，貸款事項及運營資金收支平衡的管理等。

二級控制一般設在集團公司的有獨立的對外經營權的分公司及控股公司，它們屬于企業集團的利潤中心，在集團公司總體計劃內安排具體的生產經營活動，并可在一定范圍內根據市場需求和技術條件的變化及時調整生產和銷售，并建立與其相適應的財務管理機構。

第三控制級在作為生產單位的分廠，車間或站隊及其它費用單位，它們一般屬于成本控制中心，對本單位的責任成員負責。

企業集團財務管理體制的選擇。5，核心層企業的財務管理。

對一個企業集團來說，領導、決策是非常重要的。對于財務管理來說，尤其是對企業集團的財務管理更是如此。選擇合適的財務領導體制是非常重要的。財務領導體制一般有一下三種類型：

（1）財務總監負責制。

即由董事會授權，由董事長直接委派財務總監，再在財務總監指導下設立財務會計部門。其優點是：直接體現董事會的授權，代表著投資者或股東的利益；缺憾：財務總監直接插于企業財務工作，容易造成新的所有者代表和經營者權責不清，同時權力過于集中于財務總監，也容易影響經營者特別是財務經理的積極性和主動性。這種體制適合于核心企業進行了規范的公司再改造，建立了公司法人制度的企業。(2)總會計師負責制。

即在總經理下設置與副總經理平行的總會計師分管企業財務工作，在總會計部門。優點：體現了財務管理的專業性與決策中專家的意見的權威性。不足之處在于雖然明確在職權上總會計師與副總經理平行，但客觀上給人以”專家”之銜而非職位之感，因而其實際享有的職權容易因總經理的意愿而定，使企業財務管理工作的地位受到影響。

（3）財務經理負責制。

即在總經理下設負責財務會計工作的副總經理，在財務經理下設立財務會計部門。其特點是財務經理具有和其他副總經理平行的、同等的甚至更重要的決策，對上直接向總經理負責，直接參與公司重大問題的決策，對下直接向財務會計機構負責，從而成了由總經理掛帥的企業資產運營和內部經營管理系統。6，緊密層企業的財物管理。

緊密層由核心企業掌握絕對控制權的成員企業組成，核心企業的子公司是組成企業集團緊密層的主要成員。緊密層是企業集團的獨立控股企業，具體分為控股企業（子公司）和租賃、承包企業兩種。其中，控股企業的大部分資本被核心企業所控制，但在經濟上仍然自負盈虧。承包、租賃企業雖然與核心企業沒有產權關系，但因經營權轉移到了核心企業及其子公司手里，核心企業也掌握了它的絕對控制權。

7，半緊密層企業的財務管理。

半緊密層由核心企業不掌握其控制權但具有產權關系的各參股企業組成。半 緊密層企業是企業集團的獨立法人企業，對其采用受控制的分散的財務管理體制，即由企業集團總部間接的通過對半緊密層企業活動環境的影響二控制半緊密層企業的分散決策，但半緊密層企業擁有獨立的財務決策權，并實行獨立核算，其財務活動不納入核心層企業統一財務計劃，也不納入合并報表的范圍。

8，松散層企業的財務管理。

松散層企業不掌握其控制權，但具有契約或協作關系的成員企業組成，松散層企業是企業集團的獨立法人企業對于其采用完全分散的財務管理體制，即松散層企業完全分散的行使財務決策權，進行獨立決策、獨立經營、獨立核算、分散管理。企業集團財務管理制度的制定。

為了企業財務管理工作可以正常的運行，應建立完善的財務管理體制。

1，授權任免制度。

授權任免制度是實現財務管理決策機制的保證和基礎。在企業集團的財務管理活動中，集團公司及其財務總部處于支配地位，子公司的財務領導體制采取何種形式，子公司的財務領導采取何種方式任免，哪些財務管理權限集中于集團公司財務總部，哪些財務管理權限下放給子公司，都應通過授權任免制度作明確規定。

2，財務管理工作制度。

財務管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，貸款及固定資產管理制度，成本費用管理制度，債權投資管理制度，收入分配管理制度，財務核算、分析、考核制度，財務檢查，及內部控制制度，財務風險及規避制度，以及財務管理的基礎工作等若干規章制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業財務管理實現其自我決策機制、自我調節機制、風險防范及規避機制重要保證。3,激勵約束制度。

要使企業集團的整體優勢得以充分發揮需要解決兩方面的問題，一是集團核心企業對一般成員企業的吸引力問題，二是核心企業對一般成員企業的控制力問題。解決上述倆方面問題就是要通過建立激勵約束機制來實現。為了實現企業集團財務管理上的最佳激勵效果，在制定財務管理工作制度就應突出激勵內容，如把經營目標和預算約束與成員企業利益結合起來，形成獎罰分明的業績考評制度等。

4，財務信息披露和監控制度。

企業集團是由眾多成員企業組成的企業聯合組織，為了發揮集團的整體組合優勢，統一各成員企業的經營行為，還應建立財務信息披露和監控制度。因此，一方面，能夠使集團企業公司總部得到全面、及時的財務成本信息，提高決策的科學性，同時也能夠對各成員企業受托責任的履行情況家進行監控；另一方面，作為集團的一般成員企業，由于他們與整個集團存在利害關系，也需要了解整個集團的財務狀況和經營成果，集團公司要通過建立財務信息披露制度使它們了解整個集團的財務狀況和經營成果并接受他們的監控。5，企業集團各項財權的配置。

（1）資金管理權的配置。財務管理是企業管理的核心，而資金管理又是財務管理的核心。

企業集團主要負責人和總會計師的領導下，集團公司設立資金部。集團內部有銀行存款帳戶的各獨立核算單位，除在銀行保留一個費用結算戶外，其他帳戶在資金部.資金部通過內部融資功能對資金實行有嘗使用。對資金實行計劃管理。

制定一整套資金管理制度，并認真貫徹執行，做好資金管理的日常工作。（2）投資決策權的配置。

母公司作為投資主體，有重大投資決策權，子公司的投資決策應適度給予，如果不給予子公司任何投資決策權，盡管母公司有很強的控制力，也不利于子公司的自我發展。

A,從整體上平衡集團的投資安排，將資金投入到急需發展的領域，從而最大限度的發揮資金使用效益。B,運用專業化的方法和手段進行投資項目的可行性預測，將資金投入到收益經可能高的項目上。C,對投資項目的實施跟蹤監控。

D,對投資的效果進行考核和評價，從而確保投資的收益性和安全性。（3）資產管理權的配置。

集團公司設立專門的資產管理部門，對整個集團集團所有資產的運行配置進行宏觀管理。（4）成本費用管理權的配置。

成本費用管理體制的好壞直接影響企業經濟效益的高低和競爭力的強弱。因此，成本費用管理權由集團公司的財務部門進行監控。財務部對整個企業集團的成本費用分類及核算內容予以嚴格規定。財務部從預算執行的正負差異中分析原因。財務部對各獨立核算單位的成本費用管理控制情況制定具體的監督檢查,批評辦法,定期監督檢查.(5)利潤管理權和分配權的配置。

在利潤管理上企業集團實行以目標利潤為中心的財務計劃管理。母公司作為子公司的出資人，按出資比例享有受益分配權。子公司有權按《公司法》的規定，在彌補以前虧損后的稅后利潤中提取法定公積金和法定公益金后，按一定程度對不可分配利潤進行分配。四 企業集團財務管理的新方向——網絡財務 集團企業網絡財務的必要性。1，網絡財務強調集權式管理，2，實現了財務與業務的協調。

3，基于互聯網的會計核算系統，4，大量的數據通過互聯網從企業內外從關系直接采集，瞬間溝通使會計信息系統由封閉走向開放，有利于提高財務管理水平，有利于會計信息系統的社會監督和政府監督。5，隨著計算機技術的發展網絡所具有的信息傳遞快速性，6，信息處理集中性，信息公相性的特點在財務管理中表現得淋漓盡致網絡財務應注意解決的問題。7，努力完善財務軟件功能。

軟硬件的充分發展是網絡財務推行的技術前提，由于集團企業所具有的資源優勢，硬件提供了穩定高速的支持，但軟件方面則功能不足。網絡財務軟件不同于傳統的財務軟件，它要求財務會計與管理會計有機結合，以財務會計系統為核心，對企業經營活動進行有效的預算和控制。

8，加強網絡財務安全管理。

財務系統作為其企業經營內部核心，應注重其數據的安全，無紙化的信息雖然帶來了會計信息溝通和財務分析上的方便，但應注意信息安全，保證信息不被修改和損毀，推行網絡財務后，應采用先進的防火墻，訪問控制、數據加密，身份認證等技術，注重數據傳輸的安全性，加強對網絡的管理和維護。9，克服集團企業結算中心現有模式的不足。過去集團企業建立資金結算中心，統一調度和集中管理企業資金，無論是“收支兩條線”模式還是“內部銀行”結算方式，雖然能夠有效控制下屬企業財務收支，提高資金效率，但仍存在諸多不足，網絡財務應用后，應注重發展基于銀行網絡的企業資金結算中心，使集團內部各個企業的資金結算權限控制資金調度置于財務網絡管理之中，不僅能充分發揮商業銀行的功能，方便快捷的幫助企業內部資金結算和資金拆借，節約社會資源，而且能夠使結算中心擺脫大量繁瑣的出納業務，減少人員配置，提高工作效率。

四 網絡財務系統改進是一個持續的過程。

首先，應建立物理上相對集中的財務管理信息系統，即把整個集團內部帳套建立在一個服務器上；其次，建立邏輯上相對集中的管理信息系統即整個集團采用同一個帳套，進一步提高決策能力；第三，在改進過程中應充分配合EPR的實施，做好系統的有機銜接，避免造成資源浪費。注重提高財會人員素質網絡技術應用于企業財務，涉及整個企業經營管理模式的變革，把信息技術與財務管理相結合需要借鑒和學習國際先進管理思想，利用先進技術不斷提高管理水平，同時也對財務人員的素質和技能提出了較高要求。具備高級網絡財務管理人員順利實施網絡財務的主要因素，集團企業無論是從組還是策劃上市，都需要適應新形勢的復合型人才。按照以上要求完成集團企業的財務管理模式的構建，不斷的學習和摸索，就可以不斷的自我更新和發展，以適應新的形勢的需要。